Tiểu luận cuối kì | Môn Erp hệ thống hoạch định nguồn nhân lực - Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh

lOMoAR cPSD| 58707906
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP. HCM 🕮 🕮
MÔN HỌC: HỆ THỐNG HOẠCH ĐỊNH NGUỒN LỰC DOANH NGHIỆP ( ERP )
TIỂU LUẬN CUỐI KỲ
MÃ SỐ LỚP: ERPS431208_21_2_04
GVHD: GV. TS. NGUYỄN H Ữ U DŨNG
NHÓM THỰC HIỆN: 02
HỌC KỲ: 2 – NĂM HỌC 2021 - 2022
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 18, tháng 5, năm 2022 lOMoAR cPSD| 58707906
DANH SÁCH THÀNH VIÊN THAM GIA VIẾT TIỂU LUẬN HỌC KỲ II
NĂM HỌC 2021 - 2022 Nhóm: 02 (Lớp: ERPS431208_21_2_04) STT HỌ VÀ TÊN MSSV %HOÀN THÀNH 1 Vũ Thùy Linh 20124376 100% 2 Lê Phùng Quốc Linh 20124373 100% 3 Trần Mỹ Nguyệt 20124393 100% 4 Nguyễn Tiến Phát 20126171 100% 5 Nguyễn Hoàng Tây 20124404 100% 6 Lê Mai Khánh Trình 20124430 100% Ghi chú:
- Tỷ lệ % = 100% Mức độ phần trăm của từng sinh viên tham gia.
- Trưởng nhóm: Lê Phung Quốc Linh SĐT: 0937578702
Điểm số: ………………………………………………………………………….
Nhận xét của giáo viên:
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………....………………
…………………………………………………………………………………………
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 18, tháng 05, năm 2022
Ký xác nhận của giảng viêm lOMoAR cPSD| 58707906 DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 2.1: NIKE sử dụng dữ liệu khách hàng trong chuỗi giá trị………………………………11
Hình 2.2: Biểu đồ: Tổng tài sản, doanh thu và lợi nhuận của NIKE…………………………..13
Hình 2.3: Biểu đồ doanh thu của NIKE theo từng khu vực……………………….………..….13
Hình 5.1: Chi tiết Sơ đồ tuyển dụng nhân viên…………………………………………………29
Hình 5.2: Chi tiết Sơ đồ mua hàng……………………………………………………………..30 Hình 5.3: Tạo đơn mua
hàng…………………………………………………………………...30 Hình 5.4: Xác nhận đơn
hàng………………………………………………….……………….31 Hình 5.5: Nhận sản
phẩm……………………………………………………….….…………..31 Hình 5.6: Nhận sản
phẩm……………………………………………………….….…………..32 Hình 5.7: Xác nhận đơn
hàng………………………………………………………….……….32
Hình 5.8: Hoàn thành quy trình mua hàng………………………………………………….….33 Hình 5.9: Lựa chọn đơn
hàng…………………………………………………………..………33 Hình 5.10: Tạo hóa
đơn…………………………………………………………….…….…….34
Hình 5.11: Chọn ngày tạo hóa đơn…………………………………………………….……….34 Hình 5.12: Xác nhận hóa
đơn………………………………………………………..…………35
Hình 5.13: Ghi nhận thanh toán……………………………………………………….……….35 Hình 5.14: Xác nhận thanh
toán………………………………………………………….….....36 lOMoAR cPSD| 58707906
Hình 5.15: Thanh toán thành công………………………………………………………….….37 Hình 5.16: Giao diện
chung…………………………………………………………….……....37
Hình 5.17: Thực hiện lệnh tạo sản xuất…………………………………………………..…….38 Hình 5.18: Thực hiện quá trình sản
xuất………………………………………………………..38 Hình 5.19: Xác nhận quá
trình…………………………………………………………..……..39 Hình 5.20: Hoàn thành quy trình sản
xuất………………………………………………………39 Hình 5.21: Giao diện
chung…………………………………………………………...………..40 Hình 5.22: Tạo đơn
bán hàng……………………………………………………………...…..40
Hình 5.23: Thực hiện quá trình bán hàng…………………………………………………..….41 Hình 5.24: Tạo hóa
đơn…………………………………………………………….…..…..…..41
Hình 5.25: Lựa chọn hình thức thanh toán………………………………………….………….42 Hình 5.26: Giao hàng đến khách
hàng…………………………………….……………………42
Hình 5.27: Xác nhận giao hàng…………………………………………………….………..…43
Hình 5.28: Hoàn tất quá trình giao hàng…………………………………….…………………43
Hình 5.29: Tiến hành tạo hóa đơn…………………………………………………………..….44
Hình 5.30: Tiến hành ghi nhận thanh toán…………………………………..…………………44 Hình 5.31: Tạo thanh
toán……………………………………………..……….………………45
Hình 5.32: Thanh toán hoàn tất……………………………………………………………..….45
DANH MỤC BẢNG Bảng 4.1: Bảng cân đối kế toán của công ty NIKELỗi! Thẻ đánh dấu
không được xác định.
Bảng 4.2: Bảng lưu chuyển tiền tệ của công ty NIKE ............................................................. 32
Bảng 4.4: Chi phí đầu tư SaaS ERP ......................................................................................... 33
Bảng 5.1: Bảng cân đối kế toán ................................................................................................... 54
Bảng 5.3: Bảng lãi lỗ trong hoạt động kinh doanh ...................................................................... 55 lOMoAR cPSD| 58707906
Bảng 5.4: Báo cáo hàng tồn kho .................................................................................................. 56 lOMoAR cPSD| 58707906 MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ..................................................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài ...................................................................................................................... 1
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ........................................................................................... 1
2.1. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................................ 1
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu ........................................................................................................... 2
3. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................................ 2
4. Ý nghĩa nghiên cứu ................................................................................................................. 2
5. Kết cấu bài tiểu luận ............................................................................................................... 2
CHƯƠNG 1: CÁC PHƯƠNG PHÁP TRIỂN KHAI DỰ ÁN ERP, CÁC BƯỚC ĐÁNH
GIÁ LỰA CHỌN NHÀ CUNG CẤP PHẦN MỀM ERP, TÁI CẤU TRÚC MÔ HÌNH
QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP KHI TRIỂN KHAI ERP VỚI QUẢN TRỊ CỦA SỰ
THAY ĐỔI (OCM). .................................................................................................................... 3
1.1. Các phương pháp triển khai dự án ERP: .............................................................................. 3
1.2. Các bước đánh giá lựa chọn nhà cung cấp phần mềm ERP: ................................................ 4
1.1.1. Các bước đánh giá:
.......................................................................................................... 4
1.1.2. Quy trình lựa chọn phần mềm ERP:
................................................................................ 6
1.3. Tái cấu trúc mô hình quản trị doanh nghiệp khi triển khai ERP với quản trị của sự thay đổi
(OCM). ......................................................................................................................................... 7
CHƯƠNG 2: QUÁ TRÌNH CHUYỂN ĐỔI SỐ CỦA TẬP ĐOÀN NIKE ......................... 10
2.1. Giới thiệu sơ lược về Tập đoàn Nike ............................................................................... 10
2.2. Phân tích quá trình chuyển đổi số của Tập đoàn đa quốc gia Nike ................................. 10 lOMoAR cPSD| 58707906
2.3. Những thành tựu và thách thức ........................................................................................ 15
2.4. Đề xuất một số giải pháp chuyển đổi số thành công khi triển khai ERP ......................... 17
2.5. Phân tích tính khả thi và hiệu quả mong muốn ................................................................ 18
CHƯƠNG 3: CÁC YẾU TỐ ĐẢM BẢO THÀNH CÔNG KHI TRIỂN KHAI DỰ ÁN
ERP LIÊN HỆ VỚI NIKE ....................................................................................................... 19
3.1. Lựa chọn đúng giải pháp ..................................................................................................... 20
3.2. Lựa chọn đúng đơn vị triển khai .......................................................................................... 20
3.3. Lập kế hoạch dự án một cách cẩn thận ................................................................................ 20
3.4. Xác định phạm vi dự án rõ ràng và luôn tập trung vào đó .................................................. 20
3.5. Tập trung vào những lợi ích đã xác định ............................................................................. 20
3.6. Lựa chọn đội dự án với các thành viên phù hợp ................................................................. 20
3.7. Đảm bảo có sự cam kết từ lãnh đạo ..................................................................................... 21
3.8. Đảm bảo người dùng cuối đào tạo đầy đủ ........................................................................... 21
3.9. Đừng quên hệ thống các báo cáo ......................................................................................... 21
3.10. Quản lý thay đổi hiệu quả .................................................................................................. 21
CHƯƠNG 4: ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN PHƯƠNG PHÁP TRIỂN KHAI ERP CỦA
TẬP ĐOÀN NIKE .................................................................................................................... 21
4.1. Ưu – Nhược điểm của giải pháp ERP SaaS ......................................................................... 21
4.2. Ưu – Nhược điểm của giải pháp ERP on Premise ............................................................... 22
4.3. Tính toán NPV cho việc đầu tư vào hệ thống ERP của công ty NIKE ............................... 22 lOMoAR cPSD| 58707906
CHƯƠNG 5: THIẾT KẾ VÀ XÂY DỰNG 1 HỆ THỐNG MINI-ERP CHO CÔNG TY
HÒA PHÁT ............................................................................................................................... 27
5.1. Sơ lược về Odoo .................................................................................................................. 27
5.2 Ưu nhược điểm của Odoo .................................................................................................... 27
5.3. Quy Trình trên Odoo ............................................................................................................ 29
5.4. Demo một số quy trình trên Odoo ....................................................................................... 31
5.4.1. Quy trình Mua hàng ...................................................................................................... 31 5.4.2 Quy trình Sản
xuất.......................................................................................................... 37
5.4.3 Quy trình Bán hàng
........................................................................................................ 40
KẾT LUẬN ............................................................................................................................... 49
TÀI LIỆU THAM KHẢO lOMoAR cPSD| 58707906 PHẦN 1: MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong thời đại nền công nghệ 4.0 ngày càng phát triển, kèm theo đó là sự chuyển
giao công nghệ và hội nhập quốc tế của thế giới hiện nay, nguồn nhân lực là một yếu tố
thiết yếu trong việc cạnh tranh giữa từng quốc gia nói chung và doanh nghiệp nói riêng.
Trước đó, hầu hết những doanh nghiệp đều phân bổ nhân sự theo từng phòng ban riêng
biệt, với mỗi phòng ban sẽ có riêng hệ thống thông tin để phục vụ cho công việc đặc
trưng của phòng ban đó và hầu hết các phòng ban giữa các doanh nghiệp đều có hệ
thống xử lý thông tin độc lập với các phòng ban khác. Và việc lưu chuyển thông tin giữa
các phòng ban được thực hiện một cách thủ công, thiếu tính kiểm soát và có tần suất
thấp, gây ảnh hưởng nặng nề đối với hoạt động kinh doanh của công ty.
Để có thể củng cố và phát triển doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp cần phải thực
hiện việc quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả, đặc biệt là công tác hoạch định
nguồn nhân lực, nhằm đưa ra giải pháp giúp các phòng ban dễ dàng trao đổi thông tin,
phục vụ cho các hoạt động: Cung cấp sản phẩm – dịch vụ một cách tiết kiệm thời gian,
chi phí và đảm bảo chất lượng. Với sự phát triển vượt bậc của công nghệ, hiện nay đã
có nhiều phần mềm, công cụ phù hợp đối với nhu cầu trên. Và việc sử dụng các công
cụ trên để phục vụ cho doanh nghiệp đã trở thành một hoạt động thiết yếu. Các phần
mềm phổ biến được các doanh nghiệp sử dụng bao gồm công cụ cho hệ thống kế toán,
kiểm toán, quản lý giấy tờ và đặt biệt là phần mềm hỗ trợ cho việc quản lý tổng thể
doanh nghiệp ERP (Enterprise Resource Planning). ERP còn được biết là phần mềm
hoạch định nguồn nhân lực của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực
quản trị vốn có, tối ưu hóa nguồn nhân lực, vật lực, tài lực và hệ thống thông tin giữa
từng phòng ban với nhau, giúp doanh nghiệp tiết kiệm phần lớn thời gian và chi phí, gia
tăng sự hài lòng của khách hàng. Nike là một doanh nghiệp lớn đối với ngành thời trang
trên thế giới, vì vậy Nike cần một hệ thống ERP hoạt động tối ưu phục vụ cho hoạt động lOMoAR cPSD| 58707906
kinh doanh của doanh nghiệp. Với những nhận thức và sự tìm hiểu thông qua bài học
nên nhóm tác giả chúng em xin lựa chọn đề tài này.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục tiêu nghiên cứu
Đưa ra giải pháp kiến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống ERP (Enterprise Resource Planning) của công ty Nike
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để có thể đáp ứng mục tiêu đặt ra, bài tiểu luận của nhóm tác giả chúng em tập
trung giải quyết một số nhiệm vụ cơ bản như sau:
Hệ thống hoá cơ sở lý luận cơ bản về phần mềm ERP; làm rõ bản chất, vai trò
và quy trình của phần mềm ERP.
Phân tích thực trạng các hoạt động tại công ty Nike; chỉ ra những thành công,
hạn chế chủ yếu và nguyên nhân của những hạn chế đó.
Đề xuất một số giải pháp và biện pháp hỗ trợ nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả
từ việc sử dụng phần hệ thống ERP.
3. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện bài tiểu luận trên, nhóm tác giả thực thiện phương pháp Phân tích
– tổng hợp, nhóm tác giả đã thực hiện việc nghiên cứu từ các tài liệu từ sách, báo, tạp
chí, website có liên quan đến việc áp dụng hệ thống ERP, các báo cáo tài chính, tài liệu
của công ty Nike từ năm 2021 – 2022.
4. Ý nghĩa nghiên cứu
Bài tiểu luận góp phần làm rõ hơn về các chức năng vốn có của phần mềm ERP,
đánh giá điểm mạnh điểm yếu của từng loại hệ thống ERP. Đánh giá tình hình chung của
doanh nghiệp nhằm đề xuất phương hướng phát triển phù hợp.Kết cấu bài tiểu luận
5. Kết cấu tiểu luận
Bài tiểu luận sẽ có 05 câu bám sát theo yêu cầu ban đầu và phần kết luận:
Chương 1: Trình bày các phương pháp triển khai dự án ERP, các bước đánh giá
lựa chọn nhà cung cấp phần mềm ERP, tái cấu trúc mô hình quản trị doanh nghiệp khi
triển khai ERP với quản trị của sự thay đổi (OCM). lOMoAR cPSD| 58707906
Chương 2: Quá trình chuyển đổi số của tập đoàn NIKE
Chương 3: Các yếu tố đảm bảo thành công khi triển khai dự án ERP liên hệ với NIKE
Chương 4: Đánh giá và lựa chọn phương pháp triển khai ERP của tập đoàn NIKE
Chương 5: Thiết kế và xây dựng 1 hệ thống mini-ERP cho công ty Hòa Phát PHẦN 2: NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: CÁC PHƯƠNG PHÁP TRIỂN KHAI DỰ ÁN ERP, CÁC BƯỚC ĐÁNH
GIÁ LỰA CHỌN NHÀ CUNG CẤP PHẦN MỀM ERP, TÁI CẤU TRÚC MÔ HÌNH
QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP KHI TRIỂN KHAI ERP VỚI QUẢN TRỊ CỦA SỰ THAY ĐỔI (OCM).
1.1. Các phương pháp triển khai dự án ERP:
Các giải pháp hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) có khả năng thay đổi
công ty bằng cách hợp lý hóa sản xuất và tối ưu quá trình vận hành. Tuy nhiên, nhiều
doanh nghiệp đang “vật lộn” để có thể triển khai hệ thống này thành công. Triển khai
hệ thống ERP là một trong những việc tốn chi phí, thời gian mà doanh nghiệp phải thực
hiện khi muốn phát triển bền vững và mở rộng quy mô doanh nghiệp. Trong quá trình
triển khai thì việc phát sinh những rủi ro về chi phí hay chậm tiến độ có thể xuất hiện
bất cứ lúc nào. Do vậy, việc phác thảo một kế hoạch triển khai ERP ngay từ đầu là việc
làm rất cần thiết để hạn chế những sai lầm không đáng có và khá tốn kém cho doanh nghiệp.
Phương pháp triển khai tổng lực (Big Bang): là phương pháp triển khai tổng
thể cho toàn bộ các phòng ban ở tất cả các phân hệ đồng thời. Đòi hỏi sự kết hợp rất lớn
về nguồn lực và sẽ không tránh khỏi việc gián đoạn hoạt động kinh doanh. Chiến lược
thuận lợi về thời gian triển khai nhanh và chi phí thấp bên cạnh đó đây cũng là cách
triển khai mạo hiểm và khó khăn nhất khi các doanh nghiệp phải loại toàn bộ hệ thống
có sẵn và cài đặt hệ thống ERP duy nhất và xuyên suốt toàn bộ doanh nghiệp. Phương
pháp này thường sẽ triển khai vào những thời điểm thị trường thiếu thuận lợi chẳng hạn
như trong thời kì Covid-19. Trong hầu hết các trường hợp, hệ thống ERP thường có tốc
độ xử lý chậm bởi nó phải phục vụ cho toàn bộ công ty chứ không phải một bộ phận
nào đó, bởi vậy việc triển khai phần mềm đòi hỏi sự ủy quyền trực tiếp từ CEO. lOMoAR cPSD| 58707906
Phương pháp phân chia từng giai đoạn (Phased): phương pháp này có thể chia
dự án thành nhiều giai đoạn để triển khai và sẽ mở rộng từ từ giải pháp ERP cho các
phòng ban ít cần thiết hơn. Ví dụ như có thể triển khai phần bán hàng, mua hàng, kho
trước, sau đó tới phần logistics, sản xuất sau đó tới phần mềm kế toán tài chính…cụ thể
giai đoạn nào trước sau phù thuộc vào mức độ cấp thiết của từng cụm quy trình lõi trong
toàn bộ quá trình vận hành. Có các cách chia giai đoạn như sau:
• Chia giai đoạn theo phân hệ (Bán hàng, kế toán, tài chính).
• Chia giai đoạn theo chuỗi quy trình liên kết nhiều phòng ban.
• Chia giai đoạn theo các Business Unit của doanh nghiệp bạn (thường áp dụng cho cấp Tập Đoàn).
• Chia Phased theo vị trí địa lý (thường áp dụng cho các công ty đa quốc gia).
Phương pháp này rủi ro ở mức độ trung bình, thời gian triển khai cũng nằm ở
mức độ trung bình và kể cả chi phí.
Khi triển khai thành công được một giai đoạn, doanh nghiệp và cả đơn vị triển
khai sẽ có rất nhiều kinh nghiệm để có thể điều chỉnh lại trong giai đoạn sau, thay đổi
cách tiếp cận cho phù hợp hơn, điều chỉnh lại các bước triển khai, cách thức làm việc
trong nội bộ của team triển khai cũng như đối với người dùng cuối là nhân viên.
Phương pháp triển khai song song (Parallel): Là phương pháp triển khai sử
dụng đồng thời giải pháp phần mềm hiện tại như (excel, misa, bravo, fast,…) và song
song với việc triển khai giải pháp mới. Giải pháp này gần như là bắt buộc để đáp ứng
tính vẹn toàn của quy trình hiện có. Đây là phương pháp triển khai tốn thời gian và tiền
bạc nhất, nhưng bù lại là rất an toàn vì người dùng sẽ tiếp cận một cách từ từ cho đến
khi họ hoàn toàn thuần thục giải pháp ERP mới và đủ kinh nghiệm để bỏ đi giải pháp cũ.
Phương pháp nhượng quyền thương mại (Franchising):
Chiến lược này phù hợp với các doanh nghiệp lớn, kinh doanh nhiều ngành hàng
khác nhau mà không thông qua các quy trình chung. Các hệ thống ERP độc lập được
từng bộ phận, kết nối các quy trình chung, tạo một hình ảnh rõ nét xuyên suốt trong
toàn bộ doanh nghiệp. Đây được cho là phương pháp phổ biến nhất cho việc thực hiện lOMoAR cPSD| 58707906
ERP, ban đầu sẽ cài đặt thí điểm ở một đơn vị kinh doanh phù hợp, dù cho có sự cố xảy
ra cũng không ảnh hưởng đến hoạt động chung của doanh nghiệp. Khi đội dự án xây
dựng, tiến hành chạy hệ thống và xử lý xong các lỗi mới bắt đầu triển khai mở rộng cho
các đơn vị khác. Kế hoạch cho chiến lược này cũng mất thời gian dài.
1.2 Các bước đánh giá lựa chọn nhà cung cấp phần mềm ERP:
1.2.1. Các bước đánh giá:
Khởi tạo đội ngũ chuyên môn để đánh giá phần mềm ERP:
Phần mềm ERP cần phát triển theo định hướng kinh doanh. Vì vậy, ngoài người
có chuyên môn về phần mềm như giám đốc công nghệ thông tin thì trong ban đánh giá
ERP cần có đầy đủ các trưởng bộ phận. Ủy ban đánh giá ERP sẽ do lãnh đạo công ty
đại diện bởi lẽ phần mềm ERP phát triển phục vụ quy trình kinh doanh và chỉ có lãnh
đạo công ty mới hiểu rõ ràng công ty sẽ phát triển theo định hướng như thế nào.
Xác định mục đích về nhu cầu sử dụng:
Khi triển khai ERP thì với những khó khăn và vướng mắc trong việc hoạt động
quản trị thì doanh nghiệp cần tiến hành xác định các mục đích về nhu cầu sử dụng.
Việc nhà cung cấp có đáp ứng được nhu cầu hiện tại của công ty về hệ thống
không là điều tất cả doanh nghiệp quan tâm hàng đầu. Vì vậy, nhóm dự án nên đưa cho
các nhà cung cấp một danh sách các nhu cầu để họ có thể trình bày cách hệ thống ERP
đáp ứng được yêu cầu này.
Hơn nữa, nhóm dự án cũng nên nâng cao các yêu cầu đối với các đề xuất cho các
dịch vụ tư vấn triển khai phần mềm, tư vấn tích hợp và tư vấn kinh doanh.
Nếu nhà cung cấp hiểu được đặc tính ngành của bạn và nhóm khách hàng bạn
đang hướng đến, họ sẽ biết được các thách thức khó khăn mà công ty đang đối mặt. Với
kinh nghiệm làm việc với những yêu cầu kinh doanh đặc thù, nhà cung cấp tốt sẽ tìm ra
giải pháp tốt nhất cho hệ thống công ty của bạn.
Phân tích yêu cầu ứng dụng:
Bảng phân tích yêu cầu phần mềm ERP cần phác thảo được các kỳ vọng chức
năng của các phòng ban tham gia sử dụng. Các kỳ vọng chức năng của các phòng ban lOMoAR cPSD| 58707906
có thể là quy trình duyệt phiếu cầu chi, duyệt tạm ứng của phòng tài chính kế toán, quy
trình bán hàng của phòng kinh doanh, quy trình mua hàng của phòng cung ứng.
Các yêu cầu cụ thể đối với doanh nghiệp cần trang bị trong phần mềm ERP: • Tài chính kế toán
• Quản lý chuỗi cung ứng • Quản trị sản xuất • CRM
Yêu cầu kỹ thuật bao gồm các thông tin về công nghệ thông tin, các yêu cầu về
tính năng đã được các trưởng phòng đề xuất và lãnh đạo nhất trí đưa và ERP. Ngoài ra
còn có các thông tin về:
• Điều kiện ứng dụng • Tính linh hoạt • Khả năng nâng cấp
• Tính thân thiện với người dùng • Tính bảo mật
• Hệ điều hành ứng dụng
• Khả năng tưởng thích với các hệ quản trị cơ sở dữ liệu
• Điều kiện thương mại
• Chi phí vận hành, bản quyền, bảo trì
• Hồ sơ các chuyên gia tư vấn phần mềm ERP
• Tiêu chí lựa chọn phần mềm ERP
1.2.2 Quy trình lựa chọn phần mềm ERP:
Danh sách nhà cung cấp:
Trên thị trường có hàng trăm nhà cung cấp ERP với các gói tính năng hỗ trợ đa
dạng khác nhau. Doanh nghiệp thực hiện phân tích tất cả các gói hiện có là hoàn toàn
không khả thi. Doanh nghiệp cần xác định một số gói phù hợp nhất bằng cách xem xét
các thông tin sản phẩm của nhà cung cấp, tìm hiểu phần mềm quản trị doanh nghiệp
đang được các doanh nghiệp trong cùng ngành ưa chuộng. lOMoAR cPSD| 58707906
Các doanh nghiệp có thể nhờ đến sự hỗ trợ từ các chuyên gia bên ngoài trong
lĩnh vực ERP. Sau đó liệt kê một số nhà cung cấp phần mềm ERP, nên chọn từ 3 đến 5 nhà cung cấp
Sắp xếp các buổi demo
Các nhà cung cấp sẽ phải trả lời trong các yêu cầu dịch vụ, sau đó doanh nghiệp
sẽ so sánh bảng trả lời xem các nhu cầu xác định ban đầu có được đáp ứng đầy đủ hay không
Nếu nhà cung cấp phần mềm ERP không đáp ứng được một hoặc một vài yêu
cầu cũng cần bị loại vì phần mềm ERP được xác định sẽ dùng lâu dài và tiêu tốn nhiều
chi phí và nhân sự để hoàn thành. Doanh nghiệp sẽ mời hai hoặc 3 nhà cung cấp phần
mềm ERP hàng đầu thực hiện các buổi trình chiếu demo trực tiếp tại doanh nghiệp.
Trong quá trình demo doanh nghiệp sẽ đặt ra các tình huống thực tế xảy ra khi ứng dụng
phần mềm ERP, các nhà cung cấp sẽ đưa ra các giải pháp xử lý tình huống. Nhà cung
cấp phần mềm ERP đưa ra nhiều giải pháp tối ưu nhất được lựa chọn dựa trên tính năng
và giao diện trên phần mềm.
Đàm phán hợp đồng
Sau khi hội đồng đánh giá và lựa chọn ERP đã quyết định nhà cung cấp phù hợp
nhất. Nhà cung cấp cần đưa ra các site tham chiếu có quy mô ngành và lĩnh vực hoạt
động tương tự với doanh nghiệp.
Các thành viên trong hội đồng cần thực hiện đưa ra góc nhìn, cảm nhận về hệ
thống đang hoạt động tại các sit tham khảo đồng thời đặt các câu hỏi về mức độ hài lòng
với phần mềm ERP hiện tại, chức năng, chi phí trong quá trình vận hành, các mối quan tâm chăm sóc hỗ trợ.
Các cuộc đàm phán và thảo luận xoay quanh phạm vi ứng dụng, chi phí bản
quyền, chi phí triển khai, phí bảo trì hàng năm, các phương thức thanh toán,…
Điểm quan trọng của quá trình đánh giá và lựa chọn là tất cả đều phải dựa trên
sự đồng thuận về một phần mềm ERP hoạt động hiệu quả. Một vấn đề mà doanh nghiệp
cần tránh là đưa ra yêu cầu quá mức trong khi lập kế hoạch vì điều này sẽ dẫn đến các
chi phí phát sinh không cần thiết lOMoAR cPSD| 58707906
1.3 Tái cấu trúc mô hình quản trị doanh nghiệp khi triển khai ERP với quản trị của sự thay đổi (OCM).
❖ Toàn bộ quá trình quản trị sự thay đổi bao gồm 5 bước chính.
Bước đầu tiên là xây dựng các chương trình đào tạo chi tiết để huấn luyện nhân
viên về những thay đổi trong quy trình kinh doanh. Một vài nhân viên ở các bộ phận
được chọn trước để tham gia. Sau khi trải qua thử nghiệm, những người này có thể
truyền đạt lại kiến thức cho đồng nghiệp.
Thuyết trình, tài liệu, demo nhanh, cổng đào tạo trực tuyến, video và các bài đào
tạo qua web là nguồn tài nguyên để huấn luyện nhân viên. Những nguồn này rất tiện lợi
và có thể truy cập vào từ bất cứ đâu.
Nhân viên luôn được thực hành ngay trong chính công việc hàng ngày. Người
huấn luyện tương ứng ở các phòng ban truyền đạt bằng cách trình bày nhiều ứng dụng
ngay trong công việc ở văn phòng. Đây là 1 cách tuyệt vời để quản lý sự thay đổi và
cuối cùng sự thoải mái của nhân viên khi sử dụng hệ thống ERP được đánh giá.
Marketing nội bộ sẽ thực hiện nhiệm vụ trao đổi về những khác biệt mới trong quy trình
kinh doanh với nhân viên về hệ thống ERP. Có thể dùng tờ rơi, email, newsletter, poster
và banner. Những công cụ này sẽ nhấn mạnh sự thay đổi trong doanh nghiệp, từ đó giúp
nhân viên thích nghi nhanh hơn lOMoAR cPSD| 58707906
CHƯƠNG 2: QUÁ TRÌNH CHUYỂN ĐỔI SỐ CỦA TẬP ĐOÀN NIKE
2.1. Giới thiệu sơ lược về Tập đoàn Nike
Nike là một tập đoàn đa quốc gia của Mỹ hoạt động trong lĩnh vực thiết kế, phát
triển, sản xuất, quảng bá cũng như kinh doanh các mặt hàng giày dép, quần áo, phụ
kiện, trang thiết bị và dịch vụ liên quan đến thể thao. Trụ sở của công ty được đặt gần
Beaverton, Oregon, tại khu vực đô thị Portland. Nike là nhà cung cấp giày thể thao và
quần áo lớn nhất trên thế giới và cũng là một nhà sản xuất thiết bị thể thao danh tiếng,
với mức lợi nhuận vào năm 2018 đạt được là 36,39 tỷ USD.
Vào năm 2018, tập đoàn này cũng có khoảng 73.100 nhân viên trên toàn thế giới.
Thương hiệu của tập đoàn cũng được định giá là 29,6 tỷ USD vào năm 2017, trở thành
thương hiệu giá trị nhất trong ngành kinh doanh hàng thể thao. Nike đứng thứ 89 trong
danh sách Fortune 500 vào năm 2018 xếp hạng các tập đoàn lớn nhất Hòa Kỳ tính theo tổng doanh thu.
Công ty được thành lập vào ngày 25 tháng 1 năm 1964 với tên Blue Ribbon
Sports nhờ bàn tay Bill Bowerman và Phil Knight, và chính thức có tên Nike, Inc. vào
năm 1971. Nike quảng bá sản phẩm dưới nhãn hiệu này cũng như các nhãn hiệu Nike
Golf, Nike Pro, Nike+, Air Jordan, Nike Blazers, Air Force 1, Nike Dunk, Nike Air
Max, Foamposite, Nike Skateboarding, Nike CR7 và các công ty con bao gồm Brand
Jordan, Hurley International và Converse.
Nike cũng sở hữu Bauer Hockey (sau này đổi tên thành Nike Bauer) vào khoảng
năm 1995 đến 2008, trước đó còn có cả Cole Haan và Umbro. Ngoài sản xuất áo quần
và dụng cụ thể thao, công ty còn điều hành các cửa hàng bán lẻ với tên Niketown. Nike
tài trợ cho rất nhiều vận động viên và câu lạc bộ thể thao nổi tiếng trên khắp thế giới,
với thương hiệu rất dễ nhận biết là "Just do it" và biểu trưng Swoosh.
2.2. Phân tích quá trình chuyển đổi số của Tập đoàn đa quốc gia Nike
Trước đây, Nike đã vấp phải sai lầm lớn khi cho phép những đôi giày chất lượng
của mình được bán trong các cửa hàng bách hóa hoặc các địa điểm bán lẻ khác, nơi
những đôi giày được xếp chồng lên nhau trên kệ cùng với tất cả các thương hiệu khác. lOMoAR cPSD| 58707906
Điều này khiến thương hiệu của họ bị đánh giá thấp và kém nổi bật so với giá trị mà nó mang lại.
Nhận ra điều đó, cựu Giám đốc điều hành Nike Mark Parker đã thẳng tay cắt
giảm danh sách đối tác phân phối của Nike từ hơn 30.000 xuống chỉ còn 40 đối tác.
Đồng thời Nike cho ra mắt Nike Live - không gian mua sắm với những concept thú vị,
kích hoạt kỹ thuật số, nâng cao trải nghiệm của người dùng.
Trước đó, vào tháng 2/2015, Nike đã cho ra mắt ứng dụng SNKRS - nơi khách
hàng cập nhật xu hướng giày mới nhất, lựa chọn được đôi giày yêu thích và tiến hành
thanh toán dễ dàng, nhắc nhở khách hàng sản phẩm nào đang “hot” hoặc sắp hết hàng.
Khi đại dịch Covid - 19 bùng phát, lượng truy cập và doanh thu đến từ SNKRS tăng
gấp 3 lần so với trước khi có dịch.
Hiểu được tâm lý của những sneakerhead, Nike tiếp tục cho ra mắt Nike iD, nơi
khách hàng sáng tạo được những thiết kế giày của riêng họ ngay trên website của Nike.
Sau khi hoàn tất thanh toán, những đôi giày sẽ được làm riêng và gửi đến tận tay khách
hàng. Dịch vụ này đã mang lại cho Nike hơn 100 triệu đô-la trong năm đầu tiên ra mắt.
Sau loạt thành công trên, Nike thừa thắng xông lên và cho ra mắt thêm một ứng dụng
Nike Fit - sự kết hợp trí tuệ nhân tạo (AI) và máy học (Machine Learning). Với ứng
dụng này, khách hàng sẽ chọn size giày thông qua công nghệ thực tế ảo tăng cường
(Augmented Reality) bằng cách thu thập dữ liệu khuôn bàn chân của người dùng. Trong
thời kỳ dịch COVID-19, việc chuyển đổi số đã trở thành xu thế tất yếu đối với nhiều
doanh nghiệp nếu muốn tồn tại lâu dài. Trên thực tế, rất nhiều công ty đã chuyển đổi số
thành công từ trước khi dịch COVID-19 bùng phát và đã gặt hái được nhiều lợi ích.
Mặc dù là tập đoàn chuyên về sản xuất giày dép, quần áo thể thao nhưng Nike
cũng đã phải dựa vào chuyển đổi số để vượt qua cơn khủng hoảng cách đây vài năm.
Tăng trưởng giảm tốc và mô hình kinh doanh dần lỗi thời đã buộc Nike phải thay đổi
cách tư duy, đồng thời thực hiện một cuộc cải tổ chuyển đổi số toàn diện nhằm tái cấu
trúc lại hình ảnh thương hiệu cũng như chuỗi cung ứng của tập đoàn. lOMoAR cPSD| 58707906
Như một hệ quả tất yếu, các nhà quản lý của Nike cho biết chuyển đổi số đã giúp
doanh số của hãng tăng 36% trong quý I/2019 so với cùng kỳ năm trước và hối thúc
công ty tiếp tục đi theo con đường này.
Hình 2.1: NIKE sử dụng dữ liệu khách hàng trong chuỗi giá trị
Cụ thể, thay vì phải đi qua các công ty trung gian, Nike tương tác thẳng
với người tiêu dùng qua hệ thống thẻ hội viên, marketing online hay dữ liệu số. Thay vì
chỉ bán qua những nhà phân phối độc quyền, Nike bắt đầu kinh doanh trực tiếp với
người tiêu dùng hoặc hợp tác với những công ty thương mại điện tử như Amazon,
Alibaba để ra các chiến lược chuyển đổi số.
Việc thu thập cũng như phân tích dữ liệu số của người tiêu dùng giúp Nike tương
tác tốt hơn với khách hàng cũng như tiếp cận được thị trường đa dạng hơn, đồng thời
cung cấp được cho khách hàng những thứ họ cần.
Không dừng lại ở đó, Nike tích cực đầu tư cho những cửa hàng thương hiệu thay vì mở
đại trà, đồng thời nâng cấp hệ thống bán hàng trực tuyến của hãng nhằm tăng trải nghiệm của khách hàng. lOMoAR cPSD| 58707906
Nhờ chiến lược chuyển đổi số thành công, Nike đã thúc đẩy tốc độ của các vòng
đời sản phẩm, đưa các mặt hàng của hãng ra thị trường nhanh hơn, bắt kịp xu thế cũng
như kiểm soát được chặt chẽ hơn chuỗi sản xuất của mình.
Hiệu quả nhờ chuyển đổi số của Nike là vô cùng rõ ràng. Đầu năm 2017, giá cổ
phiếu của hãng chỉ vào khoảng 52 USD thì đến tháng 7/2019, con số này đã là 88 USD.
Doanh thu của hãng cũng tăng từ 33,5 tỷ USD lên 39,1 tỷ USD trong cùng kỳ. Đặc biệt,
doanh thu từ thương mại điện tử của Nike tăng đến 38% trong tháng 11/2019, mức tăng
vượt trội so với tất cả các mảng trong kỳ mua sắm sát lễ Giáng sinh. Doanh số online
của Nike tại Bắc Mỹ tăng tới hơn 70% trong dịp "Ngày thứ 6 đen tối" (Black
Friday). Số lượng thành viên của Nike cũng tăng 45% so với cùng kỳ năm trước.
Trong quý 2 năm 2021, doanh số bán hàng trực tuyến của Nike đã tăng 84% với
mức tăng trưởng ba con số ở Bắc Mỹ và mức tăng hai con số ở châu Âu, MENA, Trung
Quốc Đại lục, Mỹ Latinh và Châu Á Thái Bình Dương dù phải đóng cửa nhiều cửa hàng vì đại dịch COVID.
Trong quý 1 năm tài chính 2022 (gọi tắt là FY2022) của Nike kết thúc vào 31/8
qua, gã khổng lồ thời trang thể thao báo cáo doanh số bán hàng tăng 16% lên 12,2 tỷ
USD, một con số thấp hơn mức dự báo 12,47 tỷ USD mà các nhà phân tích kỳ vọng
trong cuộc thăm dò của FactSet. Tuy nhiên, lợi nhuận ròng của hãng lại vượt dự báo với
mức tăng trưởng lên tới 23% so với cùng kỳ năm ngoái.
Tính theo khu vực, doanh số bán hàng tại châu Á - Mỹ La Tinh có mức tăng
trưởng ngoạn mục 33%, trong khi doanh số tại Bắc Mỹ tăng 15% so với Q1/FY2021.
Trung Quốc đại lục - thị trường mục tiêu quan trọng của Nike cũng ghi nhận mức tăng
trưởng 11%. Bắc Mỹ vẫn là thị trường chủ lực đóng góp tới 39,9% vào tổng doanh thu của Nike.
Doanh số bán hàng trực tiếp tăng 28% lên 4,7 tỷ USD, trong khi doanh số bán
hàng qua các kênh online - kỹ thuật số tăng 29% khi nhu cầu mua sắm trực tuyến tiếp
tục tăng cao trong thời kỳ đại dịch.
Tỷ suất EPS (lợi nhuận sau thuế trên mỗi cổ phiếu) đạt 1,16 USD/cp, tăng 22% so với
cùng kỳ năm 2020 và vượt qua mức dự báo 18% của các nhà phân tích FactSet.