Tiểu luận: hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty TNHH một thành viên bưu chính viettel

Tiểu luận: hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty TNHH một thành viên bưu chính viettel

lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 1 Kinh tế lao động 47
LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết nghiên cứu đề tài
Trong thời kỳ chịu ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính toàn cầu, sự cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng quyết liệt hơn. Mỗi doanh nghiệp cần
phải có những chiến lược riêng cho mình để đứng vững trên thị trường. Đó
thể các chiến lược về vốn, về công nghệ, nhưng một trong những yếu tố
không thể thiếu đó là chiến lược về vốn nhân lực. Muốn nâng cao vốn nhân lực
của doanh nghiệp các doanh nghiệp cần phải những hướng đi cụ thể. Một
trong những biện pháp hữu hiệu trong quản trị nhân lực để nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực đó thực hiện đánh giá thực hiện công việc của người lao động
theo định kỳ. Thông qua đánh giá thực hiện công việc, người lao động thể
biết được những ưu điểm để phát huy và những nhược điểm để khắc phục sao
cho đem lại hiệu quả công việc cao nhất, tăng năng suất lao động góp phần tăng
doanh thu, lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên Bưu chính Viettel, hoạt động
đánh giá thực hiện công việc cũng được lãnh đạo công ty quan tâm. Tuy nhiên,
để xây dựng một hệ thống đánh giá thực hiện công việc và triển khai thực hiện
nó có hiệu quả không phải là dễ dàng.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc
trong thời gian thực tập em đã điều kiện được tìm hiểu thực trạng hoạt
động này của công ty vẫn còn một số hạn chế nên em đã quyết định chọn đề
tài: “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty TNHH Nhà
nước một thành viên bưu chính Viettel” làm chuyên đề thực tập.
2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hóa lý thuyết về công tác đánh giá thực hiện công việc trongtổ
chức
- Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại công
tyTNHH Nhà nước một thành viên bưu chính Viettel
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 2 Kinh tế lao động 47
- Tìm ra những điểm mạnh điểm yếu để đưa ra một số giải pháp nhằmhoàn
thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá thực hiện công việc tại côngty
TNHH Nhà nước một thành viên bưu chính Viettel
- Phạm vi nghiên cứu: Tại phòng ban, bộ phận chức năng thuộc khối
cơquan văn phòng của công ty TNHH Nhà nước một thành viên bưu chính
Viettel.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Sử dng các phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp so
sánh.
- Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi để thu thập thông tin từ các
phòngban của công ty (Phlục 01). Để thực hiện phương pháp này đã điều
tra bằng bảng hỏi các cán bộ, nhân viên phòng Tổ chức lao động, Tài chính
Kế toán, Kế hoạch – đầu tư, phòng Kinh doanh, phòng IT, phòng chính tr
hành chính, phòng nghiệp vụ đào tạo với tổng số phiếu là 47 phiếu.
5. Kết cấu nội dung đề tài
Chương 1. Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức
Chương 2. Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại
công ty TNHH Nhà nước một thành viên bưu chính Viettel
Chương 3. Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện
công việc tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên bưu chính Viettel
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC TRONG TỔ CHỨC
1.1 Khái niệm, mục tiêu và tầm quan trọng của đánh giá thực hiện
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 3 Kinh tế lao động 47
công việc trong tổ chức
1.1.1 Khái niệm
Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh ghệ
thống chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong
quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh
giá đó với người lao động” (Nguồn: Ths. Nguyễn Vân Điềm PGS. TS Nguyễn
Ngọc Quân, giáo trình quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc
dân, 2007, trang 134).
Đánh giá thực hiện công việc một hoạt động quan trọng trong quản
nguồn nhân lực. Quản nguồn nhân lực thành công hay không phu thuộc
không nhỏ vào việc đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức hiệu quhay
không. Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống có nghĩa là sự
đánh giá toàn diện trên nhiều khía cạnh khác nhau liên quan tới sự thực hiện
công việc, đó cả một tiến trình đánh giá khoa học có bài bản. Nó không chỉ
đánh giá về khía cạnh khối lượng công việc hoàn thành so với chỉ tiêu được
giao hay về mặt chất lượng công việc còn đánh giá cả về mặt thái độ, ý thức
kỷ luật của người lao động…Đánh giá thực hiện công việc được thực hiện theo
định kỳ được quy định với sự sử dụng những phương pháp đánh giá đã được
thiết kế một cách lựa chọn tùy thuộc vào mc đích của đánh giá, tính chất
công việc và tùy theo mức độ kinh doanh và quy mô của tổ chức.
Đánh giá thực hiện công việc một cách chính thức đánh giá được thực
hiện mt cách công khai bằng văn bản thông qua các phiếu đánh giá với các
tiêu chuẩn đã được xây dựng, kết quả đánh giá được thảo luận lại với người lao
động và được lưu giữ trong hồ sơ để sử dụng trong các quyết định nhân sự.
Việc triển khai hthống đánh giá thực hiện công việc một cách hiệu
quả một việc hết sức khó khăn. Chính vậy các nhà quản trị cần phải chú
trọng đến hoạt động này.
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 4 Kinh tế lao động 47
1.1.2 Mục tiêu
Trong tổ chức, ĐGTHCV ý nghĩa rất quan trọng thực hiện được
nhiều mc tiêu quản lý tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói
chung. Mục tiêu tổng quá của ĐGTHCV có thể quy về hai mục tiêu cơ bản đó
giúp cho người lao động thực hiện công việc được tốt hơn và giúp cho người
quản lý thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như tuyển dụng,
đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật …
Xét một cách cụ thể hơn, thì mc tiêu của ĐGTHCV những mục tiêu
chính sau (hay nó cũng chính là mối quan hệ giữa ĐGTHCV và các hoạt động
nhân sự khác): điều chỉnh, bổ sung kết quả công tác phân tích công việc; kế
hoạch hóa nguồn nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn; đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực; thù lao lao động; bố trí nhân sự nội bộ; quan hệ lao động.
Hình 1.1 Các mục tiêu của ĐGTHCV
1.1.3 Tầm quan trọng của đánh giá thưc hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc vai trò rất quan trọng đối với cả tổ chức
nói chung, với nhà quản lý và người lao động nói riêng.
Đối với tổ chức (doanh nghiệp)
ĐGTHCV của người lao động sẽ giúp cho tổ chức thể đưa ra được
những mục tiêu, kế hoạch phát triển đúng đắn. Các thông tin đánh giá thực hiện
Kế hoạch hóa
nguồn nhân lực
Tuyển m,
tuyển chọn
Phân tích
công việc
Bố trí nhân
Thù lao
lao động
Đào tạo và phát
triển nguồn
nhân lực
Quan hệ
lao động
Mục tiêu của
ĐGTHCV
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 5 Kinh tế lao động 47
công việc cũng giúp cho tổ chức đánh giá được hiệu quả của công tác quản
nguồn nhân lực. Ngoài ra, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ
thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động
ảnh hưởng rất lớn đến đạo đức, thái độ của người lao động nên quyết định
đến bầu không khí tâm trong tchức. Hơn nữa, nếu ĐGTHCV được thực
hiện hiệu qusẽ tạo động lực cho người lao động hăng hái làm việc, hoàn thành
nhiệm vụ, tăng năng suất lao động và giúp cho kết quả kinh doanh của tổ chức
tăng nhanh.
Đối với nhà quản lý
ĐGTHCV đóng vai trò rất quan trọng trong công tác quản lý của họ. Nếu
thiếu công tác ĐGTHCV cho người lao động, người quản lý sẽ không cósở
khách quan để đánh giá phê bình nhân viên. Nếu như chỉ dựa vào ý kiến ch
quan của mình và kết quả thực hiện công việc cuối cùng của nhân viên để đánh
giá nhận xét họ sẽ làm cho họ cảm thấy bất mãn hoặc cảm thấy bị áp lực. Như
vậy sẽ không phát huy được tính sáng tạo thậm chí gây mâu thuẫn giữa người
quản lý và người lao động.
Ngược lại, khi có một hệ thống đánh giá hiệu quả nó sẽ là công cụ đắc lực
giúp cho các nhà quản hiểu hơn về nhân viên của mình. Nhìn vào kết quả
đánh giá, cán bộ quản lý không những biết được tiến độ, kết quả thực hiện công
việc của người lao động mà còn phần nào nắm được những tác động chủ quan,
khách quan ý thức thái độ trong khi làm việc của họ. Hơn nữa, từ kết quả
đánh giá kết hợp với việc phỏng vấn thảo luận với người lao động, nhà quản lý
sẽ dễ dàng hơn trong việc đánh giá mức độ phù hợp của công việc với từng
nhân viên, nhanh chóng giải quyết những khó khăn, vướng mắc và đưa ra các
giải pháp kịp thời. Với sự quan tâm đúng mức không chỉ đạo quá sát sao vào
công việc của nhân viên, để họ được tự do phát huy khả năng như vậy sẽ tạo
được mối quan hệ tốt đẹp giữa người lao động và người quản lý.
Đối với người lao động
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 6 Kinh tế lao động 47
ĐGTHCVý nghĩa cùng quan trọng đối với người lao động. Nếu n
không ĐGTHCV người lao động sgặp rất nhiều bất lợi như: không nhận
ra được những sai sót của mình trong công việc để khắc phục cũng như những
tiến bộ để phát huy, nâng cao; không có cơ hội được đánh giá xem mình có cơ
hội để được xem xét đề bạt hay không; ít hội trao đổi thông tin với các
cấp quản lý, không biết được người quản lý đánh giá mình như thế nào luôn
mang trong mình tâm trạng lo âu sợ mất việc không rõ nguyên nhân.
Đó là những bất lợi mà người lao động gặp phải khi không có ĐGTHCV.
Ngược lại nếu như có ĐGTHCV, người lao động sẽ biết được những ưu nhược
điểm của mình trong thực hiện công việc, những gì mình chưa đạt yêu cầu của
công việc để có thể học hỏi thêm để khắc phục và nâng cao khả năng làm việc
của mình. họ cũng sẽ nhận được sự giúp đỡ của tổ chức người quản
để có thể điều chỉnh, thay đổi phù hợp với vị trí công việc của họ. Họ cũng
được những sở để phản hồi về những quyết định nhân sự (tăng giảm lương
thưởng, thăng chức, kỷ luật…) cũng như những quyền lợi khác của họ với
người quản lý.
1.2 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các yêu cầu đối với hệ
thống đánh giá
1.2.1 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Để đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức cần phải thiết lập một hệ
thống đánh giá gồm ba yếu tố cơ bản đó là: các tiêu chuẩn thực hiện công việc,
đo lường sthực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn thông
tin phản hồi về kết quả đánh giá cho người lao động và b phận quản lý nguồn
nhân lực.
1.2.1.1 Các tiêu chuẩn thực hiện công việc
“Tiêu chuẩn thực hiện công việc một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí
phản ánh các yêu cầu về số lượng chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm
vụ được quy định trong bản mô tả công việc” (Nguồn: Ths. Nguyễn Vân Điềm
PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình quản trị nhân lực, Nhà xuất bản
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 7 Kinh tế lao động 47
Đại học Kinh tế quốc dân, 2007, trang 50). Đây chính các mốc chuẩn cho
việc đo lường thực tế thực hiện công việc của người lao động.
Để thể đánh giá hiệu quả chính xác thì các tiêu chuẩn cần được
xây dựng mt cách hợp lý khách quan, tức là phải phản ánh được kết quả
hành vi cần có để thực hiện thắng lợi mt công việc. Ở các doanh nghiệp khác
nhau, tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể được thể hiện dưới các dạng khác
nhau. doanh nghiệp xây dựng các bản tiêu chuẩn thực hiện công việc một
cách hệ thống cho từng công việc nhưng doanh nghiệp thì chỉ giao hẹn
bằng miệng hoặc bằng các điều khoản nhất thời giữa người lãnh đạo cấp
dưới. Ưu điểm của các tiêu chuẩn thực hiện công việc được diễn đạt viết so với
các tiêu chuẩn bằng miệng giúp cho tổ chức thể kiểm soát được sphát
triển của mình, ngoài ra chính là một phương tiện thuận lợi cho trao đổi và
tái hiện thông tin giữa người lao động và người quản lý.
Yêu cầu đối với các tiêu chuẩn thực hiện công việc đó là:
- Tiêu chuẩn phải cho thấy người lao động cần làm những trong công
việc và cần phải làm tốt đến mức nào?
- Các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu
về số lượng chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của
từng công việc.
Để xây dựng được các tiêu chuẩn thực hiện công việc không phải dễ
dàng. Có hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn đó là:
- Chđạo tập trung: theo cách này thì người lãnh đạo người đưa ra
cáctiêu chuẩn và phổ biến cho người lao động thực hiện.
- Thảo luận dân chủ: theo cách này thì cả người lãnh đạo người laođộng
cùng bàn luận và thống nhất đưa ra các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
1.2.1.2 Đo lường sự thực hiện công việc
Đây yếu tố trung tâm của đánh giá thực hiện công việc. Đây chính
việc đưa ra các đánh giá có tính quản về mức độ tốt” hay “kém” việc thực
hiện công việc của người lao động. Cụ thể hơn đó chính việc ấn định một
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 8 Kinh tế lao động 47
con số hay một thứ hạnh để phản ánh mức độ thực hiện công việc của người
lao động theo các đặc trưng hoặc các khía cạnh đã được xác định trước của
công việc. Trong toàn b tổ chức, cần phải xây dựng một công cụ đo lường tốt
nhất quán sao cho tất cả các những người quản đều duy trì được những
tiêu chuẩn đánh giá có thể so sánh được.
Để đo lường cần phải xác định được cái cần đo lường trong công việc
của người lao động và đo bằng những tiêu thức nào. Đồng thời phải quyết định
hệ thống đo lường nên hướng vào việc sử dụng kết quả công việc hay hành vi
thực hiện công việc hay các phẩm chất của người lao động khi thực hiện công
việc. Xác định các khía cạnh cần đánh giá của thực hiện công việc các tiêu
thức đánh giá là vấn đề của việc thiết kế các phiếu đánh giá trong từng phương
pháp lựa chọn, tùy thuộc vào bản chất công việc mục đích của đánh giá.
Phân tích công việc chính là hướng dẫn chủ yếu cho sự lựa chọn và thiết kế đó.
Ngoài ra, cần phải chú ý đến mối quan hệ giữa các tiêu chí để có thể đo lường
chính xác mức độ quan trọng giữa các tiêu chí.
1.2.1.3 Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá cho người lao động
và bộ phận quản lý nguồn nhân lực
Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá thường được thực hiện thông qua
phỏng vấn đánh giá. Đó là một cuộc thảo luận chính thức giữa người lãnh đạo
bộ phận và người lao động vào cuối chu kỳ đánh giá. Thông qua kết quả đánh
giá người lãnh đạo sẽ nắm được những ưu nhược điểm trong quá trình thực hiện
công việc của người lao động. Từ đó, cung cấp cho người lao động những thông
tin cần thiết về tình hình thực hiện công việc, tiềm năng trong tương lai của họ
cũng như những biện pháp để cải tiến sự thực hiện công việc của họ. Phỏng vấn
đánh giá rất quan trọng. Nó không chỉ ý nghĩa trong việc cung cấp thông tin
phản hồi cho người lao đng khi thực hiện các quyết định đối với họ về thù lao,
vị trí làm việc, kỷ luật hay vcác nhu cầu đào tạo phát triển n giúp cho
người lãnh đạo và người lao động hiểu nhau hơn.
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 9 Kinh tế lao động 47
1.2.1.4 Mối quan hệ giữa các yếu tố trong hệ thống ĐGTHCV
Ba yếu tố của hệ thống ĐGTHCV có mối quan hệ mật thiết với nhau như
hình 1.2.
Hình 1.2: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các
mục tiêu của hệ thống ĐGTHCV
(Nguồn: William B. Wwerther, Jr. Keith Davis, “Human Resources and Personnel
Management”, fifth edition, Irwin Mac Graw-Hill, 1996, Trang 344)
Người đánh giá sẽ sử dụng c phương pháp đánh giá để tiến hành đo
lường sự thực hiện công việc của người lao động thông qua việc so sánh thực
tế thực hiện công việc với các tiêu chuẩn. Các kết quả đánh giá sẽ được thảo
luận với người lao động để khắc phục những nhược điểm cải tiến sự thực
hiện công việc. các kết quả đánh giá này ng được cung cấp tới bộ phận
quản nguồn nhân lực, được lưu lại trong hồ nhân viên đlằm sở cho
những quyết định nhân sự. Ngoài ra những thông tin phản hồi này sẽ tác động
trực tiếp đến thực tế thực hiện công việc của ksau và lại tiếp tục tác động đến
việc đánh giá thực hiện công việc tạo thành một vòng tuần hoàn. mục tiêu
cuối cùng vẫn là nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động.
1.2.2 Các yêu cầu đối với một hệ thống ĐGTHCV
Để đánh giá hiệu quả, hệ thống ĐGTHCV cần đáp ứng các yêu cầu sau:
Thực tế THCV
ĐGTHCV
Thông tin phản hồi
Đo lường sự THCV
Tiêu chuẩn THCV
Quyết định nhân sự
Hồ sơ nhân viên
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 10 Kinh tế lao động 47
Tính phù hợp: để đảm bảo được yêu cầu này, hệ thống đánh giá phải phù
hợp với mục tiêu quản , phục vụ được mục tiêu quản lý; phải có sự liên quan
rõ ràng giữa các tiêu chuẩn thực hiện công việc, các tiêu thức đánh giá với các
mục tiêu của tổ chức giữa các yếu tố chủ yếu của công việc đã được xác định
trong phân tích công việc với các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế trong phiếu
đánh giá.
Tính nhạy: hệ thống đánh giá phải khả năng phân biệt được những người
hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành tốt công việc.
Tính tin cậy: phải đảm bảo sự nhất quán các kết quả đánh giá, những người
đánh giá khác nhau phải có kết quả đánh giá thống nhất với nhau về cơ bản khi
đánh giá độc lập về mỗi người lao động bất kỳ.
Tính được chấp nhận: hthống đánh giá phải được người lao động chấp
nhận và ủng hộ.
Tính thực tiễn: các phương tiện đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu dsử
dụng đối với người lao động và với người quản lý.
1.3 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc
rất nhiều phương pháp để đánh giá thực hiện công việc, mỗi phương
pháp đều những ưu điểm nhược điểm của nó. Tùy thuộc vào đặc điểm
sản xuất kinh doanh, tùy thuộc vào mục đích đánh giá, các tổ chức thể lựa
chọn một hoặc kết hợp các phương pháp sau đây:
1.3.1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa
Đây phương pháp đơn giản phổ biến nhất. Theo phương pháp này,
các tiêu chí đánh giá sẽ gồmcác tiêu chí liên quan trực tiếp đến công việc
các tiêu chí không liên quan trực tiếp đến công việc. Các tiêu chí liên quan
trực tiếp đến công việc bao gồm cả vkhối lượng công việc chất lượng công
việc. Còn các tiêu chí không liên quan trực tiếp đến công việc thể tính
sáng tạo, độ trung thành, tính độc lập trong công việc, ý thức kỷ luật… Từ các
tiêu chí đó người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 11 Kinh tế lao động 47
đối tượng đánh giá, dựa trên các ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo
từ thấp đến cao.
Để xây dựng phương pháp hai bước quan trọng lựa chọn các đặc
trưng (các tiêu chí) đo lường các đặc trưng. Tùy thuộc vào bản chất của từng
công việc các đặc trưng được lựa chọn thể số lượng, chất lượng của
công việc hay sự hợp tác, snỗ lực làm việc, tính sáng tạo, độ tin cậy… Việc
lựa chọn các đặc trưng cần phải được tiến hành chủ yếu trên sở các đặc trưng
liên quan tới hiệu quả của tổ chức. Các thang đo để đánh giá thể được
thiết kế dưới dạng một thang đo liên tục hoặc một thang đo rời rạc.
Ưu điểm của phương pháp này là đơn giản, dễ thực hiện , mang tính kinh
tế cao. Chúng có thể được cho điểm một cách dễ dànglượng hóa được tình
hình thực hiện công việc của người lao động bằng điểm. vậy, chúng cho
phép so sánh về điểm số thuận tiện cho việc ra quyết định quản liên
quan đến các quyền lợi và đánh giá năng lực của các nhân viên.
Tuy nhiên nhược điểm của phương pháp này là dễ bị ảnh hưởng nhiều bới
lỗi chủ quan như lỗi thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hướng trung bình hay
thái quá dẫn đến việc đo lường không chính xác.
1.3.2 Phương pháp danh mục kiểm tra
Trong phương pháp này, cần thiết kế một danh mục các câu tả về các
hành vi các thái độ thể xảy ra khi thực hiện công việc của người lao động.
Ưu điểm của phương pháp này dễ thực hiện tránh được lỗi như xu
hướng trung bình hay sdễ dãi, cũng được lượng hóa bằng điểm số. Tuy
nhiên việc xác định trọng số cũng rất phức tạp đòi hỏi phải sự trợ giúp
chuyên môn.
1.3.3 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
Với phương pháp này, người đánh giá phải ghi chép lại theo cách mô tả
những hành vi xuất sắc hoặc yếu kém liên quan đến thực hiện công việc của
từng người lao động theo yếu tố của từng công việc.
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 12 Kinh tế lao động 47
Phương pháp này cho phép theo dõi được thường xuyên tình hình thực
hiện công việc của nhân viên chkhông phải chỉ cho ý kiến vào cuối kỳ và giúp
ta hạn chế được nhiều lỗi chủ quan. Tuy nhiên, nó lại mất nhiều thời gian
nhiều khi công việc ghi chép bị bỏ qua. Hơn nữa, người lao động cũng cảm
thấy không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi lại những hành vi yếu
kém của mình.
1.3.4 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi
Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa
và phuơng pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Các thang đánh giá dựa trên
hành vi cũng tương tự như các thang đo đánh giá đồ họa, chỉ khác là các thang
đánh giá này được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể.
Ưu điểm của phương pháp này là hạn chế được các lỗi chủ quan rất tiện
cho việc thông tin phản hồi đối với người lao động. Tuy nhiên, khiếm khuyết
của phương pháp này là các hành vi được sử dụng hướng về hành động hơn là
hướng về kết quả. Điều này đã để lại cho các nhà quản lý một vấn đề khó khăn
tiềm ẩn là phải đánh giá nhân viên hoàn thành công việc hay hoạt động, nhưng
lại không hoàn thành mục tiêu mong đợi. Ngoài ra, việc xây dựng quản
các phiếu đánh giá rất phức tạp, đắt tiền và tốn nhiều thời gian.
1.3.5 Phương pháp so sánh
Đây là một nhóm các phương pháp đánh giá dựa trên so sánh sthực hiện
công việc của từng người lao động với các đồng nghiệp của họ. Sự so sánh này
thường được dựa trên một tiêu thức tổng thvề tình hình làm việc của từng
người lao động.
Ưu điểm của c phương pháp này đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, rất
có tác dụng trong việc ra các quyết định như lương, thưởng, thăng tiến đối với
người lao động. Tuy nhiên nhược điểm của phương pháp này dễ phạm các
lỗi như thiên vị, thành kiến, sự kiện gần nhất, cung cấp các thông tin phản hồi
cũng bị hạn chế, và nó cũng không có tác dụng khuyến khích sự hợp tác trong
tập thể lao động.
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 13 Kinh tế lao động 47
Một số phương pháp so sánh tập thể thường được sử dụng như: phương
pháp xếp hạng, phương pháp phân phối bắt buộc, phương pháp cho điểm và
phương pháp so sánh cặp.
1.3.6 Phương pháp bản tường thuật
Đây phương pháp người đánh giá tả bằng văn bản (tức viết
một bản tường thuật) về các điểm mạnh, điểm yếu, tiềm năng cũng như các gợi
ý vbiện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của nhân viên. Bản tường
thuật thể được viết theo những chủ đề khác nhau như: tình hình thực hiện
công việc, các điểm mạnh điểm yếu của nhân viên, nhu cầu đào tạo…
Ưu điểm của phương pháp này thể cung cấp các thông tin phản hồi
rất chi tiết và hữu ích cho người lao động nếu việc đánh giá được thực hiện tốt.
Tuy nhiên, đánh giá theo phương pháp này tùy thuộc nhiều vào khả năng viết
của người đánh giá. Nên kết quả đánh giá theo phương pháp này thường không
được sử dụng cho việc ra quyết định nhân sự.
1.3.7 Phương pháp quản lý bng mục tiêu
Đây là phương pháp trong đó nhân viên và người lãnh đạo trực tiếp cùng
xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kì tương lai. Trên cơ sở đó,
người lãnh đạo đánh giá sự nỗ lực của các nhân viên và cung cấp các thông tin
phản hồi cho họ theo từng thời kỳ. Phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào kết
quả mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh nhiều vào các hoạt động
thực hiện công việc vậy tác dụng nâng cao tính trách nhiệm của mỗi
cá nhân đối với công việc.
Yêu cầu của phương pháp này là cầnsự thỏa thuận thống nhất về mục
tiêu thực hiện công việc giữa hai bên (tức là giữa người lãnh đạo và người lao
động) xây dựng mt kế hoạch hành động để thực hiện các mc tiêu đó. Định
kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được, nếu cần thiết thể điều chỉnh kế hoạch
hành động, thậm chí là cả mục tiêu công việc. Cuối kỳ, người lãnh đạo sử dụng
các mục tiêu đó để đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên. Quá trình
thực hiện quản bằng mục tiêu được thể hiện trong hình 1.3.
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 14 Kinh tế lao động 47
Khi sử dụng phương pháp này, nhân viên định hướng về cách thức,
yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin được kích thích, động viên tốt hơn trong
quá trình phát triển nhân; các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được
phát triene, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm
việc tốt hơn. Các mục tiêu công việc cũng giúp cho người lãnh đạo trực tiếp và
nhân viên thấy rõ nhu cầu đào tạo của từng người. Tuy nhiên, nhược điểm của
phương pháp này là khó khăn trong việc xác định các mục tiêu. Khi người lãnh
đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình quản lý bằng mục tiêu dễ
trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian. Ngoài ra, quản lý bang mục tiêu thường
chú trọng quá nhiều và các mục tiêu đo lường được do đó có thể làm giảm chất
lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc.
Hình 1.3 Quá trình quản lý bằng mục tiêu
(Nguồn: French. 1986. Human Resource Management. Trang 382. Houghton
Mifflin Com. New Jersey)
1.4 Tổ chức công tác đánh giá thực hiện công việc
1.4.1 Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc
Mục tiêu đánh giá sở để xác định phương pháp đánh giá, chu kỳ đánh
giá lựa chọn người đánh giá. Vì vậy, điều đầu tiên khi thực hiện một chương
trình đánh giá là phải xác định mục tiêu đánh giá. rất nhiều mục tiêu đánh
Thực hiện đánh
giá hàng năm
Xem xét sự tiến bộ,
điều chỉnh kế hoạch
và mục tiêu
Xác định những
vấn đề cơ bản
trong công việc
Xác định các mục
tiêu trong thời
gian ấn định
Phát triển kế
hoạch thực hiện
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 15 Kinh tế lao động 47
giá khác nhau như cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động, sử dụng
kết quả đánh giá để đưa ra các quyết định về lương, thưởng, tuyển dụng, đào
tạo…
1.4.2 Lựa chọn thiết kế phương pháp đánh giá
rất nhiều phương pháp ĐGTHCV khác nhau không phương pháp
nào được cho tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Mỗi một tổ chức thể lựa
chọn phương pháp khác nhau tùy thuộc vào mục tiêu đánh giá của tổ chức đó.
Chẳng hạn như, nếu mục tiêu chủ yếu thăng thưởng (thăng chức thăng
thưởng), đào tạo và tăng lương thì phương pháp truyền thống như phương pháp
thang đo đánh giá đồ họa thể thích hợp nhất; nếu công ty nhắm vào mục
tiêu giúp nhân viên phát triển hiệu suất công việc thì phương pháp quản
bằng mục tiêu thích hợp nhất. Tuy nhiên, trong nội bộ một doanh nghiệp
cũng thể kết hợp các phương pháp khác nhau tùy thuộc vào từng bphận,
đơn vị khác nhau hoặc chức danh công việc khác nhau.
Sau khi lựa chọn được phương pháp đánh giá thì cần xác định tiêu chí đánh
giá. Để xác định được tiêu chí đánh giá trước hết cần xác định lĩnh vực, kỹ
năng, kết quả nào cần đánh giá và yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục
tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Sau đó, tùy theo từng công việc khác nhau
sẽ những tiêu chí đánh giá khác nhau. dụ như tiêu chí đánh giá cho cán
bộ quản lý sẽ khác tiêu chí đánh giá cho nhân viên…
1.4.3 Lựa chọn người đánh giá
Người lãnh đạo trực tiếp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên vẫn
là phương thức phổ biến nhất. Ngoài ra người đánh giá có thể đồng nghiệp,
người dưới quyền, khách hàng hay bản thân tự đánh giá.
Mỗi một cách lựa chọn người đánh giá khác nhau đều những ưu điểm
và nhược điểm riêng của nó. Ví dụ như, nếu chn người đánh gía là người lãnh
đạo trực tiếp thì có ưu điểm là người lãnh đạo trực tiếp biết rõ việc hoàn thành
công việc của cấp dưới. Họ người trách nhiệm quản nhân viên mình
nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên của mình. Tuy nhiên nhược điểm của
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 16 Kinh tế lao động 47
phương thức nàyngười lãnh đạo có thể chỉ nhấn mạnh một vài khía cạnh mà
bỏ qua các khía cạnh khác. Nếu chọn người đánh giá là cấp dưới thì ưu điểm
người cấp dưới có thể nhìn thấy rõ khả năng quản lý có hiệu quả của cấp trên,
khi đó người lãnh đạo sẽ ý thức đến nhu cầu của cấp dưới. Tuy nhiên nhược
điểm của phương thức này là người quản lý dễ có khuynh hướng xuề xòa, bình
dân hóa dễ dãi với cấp dưới. Để khắc phục được nhược điểm của các phương
thức trên, các tổ chức thể lựa chọn phương thức kết hợp nhiều người đánh
giá. Tuy nhiên phương thức này chi phí lớn và mất nhiều thời gian.
1.4.4 Xác định chu kỳ đánh giá
Chu kỳ đánh giá thường được các tổ chức quy định là sáu tháng hoặc mt
năm hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc. Chu kỳ đánh giá không
nên quá dài (trên một năm) vì như vậy sẽ không đánh giá được kịp thời những
hạn chế, thiếu sót của người lao động để sửa chữa, khắc phục cũng nphát
hiện ra thành tích của họ để động viên khuyến khích họ. Chu kỳ đánh giá cũng
không nên quá ngắn(dưới một tháng) sẽ khó khăn trong việc đo lường
đánh giá.
1.4.5 Đào tạo người đánh giá
Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả đánh giá. Người đánh giá
cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích đánh giá, hiểu
cách đánh giá nhất quán trong đánh giá.Có hai hình thức đào tạo người
đánh giá thường được sử dụng đó là: Cung cấp văn bản hướng dẫn; Tổ chức
các lớp đào tạo (tập huấn)
1.4.6 Phỏng vấn đánh giá
Một trong ba yếu tố của hệ thống đánh giá đó là thông tin phản hi kết quả
đánh giá cho người lao động, phỏng vấn đánh giá chính một phương thức
thông tin phản hồi hiệu quả. Đó một cuộc thảo luận chính thức giữa người
lãnh đạo trực tiếp nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện
công việc của nhân viên; cung cấp các thông tin về tình hình thực hiện công
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 17 Kinh tế lao động 47
việc đã qua trong quan hệ với các quyết định nhân sự, các tiềm năng trong
tương lai của họ và các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc.
Phỏng vấn đánh giá khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu
quả của công tác đánh giá thực hiện công việc. Để thực hiện tốt phỏng vấn đánh
giá, người lãnh đạo cần chuẩn bị kĩ càng cho cuộc nói chuyện lựa chọn cách
tiếp cận phù hợp từng đối tượng.
Chuẩn bị cuộc phỏng vấn
Để chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn cần quan tâm đến hai điểm: ấn định lịch
trình phỏng vấn, thu thập thông tin.
Ấn định lịch trình phỏng vấn
Người quản cần phải ấn định lịch phỏng vấn thông báo cho nhân viên
mình biết trước để kịp chuẩn bị. Lịch phỏng vấn phải được lên kế hoạch ngay
sau khi kết thúc giai đoạn đánh giá. Thông báo trước cho nhân viên biết lịch
phỏng vấn trước. Thời gian dành cho phỏng vấn thay đổi tùy theo chính sách
của từng tổ chức và tùy theo vị trí của người được phỏng vấn.
Thu thập thông tin
Nghiên cứu bản tả công việc của nhân viên với các tiêu chuẩn mẫu.
Xem xét lại kết quả những lần đánh giá trước đó, xác định những hành vi cần
được nhấn mạnh trong quá trình đánh giá
Các hình thức phỏng vấn
Kể và thuyết phc
Còn được gọi phỏng vấn hướng dẫn. Theo hình thức này, người quản
trực tiếp sẽ cho nhân viên mình biết họ hoàn thành công việc tốt xấu thế
nào và thuyết phục họ đề ra mục tiêu công tác nếu cần. Loại phỏng vấn này
hiệu quả trong việc cải tiến công tác, đặc biệt là những nhân viên có ý thức, có
ước vọng hội nhập.
Kể và lắng nghe
Đây loại phỏng vấn không theo một công thức cứng nhắc nào nhưng lại
đòi hỏi người quản phải kỹ năng đặt câu hỏi, chuẩn bị các câu hỏi kỹ và
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 18 Kinh tế lao động 47
biết lắng nghe. Cuộc phỏng vấn tạo điều kiện cho người quản lý cóhội đối
thoại với nhân viên. Mục đích của cuộc phỏng vấn nhằm truyền đạt các nhận
xét của người quản lý về các điểm mạnh điểm yếu của nhân viên và để cho họ
trả lời. Người quản lý trực tiếp sẽ tóm tắt và ghi lại những ý kiến của cấp dưới,
nhưng không đề ra mục tiêu cải tiến hoàn thành sự thực hiện công việc. Cách
phỏng vấn này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy vui vẻ hơn nhưng việc hoàn
thành công việc ca họ có thể sẽ không thay đổi gì.
Giải quyết vấn đề
Theo cách phỏng vấn này, cuộc nói chuyện giữa người quản nhân
viên mình được diễn ra một cách thoải mái, cởi mtheo hướng tích cực. Các
vấn đề đều được đưa ra thảo luận, mổ xẻ.
1.5 Một số lỗi cn tránh trong đánh giá thực hiện công việc
Để xây dựng được một hệ thống đánh giá hiệu quả đã là rất khó, người
đánh giá muốn đánh giá được chính xác, khách quan cũng không phải dễ
dàng. Khi đánh giá thực hiện công việc, người đánh giá cần tránh mắc các lỗi
sau:
Lỗi thiên vị: người đánh giá sẽ mắc lỗi thiên vị khi họ ưa thích mọt người
nào đó hơn những người khác.
Lỗi xu hướng trung bình: người đánh giá không muốn làm mất long ai,
họ thường đánh giá tất cả mọi người mức trung bình, không người xuất
sắc cũng không có người quá kém
Lỗi thái cực: lỗi này sẽ xảy ra khi người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc
hoặc qdễ dãi, kết quả đánh gcác nhân viên đều được đánh giá tốt cả
hoặc kém cả.
Lỗi định kiến do tập quán văn hóa: người đánh giá b ảnh hưởng của tập
quán văn hóa bản thân nên đánh giá có thể bị sai lệch.
Lỗi thành kiến: người đánh giá thể không thích một ai đó hoặc một
nhóm người nào đó và không khách quan trong đánh giá.
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 19 Kinh tế lao động 47
Lỗi do ảnh hưởng của skiện gần nhất: người đánh giá thể bị chi phối
bởi những hành vi mới xảy ra nhất của người lao động.
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT
THÀNH VIÊN BƯU CHÍNH VIETTEL
2.1 Khái quát về đặc điểm và tình hình hoạt động của công ty TNHH
Nhà nước một thành viên bưu chính Viettel
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
2.1.1.1 Giới thiệu chung về công ty
Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Bưu chính Viettel (gọi tắt
công ty bưu chính Viettel) là đơn vị thành viên của Tổng Công ty Viễn thông
Quân đội trực thuộc Bộ Quốc Phòng, tiền thân là Trung tâm Bưu chính Viettel
được thành lập ngày 01/07/1997, Công ty Bưu chính ra đời với nhiệm vụ phát
triển kinh tế, giải quyết công ăn việc làm cho người lao động…
Công ty Bưu chính Viettel hiện nhà cung cấp dịch vụ Bưu chính đứng
thứ 2 tại Việt nam, sau VNPT. Pháp lệnh BCVT hiệu lực từ 1/10/2002 đã
tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt trong thị trường Bưu chính tại Việt nam, hàng loạt
các Công ty kinh doanh dịch vu chính ra đời, ngoài VNPT (Bưu chính Viet
Nam) “nguời khổng lồ” còn hàng loạt các Công ty nhân như Tín Thành,
Hợp Nhất, Trần Sâm, Sài Gòn Post…và các hãng chuyển phát nhanh quốc tế
như TNT, DHL, Fedex…
Quan điểm phát triển của ng ty quan điểm hướng về thị trường, coi
lợi ích của khách hàng là mục tiêu hàng đầu với phương châm “Khách hàng là
người trả lương cho chúng ta”. Toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty Bưu
chính Viettel phấn đấu góp sức đưa Viettel trở thành nhà khai thác, cung cấp
dịch vụ Bưu chính hàng đầu ở Việt Nam.
2.1.1.2 Quá trình hình thành phát triển
Năm 1997:
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 20 Kinh tế lao động 47
- Ngày 1/7/1997 Trung tâm Bưu chính chính thức triển khai dịch vụ
PHBC đây thực sự một dấu mốc đáng ghi nhớ của Trung tâm Bưu chính
thuộc Công ty Điện tử viễn thông Quân đội (nay là Công ty Bưu chính Viettel
thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội).
Năm 1998:
- m 1998, Trung tâm ổn định và tiếp tục phát triển mạng lưới pháthành
báo chí tại nhiều địa phương trong cả nước; bảo đảm chất lượng dịch vụ; bước
đầu khẳng định chỗ đứng trên thị trường và uy tín đối với khách hàng.
- Ngày 24/01/1998 Tổng cục Bưu điện cấp giấy phép s
109/1998/GPTCBĐ cho phép Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội được thiết
lập mạng bưu chính kết nối với các mạng bưu chính công cộng khác để cung
cấp dịch vụ bưu chính: bưu phẩm (trừ thư tín), bưu kiện và chuyển tiền trên
phạm vi toàn quốc.
- Tháng 8 năm 1998 Bộ lệnh nhất trí với đề nghị của Ban giám đốcCông
ty phát triển bộ phận Bưu chính thành Trung tâm Bưu chính trực thuộc Công
ty.
- Doanh số trong năm đạt 2.426 triệu đồngNăm 1999:
- Nghiên cứu báo cáo Công ty v tổ chức kinh tế của Trung tâm bảo
đảmthực hiện nhiệm vụ kinh doanh ngày càng phát triển.
- Quý IV năm 1999 mạng lưới phát hành báo chí của Trung tâm mở
rộngtới hầu hết các đơn vị, cơ quan tại các tỉnh thành trong cả nước.
- Doanh thu năm 1999 đạt gần 4.000 triệu đồng, cấu tổ chức dần
đượchoàn thiện.
Năm 2000:
Đây là năm bước ngoặt, đánh dấu sự phát triển của Trung tâm Bưu chính
bằng việc chính thức cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh bưu phẩm, bưu kiện
tại thị trường Việt Nam.
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 21 Kinh tế lao động 47
- Tháng 7 năm 2000 Giám đốc Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội
kýquyết định số 2304/CTĐTVTchính thức đâù tư dán” Cung cấp dịch
vụ chuyển phát nhanh Bưu phẩm – Bưu kiện”
- Về hình tổ chức Trung tâm xây dựng hệ thống mạng lưới u
chínhthông qua hthống các Bưu cục các trung tâm Khai thác. Sau một thời
gian thủ nghiệm Trung tâm Bưu chính đã ký hợp đồng chuyển phát nhanh với
58 khách hàng ( khu vực phía Bắc ) đạt doanh thu gần 61 triệu đồng, bước khởi
đầu cho một dịch vụ mũi nhọn.
- Trung tâm mở thêm trụ sở làm việc tại 270 Lý Thường Kiệt – TP HồChí
Minh.
- Đầu tháng 10 năm 2000 Trung tâm tiến hành hợp đồng tổ chức
đợtchuyển phát nhanh đầu tiên tuyển TP Hồ Chí Minh – NộiTP Hồ Chí
Minh đi các tnh phía Nam.
- Tính đến hết quý III Trung tâm đã 228 đầu mối khách hàng
chuyểnphát nhanh với doanh thu đạt 290 triệu đồng.
- Trung tâm xúc tiến làm việc với các đối tác để tổ chức triển khai dchvụ
chuyển phát nhanh bưu phẩm, bưu kiệm quốc tế.
Giai đoạn 2001- 2005: Giai đoạn tiếp tục củng cố, mở rộng mạng lưới,
đầu tư cơ sở hạ tầng, hoàn thiện mạng kết nối.
- Tháng 3 năm 2001 Đảng uỷ Công ty Viễn thông Quân đội ra quyết
địnhsố 39/QĐ-ĐU thành lập chi bộ Trung tâm Bưu chính, trực thuộc Đảng bộ
Công ty điện tử Viễn thông Quân đội, gồm 6 đảng viên.
- Tháng 7 năm 2001 Trung tâm đã ký hợp đồng đại lý với Công tychuyển
phát nhanh TNT, đồng thời xúc tiến nghiên cứu về dịch vụ chuyển tiền nhanh
trong nước và quốc tế.
- Lực lượng nhân viên tuổi thanh niên gồm hơn 300 đồng chí làm việc
tạicác bưu cục trong cả nước, Trung tâm Bưu chính được thành lập chi đoàn
thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh.
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 22 Kinh tế lao động 47
- Trong năm 2001 mạng lưới phát hành báo chí, dịch vụ chuyển phátnhanh
tiếp tục ổn định phát triển. Trung tâm đã mở thêm nhiều Bưu cục, nhiều
tuyến phát, khẳng định sự lớn mạnh về mạng lưới. Doanh số năm đạt hơn 11 tỷ
đồng (bằng 124% kế hoạch).
- Tháng 5 năm 2003 Trung tâm đưa hệ thống chăm sóc khách hàng
vàohoạt động trong cả nước.
- Tháng 4 năm 2005 Công ty Viễn thông Quân đi Bộ quốc phòngđược
phát triển thành Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Bộ quốc phòng. Trung
tâm Bưu chính lúc này trực thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Bộ
quốc phòng.
- Tháng 4 năm 2005 Đảng bộ Trung tâm Bưu chính được thành lập.
- Tháng 5 năm 2005 Trung tâm Bưu chính được phát triển thành Công
tyBưu chính Viettel trực thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Bộ quốc
phòng theo quyết định s 2492/QĐ-TCTVTQĐ ngày 17/5/2005.
Giai đoạn 2006 đến nay: Giai đoạn tăng trưởng cao kiện toàn lại bộ
máy tổ chức.
- Tháng 01/2006 Công ty Bưu chính hạch toán độc lập.
- Tháng 10/2006 Quy chế khoán SXKD ra đời, đánh dấu sự thay đổimạnh
mẽ trong công tác quản lý, tạo quyền chủ động, thạch toán, cân đối chi phí
tại các Bưu cục.
- Tháng 7/2007 - TCTVTQĐ Thay đổi lại hình TC của Công ty,giải
tán các bộ phận gián tiếp tại Miền Nam, Trung, Miền Tây, thành lập TT đường
trục kết nối các bưu cục, giảm thiểu tối đa các bộ phận trung gian, tăng cường
sự điều hành trực tiếp, coi các BC các đơn vị trực tiếp kinh doanh gắn liền
với thị trường.
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh
Kinh doanh dịch vụ chuyển phát bưu phẩm, bưu kiện và hàng hóa;
Đại lý kinh doanh dịch vụ phát hành báo chí;
Kinh doanh dịch vụ thương mại trên mạng bưu chính;
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 23 Kinh tế lao động 47
Kinh doanh dịch vụ viễn thông, bán các thiết bị đầu cuối, các loại thẻ
viễn thông, điện thoại, internet;
Kinh doanh dịch vụ in, in bao bì;
Cung cấp dch vụ quảng cáo trên bao bì chuyển phát nhanh của công ty;
Kinh doanh dịch vụ kho bãi và các hoạt động hỗ trợ cho vận tải;
Kinh doanh vận tải hành khách;
Kinh doanh gara ô tô;
Đại lý bảo hiểm;
Đại lý phát hành thẻ ATM; Xuất nhập khẩu.
2.1.3 Hệ thống b máy tổ chức
2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức của công ty
cấu tổ chức của công ty được bố trí theo hình cấu trực tuyến
chức năng. Theo cơ cấu này người lãnh đạo của công ty được sự giúp sức của
người lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định. Người lãnh đo doanh nghiệp vẫn chịu trách
nhiệm về mọi mặt công việc toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh
nghiệp. Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến quy định.
Bên cạnh những ưu điểm đó thì hình này vẫn tồn tại những nhược điểm
nhất định. Đó người lãnh đạo doanh nghiệp phải giải quyết thường xuyên
mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng. Ngoài ra mỗi khi
các người lãnh đạo các bộ phận chức năng có nhiều ý kiến khác nhau, đến nỗi
người lãnh đạo phải họp hành nhiều, tranh luận căng thẳng không ra được
những quyết định có hiệu quả mong muốn. Vì thế, người lãnh đạo sử dụng các
bộ phận tham mưu giúp việc. * Sơ đồ cơ cấu tổ chức (phụ lục 02)
2.1.3.2 Chức năng của các phòng ban
* Ban giám đốc công ty
Giám đốc
Chịu trách nhiệm trước Đảng uỷ, Ban Giám đốc Tổng Công ty về toàn bộ
kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty bưu chính. Tổ chức hệ thống
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 24 Kinh tế lao động 47
bộ máy phục vụ toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Trực tiếp
tổ chức chỉ đạo kế hoạch sản xuất kinh doanh, công tác tài chính toàn Công
ty.Triển khai kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của Công ty đã được
Tổng Giám đốc phê duyệt Tham mưu, kiến nghị Tổng Công ty về công tác cán
bộ của Công ty.
Phó giám đốc - Bí thư Đảng uỷ
Chịu trách nhiệm về công tác Đảng, công tác Chính trị, công tác quần chúng
trong toàn Công ty. Chủ tgiúp Đảng uỷ, Ban Giám đốc Công ty về lĩnh vực
mình phụ trách. Trực tiếp chỉ đạo phòng Chính trị Hành chính thực hiện
công tác khác được Giám đốc uỷ quyền. Phó giám đốc kinh doanh
Chịu trách nhiệm tham mưu giúp Giám đốc trong xây dựng, quản thực
hiện chiến lược kinh doanh, bán hàng của Công ty. Chỉ đạo, đôn đốc đánh
giá thường xuyên các đơn vị thực hiện nhiệm vụ kinh doanh, phát trỉên thương
hiệu, PR, xúc tiến, bán hàng, quảng cáo, hậu mãi, chăm sóc khách hàng,
…thuộc phạm vi phụ trách. Trực tiếp xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh,
phát triển khách hàng, phát triển dịch vụ, sản phẩm mới các công tác được
Giám đốc Công ty uỷ quyền.
* Phòng kinh doanh
- Tham mưu giúp Đảng uỷ, Ban giám đốc về công tác thị trường, xâydựng
chiến lược kinh doanh, phát triển sản phẩm, dịch vụ mới tổ chức triển khai
kế hoạch kinh doanh theo chiến lược của Công ty.Quản lý, kiểm tra, xây dựng
chương trình xúc tiến, PR, quảng cáo, phát triển thương hiệu và quản lý khách
hàng. Xây dựng chính sách thị trường, chiến lược cho sản phẩm, dịch vụ
chính sách với khách hàng.
- Tham mưu giúp Đảng uỷ, Ban giám đốc về công tác triển khai chínhsách
cung cấp dịch vụ, sản phẩm, quản khách hàng, quản doanh thu xây
dựng kênh phân phối sản phẩm, dịch vụ (CPN, PHB, DVVT,…). Quản lý, kiểm
tra triển khai phát triển chương trình chiếm lĩnh lợi thế trong phân phối trực
tiếp, gián tiếp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng.
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 25 Kinh tế lao động 47
- Tham mưu giúp Đảng uỷ, Ban giám đốc về công tác chăm sóc
kháchhàng. Quản , kiểm tra triển khai phát triển chương trình chăm sóc khách
hàng trực tiếp hướng dẫn giải đáp khách hàng cho các đơn vị trong toàn
Công ty.
* Phòng kế hoạch đầu tư
Tham mưu, giúp Đảng uỷ Ban Giám đốc Công ty quản lý, chỉ đạo, hướng
dẫn, kiểm tra, giám sát, đôn đốc các mặt về công tác tổng hợp, phân tích, lập,
triển khai kế hoạch sản xuất kinh doanh của toàn Công ty, công tác đầu tài
sản, trang thiết bị cơ sở vật chất, kỹ thuật, hạ tâng. Tham mưu, giúp Ban Giám
đốc Công ty quản lý, chỉ đạo, hướng dẫn, kiểm tra, giám sát, đôn đốc, tổng hợp
các chỉ tiêu kinh tế, kỹ thuật về công tác nghiệp vụ lập triển khai kế hoạch
kiểm tra, hướng dẫn, triển khai.
* Phòng nghiệp vụ đào tạo
Tham mưu, giúp Ban Giám đốc Công ty quản chất lượng dịch vụ, chỉ
đạo, hướng dẫn, kiểm tra, giám sát, đôn đốc, tổng hợp các mặt về công tác kiểm
tra, giám sát chất lượng dịch vụ, Lập, xây dựng qui trình khai thác, kết nối
triển khai kế hoạch kiểm tra, hướng dẫn đào tạo nghiệp vụ bưu chính của
toàn Công ty.
* Phòng tổ chức lao động
Tham mưu, giúp Đảng uỷ- Ban Giám đốc Công ty quản lý, thực hiện,
hướng dẫn, kiểm tra giám sát , tổ chức, định biên, biên chế , chế độ tiền lương
và chính sách của người lao động.
* Phòng tài chính
Tham mưu, giúp Đảng uỷ, Ban Giám đốc Công ty quản lý, thực hiện,
hướng dẫn, kiểm tra, giám sát các mặt về công tác kế toán - tài chính tổ chức
hạch toán thống nhất toàn Công ty theo đúng quy định của Nhà nước của
Tổng Công ty.
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 26 Kinh tế lao động 47
* Phòng chính trị hành chính
Tham mưu cho Đảng uỷ, Ban Giám đốc Công ty quản lý, chỉ đạo, hướng
dẫn, kiểm tra, giám sát các hoạt động về ng tác Đảng, công tác chính trị, công
tác thi đua khen thưởng trong Công ty theo Nghị quyết của Đảng uỷ Tổng Công
ty Đảng uỷ Công ty. Tham mưu, quản lý, điều hành công tác hành chính,
duy trì nề nếp sinh hoạt, trật tự nội vụ và các điều kiện cơ sở vật chất cho hoạt
động nghiệp vụ thường xuyên của các cơ quan và đơn vị trong Công ty.
* Phòng IT
Tham mưu, giúp Ban Giám đốc Công ty quản lý, chỉ đạo, hướng dẫn, kiểm
tra, giám sát, đôn đốc các mặt về công tác lập và triển khai công tác công nghệ
thông tin, triển khai ứng dụng tin hoc, phần mềm hoá quản lý SXKD đảm bảo
cho sản xuất kinh doanh tháng, quý, năm của toàn Công ty.
Quản lý, điều hành công tác công nghệ thông tin, duy trì nề nếp sinh hoạt,
trật tự các điều kiện sở vật chất cho hoạt động của hệ thống kỹ thuật,
thông tin thường xuyên ca các cơ quan và đơn vị trong Công ty.
* Ban kiểm soát nội bộ
Tham mưu, giúp Đảng uỷ, Ban Giám đốc Công ty quản lý, thực hiện,
hướng dẫn, kiểm tra, giám sát các mặt hoạt động SXKD toàn Công ty theo đúng
quy trình, quy định của Nhà nước và của Tổng Công ty.
2.1.4 Đặc điểm về nhân lực của công ty
2.1.4.1 Quy mô
Nhìn vào bảng 2.1 ta có thể thấy quy lao động của công ty ngày càng
tăng qua các năm. Lao động trong danh ch tăng nhưng tăng chậm, thậm chí
năm giảm. Đặc biệt năm 2006 giảm mạnh (13,9% so với năm 2005). Điều
này thế được giải năm 2006 thực hiện kiện toàn lại bộ máy tổ chức,
Công ty Bưu chính hạch toán độc lập. Tháng 10/2006 Quy chế khoán SXKD
ra đời, đánh dấu sự thay đổi mạnh mẽ trong công tác quản lý, tạo quyền chủ
động, tự hạch toán, cân đối chi phí tại các Bưu cục vì vậy nhân lực bị cắt giảm
bớt. Tuy nhiên, cũng chính trong năm 2006 bắt đầu có lao động thuê ngoài. Số
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 27 Kinh tế lao động 47
lao động thuê ngoài ngày càng tăng nhanh qua các năm: năm 2007 tăng 75,9 %
so với năm 2006, năm 2008 tăng 32,6% so với năm 2007. Đây cũng biến
chuyển lớn phù hợp với đặc điểm ngành nghề kinh doanh của công ty. Những
nhân viên giao nhận, cộng tác viên có thể thuê ngoài để thể giảm bớt được
chi phí về nhân công.
Bảng 2.1 Quy mô nhân lực của công ty
STT Tên chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 2008
Tổng quân số 938 945 867 1047 1177
1.1 Lao dộng trong danh sách có mặt 938 945 813 952 1051
đến hết ngày 31/12 (Có đóng
BHXH)
% Năm n/Năm (n-1) - 0,7 -13,9 17,09 10,4
1.2 Lao động thuê ngoài (Không 0 0 54 95 126 đóng BHXH)
% Năm n/Năm (n-1) - - - 75,9 32,6
( Nguồn: Phòng tổ chức lao động)
2.1.4.2 Cơ cấu
Công ty bưu chính Viettel công ty kinh doanh về lĩnh vực bưu chính với
chức năng nhiệm vụ thiết lập mạng bưu chính kết nối với các mạng bưu
chính công cộng khác để cung cấp dịch vụ bưu chính: bưu phẩm (trừ thư tín),
bưu kiện chuyển tiền trên phạm vi trong nước quốc tế. Với đặc điểm
ngành nghề kinh doanh đó, cơ cấu lao động của công ty cũng có những đặc thù
riêng. Đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty chủ yếu là lực lượng trẻ với
độ tuổi bình quân là 29 tuổi.
Xét theo đầu mối tổ chức
Nhìn vào bảng 2.2, ta thể thấy cơ cấu lao động của công ty biến chuyển
theo hướng hợp lý: lao động quản lý chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ là 8,8% và tăng chậm.
Lao động của khối cơ quan quản lý năm 2008 thực hiện chỉ chiếm 93% so với
kế hoạch, như vậy có thể thấy lao động quản lý đang có xu hướng giảm dần.
Bảng 2.2 Cơ cấu lao động xét theo đầu mối tổ chức
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 28 Kinh tế lao động 47
Xét theo cơ cấu giới tính
Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo giới tính
thể thấy lực lượng lao động nam chiếm chủ yếu (năm 2008 71,7%)
cũng xu hướng tăng dần, còn lao động nữ xu hướng giảm dần (năm
2008 giảm 8,33 so với năm 2007). Điều này phù hợp với đặc điểm ngành nghề
kinh doanh của công ty là chuyên vận chuyển hàng bưu phẩm , bưu kiện. Các
chức danh chiếm phần lớn lao động là nhân viên kinh doanh, lái xe nhân
viên giao nhận. Các chức danh này phù hợp với lao động nam hơn yêu
cầu về thể lực và tính nhanh nhẹn nhiều hơn.
Xét theo đối tượng
Công ty bưu chính Viettel một công ty thành viên hạch toán độc lập
của Tổng công ty viễn thông quân đội nhưng nay công ty đang chuyển sang
công ty cổ phần nên sỹ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân viên quốc
phòng chỉ chiếm mt tỷ lệ nhỏ trong công ty và đang xu hướng giảm dần.
Tên chỉ tiêu
Stt
Số lao
động năm
2008
Tỷ
lệ
%
%TH/K
H
%2008
/2007
1051
Tổng số
100
104,58
10
,
4
1
Khối cơ quan công ty
93
8
,
8
93
5
,
68
2
Các đơn vị trực thuộc
958
91
,
1
105,86
10
,
88
(
Nguồn: Phòng tổ chức lao động
)
Stt
Tên chỉ
tiêu
Số lao động
năm 2008
Tỷ
lệ
%
%2008
/2007
Tổng số
1051
100
10
,
4
1
Nam
754
71
,
7
20
,
06
2
Nữ
297
28
,
3
-8
,
33
(
Nguồn: Phòng tổ chức lao động
)
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 29 Kinh tế lao động 47
Năm 2008, Sỹ quan chchiếm 0,5% , quân nhân chuyên nghiệp 1,2% công
nhân viên quốc phòng cũng chỉ chiếm 1,2%. Trong khi đó, lao động hợp đồng
chiếm tỷ lệ lớn: năm 2008 chiếm 97,1% và tăng 10,87 so với năm 2007.
Bảng 2.4 Cơ cu lao động theo đối tượng
Số lao động
Xét theo trình độ và ngành nghề
Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo trình độ và ngành nghề
Số lao
St Tỷ %200
Tên chỉ tiêu động năm
t lệ % 8/2007
2008
1 Theo trình độ 1051 100
10,40
2 Từ ĐH trở lên 291 27,7
1,39
3 CĐ, Trung cấp 255 24,3
32,81
Sơ cấp, bằng nghề, công
4 91 8,6 133,33
nhân
5 Khác 414 39,4 -4,61
Tên chỉ tiêu
Stt
năm 2008
Tỷ lệ
%
%2008
/2007
10
4
,
100
Tổng số
1051
25
,
00
0
,
5
Sỹ quan
1
5
-7
1
,
2
,
QNCN
2
14
13
2
CNVQP
-7
3
1
,
13
,
14
97
1
LĐHĐ
4
,
10
,
87
1020
(
Nguồn: phòng tổ chức lao động
)
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 30 Kinh tế lao động 47
6 Theo ngành ngh 1051 100
10,40
7 Kinh tế 348 33,1 6,10
8 Kỹ thuật 93 8,8 89,80
9 Khác 610 58,1 6,09
(Nguồn: phòng tổ chức lao động)
Công ty kinh doanh về bưu chính nên đội ngũ lao động chủ yếu lao động
phổ thông (39,4%), lực lượng lao động trình độ đại học trở lên chiếm tlệ
nhỏ vì đây chủ yếu là những cán bộ quản lý. Xét về ngành nghề thì chủ yếu là
lao động kinh tế còn về thuật chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ và bphận này thường nằm
ở các trung tâm đường trục và nhân viên IT.
2.1.5 Một số kết quả đạt được của công ty
Sau hơn 10 năm hoạt động, Công ty Bưu chính Viettel cũng đã nhận được
nhiều bằng khen của cấp trên: 05 Bằng khen của BLệnh Thông tin liên
lạc, Công ty Điện tử Viễn thông quân đội; 1 cờ “Đơn vị xuất sắc” của Tổng
Công ty Viễn thông Quân đội; Chi bộ Trung tâm đạt “ Trong sạch vững mạnh”
2001, 2002, 2003, 2004; Đảng bộ Cơ sở Công ty đạt “ Trong sạch vững mạnh
” năm 2005.
Quy mô công ty ngày càng được mở rộng trên khắp các tỉnh thành trên cả
nước. Cơ cấu thị phần dịch vchuyển phát trong nước năm 2008 được thể hiện
trong biểu đồ sau.
Biểu 2.1 Cơ cấu thị phần dịch vụ chuyển phát trong nước năm 2008
(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh dịch vụ bưu chính năm 2008)
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 31 Kinh tế lao động 47
Mặc công ty chiếm thị phần đứng thứ 2 trong cả nước nhưng tỷ lệ vẫn
còn quá ít chỉ chiếm 14,98% trong khi đó VNPT chiếm 61,04%( gấp 4 lần).
Bảng 2.6 Một số chỉ tiêu đạt được trong giai đon 2005 - 2008
STT CHỈ TIÊU ĐVT 2005 2006 2007 2008
Tổng doanh
1 Triệu đồng 79.670 91.178
175.124 240.472
thu
% so với năm
% - 14,44 92,07 37,32
trước
1.1 CPN Triệu đồng 65.200 77.776 126.905
191.613
1.2 PHB Triệu đồng 10.807 12.135 13.771
14.500
1.3 VT Triệu đồng 3.663 1.267 30.109 27.285
1.4 Khác Triệu đồng 0 0 4.339 7.047
Lợi nhuận
2 Triệu đồng 6.416 6.146 4.168
10.388
trước thuế
Tiền lương tr.Đồng/
3 1,23 1,80 3,00 3,96
bình quân người/tháng
Tốc độ tăng 46,3 66,7 32
Thu nhập bình tr.Đồng/
4 1,33 2,53 4,00 4,54
quân người/tháng
Tốc độ tăng % 90,22 58,1 13,5
Năng suất lao tr.Đồng/
5 85,21 99,87 211,50 236,00
động người/năm
Tốc độ tăng % 17,2 111,8 11,6
(Nguồn: Báo cáo KQKD dịch vụ bưu chính năm 2005,2006,2007,2008)
Mặc với thực trạng kinh tế hiện nay, lĩnh vực bưu chính không còn
mạnh như trước nhưng công ty vẫn luôn giữ được mức tăng trưởng ổn định và
đang dần chuyển sang hướng kinh doanh đa dịch vụ. Doanh thu hàng năm của
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 32 Kinh tế lao động 47
công ty vẫn tăng qua các năm, đặc biệt năm 2007 tăng 92,07% so với năm 2006.
Năm 2008, do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu nên tổng doanh thu
tăng (37,32%) nhưng chưa đạt được kế hoạch đề ra. Tổng doanh thu chỉ đạt
240tỷ/ 300 tỷ đạt 80,16% KH. Doanh thu viễn thông không đạt được kế hoạch
do năm 2008 công ty tập trung bán trực tiếp không qua đại nhằm tăng thu
nhập cho người lao động nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ viễn thông do
đó kết quả doanh thu thấp. Bên cạnh đó, chính sách đại lý của viettel telecom,
khi thẻ cào hoặc sim số có lợi thế thì cấp cho công ty bưu chính ít nên hạn chế
việc bán hàng của các bưu cục. Ngoài ra, các bưu cục chưa bám sát coi trong
kế hoạch kinh doanh tháng, nhiều bưu cục coi việc không hoàn thành kế hoạch
đương nhiên, chưa thực sự chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh,
chưa biết tận dụng các hội, tận dụng các mối quan hệ trong công tác phát
triển thị trường. Công tác nghiên cứu đánh giá đối thủ cũng chưa được chú
trọng.
Tiền lương bình quân, thu nhập bình quân của người lao động cũng đã
được tăng lên qua các năm. Nếu so sánh với tiền lương bình quân của các doanh
nghiệp nhà nứớc năm 2008 là 2,6 triệu đồng/tháng thì tiền lương bình quân của
công ty bưu chính Viettel cũng đã đạt được mức khá cao (3,96triệu đồng/tháng)
Tuy nhiên thu nhập bình quân tăng ít. Khoản chênh lệch giữa tiền lương và thu
nhập bình quân vẫn còn thấp. Điều này cũng thể cho thấy các khoản thu
nhập ngoài lương của công ty cũng không nhiều.Năng suất lao đng cũng tăng
đều qua các năm. Đặc biệt năm 2007 tăng 111,8% so với năm 2006. Tuy nhiên,
so sánh giữa tốc độ tăng năng suất lao động tốc độ tăng tiền lương bình quân
ta có thể thấy tốc độ tăng năng suất lao động thấp hơn nhiều so với tốc độ tăng
tiền lương bình quân (ngoại trừ năm 2007). Điều này vi phạm nguyên tắc về
tiền lương.
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 33 Kinh tế lao động 47
2.1.6 Một số yếu tố ảnh hưởng tới công tác ĐGTHCV
2.1.6.1 Hoạt động phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách
hệ thống các thông tin quan trọng liên quan đến nội dung công việc nhằm
xác định các điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi
thực hiện công việc và các phẩm chất, kỷ năng nhân viên cần thiết, phải có để
thực hiện tốt công việc được phân công.
Phân tích công việc cơ sở để ĐGTHCV. Ba sản phẩm của công tác phân
tích công việc gồm bản tả công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện
bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là sở chính để phục vụ cho công tác
ĐGTHCV đặc biệt là bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Bản mô tả công việc
và yêu cầu đối với người thực hiện đã được xây dựng khá đầy đcho tất cả các
chức danh (xem phụ lục 03 - bản mô tả công việc của một số chức danh), còn
bản tiêu chuẩn công việc vẫn chưa được xây dựng. Công ty coi tiêu chuẩn thực
hiện công việc chính những nhiệm vngười lao động phải làm, khi người
lao động thực hiện được các nhiệm vụ đó cũng có nghĩa là họ đã đáp ứng được
yêu cầu đặt ra của công ty. Điều nàynghĩa là tiêu chuẩn thực hiện công việc
trùng với bản tcông việc. Hiện tại công tác phân tích của ng ty rất ít
được quan tâm. Khoảng một năm hoặc hai năm mới tiến hành công tác phân
tích công việc mt lần.
2.1.6.2 Những đặc điểm hoạt động, chínhch của công ty
Đánh giá thực hiện công việc là một trong những hoạt động nhân sự rất
quan trọng đối với tổ chức. Công tác đánh giá thực hiện công việc của tổ chức
không chỉ chịu ảnh hưởng của chính những yếu tố bên trong của nó như mục
tiêu đánh giá, phương pháp đánh g, người đánh giá…mà nó còn chịu tác
động của đặc điểm hoạt động chính sách của tổ chức.
Một trong những yếu tố ảnh hưởng lớn đến công tác ĐGTHCV đó
chính là văn hóa của doanh nghiệp. Mỗi một doanh nghiệp đều xây dựng cho
mình những nét văn hóa đặc thù mang bản sắc rất riêng. Văn hóa doanh nghiệp
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 34 Kinh tế lao động 47
đang ngày càng khẳng định vai trò quan trọng của trong đời sống doanh
nghiệp và quyết định tới sự trường tồn phát triển ca doanh nghiệp. Thông qua
xây dựngphát triển văn hóa doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ định hướng và
điều chỉnh tư duy, suy nghĩ hành động của người lao động. Do đó, văn hóa
doanh nghiệp yếu ttác động gián tiếp đến kết quả THCV của người lao
động.
Công ty bưu chính Viettel là một thành viên của tổng công ty bưu chính
viễn thông quân đội nên cũng mang nét văn hóa của tổng công ty với tám
giá trị cốt lõi đó là: thực tiễn là tiêu chuẩn để kiểm nghiệm chân lý, trưởng thành
qua những thách thức thất bại, thích ứng nhanh sức mạnh cạnh tranh, sáng
tạo sức sống, duy hệ thống, kết hợp đông tây, truyền thống và cách làm
người lính, Viettel là ngôi nhà chung. Những giá trị cốt lõi này đã đi vào trong
nhận thức của mỗi thành viên trong ngôi nhà chung Viettel, đã tác động đến
suy nghĩ và hành động của họ. Là một doanh nghiệp có cội nguồn từ quân đội,
đi lên từ sức mạnh truyền thống và cách làm người lính là nét văn hóa tiêu biểu
và hoàn toàn khác biệt so với các doanh nghiệp khác trong lĩnh vực bưu chính
viễn thông. Trong họ luôn nổi lên truyền thống kỷ luật, đoàn kết, chấp nhận
gian khổ, quyết tâm vượt qua mi thử thách, gắn máu thịt với cách làm quyết
đoán, nhanh, triệt để. Viettel ngôi nhà chung, mỗi thành viên là một viên
ghạch để xây nên ngôi nhà ấy, đoàn kết nhân hòa trong ngôi nhà ấy tiền
đề cho sự phát triển. Viettel luôn coi ssáng tạo tiên phong những kim
chỉ nam hành động. Điều này thhiện rất rõ trong tiêu chí đánh giá thực hiện
công việc của doanh nghiệp.
Bên cạnh tác động của văn hóa doanh nghiệp, các chính sách về lương
thưởng cũng như khả năng được đbạt, thăng tiến cho người lao động cũng
ảnh hưởng đến công tác ĐGTHCV. Khi các chính sách thay đổi sẽ nh
hưởng đến mục tiêu của công ty, từ đó ảnh hưởng đến mục tiêu của
ĐGTHCV ng như việc lựa chọn phương pháp ĐGTHCV, chu kỳ đánh giá,
người đánh giá…
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 35 Kinh tế lao động 47
2.2 Thực trạng công tác ĐGTHCV tại công ty bưu chính Viettel
Hiện nay, công tác ĐGTHCV của Công ty Bưu chính Viettel được thực
hiện dựa trên quy chế ĐGTHCV do phòng Tổ chức Lao động thuộc TCT Viễn
thông Quân đội xây dựng ban hành, phục vụ cho việc đánh giá hiệu quả công
việc của CBCNV toàn TCT và các đơn vị trực thuộc (trong đó có Công ty Bưu
chính Viettel). Dựa trên quy chế của tổng công ty, công ty đã có những sửa đổi
bổ sung cho phù hợp với đặc điểm của công ty mình.
Phòng TCLĐ Công ty Bưu chính Viettel trách nhiệm cung cấp các
văn bản hướng dẫn cụ thể, tổ chức triển khai, kiểm tra cũng như thông báo tình
hình thực hiện công tác ĐGTHCV tại công ty lên cấp trên khi có yêu cầu.
Tất cả mọi vướng mắc trong quá trình thực hiện sđược phản ánh về phòng
TCLĐ của TCT để được hướng dẫn, bổ sung và sửa đi cho phù hợp.
2.2.1 Mục tiêu của công tác ĐGTHCV
Theo quan điểm của lãnh đạo công ty, quản nhân viên hiệu quả nhất là
cách quản gắn liền với lợi ích tài chính. Hiện nay, nguồn thu nhập lớn nhất
của người lao động trong công ty là từ tiền lương, tiền thưởng của họ. Nên khi
gắn kết quả thực hiện công việc với lợi ích tài chính sẽ tạo động lực thúc đẩy
người lao động hoàn thành tốt công việc ở mức tốt nhất (mặc dù phương pháp
này vẫn những hạn chế nhất định). Cũng chính điều này, mục tiêu lớn
nhất của công tác ĐGTHCV tại công ty là làm căn cứ để trả lương, thưởng
xét nâng bậc lương hàng tháng, quý, năm. Mục tiêu này của công ty cũng nhằm
là thực hiện đúng nguyên tắc trả lương là thực hiện chế độ trả lương theo hiệu
quả công việc được giao.
Ngoài ra, một mục tiêu quan trọng nữa của công tác ĐGTHCV của ng
ty đó làm căn cứ sử dụng và sắp xếp lao động: giao nhiệm vụ, bổ nhiệm, điều
chuyển, cho thôi việc…Thông qua ĐGTHCV để bố trí sắp xếp lao động của
công ty cho phù hợp đảm bảo đúng nguyên tắc “đúng người đúng việc”
mục tiêu cuối cùng đó càm căn cứ giáo dục, đào tạo và đào tạo lại
CBCNV cho phù hợp.
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 36 Kinh tế lao động 47
Như vậy, có thể thấy mục tiêu của ĐGTHCV của công ty rất rõ ràng. Tuy
nhiên, mt mục tiêu lớn rất quan trọng của ĐGTHCV đó cải tiến sự thực hiện
công việc của người lao động thì công ty chưa đưa ra. Đây chính nhược điểm
trong việc xác định mục tiêu ĐGTHCV của công ty.
Thực tế cho thấy không phải người lao động nào cũng nắm được những
mục tiêu ĐGTHCV của công ty. Để biết được người lao động nắm được
mục tiêu của ĐGTHCV của công ty hay không, tôi đã tiến hành lập bảng hỏi
điều tra thu được kết quả như
sau:
1. Cải tiến sự thực hiện công
việc của người lao động
2. Căn cứ để trả lương, thưởng
và xét nâng bậc lương hàng tháng,
quý, năm
3. Làm căn cứ sử dụng sắp
xếp lao động
4. Làm căn cứ để đào tạo, đào
tạo lại CBCNV cho phù hợp
Biểu 2.2 Tỉ lệ nhân viên nắm được mục tiêu ĐGTHCV của công ty
Như vậy, chỉ 23% nắm được chính xác mục tiêu ĐGTHCV của công ty.
15% người lao động nắm được mc tiêu của công ty ngoài ra cũng thấy được
mục tiêu cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động trong công tác
ĐGTHCV, tuy nhiên đây vẫn con số knhỏ. 74% người lao động chưa nắm
được mục tiêu ĐGTHCV của công ty, trong đó 51% cho rằng mục tiêu
ĐGTHCV chỉ để tính lương, thưởng hàng tháng, quý, năm. Qua con số này
thể cho ta thấy rằng, mặc công ty đã xác định ràng mục tiêu ĐGTHCV
nhưng vẫn chưa phổ biến đến tất cả người lao động. Hơn ai hết người lao động
phải hiểu được mục tiêu công tác ĐGTHCV của công ty mình hđối tượng
chính của ĐGTHCV, người quyết định sự thành công hay thất bại của một
chương trình đánh giá.
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 37 Kinh tế lao động 47
2.2.2 Đối tượng đánh giá
Đối tượng đánh giá của hệ thống ĐGTHCV của công ty toàn bộ CBCNV
thuộc các cơ quan, đơn vị đang công tác tại công ty. Đây là một khối lượng đối
tượng đánh giá khá lớn, tính đến ngày 31.12.2008 có 1051 lao động trong danh
sách với những đặc thù công việc rất riêng. Do đó, NLĐ trong ng ty được
phân ra làm 3 đối tượng đánh giá chính bao gồm đối tượng cán bộ quản lý,
nhân viên nói chung và nhân viên lái xe.
2.2.3 Người đánh giá
Thực hiện theo quy chế đánh giá xếp loại CBCNV của tổng công ty, thẩm
quyền đánh giá tại công ty được xét từ trên xuống dưới (Phụ lục 09, trang 2) ,
tức cấp trên trực tiếp sẽ đánh giá nhân viên cấp dưới theo đúng cấp quản
của mình; trong đánh giá quý người lao động tự đánh giá mình theo mt biểu
mẫu riêng. Tuy nhiên, trong biểu mẫu đánh gtháng của công ty sửa đổi
thêm là có cả người lao động tự đánh giá.
Như vậy, cách lựa chọn người đánh giá của công ty hiện nay mới chỉ
cách thức đánh giá một chiều (theo chiều từ trên xuống) chứ chưa stham
giá đánh giá của cấp dưới đối với cấp trên. Nhược điểm của phương thức này
là cấp trên trực tiếp có thể chỉ nhấn mạnh vào một vài khía cạnh mà bỏ qua các
khía cạnh khác. Ngoài ra, theo cách thức này thì người lao động luôn ở thế b
động, luôn chịu một áp lực hình từ phía cấp trên do trong họ luôn lo sợ bị
cấp trên đánh giá thấp. Đặc biệt khi kết quả này lại gắn liền với lợi ích vật chất
của họ đó chính là tiền lương, thưởng hàng tháng của họ. Hơn nữa, trường hợp
những cán bộ lãnh đạo như giám đốc, phó giám đốc công ty, hay giám đốc, phó
giám đốc trung tâm, đơn vị thì chỉ có cấp quản lý cao hơn của họ đánh giá. Mà
những người quản lý này thường lại rất ít khi tiếp xúc họ vì phụ thuộc vào vấn
đề khoảng cách địa lý. Nên kết quả đánh giá của những đối tượng này chưa nêu
lên được kết quả chính xác, toàn diện mi mặt. Trong những trường hợp này,
chỉ những nhân viên chịu sự quản trực tiếp của họ mới những người
khả năng đánh giá chính xác nhất hiệu quả làm việc, năng lực quản của họ.
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 38 Kinh tế lao động 47
khi đó, cấp trên cũng sẽ ý thức đến nhu cầu của cấp dưới sẽ quản tốt
hơn. Sự đánh giá hai chiều ( cả cấp trên và cấp dưới) sđem lại kết quả đánh
giá chính xác và công bằng hơn.
Theo kết quả điều tra bảng hỏi, hầu hết tất cả người lao động trong công
ty đều lựa chọn phương thức kết hợp nhiều người đánh giá (Biểu 2.3).
1. cấp trên trực tiếp 2. Cấp dưới 3. Đồng nghiệp 4. Khách hàng 5. Tự đánh giá
Biểu 2.3 Ý kiến về lựa chọn người đánh giá
Như vậy, đến 38% người lao động lựa chọn người đánh giá nên bao
gồm cả cấp trên trực tiếp, cấp dưới, đồng nghiệp tự đánh giá; 9% lựa chọn
cấp trên trực tiếp, cấp dưới đồng nghiệp; 11% lựa chọn cấp trên trực
tiếp, cấp dưới tự đánh giá. Qua những con số này, ta thể thấy người lao
động vẫn chưa hài lòng với cách lựa chọn người đánh giá hiện nay của công ty.
2.2.4 Chu k đánh giá
Với mục tiêu đánh giá làm căn cứ để trả lương, thưởng xét nâng
bậc lương hàng tháng, quý, năm nên hàng tháng, quý và năm công ty đều đánh
giá xếp loại CBCNV.
Với đặc điểm sản xuất của một công ty bưu chính chuyên kinh doanh
dịch vụ chuyển phát bưu phẩm, bưu kiện hàng hóa; Đại lý kinh doanh dịch
vụ phát hành báo chí; Kinh doanh dịch vụ viễn thông …thì chu kđánh giá
theo tháng hợp lý. Hàng tháng, các đơn vị báo cáo doanh thu thu được
công nợ của đơn vị mình, đồng thời những CBCNV trong phòng ban công ty
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 39 Kinh tế lao động 47
cũng được giao nhiệm vụ chuyên hướng để đôn đốc thực hiện mục tiêu kinh
doanh của từng đơn vị nên kết quả kinh doanh thu được hàng tháng là căn cứ
quan trọng để đánh giá người lao động. Hơn nữa, theo công văn số
4320/LDDTBXH TL ngày 29/12/1998 của Bộ lao động thương binh và
hội về việc hướng dẫn xây dựng quy chế trả lương trong doanh nghiệp nhà nước
quy định trả lương cho người lao động phải gắn với kết quả lao động. Như
vậy, việc đánh giá kết quả thực hiện công việc hàng tháng cho người lao động
sẽ căn cứ để tính lương công bằng cho người lao động thông qua hệ số Ki
thu được từ kết quả đánh giá.
Biểu 2.4 Ý kiến về chu kỳ đánh giá hiện nay của công ty
Kết quả điều tra bảng hỏi cho thấy, đến 81% người lao động cho rằng
chu kđánh giá tháng của công ty là hợp lý; ch 17% lựa chọn là không hợp
họ cho rằng chu kỳ đánh giá quý hợp hơn. Như vậy, chu kỳ đánh giá
theo tháng thực sự phù hợp với công ty.
2.2.5 Phương pháp đánh giá và lựa chọn tiêu chí đánh giá
Hệ thống ĐGTHCV của công ty được xây dựng dựa trên skết hợp hai
phương pháp phương pháp thang đo đánh gđồ họa phương pháp phân
phối bắt buộc tùy theo từng thời kỳ đánh giá. Khi s dụng kết hợp hai phương
pháp này, nó sẽ giúp hạn chế mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, quá
nghiêm khắc. Hơn nữa, khi áp dụng tỷ lệ phân phối bắt buộc (bảng 2.7) thì
người lao động sẽ phải làm việc hăng say hơn, nỗ lực nhiều hơn để đạt được
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 40 Kinh tế lao động 47
kết quả cao để thể đạt được xếp loại mong muốn mỗi một bậc chỉ được
ấn định một tỷ lệ phần trăm tương đối trong tổng số người được đánh giá từng
cấp.
Bảng 2.7: Định mức xếp loại CBCNV
Xếp loại
Điểm Ki Tỷ lệ khống chế
A Tổng 140 điểm 1,08 ≈=5% B Tổng 125
điểm 1,03 20% C Tổng 105 điểm 1,00 ≈=
60%
D1 Tổng ≥ 85 điểm 0,95 ≥ 10%
D
D2 Tng <85 điểm 0,90 ≈= 5%
(Nguồn: Quy định số 551/QĐ-TCTVTQĐ về việc đánh giá, xét hệ số Ki hàng tháng
cho CBCNV của công ty bưu chính Viettel )
Trong trường hợp các phòng ban đơn vị không đủ người, không đảm bảo
được tỷ lệ đánh giá theo quy định thì các đơn vị sẽ phải tổng hợp lại kết quả
đánh giá của các bộ phận; ban giám đốc các đơn vị và các trưởng phòng sẽ họp
xem xét và thống nhất đxác định lại tlệ theo nguyên tắc tổng xếp loại D
15% quân số có trong danh sách và Ki bình quân toàn đơn vị ≤ 1.0.
Biểu 2.5 Ý kiến về mức độ hợp lý về tiêu chí đánh giá của công ty
Tiêu chí đánh giá cũng được xác định các tiêu chí khác nhau tùy theo thời
đánh giá. Theo kết quả điều tra cho thấy, 49% số người được hỏi cho rằng
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 41 Kinh tế lao động 47
tiêu chí đánh giá của công ty hiện nay hợp lý, 28% cho rằng tương đối
hợp và 23% cho là chưa hợp lý. Sở vẫn còn nhiều người cho rằng tiêu chí
đánh giá chưa hợp vì họ cho rằng tiêu chí đánh giá cần phải đặc trưng cho
từng công việc. Nhưng việc xây dựng tiêu chí chi tiết phù hợp cho từng công
việc không phải là dễ dàng, hơn nữa cũng khó so sánh. Chúng ta chỉ có thể sử
dụng kết hợp một số phương pháp đánh giá tùy vào từng công việc chứ không
phải tất cả. Phần này sẽ được chi tiết trong giải pháp.
2.2.5.1 Đánh giá tháng
Trong đánh giá tháng, cách tính điểm được tính theo thang điểm trừ giống
như trong quy chế đánh giá của tổng công ty. Tuy nhiên thang điểm chấm
biểu mẫu đánh giá tháng của công ty có sự thay đổi.
Bảng 2.8 Cách tính điểm
Điểm
STT Tiêu chí Cách tính
tối đa
Điểm tối đa * tỷ lệ khối
1 Khối lượng công việc thực hiện 70
lượng công việc hoàn thành
2 Chất lượng công việc thực hiện 35 Trừ 1-5đ cho 1 lần mắc
lỗi(điểm trừ các lỗi do các Chấp hành nội quy, quy chế kỷ
3 10 bộ phận xd phù hợp với đặc luật lao động thù hoạt động của đơn
vị)
-có đề xuất, sáng kiến:1-
4 Sáng tạo, đề xuất, sáng kiến 15
- Không có đề xuất: 0 điểm
Điểm tối đa * tỷ lệ khối
5 Thực hiện nhiệm vụ đột xuất 20
lượng công việc hoàn thành
6 Tổng số 150
(Nguồn: Quy chế đánh giá xếp loại CBCNV của TCT Viễn thông quân đội; Quy định
số 551/QĐ-TCTVTQĐ về việc đánh giá, xét hệ số Ki hàng tháng cho CBCNV của
công ty bưu chính Viettel)
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 42 Kinh tế lao động 47
Nội dung đánh giá tháng của công ty bao gồm 5 tiêu chí đó là: khối lượng
công việc thực hiện; chất lượng công việc thực hiện; chấp hành nội quy, quy
chế; sáng tạo, đề xuất, sáng kiến; thực hiện nhiệm vụ đột xuất.
Khối lượng công việc thực hiện
Khối lượng công việc thực hiện của mỗi nhân viên trong công ty được ghi
cụ thể trong phiếu giao nhiệm vụ và đánh giá kết quả thực hiện của tháng (Ph
lục 04). Mẫu phiếu này vẫn còn rườm rà. thế trên thực tế, các nhân đơn
vị vẫn chưa thực hiện ghi các nhiệm vụ được giao vào trong phiếu (Xem phụ
lục 05). Hơn nữa, với mẫu phiếu đánh giá này, mặc dù đã có cách tính điểm cụ
thể nhưng nó vẫn chưa thể hiện trên phiếu đánh giá, do đó việc chấm điểm có
thể vẫn dựa trên ý kiến chủ quan chứ không giải thích cụ thể. Phiếu giao
nhiệm vụ nên tách ra thành một mẫu riêng và sẽ ghi theo từng tuần ch không
phải theo tháng như trên. Cuối tháng người đánh giá sẽ dựa vào các phiếu giao
nhiệm vụ tuần để đánh giá kết quả công việc.
Khối lượng công việc này được đánh giá trên những chỉ tiêu cụ thể tùy
thuộc vào từng vị trí công việc dụ như: doanh thu/người, sản lượng/người
hoặc nhiệm vụ được giao...
Tiêu chí khối lượng công việc thực hiện chiếm tối đa 70 điểm trên tổng
số 150 điểm trong kết quả đánh giá tháng của từng nhân viên. Cách tính điểm
của tiêu chí này nsau: điểm tối đa (70) x tỷ lệ khối lượng công việc hoàn
thành (%).
Với tiêu chí này, các nhà quản sẽ phân chia khối lượng công việc thành
từng mảng nhỏ giao cho NLĐ thực hiện trong một khoảng thời gian giới hạn
nhất định. Tuy nhiên, tỷ lkhối lượng công việc hoàn thành không phải lúc nào
cũng xác định được ràng, đặc biệt những công việc như hành chính, văn
thư...
Chất lượng công việc thực hiện
Chất lượng công việc thực hiện được đánh giá dựa trên những chỉ tiêu như:
lợi nhuận/doanh thu, chi phí/khối lượng, mức độ tốt, xấu trong quá trình THCV
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 43 Kinh tế lao động 47
của NLĐ... Đây căn cứ để phân tích đánh giá đưa ra những giải pháp hoàn
thiện phương pháp thực hiện trong kỳ đánh giá tiếp theo. Điểm tối đa của chỉ
tiêu này là 35 trên tổng điểm 150 của bản đánh giá, là tiêu chí quan trọng th2
sau tiêu ckhối lượng công việc thực hiện. Ta thể thấy thang điểm chênh
lệch khá lớn giữa hia tiêu chí khối lượng công việc và chất lượng công việc.
Qua đây, có thể thấy được công ty chú trọng rất nhiều đến mặt khối lượng hơn
là chất lượng công việc. Hạn chế của sự chênh lệch lớn này đó nó sẽ làm cho
người lao động sẽ chỉ chú ý đến khối lượng công việc mà không quan tâm đến
chất lượng công việc. Đặc biệt đối với nhân viên kinh doanh, họ sẽ bằng mọi
cách để đạt được chỉ tiêu thậm chí là có thể làm gây hại đến hình ảnh của công
ty mà công ty không thể kiểm soát được.
Để đo lường tiêu chí này, công ty áp dụng theo cách tính như trong quy
chế của tổng công ty đó là trừ 1-5 điểm cho 1 lần mắc lỗi tùy theo từng trường
hợp thiệt hại gây ra.
Chấp hành nội quy, quy chế
Những nội quy, quy chế công ty đặt ra giúp đảm bảo được trật tự kỷ cương
cũng như những nét văn hóa đặc trưng của một doanh nghiệp như: thời gian
làm việc; trang phục; yêu cầu khi sử dụng thiết bị của công ty; đeo thẻ nhân
viên; đảm bảo sử dụng tiết kiệm tài sản của công ty...Tiêu chí này có điểm tối
đa 10 mỗi lần vi phạm NLĐ sẽ btrừ 1-5 điểm tùy theo mức độ nghiêm
trọng. Việc đo lường tiêu chí hiện được công ty thực hiện khá sát sao. Đầu giờ
hành chính, các phòng ban đơn vị sẽ báo cáo quân số cho PTCLĐ. Thỉnh
thoảng, PTCLĐ kiểm tra đột xuất quân số. Giờ giấc vào, ra nội dung công
việc cần đi hàng ngày của NLĐ đều có sự ghi chép cụ thể của tổ bảo vệ.
Sáng tạo, đề xuất, sáng kiến
Một trong tám giá trị cốt lõi của văn hóa công ty đó ‘sáng tạo là sức
sống”. Công ty luôn đề cao những ý tưởng sáng tạo của CBCNV. ‘Sáng tạo tạo
ra sự khác biệt, không sự khác biệt tức chết”, ‘trân trọng tôn vinh từ
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 44 Kinh tế lao động 47
những ý tưởng nhỏ nhất” đó những khẩu hiệu, những cách nhìn về sự sáng
tạo của công ty.
Điểm tối đa của tiêu chí này 15, một tỷ lệ điểm khá hợp trên tổng
điểm 150. không phải lúc nào người lao động cũng thể đưa ra những ý
tưởng, những sáng tạo. phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố. vậy, khác với
cách cho điểm của các tiêu chí khác, nếu người lao động có ý tưởng và tùy vào
tính thiết thực cũng như những đóng góp mang lại, người lao động sẽ
được cho từ 1 đến 5 điểm cho mỗi ý tưởng, nếu ko có ý kiến, đề xuất sẽ không
điểm. Để khuyến khích tinh thần sáng tạo của người lao động, hàng năm
tổng công ty tổ chức ngày hội ý tưởng Viettel.
Thực hiện nhiệm vụ đột xuất
Nhiệm vụ đột xuất những nhiệm vmới, phát sinh trong quá trình làm
việc. Những nhiệm vụ đột xuất này ng được ghi cụ thể trong phiếu giao nhiệm
vụ. Thang điểm chấm tối đa cho tiêu chí này là 20 điểm. Có thể nói nhiệm vụ
đột xuất cũng như ý tưởng sáng tạo, phát sinh bất kỳ vào một lúc nào đó.
Nên với sđiểm tối đa 20 là khá hợp lý. Cách tính điếm của nó giống như khối
lượng công việc thực hiện. Tuy nhiên, ai thực hiện nhiệm vụ đột xuất mới
điểm còn nếu không có thì không có điểm.
Ngoài thang điểm trừ trên, công ty quy định điểm thưởng tối đa 35
điểm, căn cứ vào tiêu chí cụ thể đxác định điểm thưởng cho mỗi cá nhân vượt
mức kế hoạch hoặc giả pháp cải tiến…Tuy nhiên, tổng điểm sau khi tính cả
điểm thưởng tối đa vẫn là 150.
Ngày cuối tháng, các phòng ban, đơn vị sẽ tổ chức đánh gCBCNV
thông báo. Sau khi công việc đánh giá hoàn tất, kết quả đánh giá của các phòng
ban sẽ được tổng hợp lại và điều chỉnh cho phù hợp với tỷ lệ khống chế đã định
(bảng 2.9). Mặc đã tlệ khống chế nhưng trên thực tế vẫn xảy ra tình
trạng xếp hạng luân phiên giữa nhân viên trong cùng một phòng hay giữa các
phòng ban, tháng này người này loại A, tháng sau người khác loại A, không
căn cứ trên thực tế làm việc của người lao động trong công ty.
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 45 Kinh tế lao động 47
Bảng 2.9 Bảng tổng hợp kết quả đánh giá tháng
Tháng 02 năm 2009
Phòng/ban: Phòng IT
CHỨC DANH TỔNG XẾP LOẠI
STT HỌ VÀ TÊN KI
CÔNG VIỆC ĐIỂM THÁNG
1 Trần Tuấn Dũng NV Kỹ Thuật 120 C 1,00 2 Nguyễn Minh Hải NV K
thuật 100 D1 0,95
3 Võ Đăng Khoa NV Kỹ thuật 115 C 1,00 4 Trần Thanh
NV Kỹ thuật 125 B 1,03
5 Nguyễn Ngọc Huy NV Kỹ thuật 115 C 1,00
6 Ki bình quân 0,996
Ghi chú tỉ lệ khống chế
Xếp loại A: ≈=5% Quân số trong danh sách
Xếp loại B: ≤ 20% Quân số trong danh sách
Xếp loại C: ≈= 60% Quân số trong danh sách
Xếp loại D1: ≥ 10% Quân số trong danh sách
Xếp loại D2: ≈= 5% Quân số trong danh sách
Ngày 04 tháng 03 năm 2009
Q.Trưởng phòng
(Nguồn: Phòng TCLĐ Công ty Bưu chính Viettel Hồ sơ đánh giá CBCNV)
* Sử dụng kết quả đánh giá tháng đối với CBCNV
Sau mỗi tháng đánh giá, kết quđánh giá được sử dụng vào nhiều mục
đích. Trước hết, kết quả đánh giá tháng được sử dụng để tính lương, thưởng
tháng cho CBCNV theo hệ số Ki; đúng với nguyên tắc trả lương thực hiện
chế độ trả lương theo hiệu quả công việc được giao gắn với mức độ phức tạp,
phạm vi trách nhiệm, mức độ quan trọng điều kiện làm việc của từng chức
danh công tác trong công ty; ngày công thực tế và thâm niên công tác của mỗi
nhân. Với cách tính lương dựa trên hiệu quả làm việc sẽ tạo động lực cho
người lao động làm việc hăng say hơn. Họ sẽ cảm thấy ng bằng hơn, làm
nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít.
Kết quả
Sau khi điều
(
chỉnh theo
tỷ lệ khống
chế
)
Xếp loại
Số
người
Tỷ lệ
A
0
0
%
20
B
1
%
%
C
3
60
%
20
1
D1
%
0
0
D2
100
%
5
Tổng
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 46 Kinh tế lao động 47
Cách phân phối tiền lương cho nhân NLĐ hàng tháng được xác định
theo công thức sau:
Ti = Tci + Tcdi
Trong đó: T
i
: Tiền lương tháng của người thứ i
T
ci
: Tiền lương cứng của người thứ i
T
cdi
: Tiền lương theo chức danh của người thứ i
* Tiền lương cứng (T
ci
) hoàn toàn tách biệt, không phụ thuộc vào kết quả
THCV của NLĐ, tối đa bằng 25% tiền lương chức danh hiện hưởng của người
thứ i. Nó được tính trên cơ sở thâm niên công tác, hệ số chức danh hiện hưởng
và ngày công làm việc của NLĐ theo công thức tính:
T
ci
=
TLcdhs1xH xTN x100cdici
2
x
N
N
cdihli
Tiền lương chức danh (T
cdi
): phần lương này dùng trả cho CBCNV căn
cứ theo chức danh công việc đảm nhiệm, mức độ hoàn thành công việc (K
i
) và
quy mô thị trường tại địa bàn công tác, được xác định theo công thức:
Nhli
Tcdi = TLcdhs1 x Hcdi x Ki x Htt x Ncdi
Phân phối tiền thưởng nhân (Q
cni
) theo kết quả hoàn thành nhiệm vụ
và kết quả sản xuất kinh doanh của từng cá nhân được xác định theo công thức
sau:
Qcni = Hcdi x Đni x Ths1đv
100
Trong đó: TL
cdhs1
: Tiền lương chức danh hệ số 1
H
cdi
: Hệ số chức danh của người thứ i (Phụ lục 06)
TN
ci
: Thâm niên của người thứ i, gồm thâm niên tích luỹ
và thâm niên quy đổi (nếu có)
N
hli
: Ngày công hưởng lương của người thứ i
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 47 Kinh tế lao động 47
N
cdi
: Ngày công làm việc theo chế độ Nhà nước
K
i
: Hệ số hoàn thành công việc cá nhân i
H
tt
: Hệ số quy mô thị trường (Phụ lục 07 )
T
hs1đv
:Tiền thưởng hệ số 1 của đơn vị tính theo công thức:
Qđv
Ths1đv = (Hcdi Đni 100)
Q
đv
: Quỹ thưởng theo kết quả hoàn thành nhiệm vụ và
kết quả sản xuất kinh doanh của đơn v
Đ
ni
: Số điểm đạt được của cá nhân i
(Nguồn: Quy chế Tiền lương, thưởng đối với CBCNV ,Công ty Bưu chính Viettel)
Căn cứ vào các công thức để tính tiền lương tháng cho CBCNV của công
ty cho thấy hệ số hoàn thành công việc nhân (K
i
) ảnh hưởng trực tiếp đến
tiền lương chức danh (H
cdi
) mức tiền lương chiếm trên 75% tiền lương tháng
của NLĐ. Việc xác định hệ sK
i
được căn cứ trên tổng điểm đánh giá tháng
của từng nhân viên và theo tỷ lệ khống chế xếp loại đã quy định. Riêng đối với
tiền thưởng hàng tháng,điểm của kết quả đánh giá cũng ảnh hưởng không nhỏ
đến tiền thưởng của CBCNV.
Như vậy, kết quả hoàn thành công việc được các cán bộ quản của công
ty đánh trọng số rất lớn, ảnh hưởng đáng kể tới lợi ích mà NLĐ nhận được
hàng tháng.
Ngoài ra, kết quả đánh giá tháng còn được sử dụng để nhắc nhở, phê bình
những mặt yếu hạn chế của CBCNV cũng nđộng viên, khuyến khích,
khen thưởng kịp thời những thành tích của CBCNV . Mục đích của việc sử
dụng này nhằm đưa ra những hỗ trợ kịp thời nhất giúp cho nhân viên trong
công ty tiến bộ hơn. cuối cùng kết quả đánh giá tháng được sử dụng để
đánh giá Quý.
Như vậy, công ty chỉ áp dụng một mẫu phiếu đánh gtháng chung cho
toàn bộ CBCNV trong công ty (phụ lục 04). Mẫu phiếu này chưa thực sự khả
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 48 Kinh tế lao động 47
thi khi kèm cả phiếu giao nhiệm vụ vào. Hơn nữa, trong mẫu phiếu đánh giá
này chưa thể hiện nguyên nhân cụ thể btrừ điểm hay thưởng điểm. Đây
chính là hạn chế của mẫu phiếu đánh giá tháng ca công ty.
2.2.5.2 Đánh giá quý
Trong đánh giá quý, công ty sử dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ
họa dựa trên ý kiến chủ quan của người đánh giá và cũng kết hợp với một tỷ lệ
phân phối bắt buộc.
Nội dung đánh giá quý gồm hai tiêu chí lớn đó là: kết quả thực hiện
công việc ý thức tổ chức, tinh thần, thái độ làm việc. Tiêu chí kết quả thực
hiện công việc được tính dựa trên kết quả đánh giá trong 3 tháng: điểm đạt =
điểm bình quân tháng trong quý đã đánh giá x (100/150) x 60%. Riêng đối với
tiêu chí ý thức, tinh thần, thái độ làm việc có sphân chia rệt cho từng đối
tượng đánh giá: cán bộ quản lý, nhân viên nói chung và nhân viên lái xe. Theo
đó, mi một đối tượng đánh giá sẽ một biểu mẫu đánh giá quý khác nhau,
phù hợp với từng vị trí công việc để làm căn cứ đánh giá. Việc đo lường tiêu
chí này được quy định rất cụ thể rõ ràng cho từng đối tượng theo mt thang đo
từ thấp đến cao như trong phụ lục 09 (trang 10-15).
Nhìn vào biểu mẫu đánh giá quý của công ty có ththấy cán bộ đánh g
sẽ rất dễ dàng trong việc xác định, cho điểm cũng như chỉ rõ NLĐ đã thực hiện
được ở mức độ nào của tiêu chí này. Hơn nữa, sự phân chia đối tượng đánh giá
thành 3 đối tượng riêng là khá hợp lý. Đặc biệt là việc tách nhân viên lái xe (có
một số lượng nhân viên không nhỏ) ra thành một đối tượng riêng so với nhân
viên nói chung. Thêm vào đó là đặc thù công việc lái xe đòi hỏi phải đề cao sự
an toàn, tinh thần phục vụ bất kể giờ giấc và bảo dưỡng vật tư, phương tiện của
công ty. Trách nhiệm của họ là không hề nhỏ.Thang điểm cho hai tiêu chí này
xấp xỉ nhau (60 40) cho thấy lãnh đạo công ty cũng rất coi trọng đến ý thức,
thái độ, tinh thần làm việc của người lao động.
* Kết quả đánh giá quý được sử dụng vào nhiều mục đích, cụ thể:
Căn cứ để xét thưởng quý cho CBCNV
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 49 Kinh tế lao động 47
Mức thưởng cụ thể được căn cứ dựa vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ của
các phòng, ban, đơn vị trong công ty. Tiếp đó, thường trực Hội đồng Tiền lương
công ty hàng quý sẽ đề nghị Giám đốc duyệt mức thưởng choc cá nhân theo
mức độ hoàn thành, đóng góp của họ.
Căn cứ để bố trí và sử dụng người lao động
Sử dụng kết quả đánh giá quý để làm căn cứ xem xét giao nhiệm vụ, bổ
nhiệm vị trí ng tác cao hơn nếu thành tích công tác tốt. Ngược lại, NLĐ
sẽ b chuyển công việc khác có mức lương thấp hơn hoặc bị miễn nhiệm nếu bị
xếp loại D1 trong 2 quý liên tiếp và sẽ cho thôi việc nếu bị xếp loại D2 trong 2
quý liên tiếp.
Xét danh hiệu thi đua quý theo quy định: Để được xét danh hiệu
thi đua NLĐ phải được xếp loại đánh giá từ B trở lên.
Cơ sở để xây dựng kế hoạch đào tạo và đào tạo lại
Căn cứ vào kết quả đánh giá quý mục tiêu cũng như định hướng phát
triển của công ty, cán bộ đánh giá từng bộ phận sẽ tiến hành xem xét những kỹ
năng, kiến thức NLĐ cần bổ sung phục vụ cho việc thực hiện nhiệm vụ mới;
phát hiện những mặt còn yếu và yêu cầu cho đào tạo thêm, đào tạo lại đặc biệt
đối với những trường hợp xếp loại D1 và D2.
Các yêu cầu vđào tạo phát triển nguồn nhân lực của từng bộ phận
được tổng hợp lại theo một biểu mẫu chung để chuyển lên phòng TCLĐ công
ty xem xét, tổ chức lớp đào tạo xây dựng chương trình đào tạo phù hợp.
2.2.5.3 Đánh giá năm
Hệ thống đánh giá năm của công ty thực chất sự tổng kết lại kết quả
đánh giá của các quý trong năm. Tính điểm thưởng phạt tiến bộ được tính trên
cơ sở xem xét xu hướng tiến bộ theo thời gian của CBCNV. Như vậy, phương
pháp đánh giá áp dụng cho hệ thống ĐGTHCV theo năm của công ty chỉ
phương pháp phân phối bắt buộc dùng để điều chỉnh lại tỷ lệ xếp loại CBCNV
cho phù hợp với định mức yêu cầu.
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 50 Kinh tế lao động 47
Cụ thể điểm thưởng phạt được tính như sau: mỗi lần tăng một bậc xếp
loại so với quý đánh giá trước NLĐ sẽ được cộng 5 điểm vào tổng điểm trung
bình năm, ngược lại, mỗi lần giảm 1 bậc xếp loại so với quý trước NLĐ sẽ bị
trừ đi 5 điểm trong tổng điểm trung bình năm.
Tổng điểm đánh giá = Điểm trung bình các quý + Điểm thưởng phạt tiến bộ
dụ:
Chị Nguyễn Thị Hồng, nhân viên kinh doanh thuộc phòng Kinh doanh
công ty có kết quả đánh giá 4 quý như sau:
Quý I: D1 (55 điểm), Quý II: B (80 điểm), Quý III: B (75 điểm), Quý IV: C
(65 điểm)
- Tổng điểm trung bình năm: (55 + 80 + 75 + 65) / 4 = 68,75
Tương ứng xếp loại C
- Điểm thưởng/ phạt năm: 10 + 0 – 5 = 5
- Tổng điểm xếp loại m: 68,75 + 5 = 73,75
xếp loại B cả năm
Cách cho điểm thưởng/ phạt năm như trên thể hiện sự đánh giá rất cao của
cán bộ lãnh đạo công ty đối với xu hướng tiến bộ của nhân viên trong quá trình
làm việc. Cách tính điểm này ảnh hưởng rất lớn đến kết quả đánh giá năm
vì nó có thể làm thay đổi hẳn bậc xếp hạng năm của NLĐ (bảng 2.10).
Bảng 2.10 : Trích bảng tổng hợp kết quả đánh giá nhân viên năm 2008
của phòng Kế hoch – Đầu tư
Điểm ĐTB Xếp
Qúy Qúy Qúy Qúy ĐTB Xếp
Họ tên thưởng điều loại
I II III IV năm loại
phạt chỉnh năm
Tô Thu Hà D2 D1 B A 72 B 20 92 A
Tạ Thu Lan A B D1 D2 64 C -20 44 D1
(Nguồn: Phòng TCLĐ Công ty Bưu chính Viettel, hồ sơ đánh giá CBCNV)
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 51 Kinh tế lao động 47
Nhìn vào kết quả đánh giá năm của hai nhân viên tiêu biểu phòng kinh
doanh ta thể thấy mức độ ảnh hưởng của cách tính điểm thưởng/ phạt năm
đến kết quả xếp hạng cuối cùng của nhân viên trong năm. Xét về sự xếp hạng
đánh giá của 4 quý thì hai nhân viên đều các mức xếp hạng là A, B, D1, D2.
Nhưng xu hướng tiến bộ của hai nhân viên này lại hoàn toàn khác. Một người
thì kết quả xếp hạng các quý tăng dần, một người lại giảm dần dẫn đến mức
chênh lệch điểm thưởng/ phạt khá lớn. Kéo theo đó là sự chênh lệch tương
đối rõ ràng ở kết quả xếp loại năm sau khi điều chỉnh. Có thể thấy rằng, với hệ
thống ĐGTHCV theo năm thì cách tính điểm theo xu hướng tiến bđiểm nổi
bật nhất của hệ thống, có một tác động kích thích vô cùng to lớn với NLĐ.
* Sử dụng kết quả đánh giá năm
Kết quả đánh giá năm được sử dụng chủ yếu bốn mục tiêu sau: nâng bậc
lương chức danh; xét danh hiệu thi đua, chiến thi đua; bố trí sử dụng người
lao động; đào tạo cải tiến và nâng cao (Phụ lục 09, trang 5-6).
2.2.6 Đào tạo người đánh giá
Việc đào tạo người đánh giá rất quan trọng để đảm bảo hiệu qucủa
đánh giá. Người đánh giá cần biết vmục tiêu của đánh giá, cách thức đánh g
nhất quán trong đánh giá. Hiện tại, công ty chưa thực sự chú trọng đến công
tác đào tạo người đánh giá. Chủ yếu CBCNV của công ty biết cách thức đánh
giá thông qua văn bản. Chỉ một số cán bộ quản mới được tham gia lớp đào
tạo (tập huấn) về đánh giá thực hiện công việc. Tuy nhiên lớp đào tạo vẫn chưa
được hoạt động hiệu quả. Chính công tác đào tạo vẫn còn sài nên NLĐ
chưa biết cách đánh giá chính xác, vẫn còn mắc lỗi trong đánh giá rất nhiều.
Đặc biệt là lỗi ảnh hưởng bởi sự kiện gần nhất.
Nhằm tìm hiểu thông tin về cách thức nào để người lao động hiểu được
cách thức đánh giá, tôi đã điều tra bảng hỏi và thu được kết quả sau:
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 52 Kinh tế lao động 47
Biểu 2.6 Cách thức nhân viên của công ty hiểu ĐGTHCV
Như vậy có đến 81% NLĐ không được tham gia những buổi tập huấn
đào tạo về ĐGTHCV. Chỉ có 19% lựa chọn phương án khác là kết hợp cả văn
bản hướng dẫn và cả thông qua những buổi tập huấn. Đây chính là hạn chế
lớn, vì khi tham gia những lớp tập huấn thì NLĐ sẽ được hiểu cặn kẽ hơn v
mục tiêu cũng như phương pháp đánh giá và hạn chế được các lỗi trong đánh
giá. Cũng chính vì điều này mà NLĐ đã thực hiện đánh giá một cách qua loa
như là một thủ tục mà không thấy được tầm quan trọng của nó.
2.2.7 Thông tin phản hồi đối với người lao động
Theo quy trình đánh giá của công ty thì trong đánh giá quý và năm người
đánh giá theo thẩm quyền stổ chức họp thông báo công khai giải thích cho
CBCNV được đánh giá. Còn trong đánh gtháng thì chỉ thông báo kết quả
đánh giá. Hơn nữa, những cuộc họp này cũng chỉ dừng chỗ thông báo kết
quả đánh giá nhận xét chung chung chchưa sự gặp mặt riêng giữa người
được đánh giá và người đánh giá (chưa có phỏng vấn đánh giá). Với cách phản
hồi này, cán bộ quản lý skhó nắm được nguyên nhân những sai sót, những đề
đạt, nguyện vọng của cá nhân NLĐ một cách sâu sắc do bị hạn chế về mặt thời
gian (thường mỗi cuộc họp như thế này chỉ diễn ra trong vòng 30 phút).
người lao động sẽ không cảm thấy thoải mái khi đưa ra ý kiến trước nhiều
người, và người quản cũng ngại nhận xét những nhược điểm của nhân viên
mình. Khi đó, người quản nhân viên cũng sẽ ít hiểu nhau hơn dẫn đến khó
khăn trong việc định hướng cho công việc kỳ tới (mà đơn thuần chỉ là giao việc
và NLĐ thực hiện).
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 53 Kinh tế lao động 47
Mặt khác việc phản hồi thông tin đánh giá mới chdiễn ra trong một phòng,
một bộ phận chchưa được tổ chức với quy toàn công ty. thế người
người lao động sẽ không so sánh được với kết quả đánh giá của đồng nghiệp ở
các phòng ban khác, người lãnh đạo cũng không được nghe những ý kiến phản
hồi từ chính người được đánh giá nên sẽ không hiểu được những thuận lợi và
khó khăn mà nhân viên đó gặp phải trong quá trình thực hiện công việc, không
biết được người lao động cần được cung cấp, đáp ứng những điều kiện để
hoàn thành công việc một cách tốt nhất.
Để tìm hiểu xem người lao động hài lòng về hệ thống thông tin phản
hồi và phỏng vấn đánh giá của công ty hay không? Qua bảng hỏi tôi đã thu
được kết quả sau:
Biểu 2.7: Mức đ hài lòng của nhân viên công ty về cách phản hồi kết quả
đánh giá
Có thể thấy, hầu hết người lao động đều không hài lòng với cách phản hồi
về kết quả đánh giá của công ty hiện nay. đến 53% lựa chọn phương án chưa
hài lòng, 36% là chọn phương án có lúc hài lòng có lúc không. Đây là một hạn
chế rất lớn của công ty vì thông tin phản hồi (phỏng vấn đánh giá) có vai trò rất
quan trọng và có ảnh hưởng trực tiếp tới việc thực hiện mục tiêu của công tác
ĐGTHCV.
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 54 Kinh tế lao động 47
2.3 Những hạn chế của công tác ĐGTHCV tại công ty Bưu chính
Viettel
2.3.1 Hạn chế
Mặc công tác ĐGTHCV của công ty bưu chính Viettel đã những
thành tựu đáng kể nhưng nó vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế.
Thứ nhất, vẫn chưa xác định đúng mục tiêu quan trọng nhất của ĐGTHCV
là cải tiến sự thực hiện công việc của NLĐ và ra các quyết định quản lý. Theo
kết quả điều tra, hầu hết những người được điều tra đều cho rằng mục tiêu của
ĐGTHCV chỉ để tính lương thưởng hàng tháng, chỉ coi như một thủ tục
mà thôi. Với cách nhìn nhận này phần nào đã làm giảm động lực làm việc bởi
người lao động sẽ có tầm nhìn ngắn hạn và phiến diện về công tác đánh giá và
kết quả đánh giá cũng không được chính xác.
Thứ hai, mẫu phiếu đánh giá tháng vẫn chưa thực sự khả thi, vẫn còn
bị rườm rà. Hầu hết trên thực tế, NLĐ vẫn chưa thực hiện ghi đầy đủ thông tin
như trong mẫu phiếu đánh giá. Hơn nữa, mẫu phiếu này vẫn chưa thể hiện được
nguyên nhân trừ điểm. Phương pháp đánh giá vẫn chưa hiệu quả đối với một
số công việc có thể xây dựng được mục tiêu cụ thể rõ ràng như nhân viên kinh
doanh, chuyên viên PR quảng cáo...
Thứ ba, về lựa chọn người đánh giá: mới chỉ đánh giá một chiều từ
người quản lý trực tiếp đối với nhân viên; trong đánh giá quý, cá nhân tự đánh
giá thì mới chỉ nhận xét về ưu nhược điểm của mình chứ không được trực
tiếp tham gia chấm điểm, điểm đánh giá này lại ảnh hưởng trực tiếp đến
quyền lợi của họ. Do đó, thể dẫn đến người lao động đôi khi cảm thấy không
công bằng. Đánh giá một chiều như trên chỉ cho thấy được khía cạnh của người
được đánh giá theo quan điểm của người đánh giá, còn rất nhiều những khía
cạnh khác cần được quan tâm như quan hệ đồng nghiệp, quan hệ với khác
hàng…
Thứ tư, về vấn đề đào tạo người đánh giá. NLĐ hầu hết chỉ được biết
cách thức đánh giá qua cung cấp văn bản nên có nhiều khi họ không hiểu được
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 55 Kinh tế lao động 47
đúng mục tiêu của đánh giá và cách thức đánh giá. Điều này đã ảnh hưởng rất
lớn đến tính chính xác của kết quả đánh giá.
Thứ năm hạn chế trong việc thông tin phản hồi kết quả đánh giá đối
với người lao động. Hiện tại, thông tin phản hồi công ty đơn thuần chỉ
người đánh giá ghi điểm, ghi nhận xét chung chung về người lao động, rồi thông
qua người lao động một cách qua loa bằng văn bản chuyển về phòng tổ chức.
chăng thì cũng chỉ buổi họp giao ban hoặc buổi họp của từng phòng trong
vòng 30 phút sau mỗi chu kỳ đánh giá chứ chưa thực hiện gặp gỡ trực tiếp với
từng cá nhân NLĐ để thông báo về kết quả thực hiện công việc, đưa ra những
ưu điểm, nhược điểm và biện pháp khắc phục. Vì vậy, người quản lý và người
lao động không thể hiểu được yêu cầu mục tiêu của nhau, có thể dẫn đến bất
đồng quan điểm.
2.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng
Tồn tại những hạn chế trên rất nhiều nguyên nhân, một số nguyên
nhân chủ yếu là:
Về phía phòng tổ chức lao động: chưa làm cho người lao động hiểu được
mục tiêu cao nhất của đánh giá thực hiện công việc cải thiện sự thực hiện
công việc cho họ chứ không phải ch để trả lương. Chưa kiểm tra sát sao công
tác ĐGTHCV của các phòng ban, đơn vị.
Về phía người đánh giá: do ngại va chạm nên không muốn đánh giá mt
cách thực chất kết quả thực hiện ng việc của người lao động. Đồng thời, họ
vẫn chưa hiểu mục tiêu của đánh giá thực hin công việc để cải thiện sự
thực hiện công việc, họ chỉ thực hiện nó như một thủ tục.
Về phía người được đánh giá: do chưa sự khác biệt về thù lao lao
động khi tiến hành đánh giá một cách thực chất, nên họ không hào hứng tham
gia vào công tác đánh giá. Công tác đánh giá hầu như không có ý nghĩa với họ
bởi nó không tác động nhiều đến những gì mà họ nhận được từ công ty (lương,
thưởng, đào tạo phát triển, đề bạt…). Do vậy, tình trạng luân phiên thay đổi xếp
loại của các nhân trong phòng ban đơn vị vẫn còn tồn tại. Như vậy, chỉ khi
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 56 Kinh tế lao động 47
thù lao mà người lao động nhận được thực sự phụ thuộc vào kết quả thực hiện
công việc của họ, thì khi đó, công tác đánh giá thực hiện mới thực sự tính
chính xác cao.
CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY BƯU CHÍNH
VIETTEL
3.1 Những định hướng và mục tiêu phát triển của công ty trong thời
gian tới
3.1.1 Đánh giá nội lực
* Điểm mạnh
- Được sự hỗ trợ của tổng công ty các đơn vị thành viên trong tổng công
ty.- Được thừa hưởng văn hoá và thương hiệu Viettel.
- mạng lưới chuyển phát ổn định và rộng khắp 63 tỉnh thành trong
cảnước.
- Tổ chức bộ máy tinh gọn, các đơn vị kinh doanh quyền tự quyết
caotrong việc xây dựng các chính sách phát triển thị trường phù hợp với từng
địa bàn.
- một doanh nghiệp quân đội nhân lực trẻ (tuổi đời bình quân 29 tuổi)
cótính kỷ luật cao, tinh thần đoàn kết, tin tưởng vào sự lãnh đạo của ban
giám đốc công ty.
- Công tác điều hành tập trung 100% điều hành qua hệ thống CNTT,
thựchiện chuyên môn hoá đến từng cá nhân người lao động. * Điểm yếu
- Nhân lực quản lý tại bưu cục vẫn còn thiếu và yếu.
- Chính sách thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao chưa tốt.
- Công tác đào tạo chưa đáp ứng được nhu cầu.
- Chi phí duy trì mạng lưới lớn.
- Vẫn còn phụ thuộc nhiều vào các hàng cận chuyển bên ngoài như
hangkhông, vận tải công cng, các hàng chuyển phát quốc tế, . . . * Cơ hội
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 57 Kinh tế lao động 47
- Do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế, công ty bưu chính Viettel sẽ
hộivề kinh doanh khi 1 số doanh nghiệp kinh doanh chuyển phát rời khỏi thị
trường.
- Thu hút được nguồn nhân lực có kinh nghiệm.
- Công ty hệ thống vận tải lớn 59 xe, phát triển dịch vụ giá rẻ, hàng
chậm. .
.
- Tối ưu chi phí (quản lý, thuê nhà, vận chuyển,. . .), tối ưu hệ thống.
- Phát triển dịch vụ gia tăng khác.
* Thách thức
- Nhu cầu về sử dụng dịch vụ chuyển phát giảm.
- Khách hang chuyển từ dịch vụ chuyển phát nhanh giá cao đến sử dụng
cácsản phẩm thay thế ( chuyển phát chậm giá rẻ).
- Doanh nghiệp tham gia thị trường phát triển các dịch vụ khác để
cạnhtranh(logistic).
- Mất nhân lực có trình độ.
- Chi phí đầu vào phát triển: Nhân lực, thuê nhà. . .Nhưng giá bán không
tăng.(Trong khi các doanh nghiệp chuyển phát tại Việt Nam thực hiện cạnh
tranh về giá).
3.1.2 Quan điểm, định hướng phát triển
- Mở rộng mạng lưới thu phát nhằm chủ động về chất lượng, nâng cao vị
thếcạnh tranh trên thị trường.
- Tập trung sức mạnh cho chi nhánh, đặc biệt các chi nhánh tại các
thịtrường trọng điểm: nhân lực, cơ chế kinh doanh. . .
- Phát triển dịch vụ theo bốn trọng điểm: chuyển phát trong nước, chuyển
phátquốc tế, dịch vụ vận tải – logistic, dịch vụ gia tăng khác. - Ứng dụng công
nghệ thông tin trong mọi hoạt động quản lý.
- Xây dựng công ty bưu chính trở thành một tập thể đoàn kết, phát triển
vữngphù hợp với sự phát triển của tổng công ty.
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 58 Kinh tế lao động 47
3.1.3 Mục tiêu
- Phấn đấu tăng trưởng 170% so với năm 2008.
- Phát triển dịch vụ gia tăng theo tỷ lệ 30 – 70, phấn đấu phát triển theo tỷ
lệ40 60 (40% tổng doanh thu kinh doanh tphát triển dịch vụ gia tăng
60% doanh thu từ dịch vụ và truyền thông).
- Giữu vững vị trí số 2, bỏ xa khoảng cách s 3.
- Điều hành công ty theo đúng chế của công ty cổ phần, đảm bảo cổ
tức/ 1 cổ phần đạt 15%/năm.
3.2 Các giải pháp để hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc
tại công ty bưu chính Viettel
3.2.1 Nâng cao nhận thức của ban lãnh đo về công tác ĐGTHCV
Để nâng cao hiệu quả của công tác ĐGTHCV tviệc đầu tiên phải nâng
cao nhận thức của ban lãnh đạo về tầm quan trọng của công tác này.
Người lãnh đạo thấy được tầm quan trọng, vai tcủa thì mới những
chính sách, chiến lược đúng đắn cho hoạt động này.
Để thể nâng cao nhận thức về công tác này, người lãnh đạo có thể tham
gia vào các buổi hội thảo chuyên đề về ĐGTHCV của chính phòng TCLĐ tổ
chức hoặc của các u lạc bộ như câu lạc bộ các nhà quản trị nhân lực (CPO
club)… Phòng TCLĐ tìm hiểu tài liệu của các công ty khác đã thành công trong
công tác ĐGTHCV cả trong và ngoài nước để có thể chứng minh cho lãnh đạo
thấy được vai trò của nó.
3.2.2 Nâng cao nhận thức cho người lao động về vai trò của việc
ĐGTHCV
Người tác động trực tiếp đến việc thành công của công tác ĐGTHCV
không ai khác chính người lao động. Nếu nngười lao động không thấy
được vai trò, ý nghĩa của ĐGTHCV thì kết quả đánh giá thu được sẽ chỉ là một
kết quả ảo. Người lao động chỉ thực hiện nó như một thủ tục và thực hiện một
cách đối phó. Điều này làm cho công tác ĐGTHCV không còn ý nghĩa hệ
thống đánh giá có hoàn chỉnh đến đâu đi nữa.
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 59 Kinh tế lao động 47
Theo kết quả điều tra cho thấy ch11% người được điều tra cho rằng
công tác ĐGTHCV có vai trò rất quan trọng, đây chính số phiếu của những
người thuộc phòng TCLĐ. 62% lựa chọn quan trọng, như vậy hầu hết
người lao động mới chỉ nhận thấy vai trò ca ĐGTHCV ở một mức độ nào đó,
họ cho là quan trọng thể cũng chỉ liên quan đến việc tính lương thưởng
hàng tháng. Họ vẫn chưa nhận thấy được vai trò rất quan trọng ca nó là nhằm
cải thiện sự THCV của NLĐ. Thậm chí vẫn còn 11% cho ĐGTHCV không
quan trọng, nó chỉ là một thủ tục phải thực hiện.
Biểu 3.1 Ý kiến về vai trò của công tác đánh giá thực hiện công việc
Chính vì vậy, việc nâng cao nhận thức cho người lao động là việc rất cần
thiết. Ngoài những buổi đào tạo tập huấn vĐGTHCV thì công ty thể tổ
chức các buổi giao lưu văn nghệ (đóng kịch) trong đó có các chương trình nội
dung liên quan đến ĐGTHCV. Thông qua những chương trình đó, người lao
động ý thức hơn về tầm quan trọng của ng tác ĐGTHCV. Hàng tháng,
phát hành báo về lĩnh vực bưu chính, cán bộ phòng TCLĐ thể viết các bài
liên quan đến công tác ĐGTHCV gửi đến tòa soạn. Công ty sẽ đặt báo cho các
phòng ban đơn vị, thông qua những bài báo đó người lao động cũng sẽ hiểu rõ
hơn về vai trò của công tác ĐGTHCV.
3.2.3 Hoàn thiện công tác ĐGTHCV
3.2.3.1 Xác định mục tiêu đánh giá
Công ty cần xác định lại mục tiêu đánh giá THCV. Hiện tại công ty mới
chỉ xác định ba mục tiêu chính của ĐGTHCV đó là: làm căn cứ để tính lương,
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 60 Kinh tế lao động 47
thưởng; làm căn cứ để sử dụng sắp xếp lao động; làm căn cứ để giáo dục,
đào tạo, đào tạo lại CBCNV cho phợp. vậy, công ty cần phải xác định
được mục tiêu quan trọng nhất của ĐGTHCV là cải tiến sự thực hiện công việc
chứ không phải chỉ là để tính lương thưởng hay đề bạt thăng chức hay đào tạo.
Khi người lao động chỉ nhận thức được mục tiêu đánh giá là chỉ để tính lương,
thưởng hàng tháng thì họ sẽ thực hiện việc đánh giá như một thủ tục. Họ nghĩ
rằng hơn kém nhau một hai bậc xếp loại thì cũng không ảnh hưởng nhiều đến
họ, cũng chỉ là mất một khoản tiền nhỏ, không đáng kể. Nếu như họ ý thức
được mục tiêu chính của đánh giá nhằm phát hiện những nhược điểm trong
THCV để khắc phục, nâng cao năng, thực hiện công việc tốt hơn để tăng
năng suất lao động thì tâm khi đánh giá cũng thoải mái hơn họ sẽ thực
hiện đánh giá nghiêm túc, chính xác hơn. Do đó, việc làm cho người lao động
nhận thức được mục tiêu này là rất cần thiết. Có như vậy, người lao động mới
ý thức được và thực hiện nghiêm túc ĐGTHCV.
3.2.3.2 Lựa chn người đánh g
Việc lựa chọn người đánh giá tác động rất lớn đến hiệu quả của công
tác ĐGTHCV vì người đánh giá ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả đánh giá. Do
vậy để được kết quả đánh giá chính xác nhất làm căn cứ cho việc sửa đổi,
nâng cao kỹ năng, kiến thức trong kỳ đánh giá tiếp theo thì sự nhìn nhận, đánh
giá tnhiều phía là vô cùng cần thiết. Hiện tại, trong đánh giá tháng công ty đã
phần cá nhân tự đánh giá cho điểm, nhưng trong đánh giá quý thì mới chỉ có
cá nhân tự đánh giá những ưu nhược của bản thân chứ chưa họ không được tự
đánh giá điểm cho mình. Đây hạn chế cần khắc phục. Đối với đánh giá
nhân viên, công ty nên lựa chọn người đánh giá bao gồm cả người quản trực
tiếp, đồng nghiệp nhân tự đánh giá. NLĐ nên tự đánh giá sự thực hiện
công việc của mình hngười trực tiếp thực hiện công việc. thế bản
thân họ sẽ biết được mình thực hiện công việc như thế nào. Tuy nhiên, việc sử
dụng nhân viên tự đánh giá cũng tồn tại nhiều nhược điểm họ thể chỉ đánh
giá tốt vmình. Đng nghiệp cũng nên tham gia vào quá trình đánh giá họ
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 61 Kinh tế lao động 47
là người tiếp xúc nhiều với người được đánh giá và những thông tin về sự thực
hiện công việc của người đó họ đều nắm . Tuy nhiên, đồng nghiệp thể
cũng chỉ đánh giá tốt về nhân viên đó vì họ sợ ảnh hưởng tới tình đồng nghiệp
trong tổ chức. Mỗi một cách lựa chọn đều tồn tại những nhược điểm của nó.
vậy khi kết hợp nhiều người đánh giá thể shạn chế được các nhược điểm
đó có được kết quả đánh giá chính xác toàn diện hơn. Riêng đối với người
quản lý trực tiếp, đây là người đánh giá chủ yếu, cần thiết và có hiệu quả nhất.
Trong sự kết hợp cho ý kiến đánh giá, ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp
thường chủ đạo tính quyết định, các ý kiến khác để tham khảo.
vậy khi kết hợp kết quả đánh giá, ta có thể sử dụng các trng số khác nhau cho
các kết quả của người đánh giá khác nhau. VÍ dụ: kết quả đánh giá của cá nhân
người lao động KQ1, của đồng nghiệp đánh giá KQ2, của người quản
trực tiếp là KQ3 thì kết quả đánh giá cuối cùng (KQ
nv
) cho nhân viên đó sẽ là:
KQ
nv
= KQ1 *0,3 +KQ2 *0,2 + KQ3 * 0,5
Đối với đánh gngười quản , nên lựa chọn người đánh giá sự kết
hợp của cá nhân tự đánh giá, người lãnh đạo cấp trên và cả cấp dưới. Như đã
phân tích thực trạng, người nhân viên cấp dưới là người thể nhìn thấy
khả nằn quản lý hiệu quả của cấp trên hay không. Khi đánh giá họ sẽ được
phản ánh quan điểm của mình về cách thức quản lý, điều hành của cấp trên, đề
đạt các nguyện vọng. Khi đó, người nhân viên cũng cảm thấy mình được tôn
trọng, giảm áp lực luôn nghĩ mình ‘‘thấp cổ bé họng”. Người quản lý cũng biết
được những nhược điểm của mình cần khắc phục để quản lý tốt hơn. Như vậy,
mỗi quan hệ giữa nhân viên và người quản lý cũng sẽ tốt hơn, hiểu nhau hơn,
gắn kết hơn. Cách tính điểm cho ngưoif quản cũng sẽ sử dụng trọng số giống
như trên. Tuy nhiên, đối với người quản thì kết quả của người cấp dưới rất
quan trọng nên trọng số cho kết quả đánh giá của cấp dưới là 0,3, của cá nhân
là 0,2, của người lãnh đạo cấp trên là 0,5.
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 62 Kinh tế lao động 47
3.2.4.3 Tăng cường công tác đào tạo cho người đánh giá
Đào tạo người đánh giá một việc rất cần thiết để nâng cao hiệu quả
ĐGTHCV, tăng tính chính xác kết quả đánh giá. ĐGTHCV là một quá trình
phức tạp chịu ảnh hưởng bởi tình cảm của con người. Ngay cả khi tổ chức
đã xây dựng sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn khách quan trong thực
hiện công việc thì kết quả đánh giá vẫn có thể sai lệch do sự đánh giá chủ quan
của người đánh giá. vậy cần đào tạo để họ biết ch thức đánh giá sao cho
đạt kết quả tốt nhất. Người đánh giá cần được đào tạo để hiểu về h thống đánh
giá, mục tiêu cũng như phương pháp đánh giá. Theo kết quả điều tra bảng hỏi
thì có 100% số người được hỏi đều mong muốn được tham gia các lớp đào tạo
tập huấn về ĐGTHCV. Như vậy thể thấy được thực chất người lao động
cũng rất quan tâm đến công tác ĐGTHCV.
Biểu 3.2 Tỷ lệ nhân viên muốn được đào tạo và hướng dẫn để hiểu rõ
thêm về công tác đánh giá thực hiện công việc
Như vậy, ngoài việc áp dụng phương pháp cung cấp các văn bản hướng
dẫn đánh gtới từng phòng ban, công ty nên tổ chức các lớp học đào tạo tập
huấn cho toàn bộ nhân viên trong công ty chứ không phải chỉ là người quản lý
như hiện tại. Ngoài ra công ty thể đào tạo người đánh giá thông qua cầu
truyền hình của công ty để cho tất cả CBCNV của toàn công ty không chỉ
phòng ban mà cả các đơn vị đều hiểu rõ về cách thức đánh giá cũng như các lỗi
cần tránh trong đánh giá nhằm đạt được hiệu quả cao nhất.
3.2.3.4 Xác định phương pháp đánh giá và thiết kế mẫu phiếu đánh giá
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 63 Kinh tế lao động 47
Đối với đánh giá tháng
Hiện tại, công ty mới chỉ sử dụng hai phương pháp đánh giá phương
pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp phân phối bắt buộc cho tất cả
các đối tượng. ng ty nên sử dụng kết hợp nhiều phương pháp đánh giá tùy
thuộc vào từng đối tượng cụ thể. Đối với những công việc thể định lượng
được công việc cụ thể hàng tháng, công ty có thể sử dụng kết hợp với phương
pháp “quản lý bằng mục tiêu” ví dụ như nhân viên kinh doanh, chuyên viên PR
quảng cáo. Theo số liệu điều tra thì 94% số người được hỏi đều đồng ý với
phương án nên kết hợp nhiều phương pháp đánh giá tùy theo đặc điểm của từng
công việc, phòng ban.
Biểu 3.3 Ý kiến về vệc kết hợp nhiều phương pháp đánh giá tùy theo
đặc điểm từng công việc, phòng ban
Mục tiêu này sẽ được xây dựng dựa trên bản tiêu chuẩn thực hiện công
việc và sự thảo luận giữa nhân viênngười quản lý trực tiếp sao cho phợp
với kế hoạch kinh doanh từng tháng của công ty, của phòng. dụ,về chỉ tiêu
doanh thu thì những tháng cuối năm doanh thu thường lớn hơn những tháng
đầu năm thì mc tiêu đặt ra của những tháng cuối năm sẽ cao hơn những tháng
đầu năm…Dựa trên những mục tiêu này và kết quả đạt được để thđánh giá
tiêu chí khối lượng, chất lượng công việc một cách chính xác hơn. Còn đối với
những công việc như chuyên viên tiền lương hay chuyên viên tổ chức biên
chế… thì chỉ cần dựa vào tiêu chuẩn thực hiện công việc phiếu giao nhiệm
vụ để làm cơ sở đánh giá.
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 64 Kinh tế lao động 47
Như vậy, sở quan trọng để đánh giá chính xác đó tiêu chuẩn thực
hiện công việc. Công ty cần phải xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
cho từng chức danh cụ thể. tiêu chuẩn thực hiện công việc người đánh giá
sẽ cósở xác định được mức độ hoàn thành công việc của người được đánh
giá. Khi đó, tiêu chí khối lượng công việc và chất lượng công việc được đánh
giá chính xác khách quan hơn.
* Xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là cái mốc chuẩn cho việc đo lường thực
tế thực hiện công việc của người lao động. Để cho công tác ĐGTHCV có hiệu
quả, các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách hợp khách quan, tức là
phải phản ánh các kết quả hành vi cần để thực hiện thắng lợi mt công
việc. Do đó, các tiêu chuẩn phải cho thấy được những người lao động cần
làm trong công việc và cần phải làm tốt đến mức nào. Các tiêu chuẩn phải phản
ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng chất lượng của
thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc. Các tiêu chuẩn
không nên quá thấp cũng không nên quá cao, các tiêu chuẩn phợp là các
tiêu chuẩn mà NLĐ khi phấn đấu hết mình thì có thể đạt được.
hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc đó phương
pháp chỉ đạo tập trung và thảo luận dân chủ. Để xác định xem người lao động
mong muốn tham gia vào việc xây dựng các tiêu chuẩn hay không? Qua điều
tra bảng hỏi tôi đã thu được kết quả sau:
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 65 Kinh tế lao động 47
Biểu 3.4 : Ý kiến về việc tham gia vào việc xây dựng các tiêu chuẩn thực
hiện công việc
Như vậy, 83% số người được hỏi mong muốn tham gia vào việc xây
dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc. thể thấy NLĐ rất muốn tham gia
vào việc xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc cho mình. Để đáp ứng mong
muốn của đa số người lao động công nên sử dụng phương pháp thảo luận dân
chủ để tiến hành xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Phương pháp này có thể tiến hành theo ba bước sau:
Bước 1: Người lãnh đạo động viên thu hút các nhân viên dưới quyền vào
việc xây dựng các tiêu chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn đó cho họ.
Bước 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và nộp
bản dự thảo đó cho người lãnh đạo.
Bước 3: Người lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn dự
thảo để thống nhất tiêu chuẩn cuối cùng.
Cách làm này tuy phức tạp nhưng thu hút được người lao động tham gia
vào việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc vậy ý nghĩa
quan trọng đối với sự ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó. sẽ
squan trọng để ĐGTHCV, đặc biệt giúp cho việc đánh giá tiêu chí
khối lượng công việc chất lượng công việc trong phiếu đánh giá một cách
chính xác hơn.
Việc xây dựng các tiêu chuẩn cần phải tiến hành thường xuyên hay không
tùy thuộc vào từng vị trí công việc mà thời gian tiến hành xây dựng cho từng
vị trí công việc thế khác nhau nhằm đáp ứng các mục tiêu của công ty.
dụ, đối với tiêu chuẩn thực hiện công việc của nhân viên kinh doanh thì có thể
là theo quý, còn đối với chuyên viên tiền lương thì có thể là sáu tháng.
Các tiêu chuẩn thực hiện công việc được lượng hoá cụ thể sẽ tạo động lực
phấn đấu của cán bộ chuyên viên họ biết các công việc cthể của họ phải
làm và các đích mà họ cần vươn tới để hoàn thành tốt công việc theo mong đợi
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 66 Kinh tế lao động 47
của cấp quản trực tiếp định hướng theo mục tiêu chung của công ty trong
từng thời kỳ.
thời gian có hạn nên tôi chỉ mới xây dựng được hai bản tiêu chuẩn thực
hiện công việc cho hai chức danh chuyên viên tiền lương (Phụ lục 13)
chuyên viên tổ chức biên chế (Phụ lục 14). Đđo lượng mức độ hoàn thành
công việc của hai chức danh này chủ yếu là dựa vào thời gian hoàn thành công
việc.
* Mẫu phiếu đánh giá
Với mẫu phiếu đánh giá hiện tại của công ty chưa cho thấy được nguyên
nhân vì sao kết quả đánh gđó, do đó việc đánh giá chủ yếu dựa trên ý kiến
chủ quan. Công ty nên tách phiếu giao nhiệm vụ và phiếu đánh giá riêng. Hàng
tuần, NLĐ sẽ ghi lại những công việc đã làm và mức độ hoàn thành như thế
nào vào phiếu giao nhiệm vụ theo mẫu phiếu ncủa tổng công ty (Phụ lc 09,
trang 18). Trong phiếu giao nhiệm vụ này, người lao động sẽ ghi lại những
nhiệm vụ thường xuyên và những nhiệm vụ đột xuất được giao rồi tự đánh giá
kết quả thực hiện.
Cuối mỗi tuần nộp lại cho người quản trực tiếp của mình để đánh giá
nhận xét. Cuối tháng, sẽ căn cứ vào các phiếu giao nhiệm vụ so sánh với tiêu
chuẩn thực hiện công việc để đánh giá vào phiếu đánh giá tháng (Bảng 3.1).
Đối với đánh giá tháng không cần phải có cá nhân cũng như đồng nghiệp đánh
giá vì đã ghi giải thích rõ lý do trừ điểm.
Thang điểm chấm cho hai tiêu chí khối lượng công việc chất lượng công
việc sẽ lần lượt 60, 45. Với thang điểm này, sự chênh lệch điểm giữa khối
lượng chất lượng ng việc không lớn như trước. Như vậy sẽ giúp cho người
lao động có ý thức hơn, không chỉ chú trọng vào khối lượng công việc mà phải
quan tâm đến cả chất lượng công việc.
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
lOMoARcPSD| 36149638
Chuyên đề thực tập
Bảng 3.1: Bảng đánh giá chi tiết CBCNV hàng tháng
Đơn vị: Ngày 31 tháng 01 năm 2008
Phòng/ ban:
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
NGƯỜI ĐÁNH G
(Nguồn: Tham khảo quy chế đánh giá xếp loại CBCNV của TCT viễn thông quân đội)
Nguyễn Thị Phương Ngoan 68 Kinh tế lao động 47
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 69 Kinh tế lao động 47
Đối với đánh giá quý
Đối với đánh giá quý các tiêu chí sẽ giữ nguyên, chỉ thêm phần đánh
giá của nhân và của đồng nghiệp đối với phiếu đánh giá của nhân viên nói
chung ( phụ lục 10) phiếu đánh giá của nhân viên lái xe (phụ lục 11); đối
với cán bộ quản (phụ lục 12) sẽ có thêm phần đánh giá của cấp dưới. Cách
tính như đã nêu ở trên. Để có điểm đánh giá của đồng nghiệp hay của cấp dưới
thì tùy thuộc vào số lượng người của từng phòng ban lập thêm một phiếu
đánh giá theo mẫu sau:
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 70 Kinh tế lao động 47
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
1. Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản thống kê, 2005.
2. Ths. Nguyễn Vân Điềm PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình
quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, 2007.
3. Biên dịch Hương Huy, Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản giao
thông vận tải, 2008.
4. Nguyễn Hữu Thân, Quản tr Nhân sự, Nhà xuất bản thống kê, 2003.
5. Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý, Phương pháp và kỹ năng quản
lý nhân sự, Nhà xuất bản lao động xã hội, 2004.
6. Phòng tổ chức lao động - Công ty bưu chính Viettel, Quy chế tiền lương
thưởng đối với CBCNV.
7. Phòng tổ chức lao động - Công ty bưu chính Viettel, Quy chế đánh giá
xếp loại CBCNV.
8. Phòng kế hoạch đầu - Công ty bưu chính Viettel, Báo cáo kết quả
kinh doanh dịch vụ bưu chính 2005,2006,2007,2008 Kế hoạch năm
2009.
Tiếng Anh
9. William B. Wwerther, Jr. , Keith Davis, “Human Resources and
Personnel Management”. Fifth edition, Irwin Mac Graw-Hill, 1996,
Trang. 344.
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU...................................................................................................1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC TRONG TỔ CHỨC..............................................................................3
1.1 Khái niệm, mục tiêu và tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công
việc trong tổ chức.........................................................................................3
1.1.1 Khái niệm.......................................................................................3
1.1.2 Mục tiêu..........................................................................................4
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 71 Kinh tế lao động 47
1.1.3 Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc.........................4
1.2 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các yêu cầu đối với hệ thống
đánh giá.........................................................................................................6
1.2.1 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc..........................................6
1.2.1.1 Các tiêu chuẩn thực hiện công việc..........................................7
1.2.1.2 Đo lường sự thực hiện công việc..............................................8
1.2.1.3 Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá cho người lao động và
bộ phận quản lý nguồn nhân lực..........................................................8
1.2.1.4 Mối quan hệ giữa các yếu tố trong hệ thống ĐGTHCV...........9
1.2.2 Các yêu cầu đối với một hệ thống ĐGTHCV...............................10
1.3 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc...................................10
1.3.1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa........................................11
1.3.2 Phương pháp danh mc kiểm tra..................................................11
1.3.3 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng.............................12
1.3.4 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi................12
1.3.5 Phương pháp so sánh....................................................................13
1.3.6 Phương pháp bản tường thuật.......................................................13
1.3.7 Phương pháp quản lý bằng mục tiêu............................................14
1.4 Tổ chức công tác đánh giá thực hiện công việc....................................15
1.4.1 Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc..........................15
1.4.2 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá.................................15
1.4.3 Lựa chọn người đánh giá..............................................................16
1.4.4 Xác định chu kỳ đánh giá.............................................................17
1.4.5 Đào tạo người đánh giá.................................................................17
1.4.6 Phỏng vấn đánh giá.......................................................................17
1.5 Một số lỗi cần tránh trong đánh giá thực hiện công việc......................19
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 72 Kinh tế lao động 47
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT
THÀNH VIÊN BƯU CHÍNH VIETTEL.....................................................20
2.1 Khái quát về đặc điểm và tình hình hoạt đng của công ty TNHH Nhà
nước một thành viên bưu chính Viettel.......................................................20
2.1.1 Lịch sử hình thành và triển của công ty........................................20
2.1.1.1 Giới thiệu chung về công ty....................................................20
2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển.........................................20
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh................................................................23
2.1.3 Hệ thống bộ máy tổ chức..............................................................24
2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức của công ty....................................................24
2.1.3.2 Chức năng của các phòng ban...............................................24
2.1.4 Đặc điểm về nhân lực của công ty................................................27
2.1.4.1 Quy mô....................................................................................27
2.1.4.2 Cơ cấu.....................................................................................28
2.1.5 Một số kết quả đạt được của công ty............................................31
2.1.6 Một số yếu tố ảnh hưởng tới công tác ĐGTHCV.........................33
2.1.6.1 Hoạt động phân tích công việc...............................................33
2.1.6.2 Những đặc điểm hoạt động, chính sách của công ty..............34
2.2 Thực trạng công tác ĐGTHCV tại công ty bưu chính Viettel..............35
2.2.1 Mục tiêu của công tác ĐGTHCV.................................................36
2.2.2 Đối tượng đánh giá.......................................................................37
2.2.3 Người đánh giá.............................................................................37
2.2.4 Chu kỳ đánh giá............................................................................39
2.2.5 Phương pháp đánh giá và lựa chọn tiêu chí đánh g...................40
2.2.5.1 Đánh giá tháng.......................................................................42
2.2.5.2 Đánh giá quý...........................................................................49
2.2.5.3 Đánh giá năm.........................................................................50
2.2.6 Đào tạo người đánh giá.................................................................52
lOMoARcPSD|36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Nguyễn Thị Phương Ngoan 73 Kinh tế lao động 47
2.2.7 Thông tin phản hồi đối với người lao động..................................53
2.3 Những hạn chế của công tác ĐGTHCV tại công ty bưu chính Viettel.54
2.3.1 Hạn chế.........................................................................................54
2.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng.................................................................56
CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY BƯU CHÍNH
VIETTEL........................................................................................................57
3.1 Những định hướng và mục tiêu phát triển của công ty trong thời gian
tới .............................................................................................................57
3.1.1 Đánh giá nội lực...........................................................................57
3.1.2 Quan điểm, định hướng phát triển................................................58
3.1.3 Mục tiêu........................................................................................58
3.2 Các giải pháp để hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại
công ty bưu chính Viettel............................................................................59
3.2.1 Nâng cao nhận thức của ban lãnh đạo về công tác ĐGTHCV.....59
3.2.2 Nâng cao nhận thức cho người lao động về vai trò của việc
ĐGTHCV...............................................................................................59
3.2.3 Hoàn thiện công tác ĐGTHCV....................................................60
3.2.3.1 Xác định mục tiêu đánh giá....................................................60
3.2.3.2 Lựa chọn người đánh giá........................................................61
3.2.3.3 Tăng cường công tác đào tạo cho người đánh giá.................62
3.2.3.4 Xác định phương pháp đánh giá và thiết kế mẫu phiếu đánh
giá........................................................................................................63
.................................................................................................................
............................................................................................................84
3.2.3.5 Hoàn thiện công tác thông tin phản hồi về kết quả đánh giá.69
KẾT LUẬN.....................................................................................................71
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................72
| 1/73

Preview text:

lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết nghiên cứu đề tài
Trong thời kỳ chịu ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính toàn cầu, sự cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng quyết liệt hơn. Mỗi doanh nghiệp cần
phải có những chiến lược riêng cho mình để đứng vững trên thị trường. Đó có
thể là các chiến lược về vốn, về công nghệ, … nhưng một trong những yếu tố
không thể thiếu đó là chiến lược về vốn nhân lực. Muốn nâng cao vốn nhân lực
của doanh nghiệp các doanh nghiệp cần phải có những hướng đi cụ thể. Một
trong những biện pháp hữu hiệu trong quản trị nhân lực để nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực đó là thực hiện đánh giá thực hiện công việc của người lao động
theo định kỳ. Thông qua đánh giá thực hiện công việc, người lao động có thể
biết được những ưu điểm để phát huy và những nhược điểm để khắc phục sao
cho đem lại hiệu quả công việc cao nhất, tăng năng suất lao động góp phần tăng
doanh thu, lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên Bưu chính Viettel, hoạt động
đánh giá thực hiện công việc cũng được lãnh đạo công ty quan tâm. Tuy nhiên,
để xây dựng một hệ thống đánh giá thực hiện công việc và triển khai thực hiện
nó có hiệu quả không phải là dễ dàng.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc
và trong thời gian thực tập em đã có điều kiện được tìm hiểu thực trạng hoạt
động này của công ty vẫn còn một số hạn chế nên em đã quyết định chọn đề
tài: “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty TNHH Nhà
nước một thành viên bưu chính Viettel” làm chuyên đề thực tập.
2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hóa lý thuyết về công tác đánh giá thực hiện công việc trongtổ chức
- Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại công
tyTNHH Nhà nước một thành viên bưu chính Viettel
Nguyễn Thị Phương Ngoan 1
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
- Tìm ra những điểm mạnh điểm yếu để đưa ra một số giải pháp nhằmhoàn
thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá thực hiện công việc tại côngty
TNHH Nhà nước một thành viên bưu chính Viettel
- Phạm vi nghiên cứu: Tại phòng ban, bộ phận chức năng thuộc khối
cơquan văn phòng của công ty TNHH Nhà nước một thành viên bưu chính Viettel.
4. Phương pháp nghiên cứu -
Sử dụng các phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp và so sánh. -
Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi để thu thập thông tin từ các
phòngban của công ty (Phụ lục 01). Để thực hiện phương pháp này đã điều
tra bằng bảng hỏi các cán bộ, nhân viên ở phòng Tổ chức lao động, Tài chính
– Kế toán, Kế hoạch – đầu tư, phòng Kinh doanh, phòng IT, phòng chính trị
hành chính, phòng nghiệp vụ đào tạo với tổng số phiếu là 47 phiếu.
5. Kết cấu nội dung đề tài
Chương 1. Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức
Chương 2. Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại
công ty TNHH Nhà nước một thành viên bưu chính Viettel
Chương 3. Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện
công việc tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên bưu chính Viettel
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC TRONG TỔ CHỨC
1.1 Khái niệm, mục tiêu và tầm quan trọng của đánh giá thực hiện
Nguyễn Thị Phương Ngoan 2
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
công việc trong tổ chức 1.1.1 Khái niệm
“ Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ
thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong
quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh
giá đó với người lao động” (Nguồn: Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn
Ngọc Quân, giáo trình quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc
dân, 2007, trang 134).
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong quản lý
nguồn nhân lực. Quản lý nguồn nhân lực thành công hay không phu thuộc
không nhỏ vào việc đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức có hiệu quả hay
không. Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống có nghĩa là sự
đánh giá toàn diện trên nhiều khía cạnh khác nhau liên quan tới sự thực hiện
công việc, đó là cả một tiến trình đánh giá khoa học có bài bản. Nó không chỉ
đánh giá về khía cạnh khối lượng công việc hoàn thành so với chỉ tiêu được
giao hay về mặt chất lượng công việc mà còn đánh giá cả về mặt thái độ, ý thức
kỷ luật của người lao động…Đánh giá thực hiện công việc được thực hiện theo
định kỳ được quy định với sự sử dụng những phương pháp đánh giá đã được
thiết kế một cách có lựa chọn tùy thuộc vào mục đích của đánh giá, tính chất
công việc và tùy theo mức độ kinh doanh và quy mô của tổ chức.
Đánh giá thực hiện công việc một cách chính thức là đánh giá được thực
hiện một cách công khai bằng văn bản thông qua các phiếu đánh giá với các
tiêu chuẩn đã được xây dựng, kết quả đánh giá được thảo luận lại với người lao
động và được lưu giữ trong hồ sơ để sử dụng trong các quyết định nhân sự.
Việc triển khai hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách có hiệu
quả là một việc hết sức khó khăn. Chính vì vậy các nhà quản trị cần phải chú
trọng đến hoạt động này.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 3
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập 1.1.2 Mục tiêu
Trong tổ chức, ĐGTHCV có ý nghĩa rất quan trọng vì nó thực hiện được
nhiều mục tiêu quản lý tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói
chung. Mục tiêu tổng quá của ĐGTHCV có thể quy về hai mục tiêu cơ bản đó
là giúp cho người lao động thực hiện công việc được tốt hơn và giúp cho người
quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như tuyển dụng,
đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật …
Xét một cách cụ thể hơn, thì mục tiêu của ĐGTHCV có những mục tiêu
chính sau (hay nó cũng chính là mối quan hệ giữa ĐGTHCV và các hoạt động
nhân sự khác): điều chỉnh, bổ sung kết quả công tác phân tích công việc; kế
hoạch hóa nguồn nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn; đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực; thù lao lao động; bố trí nhân sự nội bộ; quan hệ lao động. Phân tích Kế hoạch hóa Tuyển mộ, công việc nguồn nhân lực tuyển chọn Mục tiêu của ĐGTHCV Đào tạo và phát Thù lao Bố trí nhân Quan hệ triển nguồn lao động sự nội bộ lao động nhân lực
Hình 1.1 Các mục tiêu của ĐGTHCV
1.1.3 Tầm quan trọng của đánh giá thưc hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc có vai trò rất quan trọng đối với cả tổ chức
nói chung, với nhà quản lý và người lao động nói riêng.
• Đối với tổ chức (doanh nghiệp)
ĐGTHCV của người lao động sẽ giúp cho tổ chức có thể đưa ra được
những mục tiêu, kế hoạch phát triển đúng đắn. Các thông tin đánh giá thực hiện
Nguyễn Thị Phương Ngoan 4
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
công việc cũng giúp cho tổ chức đánh giá được hiệu quả của công tác quản lý
nguồn nhân lực. Ngoài ra, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ
thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động
có ảnh hưởng rất lớn đến đạo đức, thái độ của người lao động nên nó quyết định
đến bầu không khí tâm lý trong tổ chức. Hơn nữa, nếu ĐGTHCV được thực
hiện hiệu quả sẽ tạo động lực cho người lao động hăng hái làm việc, hoàn thành
nhiệm vụ, tăng năng suất lao động và giúp cho kết quả kinh doanh của tổ chức tăng nhanh.
• Đối với nhà quản lý
ĐGTHCV đóng vai trò rất quan trọng trong công tác quản lý của họ. Nếu
thiếu công tác ĐGTHCV cho người lao động, người quản lý sẽ không có cơ sở
khách quan để đánh giá phê bình nhân viên. Nếu như chỉ dựa vào ý kiến chủ
quan của mình và kết quả thực hiện công việc cuối cùng của nhân viên để đánh
giá nhận xét họ sẽ làm cho họ cảm thấy bất mãn hoặc cảm thấy bị áp lực. Như
vậy sẽ không phát huy được tính sáng tạo và thậm chí gây mâu thuẫn giữa người
quản lý và người lao động.
Ngược lại, khi có một hệ thống đánh giá hiệu quả nó sẽ là công cụ đắc lực
giúp cho các nhà quản lý hiểu hơn về nhân viên của mình. Nhìn vào kết quả
đánh giá, cán bộ quản lý không những biết được tiến độ, kết quả thực hiện công
việc của người lao động mà còn phần nào nắm được những tác động chủ quan,
khách quan và ý thức thái độ trong khi làm việc của họ. Hơn nữa, từ kết quả
đánh giá kết hợp với việc phỏng vấn thảo luận với người lao động, nhà quản lý
sẽ dễ dàng hơn trong việc đánh giá mức độ phù hợp của công việc với từng
nhân viên, nhanh chóng giải quyết những khó khăn, vướng mắc và đưa ra các
giải pháp kịp thời. Với sự quan tâm đúng mức không chỉ đạo quá sát sao vào
công việc của nhân viên, để họ được tự do phát huy khả năng như vậy sẽ tạo
được mối quan hệ tốt đẹp giữa người lao động và người quản lý.
• Đối với người lao động
Nguyễn Thị Phương Ngoan 5
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
ĐGTHCV có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với người lao động. Nếu như
không có ĐGTHCV người lao động sẽ gặp rất nhiều bất lợi như: không nhận
ra được những sai sót của mình trong công việc để khắc phục cũng như những
tiến bộ để phát huy, nâng cao; không có cơ hội được đánh giá xem mình có cơ
hội để được xem xét đề bạt hay không; có ít cơ hội trao đổi thông tin với các
cấp quản lý, không biết được người quản lý đánh giá mình như thế nào và luôn
mang trong mình tâm trạng lo âu sợ mất việc không rõ nguyên nhân.
Đó là những bất lợi mà người lao động gặp phải khi không có ĐGTHCV.
Ngược lại nếu như có ĐGTHCV, người lao động sẽ biết được những ưu nhược
điểm của mình trong thực hiện công việc, những gì mình chưa đạt yêu cầu của
công việc để có thể học hỏi thêm để khắc phục và nâng cao khả năng làm việc
của mình. Và họ cũng sẽ nhận được sự giúp đỡ của tổ chức và người quản lý
để có thể điều chỉnh, thay đổi phù hợp với vị trí công việc của họ. Họ cũng có
được những cơ sở để phản hồi về những quyết định nhân sự (tăng giảm lương
thưởng, thăng chức, kỷ luật…) cũng như những quyền lợi khác của họ với người quản lý.
1.2 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các yêu cầu đối với hệ thống đánh giá
1.2.1 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Để đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức cần phải thiết lập một hệ
thống đánh giá gồm ba yếu tố cơ bản đó là: các tiêu chuẩn thực hiện công việc,
đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn và thông
tin phản hồi về kết quả đánh giá cho người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực.
1.2.1.1 Các tiêu chuẩn thực hiện công việc
“Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí
phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm
vụ được quy định trong bản mô tả công việc” (Nguồn: Ths. Nguyễn Vân Điềm
và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình quản trị nhân lực, Nhà xuất bản
Nguyễn Thị Phương Ngoan 6
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
Đại học Kinh tế quốc dân, 2007, trang 50). Đây chính là các mốc chuẩn cho
việc đo lường thực tế thực hiện công việc của người lao động.
Để có thể đánh giá có hiệu quả và chính xác thì các tiêu chuẩn cần được
xây dựng một cách hợp lý và khách quan, tức là phải phản ánh được kết quả và
hành vi cần có để thực hiện thắng lợi một công việc. Ở các doanh nghiệp khác
nhau, tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể được thể hiện dưới các dạng khác
nhau. Có doanh nghiệp xây dựng các bản tiêu chuẩn thực hiện công việc một
cách có hệ thống cho từng công việc nhưng có doanh nghiệp thì chỉ giao hẹn
bằng miệng hoặc bằng các điều khoản nhất thời giữa người lãnh đạo và cấp
dưới. Ưu điểm của các tiêu chuẩn thực hiện công việc được diễn đạt viết so với
các tiêu chuẩn bằng miệng là nó giúp cho tổ chức có thể kiểm soát được sự phát
triển của mình, ngoài ra nó chính là một phương tiện thuận lợi cho trao đổi và
tái hiện thông tin giữa người lao động và người quản lý.
Yêu cầu đối với các tiêu chuẩn thực hiện công việc đó là:
- Tiêu chuẩn phải cho thấy người lao động cần làm những gì trong công
việc và cần phải làm tốt đến mức nào?
- Các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu
về số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc.
Để xây dựng được các tiêu chuẩn thực hiện công việc không phải là dễ
dàng. Có hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn đó là:
- Chỉ đạo tập trung: theo cách này thì người lãnh đạo là người đưa ra
cáctiêu chuẩn và phổ biến cho người lao động thực hiện.
- Thảo luận dân chủ: theo cách này thì cả người lãnh đạo và người laođộng
cùng bàn luận và thống nhất đưa ra các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
1.2.1.2 Đo lường sự thực hiện công việc
Đây là yếu tố trung tâm của đánh giá thực hiện công việc. Đây chính là
việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ “tốt” hay “kém” việc thực
hiện công việc của người lao động. Cụ thể hơn đó chính là việc ấn định một
Nguyễn Thị Phương Ngoan 7
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
con số hay một thứ hạnh để phản ánh mức độ thực hiện công việc của người
lao động theo các đặc trưng hoặc các khía cạnh đã được xác định trước của
công việc. Trong toàn bộ tổ chức, cần phải xây dựng một công cụ đo lường tốt
và nhất quán sao cho tất cả các những người quản lý đều duy trì được những
tiêu chuẩn đánh giá có thể so sánh được.
Để đo lường cần phải xác định được cái gì cần đo lường trong công việc
của người lao động và đo bằng những tiêu thức nào. Đồng thời phải quyết định
hệ thống đo lường nên hướng vào việc sử dụng kết quả công việc hay hành vi
thực hiện công việc hay các phẩm chất của người lao động khi thực hiện công
việc. Xác định các khía cạnh cần đánh giá của thực hiện công việc và các tiêu
thức đánh giá là vấn đề của việc thiết kế các phiếu đánh giá trong từng phương
pháp lựa chọn, tùy thuộc vào bản chất công việc và mục đích của đánh giá.
Phân tích công việc chính là hướng dẫn chủ yếu cho sự lựa chọn và thiết kế đó.
Ngoài ra, cần phải chú ý đến mối quan hệ giữa các tiêu chí để có thể đo lường
chính xác mức độ quan trọng giữa các tiêu chí.
1.2.1.3 Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá cho người lao động
và bộ phận quản lý nguồn nhân lực
Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá thường được thực hiện thông qua
phỏng vấn đánh giá. Đó là một cuộc thảo luận chính thức giữa người lãnh đạo
bộ phận và người lao động vào cuối chu kỳ đánh giá. Thông qua kết quả đánh
giá người lãnh đạo sẽ nắm được những ưu nhược điểm trong quá trình thực hiện
công việc của người lao động. Từ đó, cung cấp cho người lao động những thông
tin cần thiết về tình hình thực hiện công việc, tiềm năng trong tương lai của họ
cũng như những biện pháp để cải tiến sự thực hiện công việc của họ. Phỏng vấn
đánh giá rất quan trọng. Nó không chỉ có ý nghĩa trong việc cung cấp thông tin
phản hồi cho người lao động khi thực hiện các quyết định đối với họ về thù lao,
vị trí làm việc, kỷ luật hay về các nhu cầu đào tạo phát triển mà còn giúp cho
người lãnh đạo và người lao động hiểu nhau hơn.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 8
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
1.2.1.4 Mối quan hệ giữa các yếu tố trong hệ thống ĐGTHCV
Ba yếu tố của hệ thống ĐGTHCV có mối quan hệ mật thiết với nhau như hình 1.2. Thực tế THCV ĐGTHCV Thông tin phản hồi Đo lường sự THCV Tiêu chuẩn THCV Quyết định nhân sự Hồ sơ nhân viên
Hình 1.2: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các
mục tiêu của hệ thống ĐGTHCV
(Nguồn: William B. Wwerther, Jr. Keith Davis, “Human Resources and Personnel
Management”, fifth edition, Irwin Mac Graw-Hill, 1996, Trang 344)
Người đánh giá sẽ sử dụng các phương pháp đánh giá để tiến hành đo
lường sự thực hiện công việc của người lao động thông qua việc so sánh thực
tế thực hiện công việc với các tiêu chuẩn. Các kết quả đánh giá sẽ được thảo
luận với người lao động để khắc phục những nhược điểm và cải tiến sự thực
hiện công việc. Và các kết quả đánh giá này cũng được cung cấp tới bộ phận
quản lý nguồn nhân lực, được lưu lại trong hồ sơ nhân viên để lằm cơ sở cho
những quyết định nhân sự. Ngoài ra những thông tin phản hồi này sẽ tác động
trực tiếp đến thực tế thực hiện công việc của kỳ sau và lại tiếp tục tác động đến
việc đánh giá thực hiện công việc tạo thành một vòng tuần hoàn. Và mục tiêu
cuối cùng vẫn là nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động.
1.2.2 Các yêu cầu đối với một hệ thống ĐGTHCV
Để đánh giá có hiệu quả, hệ thống ĐGTHCV cần đáp ứng các yêu cầu sau:
Nguyễn Thị Phương Ngoan 9
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
Tính phù hợp: để đảm bảo được yêu cầu này, hệ thống đánh giá phải phù
hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ được mục tiêu quản lý; phải có sự liên quan
rõ ràng giữa các tiêu chuẩn thực hiện công việc, các tiêu thức đánh giá với các
mục tiêu của tổ chức và giữa các yếu tố chủ yếu của công việc đã được xác định
trong phân tích công việc với các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá.
Tính nhạy: hệ thống đánh giá phải có khả năng phân biệt được những người
hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành tốt công việc.
Tính tin cậy: phải đảm bảo sự nhất quán các kết quả đánh giá, những người
đánh giá khác nhau phải có kết quả đánh giá thống nhất với nhau về cơ bản khi
đánh giá độc lập về mỗi người lao động bất kỳ.
Tính được chấp nhận: hệ thống đánh giá phải được người lao động chấp nhận và ủng hộ.
Tính thực tiễn: các phương tiện đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử
dụng đối với người lao động và với người quản lý.
1.3 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc
Có rất nhiều phương pháp để đánh giá thực hiện công việc, mỗi phương
pháp đều có những ưu điểm và nhược điểm của nó. Tùy thuộc vào đặc điểm
sản xuất kinh doanh, tùy thuộc vào mục đích đánh giá, các tổ chức có thể lựa
chọn một hoặc kết hợp các phương pháp sau đây:
1.3.1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa
Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất. Theo phương pháp này,
các tiêu chí đánh giá sẽ gồm có các tiêu chí có liên quan trực tiếp đến công việc
và các tiêu chí không liên quan trực tiếp đến công việc. Các tiêu chí liên quan
trực tiếp đến công việc bao gồm cả về khối lượng công việc và chất lượng công
việc. Còn các tiêu chí không liên quan trực tiếp đến công việc có thể là tính
sáng tạo, độ trung thành, tính độc lập trong công việc, ý thức kỷ luật… Từ các
tiêu chí đó người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của
Nguyễn Thị Phương Ngoan 10
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
đối tượng đánh giá, dựa trên các ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao.
Để xây dựng phương pháp có hai bước quan trọng là lựa chọn các đặc
trưng (các tiêu chí) và đo lường các đặc trưng. Tùy thuộc vào bản chất của từng
công việc mà các đặc trưng được lựa chọn có thể là số lượng, chất lượng của
công việc hay sự hợp tác, sự nỗ lực làm việc, tính sáng tạo, độ tin cậy… Việc
lựa chọn các đặc trưng cần phải được tiến hành chủ yếu trên cơ sở các đặc trưng
có liên quan tới hiệu quả của tổ chức. Các thang đo để đánh giá có thể được
thiết kế dưới dạng một thang đo liên tục hoặc một thang đo rời rạc.
Ưu điểm của phương pháp này là đơn giản, dễ thực hiện , mang tính kinh
tế cao. Chúng có thể được cho điểm một cách dễ dàng và lượng hóa được tình
hình thực hiện công việc của người lao động bằng điểm. Vì vậy, chúng cho
phép so sánh về điểm số và thuận tiện cho việc ra quyết định quản lý có liên
quan đến các quyền lợi và đánh giá năng lực của các nhân viên.
Tuy nhiên nhược điểm của phương pháp này là dễ bị ảnh hưởng nhiều bới
lỗi chủ quan như lỗi thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hướng trung bình hay
thái quá dẫn đến việc đo lường không chính xác.
1.3.2 Phương pháp danh mục kiểm tra
Trong phương pháp này, cần thiết kế một danh mục các câu mô tả về các
hành vi và các thái độ có thể xảy ra khi thực hiện công việc của người lao động.
Ưu điểm của phương pháp này là dễ thực hiện và tránh được lỗi như xu
hướng trung bình hay sự dễ dãi, và cũng được lượng hóa bằng điểm số. Tuy
nhiên việc xác định trọng số cũng rất phức tạp và đòi hỏi phải có sự trợ giúp chuyên môn.
1.3.3 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
Với phương pháp này, người đánh giá phải ghi chép lại theo cách mô tả
những hành vi xuất sắc hoặc yếu kém có liên quan đến thực hiện công việc của
từng người lao động theo yếu tố của từng công việc.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 11
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
Phương pháp này cho phép theo dõi được thường xuyên tình hình thực
hiện công việc của nhân viên chứ không phải chỉ cho ý kiến vào cuối kỳ và giúp
ta hạn chế được nhiều lỗi chủ quan. Tuy nhiên, nó lại mất nhiều thời gian và
nhiều khi công việc ghi chép bị bỏ qua. Hơn nữa, người lao động cũng cảm
thấy không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi lại những hành vi yếu kém của mình.
1.3.4 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi
Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa
và phuơng pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Các thang đánh giá dựa trên
hành vi cũng tương tự như các thang đo đánh giá đồ họa, chỉ khác là các thang
đánh giá này được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể.
Ưu điểm của phương pháp này là hạn chế được các lỗi chủ quan và rất tiện
cho việc thông tin phản hồi đối với người lao động. Tuy nhiên, khiếm khuyết
của phương pháp này là các hành vi được sử dụng hướng về hành động hơn là
hướng về kết quả. Điều này đã để lại cho các nhà quản lý một vấn đề khó khăn
tiềm ẩn là phải đánh giá nhân viên hoàn thành công việc hay hoạt động, nhưng
lại không hoàn thành mục tiêu mong đợi. Ngoài ra, việc xây dựng và quản lý
các phiếu đánh giá rất phức tạp, đắt tiền và tốn nhiều thời gian.
1.3.5 Phương pháp so sánh
Đây là một nhóm các phương pháp đánh giá dựa trên so sánh sự thực hiện
công việc của từng người lao động với các đồng nghiệp của họ. Sự so sánh này
thường được dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc của từng người lao động.
Ưu điểm của các phương pháp này là đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, rất
có tác dụng trong việc ra các quyết định như lương, thưởng, thăng tiến đối với
người lao động. Tuy nhiên nhược điểm của phương pháp này là dễ phạm các
lỗi như thiên vị, thành kiến, sự kiện gần nhất, cung cấp các thông tin phản hồi
cũng bị hạn chế, và nó cũng không có tác dụng khuyến khích sự hợp tác trong tập thể lao động.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 12
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
Một số phương pháp so sánh tập thể thường được sử dụng như: phương
pháp xếp hạng, phương pháp phân phối bắt buộc, phương pháp cho điểm và
phương pháp so sánh cặp.
1.3.6 Phương pháp bản tường thuật
Đây là phương pháp mà người đánh giá mô tả bằng văn bản (tức là viết
một bản tường thuật) về các điểm mạnh, điểm yếu, tiềm năng cũng như các gợi
ý về biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của nhân viên. Bản tường
thuật có thể được viết theo những chủ đề khác nhau như: tình hình thực hiện
công việc, các điểm mạnh điểm yếu của nhân viên, nhu cầu đào tạo…
Ưu điểm của phương pháp này là có thể cung cấp các thông tin phản hồi
rất chi tiết và hữu ích cho người lao động nếu việc đánh giá được thực hiện tốt.
Tuy nhiên, đánh giá theo phương pháp này tùy thuộc nhiều vào khả năng viết
của người đánh giá. Nên kết quả đánh giá theo phương pháp này thường không
được sử dụng cho việc ra quyết định nhân sự.
1.3.7 Phương pháp quản lý bằng mục tiêu
Đây là phương pháp trong đó nhân viên và người lãnh đạo trực tiếp cùng
xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kì tương lai. Trên cơ sở đó,
người lãnh đạo đánh giá sự nỗ lực của các nhân viên và cung cấp các thông tin
phản hồi cho họ theo từng thời kỳ. Phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào kết
quả mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh nhiều vào các hoạt động
thực hiện công việc vì vậy nó có tác dụng nâng cao tính trách nhiệm của mỗi
cá nhân đối với công việc.
Yêu cầu của phương pháp này là cần có sự thỏa thuận thống nhất về mục
tiêu thực hiện công việc giữa hai bên (tức là giữa người lãnh đạo và người lao
động) và xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó. Định
kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được, nếu cần thiết có thể điều chỉnh kế hoạch
hành động, thậm chí là cả mục tiêu công việc. Cuối kỳ, người lãnh đạo sử dụng
các mục tiêu đó để đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên. Quá trình
thực hiện quản lý bằng mục tiêu được thể hiện trong hình 1.3.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 13
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
Khi sử dụng phương pháp này, nhân viên có định hướng về cách thức,
yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin và được kích thích, động viên tốt hơn trong
quá trình phát triển cá nhân; các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được
phát triene, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm
việc tốt hơn. Các mục tiêu công việc cũng giúp cho người lãnh đạo trực tiếp và
nhân viên thấy rõ nhu cầu đào tạo của từng người. Tuy nhiên, nhược điểm của
phương pháp này là khó khăn trong việc xác định các mục tiêu. Khi người lãnh
đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình quản lý bằng mục tiêu dễ
trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian. Ngoài ra, quản lý bang mục tiêu thường
chú trọng quá nhiều và các mục tiêu đo lường được do đó có thể làm giảm chất
lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc. Xác định những Thực hiện đánh vấn đề cơ bản giá hàng năm trong công việc Xác định các mục tiêu trong thời gian ấn định Xem xét sự tiến bộ, Phát triển kế điều chỉnh kế hoạch hoạch thực hiện và mục tiêu
Hình 1.3 Quá trình quản lý bằng mục tiêu
(Nguồn: French. 1986. Human Resource Management. Trang 382. Houghton
Mifflin Com. New Jersey)
1.4 Tổ chức công tác đánh giá thực hiện công việc
1.4.1 Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc
Mục tiêu đánh giá là cơ sở để xác định phương pháp đánh giá, chu kỳ đánh
giá và lựa chọn người đánh giá. Vì vậy, điều đầu tiên khi thực hiện một chương
trình đánh giá là phải xác định mục tiêu đánh giá. Có rất nhiều mục tiêu đánh
Nguyễn Thị Phương Ngoan 14
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
giá khác nhau như cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động, sử dụng
kết quả đánh giá để đưa ra các quyết định về lương, thưởng, tuyển dụng, đào tạo…
1.4.2 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá
Có rất nhiều phương pháp ĐGTHCV khác nhau và không có phương pháp
nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Mỗi một tổ chức có thể lựa
chọn phương pháp khác nhau tùy thuộc vào mục tiêu đánh giá của tổ chức đó.
Chẳng hạn như, nếu mục tiêu chủ yếu là thăng thưởng (thăng chức – thăng
thưởng), đào tạo và tăng lương thì phương pháp truyền thống như phương pháp
thang đo đánh giá đồ họa có thể là thích hợp nhất; nếu công ty nhắm vào mục
tiêu giúp nhân viên phát triển và có hiệu suất công việc thì phương pháp quản
lý bằng mục tiêu là thích hợp nhất. Tuy nhiên, trong nội bộ một doanh nghiệp
cũng có thể kết hợp các phương pháp khác nhau tùy thuộc vào từng bộ phận,
đơn vị khác nhau hoặc chức danh công việc khác nhau.
Sau khi lựa chọn được phương pháp đánh giá thì cần xác định tiêu chí đánh
giá. Để xác định được tiêu chí đánh giá trước hết cần xác định lĩnh vực, kỹ
năng, kết quả nào cần đánh giá và yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục
tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Sau đó, tùy theo từng công việc khác nhau
sẽ có những tiêu chí đánh giá khác nhau. Ví dụ như tiêu chí đánh giá cho cán
bộ quản lý sẽ khác tiêu chí đánh giá cho nhân viên…
1.4.3 Lựa chọn người đánh giá
Người lãnh đạo trực tiếp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên vẫn
là phương thức phổ biến nhất. Ngoài ra người đánh giá có thể là đồng nghiệp,
người dưới quyền, khách hàng hay bản thân tự đánh giá.
Mỗi một cách lựa chọn người đánh giá khác nhau đều có những ưu điểm
và nhược điểm riêng của nó. Ví dụ như, nếu chọn người đánh gía là người lãnh
đạo trực tiếp thì có ưu điểm là người lãnh đạo trực tiếp biết rõ việc hoàn thành
công việc của cấp dưới. Họ là người có trách nhiệm quản lý nhân viên mình
nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên của mình. Tuy nhiên nhược điểm của
Nguyễn Thị Phương Ngoan 15
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
phương thức này là người lãnh đạo có thể chỉ nhấn mạnh một vài khía cạnh mà
bỏ qua các khía cạnh khác. Nếu chọn người đánh giá là cấp dưới thì ưu điểm là
người cấp dưới có thể nhìn thấy rõ khả năng quản lý có hiệu quả của cấp trên,
khi đó người lãnh đạo sẽ ý thức đến nhu cầu của cấp dưới. Tuy nhiên nhược
điểm của phương thức này là người quản lý dễ có khuynh hướng xuề xòa, bình
dân hóa và dễ dãi với cấp dưới. Để khắc phục được nhược điểm của các phương
thức trên, các tổ chức có thể lựa chọn phương thức kết hợp nhiều người đánh
giá. Tuy nhiên phương thức này chi phí lớn và mất nhiều thời gian.
1.4.4 Xác định chu kỳ đánh giá
Chu kỳ đánh giá thường được các tổ chức quy định là sáu tháng hoặc một
năm hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc. Chu kỳ đánh giá không
nên quá dài (trên một năm) vì như vậy sẽ không đánh giá được kịp thời những
hạn chế, thiếu sót của người lao động để sửa chữa, khắc phục cũng như phát
hiện ra thành tích của họ để động viên khuyến khích họ. Chu kỳ đánh giá cũng
không nên quá ngắn(dưới một tháng) vì nó sẽ khó khăn trong việc đo lường đánh giá.
1.4.5 Đào tạo người đánh giá
Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả đánh giá. Người đánh giá
cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích đánh giá, hiểu
rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá.Có hai hình thức đào tạo người
đánh giá thường được sử dụng đó là: Cung cấp văn bản hướng dẫn; Tổ chức
các lớp đào tạo (tập huấn)
1.4.6 Phỏng vấn đánh giá
Một trong ba yếu tố của hệ thống đánh giá đó là thông tin phản hồi kết quả
đánh giá cho người lao động, phỏng vấn đánh giá chính là một phương thức
thông tin phản hồi hiệu quả. Đó là một cuộc thảo luận chính thức giữa người
lãnh đạo trực tiếp và nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện
công việc của nhân viên; cung cấp các thông tin về tình hình thực hiện công
Nguyễn Thị Phương Ngoan 16
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
việc đã qua trong quan hệ với các quyết định nhân sự, các tiềm năng trong
tương lai của họ và các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc.
Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu
quả của công tác đánh giá thực hiện công việc. Để thực hiện tốt phỏng vấn đánh
giá, người lãnh đạo cần chuẩn bị kĩ càng cho cuộc nói chuyện và lựa chọn cách
tiếp cận phù hợp từng đối tượng.
Chuẩn bị cuộc phỏng vấn
Để chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn cần quan tâm đến hai điểm: ấn định lịch
trình phỏng vấn, thu thập thông tin.
Ấn định lịch trình phỏng vấn
Người quản lý cần phải ấn định lịch phỏng vấn và thông báo cho nhân viên
mình biết trước để kịp chuẩn bị. Lịch phỏng vấn phải được lên kế hoạch ngay
sau khi kết thúc giai đoạn đánh giá. Thông báo trước cho nhân viên biết lịch
phỏng vấn trước. Thời gian dành cho phỏng vấn thay đổi tùy theo chính sách
của từng tổ chức và tùy theo vị trí của người được phỏng vấn. Thu thập thông tin
Nghiên cứu bản mô tả công việc của nhân viên với các tiêu chuẩn mẫu.
Xem xét lại kết quả những lần đánh giá trước đó, xác định những hành vi cần
được nhấn mạnh trong quá trình đánh giá
Các hình thức phỏng vấn
Kể và thuyết phục
Còn được gọi là phỏng vấn hướng dẫn. Theo hình thức này, người quản
lý trực tiếp sẽ cho nhân viên mình biết họ hoàn thành công việc tốt – xấu thế
nào và thuyết phục họ đề ra mục tiêu công tác nếu cần. Loại phỏng vấn này có
hiệu quả trong việc cải tiến công tác, đặc biệt là những nhân viên có ý thức, có ước vọng hội nhập. Kể và lắng nghe
Đây là loại phỏng vấn không theo một công thức cứng nhắc nào nhưng lại
đòi hỏi người quản lý phải có kỹ năng đặt câu hỏi, chuẩn bị các câu hỏi kỹ và
Nguyễn Thị Phương Ngoan 17
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
biết lắng nghe. Cuộc phỏng vấn tạo điều kiện cho người quản lý có cơ hội đối
thoại với nhân viên. Mục đích của cuộc phỏng vấn là nhằm truyền đạt các nhận
xét của người quản lý về các điểm mạnh điểm yếu của nhân viên và để cho họ
trả lời. Người quản lý trực tiếp sẽ tóm tắt và ghi lại những ý kiến của cấp dưới,
nhưng không đề ra mục tiêu cải tiến hoàn thành sự thực hiện công việc. Cách
phỏng vấn này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy vui vẻ hơn nhưng việc hoàn
thành công việc của họ có thể sẽ không thay đổi gì.
Giải quyết vấn đề
Theo cách phỏng vấn này, cuộc nói chuyện giữa người quản lý và nhân
viên mình được diễn ra một cách thoải mái, cởi mở theo hướng tích cực. Các
vấn đề đều được đưa ra thảo luận, mổ xẻ.
1.5 Một số lỗi cần tránh trong đánh giá thực hiện công việc
Để xây dựng được một hệ thống đánh giá hiệu quả đã là rất khó, người
đánh giá muốn đánh giá được chính xác, khách quan cũng không phải là dễ
dàng. Khi đánh giá thực hiện công việc, người đánh giá cần tránh mắc các lỗi sau:
• Lỗi thiên vị: người đánh giá sẽ mắc lỗi thiên vị khi họ ưa thích mọt người
nào đó hơn những người khác.
• Lỗi xu hướng trung bình: người đánh giá không muốn làm mất long ai,
họ thường đánh giá tất cả mọi người ở mức trung bình, không có người xuất
sắc cũng không có người quá kém
• Lỗi thái cực: lỗi này sẽ xảy ra khi người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc
hoặc quá dễ dãi, kết quả đánh giá là các nhân viên đều được đánh giá tốt cả hoặc kém cả.
• Lỗi định kiến do tập quán văn hóa: người đánh giá bị ảnh hưởng của tập
quán văn hóa bản thân nên đánh giá có thể bị sai lệch.
• Lỗi thành kiến: người đánh giá có thể không thích một ai đó hoặc một
nhóm người nào đó và không khách quan trong đánh giá.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 18
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
• Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: người đánh giá có thể bị chi phối
bởi những hành vi mới xảy ra nhất của người lao động.
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT
THÀNH VIÊN BƯU CHÍNH VIETTEL
2.1 Khái quát về đặc điểm và tình hình hoạt động của công ty TNHH
Nhà nước một thành viên bưu chính Viettel
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
2.1.1.1 Giới thiệu chung về công ty
Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Bưu chính Viettel (gọi tắt là
công ty bưu chính Viettel) là đơn vị thành viên của Tổng Công ty Viễn thông
Quân đội trực thuộc Bộ Quốc Phòng, tiền thân là Trung tâm Bưu chính Viettel
được thành lập ngày 01/07/1997, Công ty Bưu chính ra đời với nhiệm vụ phát
triển kinh tế, giải quyết công ăn việc làm cho người lao động…
Công ty Bưu chính Viettel hiện là nhà cung cấp dịch vụ Bưu chính đứng
thứ 2 tại Việt nam, sau VNPT. Pháp lệnh BCVT có hiệu lực từ 1/10/2002 đã
tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt trong thị trường Bưu chính tại Việt nam, hàng loạt
các Công ty kinh doanh dịch vụ Bưu chính ra đời, ngoài VNPT (Bưu chính Viet
Nam) là “nguời khổng lồ” còn có hàng loạt các Công ty tư nhân như Tín Thành,
Hợp Nhất, Trần Sâm, Sài Gòn Post…và các hãng chuyển phát nhanh quốc tế như TNT, DHL, Fedex…
Quan điểm phát triển của Công ty là quan điểm hướng về thị trường, coi
lợi ích của khách hàng là mục tiêu hàng đầu với phương châm “Khách hàng là
người trả lương cho chúng ta”. Toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty Bưu
chính Viettel phấn đấu góp sức đưa Viettel trở thành nhà khai thác, cung cấp
dịch vụ Bưu chính hàng đầu ở Việt Nam.
2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển Năm 1997:
Nguyễn Thị Phương Ngoan 19
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
- Ngày 1/7/1997 Trung tâm Bưu chính chính thức triển khai dịch vụ
PHBC đây thực sự là một dấu mốc đáng ghi nhớ của Trung tâm Bưu chính
thuộc Công ty Điện tử viễn thông Quân đội (nay là Công ty Bưu chính Viettel
thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội). Năm 1998:
- Năm 1998, Trung tâm ổn định và tiếp tục phát triển mạng lưới pháthành
báo chí tại nhiều địa phương trong cả nước; bảo đảm chất lượng dịch vụ; bước
đầu khẳng định chỗ đứng trên thị trường và uy tín đối với khách hàng.
- Ngày 24/01/1998 Tổng cục Bưu điện cấp giấy phép số
109/1998/GPTCBĐ cho phép Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội được thiết
lập mạng bưu chính và kết nối với các mạng bưu chính công cộng khác để cung
cấp dịch vụ bưu chính: bưu phẩm (trừ thư tín), bưu kiện và chuyển tiền trên phạm vi toàn quốc.
- Tháng 8 năm 1998 Bộ tư lệnh nhất trí với đề nghị của Ban giám đốcCông
ty phát triển bộ phận Bưu chính thành Trung tâm Bưu chính trực thuộc Công ty.
- Doanh số trong năm đạt 2.426 triệu đồngNăm 1999:
- Nghiên cứu báo cáo Công ty về tổ chức kinh tế của Trung tâm bảo
đảmthực hiện nhiệm vụ kinh doanh ngày càng phát triển.
- Quý IV năm 1999 mạng lưới phát hành báo chí của Trung tâm mở
rộngtới hầu hết các đơn vị, cơ quan tại các tỉnh thành trong cả nước.
- Doanh thu năm 1999 đạt gần 4.000 triệu đồng, cơ cấu tổ chức dần đượchoàn thiện. Năm 2000:
Đây là năm bước ngoặt, đánh dấu sự phát triển của Trung tâm Bưu chính
bằng việc chính thức cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh bưu phẩm, bưu kiện
tại thị trường Việt Nam.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 20
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
- Tháng 7 năm 2000 Giám đốc Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội
kýquyết định số 2304/CTĐTVTQĐ chính thức đâù tư dự án” Cung cấp dịch
vụ chuyển phát nhanh Bưu phẩm – Bưu kiện”
- Về mô hình tổ chức Trung tâm xây dựng hệ thống mạng lưới Bưu
chínhthông qua hệ thống các Bưu cục và các trung tâm Khai thác. Sau một thời
gian thủ nghiệm Trung tâm Bưu chính đã ký hợp đồng chuyển phát nhanh với
58 khách hàng ( khu vực phía Bắc ) đạt doanh thu gần 61 triệu đồng, bước khởi
đầu cho một dịch vụ mũi nhọn.
- Trung tâm mở thêm trụ sở làm việc tại 270 Lý Thường Kiệt – TP HồChí Minh.
- Đầu tháng 10 năm 2000 Trung tâm tiến hành hợp đồng và tổ chức
đợtchuyển phát nhanh đầu tiên tuyển TP Hồ Chí Minh – Hà Nội và TP Hồ Chí
Minh đi các tỉnh phía Nam.
- Tính đến hết quý III Trung tâm đã có 228 đầu mối khách hàng
chuyểnphát nhanh với doanh thu đạt 290 triệu đồng.
- Trung tâm xúc tiến làm việc với các đối tác để tổ chức triển khai dịchvụ
chuyển phát nhanh bưu phẩm, bưu kiệm quốc tế.
Giai đoạn 2001- 2005: Giai đoạn tiếp tục củng cố, mở rộng mạng lưới,
đầu tư cơ sở hạ tầng, hoàn thiện mạng kết nối.
- Tháng 3 năm 2001 Đảng uỷ Công ty Viễn thông Quân đội ra quyết
địnhsố 39/QĐ-ĐU thành lập chi bộ Trung tâm Bưu chính, trực thuộc Đảng bộ
Công ty điện tử Viễn thông Quân đội, gồm 6 đảng viên.
- Tháng 7 năm 2001 Trung tâm đã ký hợp đồng đại lý với Công tychuyển
phát nhanh TNT, đồng thời xúc tiến nghiên cứu về dịch vụ chuyển tiền nhanh
trong nước và quốc tế.
- Lực lượng nhân viên tuổi thanh niên gồm hơn 300 đồng chí làm việc
tạicác bưu cục trong cả nước, Trung tâm Bưu chính được thành lập chi đoàn
thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 21
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
- Trong năm 2001 mạng lưới phát hành báo chí, dịch vụ chuyển phátnhanh
tiếp tục ổn định và phát triển. Trung tâm đã mở thêm nhiều Bưu cục, nhiều
tuyến phát, khẳng định sự lớn mạnh về mạng lưới. Doanh số năm đạt hơn 11 tỷ
đồng (bằng 124% kế hoạch).
- Tháng 5 năm 2003 Trung tâm đưa hệ thống chăm sóc khách hàng
vàohoạt động trong cả nước.
- Tháng 4 năm 2005 Công ty Viễn thông Quân đội – Bộ quốc phòngđược
phát triển thành Tổng Công ty Viễn thông Quân đội – Bộ quốc phòng. Trung
tâm Bưu chính lúc này trực thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội – Bộ quốc phòng.
- Tháng 4 năm 2005 Đảng bộ Trung tâm Bưu chính được thành lập.
- Tháng 5 năm 2005 Trung tâm Bưu chính được phát triển thành Công
tyBưu chính Viettel trực thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội – Bộ quốc
phòng theo quyết định số 2492/QĐ-TCTVTQĐ ngày 17/5/2005.
Giai đoạn 2006 đến nay: Giai đoạn tăng trưởng cao và kiện toàn lại bộ máy tổ chức.
- Tháng 01/2006 Công ty Bưu chính hạch toán độc lập.
- Tháng 10/2006 Quy chế khoán SXKD ra đời, đánh dấu sự thay đổimạnh
mẽ trong công tác quản lý, tạo quyền chủ động, tự hạch toán, cân đối chi phí tại các Bưu cục.
- Tháng 7/2007 QĐ- TCTVTQĐ Thay đổi lại mô hình TC của Công ty,giải
tán các bộ phận gián tiếp tại Miền Nam, Trung, Miền Tây, thành lập TT đường
trục kết nối các bưu cục, giảm thiểu tối đa các bộ phận trung gian, tăng cường
sự điều hành trực tiếp, coi các BC là các đơn vị trực tiếp kinh doanh gắn liền với thị trường.
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh
• Kinh doanh dịch vụ chuyển phát bưu phẩm, bưu kiện và hàng hóa;
• Đại lý kinh doanh dịch vụ phát hành báo chí;
• Kinh doanh dịch vụ thương mại trên mạng bưu chính;
Nguyễn Thị Phương Ngoan 22
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
• Kinh doanh dịch vụ viễn thông, bán các thiết bị đầu cuối, các loại thẻ
viễn thông, điện thoại, internet;
• Kinh doanh dịch vụ in, in bao bì;
• Cung cấp dịch vụ quảng cáo trên bao bì chuyển phát nhanh của công ty;
• Kinh doanh dịch vụ kho bãi và các hoạt động hỗ trợ cho vận tải;
• Kinh doanh vận tải hành khách; • Kinh doanh gara ô tô; • Đại lý bảo hiểm;
• Đại lý phát hành thẻ ATM; Xuất nhập khẩu.
2.1.3 Hệ thống bộ máy tổ chức
2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức của công ty
Cơ cấu tổ chức của công ty được bố trí theo mô hình cơ cấu trực tuyến
chức năng. Theo cơ cấu này người lãnh đạo của công ty được sự giúp sức của
người lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định. Người lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chịu trách
nhiệm về mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh
nghiệp. Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến quy định.
Bên cạnh những ưu điểm đó thì mô hình này vẫn tồn tại những nhược điểm
nhất định. Đó là người lãnh đạo doanh nghiệp phải giải quyết thường xuyên
mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng. Ngoài ra mỗi khi
các người lãnh đạo các bộ phận chức năng có nhiều ý kiến khác nhau, đến nỗi
người lãnh đạo phải họp hành nhiều, tranh luận căng thẳng không ra được
những quyết định có hiệu quả mong muốn. Vì thế, người lãnh đạo sử dụng các
bộ phận tham mưu giúp việc. * Sơ đồ cơ cấu tổ chức (phụ lục 02)
2.1.3.2 Chức năng của các phòng ban
* Ban giám đốc công ty Giám đốc
Chịu trách nhiệm trước Đảng uỷ, Ban Giám đốc Tổng Công ty về toàn bộ
kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty bưu chính. Tổ chức hệ thống
Nguyễn Thị Phương Ngoan 23
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
bộ máy phục vụ toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Trực tiếp
tổ chức chỉ đạo kế hoạch sản xuất kinh doanh, công tác tài chính toàn Công
ty.Triển khai kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của Công ty đã được
Tổng Giám đốc phê duyệt Tham mưu, kiến nghị Tổng Công ty về công tác cán bộ của Công ty.
Phó giám đốc - Bí thư Đảng uỷ
Chịu trách nhiệm về công tác Đảng, công tác Chính trị, công tác quần chúng
trong toàn Công ty. Chủ trì giúp Đảng uỷ, Ban Giám đốc Công ty về lĩnh vực
mình phụ trách. Trực tiếp chỉ đạo phòng Chính trị Hành chính và thực hiện
công tác khác được Giám đốc uỷ quyền. Phó giám đốc kinh doanh
Chịu trách nhiệm tham mưu giúp Giám đốc trong xây dựng, quản lý và thực
hiện chiến lược kinh doanh, bán hàng của Công ty. Chỉ đạo, đôn đốc và đánh
giá thường xuyên các đơn vị thực hiện nhiệm vụ kinh doanh, phát trỉên thương
hiệu, PR, xúc tiến, bán hàng, quảng cáo, hậu mãi, chăm sóc khách hàng,
…thuộc phạm vi phụ trách. Trực tiếp xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh,
phát triển khách hàng, phát triển dịch vụ, sản phẩm mới và các công tác được
Giám đốc Công ty uỷ quyền. * Phòng kinh doanh
- Tham mưu giúp Đảng uỷ, Ban giám đốc về công tác thị trường, xâydựng
chiến lược kinh doanh, phát triển sản phẩm, dịch vụ mới và tổ chức triển khai
kế hoạch kinh doanh theo chiến lược của Công ty.Quản lý, kiểm tra, xây dựng
chương trình xúc tiến, PR, quảng cáo, phát triển thương hiệu và quản lý khách
hàng. Xây dựng chính sách thị trường, chiến lược cho sản phẩm, dịch vụ và
chính sách với khách hàng.
- Tham mưu giúp Đảng uỷ, Ban giám đốc về công tác triển khai chínhsách
cung cấp dịch vụ, sản phẩm, quản lý khách hàng, quản lý doanh thu và xây
dựng kênh phân phối sản phẩm, dịch vụ (CPN, PHB, DVVT,…). Quản lý, kiểm
tra triển khai phát triển chương trình chiếm lĩnh lợi thế trong phân phối trực
tiếp, gián tiếp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 24
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
- Tham mưu giúp Đảng uỷ, Ban giám đốc về công tác chăm sóc
kháchhàng. Quản lý, kiểm tra triển khai phát triển chương trình chăm sóc khách
hàng trực tiếp và hướng dẫn giải đáp khách hàng cho các đơn vị trong toàn Công ty.
* Phòng kế hoạch đầu tư
Tham mưu, giúp Đảng uỷ Ban Giám đốc Công ty quản lý, chỉ đạo, hướng
dẫn, kiểm tra, giám sát, đôn đốc các mặt về công tác tổng hợp, phân tích, lập,
triển khai kế hoạch sản xuất kinh doanh của toàn Công ty, công tác đầu tư tài
sản, trang thiết bị cơ sở vật chất, kỹ thuật, hạ tâng. Tham mưu, giúp Ban Giám
đốc Công ty quản lý, chỉ đạo, hướng dẫn, kiểm tra, giám sát, đôn đốc, tổng hợp
các chỉ tiêu kinh tế, kỹ thuật về công tác nghiệp vụ và lập và triển khai kế hoạch
kiểm tra, hướng dẫn, triển khai.
* Phòng nghiệp vụ đào tạo
Tham mưu, giúp Ban Giám đốc Công ty quản lý chất lượng dịch vụ, chỉ
đạo, hướng dẫn, kiểm tra, giám sát, đôn đốc, tổng hợp các mặt về công tác kiểm
tra, giám sát chất lượng dịch vụ, Lập, xây dựng qui trình khai thác, kết nối và
triển khai kế hoạch kiểm tra, hướng dẫn và đào tạo nghiệp vụ bưu chính của toàn Công ty.
* Phòng tổ chức lao động
Tham mưu, giúp Đảng uỷ- Ban Giám đốc Công ty quản lý, thực hiện,
hướng dẫn, kiểm tra giám sát , tổ chức, định biên, biên chế , chế độ tiền lương
và chính sách của người lao động. * Phòng tài chính
Tham mưu, giúp Đảng uỷ, Ban Giám đốc Công ty quản lý, thực hiện,
hướng dẫn, kiểm tra, giám sát các mặt về công tác kế toán - tài chính và tổ chức
hạch toán thống nhất toàn Công ty theo đúng quy định của Nhà nước và của Tổng Công ty.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 25
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
* Phòng chính trị hành chính
Tham mưu cho Đảng uỷ, Ban Giám đốc Công ty quản lý, chỉ đạo, hướng
dẫn, kiểm tra, giám sát các hoạt động về công tác Đảng, công tác chính trị, công
tác thi đua khen thưởng trong Công ty theo Nghị quyết của Đảng uỷ Tổng Công
ty và Đảng uỷ Công ty. Tham mưu, quản lý, điều hành công tác hành chính,
duy trì nề nếp sinh hoạt, trật tự nội vụ và các điều kiện cơ sở vật chất cho hoạt
động nghiệp vụ thường xuyên của các cơ quan và đơn vị trong Công ty. * Phòng IT
Tham mưu, giúp Ban Giám đốc Công ty quản lý, chỉ đạo, hướng dẫn, kiểm
tra, giám sát, đôn đốc các mặt về công tác lập và triển khai công tác công nghệ
thông tin, triển khai ứng dụng tin hoc, phần mềm hoá quản lý SXKD đảm bảo
cho sản xuất kinh doanh tháng, quý, năm của toàn Công ty.
Quản lý, điều hành công tác công nghệ thông tin, duy trì nề nếp sinh hoạt,
trật tự và các điều kiện cơ sở vật chất cho hoạt động của hệ thống kỹ thuật,
thông tin thường xuyên của các cơ quan và đơn vị trong Công ty.
* Ban kiểm soát nội bộ
Tham mưu, giúp Đảng uỷ, Ban Giám đốc Công ty quản lý, thực hiện,
hướng dẫn, kiểm tra, giám sát các mặt hoạt động SXKD toàn Công ty theo đúng
quy trình, quy định của Nhà nước và của Tổng Công ty.
2.1.4 Đặc điểm về nhân lực của công ty 2.1.4.1 Quy mô
Nhìn vào bảng 2.1 ta có thể thấy quy mô lao động của công ty ngày càng
tăng qua các năm. Lao động trong danh sách tăng nhưng tăng chậm, thậm chí
có năm giảm. Đặc biệt năm 2006 giảm mạnh (13,9% so với năm 2005). Điều
này có thế được lý giải vì năm 2006 thực hiện kiện toàn lại bộ máy tổ chức,
Công ty Bưu chính hạch toán độc lập. Tháng 10/2006 Quy chế khoán SXKD
ra đời, đánh dấu sự thay đổi mạnh mẽ trong công tác quản lý, tạo quyền chủ
động, tự hạch toán, cân đối chi phí tại các Bưu cục vì vậy nhân lực bị cắt giảm
bớt. Tuy nhiên, cũng chính trong năm 2006 bắt đầu có lao động thuê ngoài. Số
Nguyễn Thị Phương Ngoan 26
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
lao động thuê ngoài ngày càng tăng nhanh qua các năm: năm 2007 tăng 75,9 %
so với năm 2006, năm 2008 tăng 32,6% so với năm 2007. Đây cũng là biến
chuyển lớn và phù hợp với đặc điểm ngành nghề kinh doanh của công ty. Những
nhân viên giao nhận, cộng tác viên có thể thuê ngoài để có thể giảm bớt được chi phí về nhân công.
Bảng 2.1 Quy mô nhân lực của công ty STT Tên chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 2008 Tổng quân số 938 945 867 1047 1177 1.1
Lao dộng trong danh sách có mặt 938 945 813 952 1051
đến hết ngày 31/12 (Có đóng BHXH) % Năm n/Năm (n-1) - 0,7 -13,9 17,09 10,4
1.2 Lao động thuê ngoài (Không 0 0 54 95 126 đóng BHXH) % Năm n/Năm (n-1) - - - 75,9 32,6
( Nguồn: Phòng tổ chức lao động) 2.1.4.2 Cơ cấu
Công ty bưu chính Viettel là công ty kinh doanh về lĩnh vực bưu chính với
chức năng nhiệm vụ là thiết lập mạng bưu chính và kết nối với các mạng bưu
chính công cộng khác để cung cấp dịch vụ bưu chính: bưu phẩm (trừ thư tín),
bưu kiện và chuyển tiền trên phạm vi trong nước và quốc tế. Với đặc điểm
ngành nghề kinh doanh đó, cơ cấu lao động của công ty cũng có những đặc thù
riêng. Đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty chủ yếu là lực lượng trẻ với
độ tuổi bình quân là 29 tuổi.
Xét theo đầu mối tổ chức
Nhìn vào bảng 2.2, ta có thể thấy cơ cấu lao động của công ty biến chuyển
theo hướng hợp lý: lao động quản lý chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ là 8,8% và tăng chậm.
Lao động của khối cơ quan quản lý năm 2008 thực hiện chỉ chiếm 93% so với
kế hoạch, như vậy có thể thấy lao động quản lý đang có xu hướng giảm dần.
Bảng 2.2 Cơ cấu lao động xét theo đầu mối tổ chức
Nguyễn Thị Phương Ngoan 27
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập Số lao
Tỷ %TH/K %2008 Stt Tên chỉ tiêu động năm lệ H /2007 2008 % Tổng số 1051 100 104,58 10 , 4 1 Khối cơ quan công ty 93 8 , 8 93 5 , 68 2
Các đơn vị trực thuộc 958 91 , 1 105,86 10 , 88
( Nguồn: Phòng tổ chức lao động )
Xét theo cơ cấu giới tính
Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo giới tính Tỷ Tên chỉ Số lao động %2008 Stt lệ tiêu năm 2008 /2007 % Tổng số 1051 100 10 , 4 1 Nam 754 71 , 7 20 , 06 2 Nữ 297 28 , 3 -8 , 33
( Nguồn: Phòng tổ chức lao động )
Có thể thấy lực lượng lao động nam chiếm chủ yếu (năm 2008 là 71,7%)
và cũng có xu hướng tăng dần, còn lao động nữ có xu hướng giảm dần (năm
2008 giảm 8,33 so với năm 2007). Điều này phù hợp với đặc điểm ngành nghề
kinh doanh của công ty là chuyên vận chuyển hàng bưu phẩm , bưu kiện. Các
chức danh chiếm phần lớn lao động là nhân viên kinh doanh, lái xe và nhân
viên giao nhận. Các chức danh này phù hợp với lao động nam hơn vì nó yêu
cầu về thể lực và tính nhanh nhẹn nhiều hơn.
Xét theo đối tượng
Công ty bưu chính Viettel là một công ty thành viên hạch toán độc lập
của Tổng công ty viễn thông quân đội nhưng nay công ty đang chuyển sang
công ty cổ phần nên sỹ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân viên quốc
phòng chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ trong công ty và đang có xu hướng giảm dần.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 28
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
Năm 2008, Sỹ quan chỉ chiếm 0,5% , quân nhân chuyên nghiệp là 1,2% và công
nhân viên quốc phòng cũng chỉ chiếm 1,2%. Trong khi đó, lao động hợp đồng
chiếm tỷ lệ lớn: năm 2008 chiếm 97,1% và tăng 10,87 so với năm 2007.
Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo đối tượng Tỷ lệ %2008
Stt Tên chỉ tiêu năm 2008 % /2007 Tổng số 1051 100 10 4 , 1 Sỹ quan 5 0 , 5 25 , 00 2 QNCN 13 1 , 2 -7 , 14 3 CNVQP 13 1 2 , -7 , 14 4 LĐHĐ 1020 97 1 , 10 , 87
( Nguồn: phòng tổ chức lao động ) Số lao động
Xét theo trình độ và ngành nghề
Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo trình độ và ngành nghề Số lao St Tỷ %200 Tên chỉ tiêu động năm t lệ % 8/2007 2008 1 Theo trình độ 1051 100 10,40 2 Từ ĐH trở lên 291 27,7 1,39 3 CĐ, Trung cấp 255 24,3 32,81
Sơ cấp, bằng nghề, công 4 91 8,6 133,33 nhân 5 Khác 414 39,4 -4,61
Nguyễn Thị Phương Ngoan 29
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập 6
Theo ngành nghề 1051 100 10,40 7 Kinh tế 348 33,1 6,10 8 Kỹ thuật 93 8,8 89,80 9 Khác 610 58,1 6,09
(Nguồn: phòng tổ chức lao động)
Công ty kinh doanh về bưu chính nên đội ngũ lao động chủ yếu là lao động
phổ thông (39,4%), lực lượng lao động có trình độ đại học trở lên chiếm tỷ lệ
nhỏ vì đây chủ yếu là những cán bộ quản lý. Xét về ngành nghề thì chủ yếu là
lao động kinh tế còn về kĩ thuật chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ và bộ phận này thường nằm
ở các trung tâm đường trục và nhân viên IT.
2.1.5 Một số kết quả đạt được của công ty
Sau hơn 10 năm hoạt động, Công ty Bưu chính Viettel cũng đã nhận được
nhiều bằng khen của cấp trên: 05 Bằng khen của Bộ Tư Lệnh Thông tin liên
lạc, Công ty Điện tử Viễn thông quân đội; 1 cờ “Đơn vị xuất sắc” của Tổng
Công ty Viễn thông Quân đội; Chi bộ Trung tâm đạt “ Trong sạch vững mạnh”
2001, 2002, 2003, 2004; Đảng bộ Cơ sở Công ty đạt “ Trong sạch vững mạnh ” năm 2005.
Quy mô công ty ngày càng được mở rộng trên khắp các tỉnh thành trên cả
nước. Cơ cấu thị phần dịch vụ chuyển phát trong nước năm 2008 được thể hiện trong biểu đồ sau.
Biểu 2.1 Cơ cấu thị phần dịch vụ chuyển phát trong nước năm 2008
(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh dịch vụ bưu chính năm 2008)
Nguyễn Thị Phương Ngoan 30
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
Mặc dù công ty chiếm thị phần đứng thứ 2 trong cả nước nhưng tỷ lệ vẫn
còn quá ít chỉ chiếm 14,98% trong khi đó VNPT chiếm 61,04%( gấp 4 lần).
Bảng 2.6 Một số chỉ tiêu đạt được trong giai đoạn 2005 - 2008 STT CHỈ TIÊU ĐVT 2005 2006 2007 2008 Tổng doanh 1 Triệu đồng 79.670 91.178 175.124 240.472 thu % so với năm % - 14,44 92,07 37,32 trước 1.1 CPN Triệu đồng 65.200 77.776 126.905 191.613 1.2 PHB Triệu đồng 10.807 12.135 13.771 14.500 1.3
VT Triệu đồng 3.663 1.267 30.109 27.285 1.4 Khác Triệu đồng 0 0 4.339 7.047 Lợi nhuận 2 Triệu đồng 6.416 6.146 4.168 10.388 trước thuế Tiền lương tr.Đồng/ 3 1,23 1,80 3,00 3,96 bình quân người/tháng Tốc độ tăng 46,3 66,7 32 Thu nhập bình tr.Đồng/ 4 1,33 2,53 4,00 4,54 quân người/tháng Tốc độ tăng % 90,22 58,1 13,5 Năng suất lao tr.Đồng/ 5 85,21 99,87 211,50 236,00 động người/năm Tốc độ tăng % 17,2 111,8 11,6
(Nguồn: Báo cáo KQKD dịch vụ bưu chính năm 2005,2006,2007,2008)
Mặc dù với thực trạng kinh tế hiện nay, lĩnh vực bưu chính không còn
mạnh như trước nhưng công ty vẫn luôn giữ được mức tăng trưởng ổn định và
đang dần chuyển sang hướng kinh doanh đa dịch vụ. Doanh thu hàng năm của
Nguyễn Thị Phương Ngoan 31
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
công ty vẫn tăng qua các năm, đặc biệt năm 2007 tăng 92,07% so với năm 2006.
Năm 2008, do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu nên tổng doanh thu có
tăng (37,32%) nhưng chưa đạt được kế hoạch đề ra. Tổng doanh thu chỉ đạt
240tỷ/ 300 tỷ đạt 80,16% KH. Doanh thu viễn thông không đạt được kế hoạch
do năm 2008 công ty tập trung bán trực tiếp không qua đại lý nhằm tăng thu
nhập cho người lao động nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ viễn thông do
đó kết quả doanh thu thấp. Bên cạnh đó, chính sách đại lý của viettel telecom,
khi thẻ cào hoặc sim số có lợi thế thì cấp cho công ty bưu chính ít nên hạn chế
việc bán hàng của các bưu cục. Ngoài ra, các bưu cục chưa bám sát coi trong
kế hoạch kinh doanh tháng, nhiều bưu cục coi việc không hoàn thành kế hoạch
là đương nhiên, chưa thực sự chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh,
chưa biết tận dụng các cơ hội, tận dụng các mối quan hệ trong công tác phát
triển thị trường. Công tác nghiên cứu đánh giá đối thủ cũng chưa được chú trọng.
Tiền lương bình quân, thu nhập bình quân của người lao động cũng đã
được tăng lên qua các năm. Nếu so sánh với tiền lương bình quân của các doanh
nghiệp nhà nứớc năm 2008 là 2,6 triệu đồng/tháng thì tiền lương bình quân của
công ty bưu chính Viettel cũng đã đạt được mức khá cao (3,96triệu đồng/tháng)
Tuy nhiên thu nhập bình quân tăng ít. Khoản chênh lệch giữa tiền lương và thu
nhập bình quân vẫn còn thấp. Điều này cũng có thể cho thấy các khoản thu
nhập ngoài lương của công ty cũng không nhiều.Năng suất lao động cũng tăng
đều qua các năm. Đặc biệt năm 2007 tăng 111,8% so với năm 2006. Tuy nhiên,
so sánh giữa tốc độ tăng năng suất lao động và tốc độ tăng tiền lương bình quân
ta có thể thấy tốc độ tăng năng suất lao động thấp hơn nhiều so với tốc độ tăng
tiền lương bình quân (ngoại trừ năm 2007). Điều này vi phạm nguyên tắc về tiền lương.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 32
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
2.1.6 Một số yếu tố ảnh hưởng tới công tác ĐGTHCV
2.1.6.1 Hoạt động phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách
có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến nội dung công việc nhằm
xác định các điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi
thực hiện công việc và các phẩm chất, kỷ năng nhân viên cần thiết, phải có để
thực hiện tốt công việc được phân công.
Phân tích công việc là cơ sở để ĐGTHCV. Ba sản phẩm của công tác phân
tích công việc gồm bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện
và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là cơ sở chính để phục vụ cho công tác
ĐGTHCV đặc biệt là bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Bản mô tả công việc
và yêu cầu đối với người thực hiện đã được xây dựng khá đầy đủ cho tất cả các
chức danh (xem phụ lục 03 - bản mô tả công việc của một số chức danh), còn
bản tiêu chuẩn công việc vẫn chưa được xây dựng. Công ty coi tiêu chuẩn thực
hiện công việc chính là những nhiệm vụ mà người lao động phải làm, khi người
lao động thực hiện được các nhiệm vụ đó cũng có nghĩa là họ đã đáp ứng được
yêu cầu đặt ra của công ty. Điều này có nghĩa là tiêu chuẩn thực hiện công việc
trùng với bản mô tả công việc. Hiện tại công tác phân tích của công ty rất ít
được quan tâm. Khoảng một năm hoặc hai năm mới tiến hành công tác phân
tích công việc một lần.
2.1.6.2 Những đặc điểm hoạt động, chính sách của công ty
Đánh giá thực hiện công việc là một trong những hoạt động nhân sự rất
quan trọng đối với tổ chức. Công tác đánh giá thực hiện công việc của tổ chức
không chỉ chịu ảnh hưởng của chính những yếu tố bên trong của nó như mục
tiêu đánh giá, phương pháp đánh giá, người đánh giá…mà nó còn chịu tác
động của đặc điểm hoạt động chính sách của tổ chức.
Một trong những yếu tố có ảnh hưởng lớn đến công tác ĐGTHCV đó
chính là văn hóa của doanh nghiệp. Mỗi một doanh nghiệp đều xây dựng cho
mình những nét văn hóa đặc thù mang bản sắc rất riêng. Văn hóa doanh nghiệp
Nguyễn Thị Phương Ngoan 33
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
đang ngày càng khẳng định vai trò quan trọng của nó trong đời sống doanh
nghiệp và quyết định tới sự trường tồn phát triển của doanh nghiệp. Thông qua
xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ định hướng và
điều chỉnh tư duy, suy nghĩ và hành động của người lao động. Do đó, văn hóa
doanh nghiệp là yếu tố tác động gián tiếp đến kết quả THCV của người lao động.
Công ty bưu chính Viettel là một thành viên của tổng công ty bưu chính
viễn thông quân đội nên nó cũng mang nét văn hóa của tổng công ty với tám
giá trị cốt lõi đó là: thực tiễn là tiêu chuẩn để kiểm nghiệm chân lý, trưởng thành
qua những thách thức và thất bại, thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh, sáng
tạo là sức sống, tư duy hệ thống, kết hợp đông tây, truyền thống và cách làm
người lính, Viettel là ngôi nhà chung. Những giá trị cốt lõi này đã đi vào trong
nhận thức của mỗi thành viên trong ngôi nhà chung Viettel, nó đã tác động đến
suy nghĩ và hành động của họ. Là một doanh nghiệp có cội nguồn từ quân đội,
đi lên từ sức mạnh truyền thống và cách làm người lính là nét văn hóa tiêu biểu
và hoàn toàn khác biệt so với các doanh nghiệp khác trong lĩnh vực bưu chính
viễn thông. Trong họ luôn nổi lên truyền thống kỷ luật, đoàn kết, chấp nhận
gian khổ, quyết tâm vượt qua mọi thử thách, gắn bó máu thịt với cách làm quyết
đoán, nhanh, triệt để. Viettel là ngôi nhà chung, mỗi thành viên là một viên
ghạch để xây nên ngôi nhà ấy, đoàn kết và nhân hòa trong ngôi nhà ấy là tiền
đề cho sự phát triển. Viettel luôn coi sự sáng tạo và tiên phong là những kim
chỉ nam hành động. Điều này thể hiện rất rõ trong tiêu chí đánh giá thực hiện
công việc của doanh nghiệp.
Bên cạnh tác động của văn hóa doanh nghiệp, các chính sách về lương
thưởng cũng như khả năng được đề bạt, thăng tiến cho người lao động cũng
ảnh hưởng đến công tác ĐGTHCV. Khi các chính sách thay đổi nó sẽ ảnh
hưởng đến mục tiêu của công ty, từ đó nó ảnh hưởng đến mục tiêu của
ĐGTHCV cũng như việc lựa chọn phương pháp ĐGTHCV, chu kỳ đánh giá, người đánh giá…
Nguyễn Thị Phương Ngoan 34
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
2.2 Thực trạng công tác ĐGTHCV tại công ty bưu chính Viettel
Hiện nay, công tác ĐGTHCV của Công ty Bưu chính Viettel được thực
hiện dựa trên quy chế ĐGTHCV do phòng Tổ chức Lao động thuộc TCT Viễn
thông Quân đội xây dựng và ban hành, phục vụ cho việc đánh giá hiệu quả công
việc của CBCNV toàn TCT và các đơn vị trực thuộc (trong đó có Công ty Bưu
chính Viettel). Dựa trên quy chế của tổng công ty, công ty đã có những sửa đổi
bổ sung cho phù hợp với đặc điểm của công ty mình.
Phòng TCLĐ Công ty Bưu chính Viettel có trách nhiệm cung cấp các
văn bản hướng dẫn cụ thể, tổ chức triển khai, kiểm tra cũng như thông báo tình
hình thực hiện công tác ĐGTHCV tại công ty lên cấp trên khi có yêu cầu.
Tất cả mọi vướng mắc trong quá trình thực hiện sẽ được phản ánh về phòng
TCLĐ của TCT để được hướng dẫn, bổ sung và sửa đổi cho phù hợp.
2.2.1 Mục tiêu của công tác ĐGTHCV
Theo quan điểm của lãnh đạo công ty, quản lý nhân viên hiệu quả nhất là
cách quản lý gắn liền với lợi ích tài chính. Hiện nay, nguồn thu nhập lớn nhất
của người lao động trong công ty là từ tiền lương, tiền thưởng của họ. Nên khi
gắn kết quả thực hiện công việc với lợi ích tài chính sẽ tạo động lực thúc đẩy
người lao động hoàn thành tốt công việc ở mức tốt nhất (mặc dù phương pháp
này vẫn có những hạn chế nhất định). Cũng chính vì điều này, mục tiêu lớn
nhất của công tác ĐGTHCV tại công ty là làm căn cứ để trả lương, thưởng và
xét nâng bậc lương hàng tháng, quý, năm. Mục tiêu này của công ty cũng nhằm
là thực hiện đúng nguyên tắc trả lương là thực hiện chế độ trả lương theo hiệu
quả công việc được giao.
Ngoài ra, một mục tiêu quan trọng nữa của công tác ĐGTHCV của công
ty đó là làm căn cứ sử dụng và sắp xếp lao động: giao nhiệm vụ, bổ nhiệm, điều
chuyển, cho thôi việc…Thông qua ĐGTHCV để bố trí sắp xếp lao động của
công ty cho phù hợp đảm bảo đúng nguyên tắc “đúng người đúng việc”
Và mục tiêu cuối cùng đó là càm căn cứ giáo dục, đào tạo và đào tạo lại CBCNV cho phù hợp.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 35
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
Như vậy, có thể thấy mục tiêu của ĐGTHCV của công ty rất rõ ràng. Tuy
nhiên, một mục tiêu lớn rất quan trọng của ĐGTHCV đó là cải tiến sự thực hiện
công việc của người lao động thì công ty chưa đưa ra. Đây chính là nhược điểm
trong việc xác định mục tiêu ĐGTHCV của công ty.
Thực tế cho thấy không phải người lao động nào cũng nắm được những
mục tiêu ĐGTHCV của công ty. Để biết được người lao động có nắm được
mục tiêu của ĐGTHCV của công ty hay không, tôi đã tiến hành lập bảng hỏi và
điều tra và thu được kết quả như sau: 1.
Cải tiến sự thực hiện công
việc của người lao động 2.
Căn cứ để trả lương, thưởng
và xét nâng bậc lương hàng tháng, quý, năm 3.
Làm căn cứ sử dụng và sắp xếp lao động 4.
Làm căn cứ để đào tạo, đào
tạo lại CBCNV cho phù hợp
Biểu 2.2 Tỉ lệ nhân viên nắm được mục tiêu ĐGTHCV của công ty
Như vậy, chỉ 23% là nắm được chính xác mục tiêu ĐGTHCV của công ty.
15% người lao động nắm được mục tiêu của công ty và ngoài ra cũng thấy được
mục tiêu cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động trong công tác
ĐGTHCV, tuy nhiên đây vẫn là con số khá nhỏ. 74% người lao động chưa nắm
được mục tiêu ĐGTHCV của công ty, trong đó có 51% cho rằng mục tiêu
ĐGTHCV chỉ là để tính lương, thưởng hàng tháng, quý, năm. Qua con số này
có thể cho ta thấy rằng, mặc dù công ty đã xác định rõ ràng mục tiêu ĐGTHCV
nhưng vẫn chưa phổ biến đến tất cả người lao động. Hơn ai hết người lao động
phải hiểu được mục tiêu công tác ĐGTHCV của công ty mình vì họ là đối tượng
chính của ĐGTHCV, là người quyết định sự thành công hay thất bại của một chương trình đánh giá.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 36
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
2.2.2 Đối tượng đánh giá
Đối tượng đánh giá của hệ thống ĐGTHCV của công ty là toàn bộ CBCNV
thuộc các cơ quan, đơn vị đang công tác tại công ty. Đây là một khối lượng đối
tượng đánh giá khá lớn, tính đến ngày 31.12.2008 có 1051 lao động trong danh
sách với những đặc thù công việc rất riêng. Do đó, NLĐ trong công ty được
phân ra làm 3 đối tượng đánh giá chính bao gồm đối tượng là cán bộ quản lý,
nhân viên nói chung và nhân viên lái xe.
2.2.3 Người đánh giá
Thực hiện theo quy chế đánh giá xếp loại CBCNV của tổng công ty, thẩm
quyền đánh giá tại công ty được xét từ trên xuống dưới (Phụ lục 09, trang 2) ,
tức là cấp trên trực tiếp sẽ đánh giá nhân viên cấp dưới theo đúng cấp quản lý
của mình; trong đánh giá quý người lao động tự đánh giá mình theo một biểu
mẫu riêng. Tuy nhiên, trong biểu mẫu đánh giá tháng của công ty có sửa đổi
thêm là có cả người lao động tự đánh giá.
Như vậy, cách lựa chọn người đánh giá của công ty hiện nay mới chỉ là
cách thức đánh giá một chiều (theo chiều từ trên xuống) chứ chưa có sự tham
giá đánh giá của cấp dưới đối với cấp trên. Nhược điểm của phương thức này
là cấp trên trực tiếp có thể chỉ nhấn mạnh vào một vài khía cạnh mà bỏ qua các
khía cạnh khác. Ngoài ra, theo cách thức này thì người lao động luôn ở thế bị
động, luôn chịu một áp lực vô hình từ phía cấp trên do trong họ luôn lo sợ bị
cấp trên đánh giá thấp. Đặc biệt khi kết quả này lại gắn liền với lợi ích vật chất
của họ đó chính là tiền lương, thưởng hàng tháng của họ. Hơn nữa, trường hợp
những cán bộ lãnh đạo như giám đốc, phó giám đốc công ty, hay giám đốc, phó
giám đốc trung tâm, đơn vị thì chỉ có cấp quản lý cao hơn của họ đánh giá. Mà
những người quản lý này thường lại rất ít khi tiếp xúc họ vì phụ thuộc vào vấn
đề khoảng cách địa lý. Nên kết quả đánh giá của những đối tượng này chưa nêu
lên được kết quả chính xác, toàn diện mọi mặt. Trong những trường hợp này,
chỉ những nhân viên chịu sự quản lý trực tiếp của họ mới là những người có
khả năng đánh giá chính xác nhất hiệu quả làm việc, năng lực quản lý của họ.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 37
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
Và khi đó, cấp trên cũng sẽ ý thức đến nhu cầu của cấp dưới và sẽ quản lý tốt
hơn. Sự đánh giá hai chiều ( cả cấp trên và cấp dưới) sẽ đem lại kết quả đánh
giá chính xác và công bằng hơn.
Theo kết quả điều tra bảng hỏi, hầu hết tất cả người lao động trong công
ty đều lựa chọn phương thức kết hợp nhiều người đánh giá (Biểu 2.3).
1. cấp trên trực tiếp 2. Cấp dưới 3. Đồng nghiệp 4. Khách hàng 5. Tự đánh giá
Biểu 2.3 Ý kiến về lựa chọn người đánh giá
Như vậy, có đến 38% người lao động lựa chọn người đánh giá nên bao
gồm cả cấp trên trực tiếp, cấp dưới, đồng nghiệp và tự đánh giá; 9% lựa chọn
là cấp trên trực tiếp, cấp dưới và đồng nghiệp; 11% lựa chọn là cấp trên trực
tiếp, cấp dưới và tự đánh giá. Qua những con số này, ta có thể thấy người lao
động vẫn chưa hài lòng với cách lựa chọn người đánh giá hiện nay của công ty.
2.2.4 Chu kỳ đánh giá
Với mục tiêu đánh giá là làm căn cứ để trả lương, thưởng và xét nâng
bậc lương hàng tháng, quý, năm nên hàng tháng, quý và năm công ty đều đánh giá xếp loại CBCNV.
Với đặc điểm sản xuất của một công ty bưu chính chuyên kinh doanh
dịch vụ chuyển phát bưu phẩm, bưu kiện và hàng hóa; Đại lý kinh doanh dịch
vụ phát hành báo chí; Kinh doanh dịch vụ viễn thông …thì chu kỳ đánh giá
theo tháng là hợp lý. Hàng tháng, các đơn vị báo cáo doanh thu thu được và
công nợ của đơn vị mình, đồng thời những CBCNV trong phòng ban công ty
Nguyễn Thị Phương Ngoan 38
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
cũng được giao nhiệm vụ chuyên hướng để đôn đốc thực hiện mục tiêu kinh
doanh của từng đơn vị nên kết quả kinh doanh thu được hàng tháng là căn cứ
quan trọng để đánh giá người lao động. Hơn nữa, theo công văn số
4320/LDDTBXH – TL ngày 29/12/1998 của Bộ lao động thương binh và xã
hội về việc hướng dẫn xây dựng quy chế trả lương trong doanh nghiệp nhà nước
có quy định trả lương cho người lao động phải gắn với kết quả lao động. Như
vậy, việc đánh giá kết quả thực hiện công việc hàng tháng cho người lao động
sẽ là căn cứ để tính lương công bằng cho người lao động thông qua hệ số Ki
thu được từ kết quả đánh giá.
Biểu 2.4 Ý kiến về chu kỳ đánh giá hiện nay của công ty
Kết quả điều tra bảng hỏi cho thấy, có đến 81% người lao động cho rằng
chu kỳ đánh giá tháng của công ty là hợp lý; chỉ có 17% lựa chọn là không hợp
lý và họ cho rằng chu kỳ đánh giá quý hợp lý hơn. Như vậy, chu kỳ đánh giá
theo tháng thực sự phù hợp với công ty.
2.2.5 Phương pháp đánh giá và lựa chọn tiêu chí đánh giá
Hệ thống ĐGTHCV của công ty được xây dựng dựa trên sự kết hợp hai
phương pháp là phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp phân
phối bắt buộc tùy theo từng thời kỳ đánh giá. Khi sử dụng kết hợp hai phương
pháp này, nó sẽ giúp hạn chế mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, quá
nghiêm khắc. Hơn nữa, khi áp dụng tỷ lệ phân phối bắt buộc (bảng 2.7) thì
người lao động sẽ phải làm việc hăng say hơn, nỗ lực nhiều hơn để đạt được
Nguyễn Thị Phương Ngoan 39
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
kết quả cao để có thể đạt được xếp loại mong muốn vì mỗi một bậc chỉ được
ấn định một tỷ lệ phần trăm tương đối trong tổng số người được đánh giá từng cấp.
Bảng 2.7: Định mức xếp loại CBCNV Xếp loại Điểm Ki
Tỷ lệ khống chế
A Tổng ≥ 140 điểm 1,08 ≈=5% B Tổng ≥ 125
điểm 1,03 20% C Tổng ≥ 105 điểm 1,00 ≈= 60% D1 Tổng ≥ 85 điểm 0,95 ≥ 10% D D2 Tổng <85 điểm 0,90 ≈= 5%
(Nguồn: Quy định số 551/QĐ-TCTVTQĐ về việc đánh giá, xét hệ số Ki hàng tháng
cho CBCNV của công ty bưu chính Viettel )
Trong trường hợp các phòng ban đơn vị không đủ người, không đảm bảo
được tỷ lệ đánh giá theo quy định thì các đơn vị sẽ phải tổng hợp lại kết quả
đánh giá của các bộ phận; ban giám đốc các đơn vị và các trưởng phòng sẽ họp
xem xét và thống nhất để xác định lại tỷ lệ theo nguyên tắc tổng xếp loại D ≥
15% quân số có trong danh sách và Ki bình quân toàn đơn vị ≤ 1.0.
Biểu 2.5 Ý kiến về mức độ hợp lý về tiêu chí đánh giá của công ty
Tiêu chí đánh giá cũng được xác định các tiêu chí khác nhau tùy theo thời
kì đánh giá. Theo kết quả điều tra cho thấy, có 49% số người được hỏi cho rằng
Nguyễn Thị Phương Ngoan 40
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
tiêu chí đánh giá của công ty hiện nay là hợp lý, có 28% cho rằng tương đối
hợp lý và 23% cho là chưa hợp lý. Sở dĩ vẫn còn nhiều người cho rằng tiêu chí
đánh giá chưa hợp lý vì họ cho rằng tiêu chí đánh giá cần phải đặc trưng cho
từng công việc. Nhưng việc xây dựng tiêu chí chi tiết phù hợp cho từng công
việc không phải là dễ dàng, hơn nữa cũng khó so sánh. Chúng ta chỉ có thể sử
dụng kết hợp một số phương pháp đánh giá tùy vào từng công việc chứ không
phải tất cả. Phần này sẽ được chi tiết trong giải pháp.
2.2.5.1 Đánh giá tháng
Trong đánh giá tháng, cách tính điểm được tính theo thang điểm trừ giống
như trong quy chế đánh giá của tổng công ty. Tuy nhiên thang điểm chấm và
biểu mẫu đánh giá tháng của công ty có sự thay đổi.
Bảng 2.8 Cách tính điểm Điểm STT Tiêu chí Cách tính tối đa
Điểm tối đa * tỷ lệ khối 1
Khối lượng công việc thực hiện 70
lượng công việc hoàn thành 2
Chất lượng công việc thực hiện 35 Trừ 1-5đ cho 1 lần mắc
lỗi(điểm trừ các lỗi do các Chấp hành nội quy, quy chế kỷ 3 10
bộ phận xd phù hợp với đặc luật lao động thù hoạt động của đơn vị)
-có đề xuất, sáng kiến:1-5đ 4
Sáng tạo, đề xuất, sáng kiến 15
- Không có đề xuất: 0 điểm
Điểm tối đa * tỷ lệ khối 5
Thực hiện nhiệm vụ đột xuất 20
lượng công việc hoàn thành 6 Tổng số 150
(Nguồn: Quy chế đánh giá xếp loại CBCNV của TCT Viễn thông quân đội; Quy định
số 551/QĐ-TCTVTQĐ về việc đánh giá, xét hệ số Ki hàng tháng cho CBCNV của
công ty bưu chính Viettel)
Nguyễn Thị Phương Ngoan 41
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
Nội dung đánh giá tháng của công ty bao gồm 5 tiêu chí đó là: khối lượng
công việc thực hiện; chất lượng công việc thực hiện; chấp hành nội quy, quy
chế; sáng tạo, đề xuất, sáng kiến; thực hiện nhiệm vụ đột xuất.
Khối lượng công việc thực hiện
Khối lượng công việc thực hiện của mỗi nhân viên trong công ty được ghi
cụ thể trong phiếu giao nhiệm vụ và đánh giá kết quả thực hiện của tháng (Phụ
lục 04). Mẫu phiếu này vẫn còn rườm rà. Vì thế trên thực tế, các cá nhân đơn
vị vẫn chưa thực hiện ghi các nhiệm vụ được giao vào trong phiếu (Xem phụ
lục 05). Hơn nữa, với mẫu phiếu đánh giá này, mặc dù đã có cách tính điểm cụ
thể nhưng nó vẫn chưa thể hiện trên phiếu đánh giá, do đó việc chấm điểm có
thể vẫn dựa trên ý kiến chủ quan chứ không có giải thích cụ thể. Phiếu giao
nhiệm vụ nên tách ra thành một mẫu riêng và sẽ ghi theo từng tuần chứ không
phải theo tháng như trên. Cuối tháng người đánh giá sẽ dựa vào các phiếu giao
nhiệm vụ tuần để đánh giá kết quả công việc.
Khối lượng công việc này được đánh giá trên những chỉ tiêu cụ thể tùy
thuộc vào từng vị trí công việc ví dụ như: doanh thu/người, sản lượng/người
hoặc nhiệm vụ được giao...
Tiêu chí khối lượng công việc thực hiện chiếm tối đa 70 điểm trên tổng
số 150 điểm trong kết quả đánh giá tháng của từng nhân viên. Cách tính điểm
của tiêu chí này như sau: điểm tối đa (70) x tỷ lệ khối lượng công việc hoàn thành (%).
Với tiêu chí này, các nhà quản lý sẽ phân chia khối lượng công việc thành
từng mảng nhỏ và giao cho NLĐ thực hiện trong một khoảng thời gian giới hạn
nhất định. Tuy nhiên, tỷ lệ khối lượng công việc hoàn thành không phải lúc nào
cũng xác định được rõ ràng, đặc biệt là những công việc như hành chính, văn thư...
Chất lượng công việc thực hiện
Chất lượng công việc thực hiện được đánh giá dựa trên những chỉ tiêu như:
lợi nhuận/doanh thu, chi phí/khối lượng, mức độ tốt, xấu trong quá trình THCV
Nguyễn Thị Phương Ngoan 42
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
của NLĐ... Đây là căn cứ để phân tích đánh giá và đưa ra những giải pháp hoàn
thiện phương pháp thực hiện trong kỳ đánh giá tiếp theo. Điểm tối đa của chỉ
tiêu này là 35 trên tổng điểm 150 của bản đánh giá, là tiêu chí quan trọng thứ 2
sau tiêu chí khối lượng công việc thực hiện. Ta có thể thấy thang điểm chênh
lệch khá lớn giữa hia tiêu chí khối lượng công việc và chất lượng công việc.
Qua đây, có thể thấy được công ty chú trọng rất nhiều đến mặt khối lượng hơn
là chất lượng công việc. Hạn chế của sự chênh lệch lớn này đó là nó sẽ làm cho
người lao động sẽ chỉ chú ý đến khối lượng công việc mà không quan tâm đến
chất lượng công việc. Đặc biệt đối với nhân viên kinh doanh, họ sẽ bằng mọi
cách để đạt được chỉ tiêu thậm chí là có thể làm gây hại đến hình ảnh của công
ty mà công ty không thể kiểm soát được.
Để đo lường tiêu chí này, công ty áp dụng theo cách tính như trong quy
chế của tổng công ty đó là trừ 1-5 điểm cho 1 lần mắc lỗi tùy theo từng trường hợp thiệt hại gây ra.
Chấp hành nội quy, quy chế
Những nội quy, quy chế công ty đặt ra giúp đảm bảo được trật tự kỷ cương
cũng như những nét văn hóa đặc trưng của một doanh nghiệp như: thời gian
làm việc; trang phục; yêu cầu khi sử dụng thiết bị của công ty; đeo thẻ nhân
viên; đảm bảo sử dụng tiết kiệm tài sản của công ty...Tiêu chí này có điểm tối
đa là 10 và mỗi lần vi phạm NLĐ sẽ bị trừ 1-5 điểm tùy theo mức độ nghiêm
trọng. Việc đo lường tiêu chí hiện được công ty thực hiện khá sát sao. Đầu giờ
hành chính, các phòng ban đơn vị sẽ báo cáo quân số cho PTCLĐ. Thỉnh
thoảng, PTCLĐ kiểm tra đột xuất quân số. Giờ giấc vào, ra và nội dung công
việc cần đi hàng ngày của NLĐ đều có sự ghi chép cụ thể của tổ bảo vệ.
Sáng tạo, đề xuất, sáng kiến
Một trong tám giá trị cốt lõi của văn hóa công ty đó là ‘sáng tạo là sức
sống”. Công ty luôn đề cao những ý tưởng sáng tạo của CBCNV. ‘Sáng tạo tạo
ra sự khác biệt, không có sự khác biệt tức là chết”, ‘trân trọng và tôn vinh từ
Nguyễn Thị Phương Ngoan 43
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
những ý tưởng nhỏ nhất” đó là những khẩu hiệu, những cách nhìn về sự sáng tạo của công ty.
Điểm tối đa của tiêu chí này là 15, một tỷ lệ điểm khá hợp lý trên tổng
điểm 150. Vì không phải lúc nào người lao động cũng có thể đưa ra những ý
tưởng, những sáng tạo. Nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố. Vì vậy, khác với
cách cho điểm của các tiêu chí khác, nếu người lao động có ý tưởng và tùy vào
tính thiết thực cũng như những đóng góp mà nó mang lại, người lao động sẽ
được cho từ 1 đến 5 điểm cho mỗi ý tưởng, nếu ko có ý kiến, đề xuất sẽ không
có điểm. Để khuyến khích tinh thần sáng tạo của người lao động, hàng năm
tổng công ty tổ chức ngày hội ý tưởng Viettel.
Thực hiện nhiệm vụ đột xuất
Nhiệm vụ đột xuất là những nhiệm vụ mới, phát sinh trong quá trình làm
việc. Những nhiệm vụ đột xuất này cũng được ghi cụ thể trong phiếu giao nhiệm
vụ. Thang điểm chấm tối đa cho tiêu chí này là 20 điểm. Có thể nói nhiệm vụ
đột xuất cũng như ý tưởng sáng tạo, nó phát sinh bất kỳ vào một lúc nào đó.
Nên với số điểm tối đa 20 là khá hợp lý. Cách tính điếm của nó giống như khối
lượng công việc thực hiện. Tuy nhiên, ai thực hiện nhiệm vụ đột xuất mới có
điểm còn nếu không có thì không có điểm.
Ngoài thang điểm trừ trên, công ty có quy định điểm thưởng tối đa 35
điểm, căn cứ vào tiêu chí cụ thể để xác định điểm thưởng cho mỗi cá nhân vượt
mức kế hoạch hoặc giả pháp cải tiến…Tuy nhiên, tổng điểm sau khi tính cả
điểm thưởng tối đa vẫn là 150.
Ngày cuối tháng, các phòng ban, đơn vị sẽ tổ chức đánh giá CBCNV và
thông báo. Sau khi công việc đánh giá hoàn tất, kết quả đánh giá của các phòng
ban sẽ được tổng hợp lại và điều chỉnh cho phù hợp với tỷ lệ khống chế đã định
(bảng 2.9). Mặc dù đã có tỷ lệ khống chế nhưng trên thực tế vẫn xảy ra tình
trạng xếp hạng luân phiên giữa nhân viên trong cùng một phòng hay giữa các
phòng ban, tháng này người này loại A, tháng sau người khác loại A, không
căn cứ trên thực tế làm việc của người lao động trong công ty.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 44
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
Bảng 2.9 Bảng tổng hợp kết quả đánh giá tháng Tháng 02 năm 2009 Phòng/ban: Phòng IT CHỨC DANH TỔNG XẾP LOẠI STT HỌ VÀ TÊN KI CÔNG VIỆC ĐIỂM THÁNG
1 Trần Tuấn Dũng NV Kỹ Thuật 120 C 1,00 2 Nguyễn Minh Hải NV Kỹ thuật 100 D1 0,95 3 Võ Đăng Khoa NV Kỹ thuật 115 C 1,00 4 Trần Thanh Hà NV Kỹ thuật 125 B 1,03 5 Nguyễn Ngọc Huy NV Kỹ thuật 115 C 1,00 6 Ki bình quân 0,996
Ghi chú tỉ lệ khống chế
Xếp loại A: ≈=5% Quân số trong danh sách Xếp loại Số người Tỷ lệ Kết quả
Xếp loại B: ≤ 20% Quân số trong danh sách A 0 0 % (Sa u khi điều B 1 20 %
Xếp loại C: ≈= 60% Quân số trong danh sách chỉnh theo C 3 % 60 tỷ lệ khống
Xếp loại D1: ≥ 10% Quân số trong danh sách D1 1 % 20 chế ) D2 0 0%
Xếp loại D2: ≈= 5% Quân số trong danh sách Tổng 5 100 % Ngày 04 tháng 03 năm 2009 Q.Trưởng phòng
(Nguồn: Phòng TCLĐ Công ty Bưu chính Viettel – Hồ sơ đánh giá CBCNV)
* Sử dụng kết quả đánh giá tháng đối với CBCNV
Sau mỗi tháng đánh giá, kết quả đánh giá được sử dụng vào nhiều mục
đích. Trước hết, kết quả đánh giá tháng được sử dụng để tính lương, thưởng
tháng cho CBCNV theo hệ số Ki; đúng với nguyên tắc trả lương là thực hiện
chế độ trả lương theo hiệu quả công việc được giao gắn với mức độ phức tạp,
phạm vi trách nhiệm, mức độ quan trọng và điều kiện làm việc của từng chức
danh công tác trong công ty; ngày công thực tế và thâm niên công tác của mỗi
cá nhân. Với cách tính lương dựa trên hiệu quả làm việc sẽ tạo động lực cho
người lao động làm việc hăng say hơn. Họ sẽ cảm thấy công bằng hơn, làm
nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 45
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
Cách phân phối tiền lương cho cá nhân NLĐ hàng tháng được xác định theo công thức sau: Ti = Tci + Tcdi
Trong đó: – T : Tiền lương tháng của người thứ i i
– T : Tiền lương cứng của người thứ i ci
– T : Tiền lương theo chức danh của người thứ i cdi
* Tiền lương cứng (Tci) hoàn toàn tách biệt, không phụ thuộc vào kết quả
THCV của NLĐ, tối đa bằng 25% tiền lương chức danh hiện hưởng của người
thứ i. Nó được tính trên cơ sở thâm niên công tác, hệ số chức danh hiện hưởng
và ngày công làm việc của NLĐ theo công thức tính: 2 x N
Tci =TLcdhs1xH xTN x100cdici N cdihli
Tiền lương chức danh (T ): phần lương này dùng trả cho CBCNV căn cdi
cứ theo chức danh công việc đảm nhiệm, mức độ hoàn thành công việc (Ki) và
quy mô thị trường tại địa bàn công tác, được xác định theo công thức: Nhli
Tcdi = TLcdhs1 x Hcdi x Ki x Htt x Ncdi
Phân phối tiền thưởng cá nhân (Q ) theo kết quả hoàn thành nhiệm vụ cni
và kết quả sản xuất kinh doanh của từng cá nhân được xác định theo công thức sau: Qcni = Hcdi x Đni x Ths1đv 100
Trong đó: – TLcdhs1 : Tiền lương chức danh hệ số 1 – Hcdi :
Hệ số chức danh của người thứ i (Phụ lục 06) – TNci :
Thâm niên của người thứ i, gồm thâm niên tích luỹ
và thâm niên quy đổi (nếu có) – Nhli :
Ngày công hưởng lương của người thứ i
Nguyễn Thị Phương Ngoan 46
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập – Ncdi :
Ngày công làm việc theo chế độ Nhà nước – Ki :
Hệ số hoàn thành công việc cá nhân i – Htt :
Hệ số quy mô thị trường (Phụ lục 07 )
– Ths1đv :Tiền thưởng hệ số 1 của đơn vị tính theo công thức: Qđv
Ths1đv = (Hcdi Đni 100) – Qđv :
Quỹ thưởng theo kết quả hoàn thành nhiệm vụ và
kết quả sản xuất kinh doanh của đơn vị – Đni :
Số điểm đạt được của cá nhân i
(Nguồn: Quy chế Tiền lương, thưởng đối với CBCNV ,Công ty Bưu chính Viettel)
Căn cứ vào các công thức để tính tiền lương tháng cho CBCNV của công
ty cho thấy hệ số hoàn thành công việc cá nhân (K ) ảnh hưởng trực tiếp đến i
tiền lương chức danh (Hcdi ) – mức tiền lương chiếm trên 75% tiền lương tháng
của NLĐ. Việc xác định hệ số Ki được căn cứ trên tổng điểm đánh giá tháng
của từng nhân viên và theo tỷ lệ khống chế xếp loại đã quy định. Riêng đối với
tiền thưởng hàng tháng,điểm của kết quả đánh giá cũng ảnh hưởng không nhỏ
đến tiền thưởng của CBCNV.
Như vậy, kết quả hoàn thành công việc được các cán bộ quản lý của công
ty đánh trọng số rất lớn, có ảnh hưởng đáng kể tới lợi ích mà NLĐ nhận được hàng tháng.
Ngoài ra, kết quả đánh giá tháng còn được sử dụng để nhắc nhở, phê bình
những mặt yếu và hạn chế của CBCNV cũng như động viên, khuyến khích,
khen thưởng kịp thời những thành tích của CBCNV . Mục đích của việc sử
dụng này là nhằm đưa ra những hỗ trợ kịp thời nhất giúp cho nhân viên trong
công ty tiến bộ hơn. Và cuối cùng là kết quả đánh giá tháng được sử dụng để đánh giá Quý.
Như vậy, công ty chỉ áp dụng một mẫu phiếu đánh giá tháng chung cho
toàn bộ CBCNV trong công ty (phụ lục 04). Mẫu phiếu này chưa thực sự khả
Nguyễn Thị Phương Ngoan 47
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
thi khi kèm cả phiếu giao nhiệm vụ vào. Hơn nữa, trong mẫu phiếu đánh giá
này chưa thể hiện rõ nguyên nhân cụ thể bị trừ điểm hay thưởng điểm. Đây
chính là hạn chế của mẫu phiếu đánh giá tháng của công ty.
2.2.5.2 Đánh giá quý
Trong đánh giá quý, công ty sử dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ
họa dựa trên ý kiến chủ quan của người đánh giá và cũng kết hợp với một tỷ lệ phân phối bắt buộc.
Nội dung đánh giá quý gồm có hai tiêu chí lớn đó là: kết quả thực hiện
công việc và ý thức tổ chức, tinh thần, thái độ làm việc. Tiêu chí kết quả thực
hiện công việc được tính dựa trên kết quả đánh giá trong 3 tháng: điểm đạt =
điểm bình quân tháng trong quý đã đánh giá x (100/150) x 60%. Riêng đối với
tiêu chí ý thức, tinh thần, thái độ làm việc có sự phân chia rõ rệt cho từng đối
tượng đánh giá: cán bộ quản lý, nhân viên nói chung và nhân viên lái xe. Theo
đó, mỗi một đối tượng đánh giá sẽ có một biểu mẫu đánh giá quý khác nhau,
phù hợp với từng vị trí công việc để làm căn cứ đánh giá. Việc đo lường tiêu
chí này được quy định rất cụ thể rõ ràng cho từng đối tượng theo một thang đo
từ thấp đến cao như trong phụ lục 09 (trang 10-15).
Nhìn vào biểu mẫu đánh giá quý của công ty có thể thấy cán bộ đánh giá
sẽ rất dễ dàng trong việc xác định, cho điểm cũng như chỉ rõ NLĐ đã thực hiện
được ở mức độ nào của tiêu chí này. Hơn nữa, sự phân chia đối tượng đánh giá
thành 3 đối tượng riêng là khá hợp lý. Đặc biệt là việc tách nhân viên lái xe (có
một số lượng nhân viên không nhỏ) ra thành một đối tượng riêng so với nhân
viên nói chung. Thêm vào đó là đặc thù công việc lái xe đòi hỏi phải đề cao sự
an toàn, tinh thần phục vụ bất kể giờ giấc và bảo dưỡng vật tư, phương tiện của
công ty. Trách nhiệm của họ là không hề nhỏ.Thang điểm cho hai tiêu chí này
xấp xỉ nhau (60 – 40) cho thấy lãnh đạo công ty cũng rất coi trọng đến ý thức,
thái độ, tinh thần làm việc của người lao động.
* Kết quả đánh giá quý được sử dụng vào nhiều mục đích, cụ thể:
• Căn cứ để xét thưởng quý cho CBCNV
Nguyễn Thị Phương Ngoan 48
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
Mức thưởng cụ thể được căn cứ dựa vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ của
các phòng, ban, đơn vị trong công ty. Tiếp đó, thường trực Hội đồng Tiền lương
công ty hàng quý sẽ đề nghị Giám đốc duyệt mức thưởng cho các cá nhân theo
mức độ hoàn thành, đóng góp của họ.
• Căn cứ để bố trí và sử dụng người lao động
Sử dụng kết quả đánh giá quý để làm căn cứ xem xét giao nhiệm vụ, bổ
nhiệm vị trí công tác cao hơn nếu có thành tích công tác tốt. Ngược lại, NLĐ
sẽ bị chuyển công việc khác có mức lương thấp hơn hoặc bị miễn nhiệm nếu bị
xếp loại D1 trong 2 quý liên tiếp và sẽ cho thôi việc nếu bị xếp loại D2 trong 2 quý liên tiếp.
• Xét danh hiệu thi đua quý theo quy định: Để được xét danh hiệu
thi đua NLĐ phải được xếp loại đánh giá từ B trở lên.
• Cơ sở để xây dựng kế hoạch đào tạo và đào tạo lại
Căn cứ vào kết quả đánh giá quý và mục tiêu cũng như định hướng phát
triển của công ty, cán bộ đánh giá từng bộ phận sẽ tiến hành xem xét những kỹ
năng, kiến thức NLĐ cần bổ sung phục vụ cho việc thực hiện nhiệm vụ mới;
phát hiện những mặt còn yếu và yêu cầu cho đào tạo thêm, đào tạo lại đặc biệt
đối với những trường hợp xếp loại D1 và D2.
Các yêu cầu về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của từng bộ phận
được tổng hợp lại theo một biểu mẫu chung để chuyển lên phòng TCLĐ công
ty xem xét, tổ chức lớp đào tạo xây dựng chương trình đào tạo phù hợp.
2.2.5.3 Đánh giá năm
Hệ thống đánh giá năm của công ty thực chất là sự tổng kết lại kết quả
đánh giá của các quý trong năm. Tính điểm thưởng phạt tiến bộ được tính trên
cơ sở xem xét xu hướng tiến bộ theo thời gian của CBCNV. Như vậy, phương
pháp đánh giá áp dụng cho hệ thống ĐGTHCV theo năm của công ty chỉ có
phương pháp phân phối bắt buộc dùng để điều chỉnh lại tỷ lệ xếp loại CBCNV
cho phù hợp với định mức yêu cầu.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 49
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
Cụ thể điểm thưởng phạt được tính như sau: mỗi lần tăng một bậc xếp
loại so với quý đánh giá trước NLĐ sẽ được cộng 5 điểm vào tổng điểm trung
bình năm, ngược lại, mỗi lần giảm 1 bậc xếp loại so với quý trước NLĐ sẽ bị
trừ đi 5 điểm trong tổng điểm trung bình năm.
Tổng điểm đánh giá = Điểm trung bình các quý + Điểm thưởng phạt tiến bộ Ví dụ:
Chị Nguyễn Thị Hồng, nhân viên kinh doanh thuộc phòng Kinh doanh
công ty có kết quả đánh giá 4 quý như sau:
Quý I: D1 (55 điểm), Quý II: B (80 điểm), Quý III: B (75 điểm), Quý IV: C (65 điểm)
- Tổng điểm trung bình năm: (55 + 80 + 75 + 65) / 4 = 68,75 Tương ứng xếp loại C
- Điểm thưởng/ phạt năm: 10 + 0 – 5 = 5
- Tổng điểm xếp loại năm: 68,75 + 5 = 73,75 xếp loại B cả năm
Cách cho điểm thưởng/ phạt năm như trên thể hiện sự đánh giá rất cao của
cán bộ lãnh đạo công ty đối với xu hướng tiến bộ của nhân viên trong quá trình
làm việc. Cách tính điểm này có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả đánh giá năm
vì nó có thể làm thay đổi hẳn bậc xếp hạng năm của NLĐ (bảng 2.10).
Bảng 2.10 : Trích bảng tổng hợp kết quả đánh giá nhân viên năm 2008
của phòng Kế hoạch – Đầu tư Điểm ĐTB Xếp Qúy Qúy Qúy Qúy ĐTB Xếp Họ tên thưởng điều loại I II III IV năm loại phạt chỉnh năm Tô Thu Hà D2 D1 B A 72 B 20 92 A Tạ Thu Lan A B D1 D2 64 C -20 44 D1
(Nguồn: Phòng TCLĐ Công ty Bưu chính Viettel, hồ sơ đánh giá CBCNV)
Nguyễn Thị Phương Ngoan 50
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
Nhìn vào kết quả đánh giá năm của hai nhân viên tiêu biểu phòng kinh
doanh ta có thể thấy rõ mức độ ảnh hưởng của cách tính điểm thưởng/ phạt năm
đến kết quả xếp hạng cuối cùng của nhân viên trong năm. Xét về sự xếp hạng
đánh giá của 4 quý thì hai nhân viên đều có các mức xếp hạng là A, B, D1, D2.
Nhưng xu hướng tiến bộ của hai nhân viên này lại hoàn toàn khác. Một người
thì kết quả xếp hạng các quý tăng dần, một người lại giảm dần dẫn đến mức
chênh lệch điểm thưởng/ phạt là khá lớn. Kéo theo đó là sự chênh lệch tương
đối rõ ràng ở kết quả xếp loại năm sau khi điều chỉnh. Có thể thấy rằng, với hệ
thống ĐGTHCV theo năm thì cách tính điểm theo xu hướng tiến bộ là điểm nổi
bật nhất của hệ thống, có một tác động kích thích vô cùng to lớn với NLĐ.
* Sử dụng kết quả đánh giá năm
Kết quả đánh giá năm được sử dụng chủ yếu bốn mục tiêu sau: nâng bậc
lương chức danh; xét danh hiệu thi đua, chiến sĩ thi đua; bố trí sử dụng người
lao động; đào tạo cải tiến và nâng cao (Phụ lục 09, trang 5-6).
2.2.6 Đào tạo người đánh giá
Việc đào tạo người đánh giá là rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của
đánh giá. Người đánh giá cần biết về mục tiêu của đánh giá, cách thức đánh giá
và nhất quán trong đánh giá. Hiện tại, công ty chưa thực sự chú trọng đến công
tác đào tạo người đánh giá. Chủ yếu CBCNV của công ty biết cách thức đánh
giá thông qua văn bản. Chỉ một số cán bộ quản lý mới được tham gia lớp đào
tạo (tập huấn) về đánh giá thực hiện công việc. Tuy nhiên lớp đào tạo vẫn chưa
được hoạt động hiệu quả. Chính vì công tác đào tạo vẫn còn sơ sài nên NLĐ
chưa biết cách đánh giá chính xác, vẫn còn mắc lỗi trong đánh giá rất nhiều.
Đặc biệt là lỗi ảnh hưởng bởi sự kiện gần nhất.
Nhằm tìm hiểu thông tin về cách thức nào để người lao động hiểu được
cách thức đánh giá, tôi đã điều tra bảng hỏi và thu được kết quả sau:
Nguyễn Thị Phương Ngoan 51
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
Biểu 2.6 Cách thức nhân viên của công ty hiểu ĐGTHCV
Như vậy có đến 81% NLĐ không được tham gia những buổi tập huấn
đào tạo về ĐGTHCV. Chỉ có 19% lựa chọn phương án khác là kết hợp cả văn
bản hướng dẫn và cả thông qua những buổi tập huấn. Đây chính là hạn chế
lớn, vì khi tham gia những lớp tập huấn thì NLĐ sẽ được hiểu cặn kẽ hơn về
mục tiêu cũng như phương pháp đánh giá và hạn chế được các lỗi trong đánh
giá. Cũng chính vì điều này mà NLĐ đã thực hiện đánh giá một cách qua loa
như là một thủ tục mà không thấy được tầm quan trọng của nó.
2.2.7 Thông tin phản hồi đối với người lao động
Theo quy trình đánh giá của công ty thì trong đánh giá quý và năm người
đánh giá theo thẩm quyền sẽ tổ chức họp thông báo công khai và giải thích cho
CBCNV được đánh giá. Còn trong đánh giá tháng thì chỉ thông báo kết quả
đánh giá. Hơn nữa, những cuộc họp này cũng chỉ dừng ở chỗ thông báo kết
quả đánh giá và nhận xét chung chung chứ chưa có sự gặp mặt riêng giữa người
được đánh giá và người đánh giá (chưa có phỏng vấn đánh giá). Với cách phản
hồi này, cán bộ quản lý sẽ khó nắm được nguyên nhân những sai sót, những đề
đạt, nguyện vọng của cá nhân NLĐ một cách sâu sắc do bị hạn chế về mặt thời
gian (thường mỗi cuộc họp như thế này chỉ diễn ra trong vòng 30 phút). Vì
người lao động sẽ không cảm thấy thoải mái khi đưa ra ý kiến trước nhiều
người, và người quản lý cũng ngại nhận xét những nhược điểm của nhân viên
mình. Khi đó, người quản lý và nhân viên cũng sẽ ít hiểu nhau hơn dẫn đến khó
khăn trong việc định hướng cho công việc kỳ tới (mà đơn thuần chỉ là giao việc và NLĐ thực hiện).
Nguyễn Thị Phương Ngoan 52
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
Mặt khác việc phản hồi thông tin đánh giá mới chỉ diễn ra trong một phòng,
một bộ phận chứ chưa được tổ chức với quy mô toàn công ty. Vì thế người
người lao động sẽ không so sánh được với kết quả đánh giá của đồng nghiệp ở
các phòng ban khác, người lãnh đạo cũng không được nghe những ý kiến phản
hồi từ chính người được đánh giá nên sẽ không hiểu được những thuận lợi và
khó khăn mà nhân viên đó gặp phải trong quá trình thực hiện công việc, không
biết được người lao động cần được cung cấp, đáp ứng những điều kiện gì để
hoàn thành công việc một cách tốt nhất.
Để tìm hiểu xem người lao động có hài lòng về hệ thống thông tin phản
hồi và phỏng vấn đánh giá của công ty hay không? Qua bảng hỏi tôi đã thu được kết quả sau:
Biểu 2.7: Mức độ hài lòng của nhân viên công ty về cách phản hồi kết quả đánh giá
Có thể thấy, hầu hết người lao động đều không hài lòng với cách phản hồi
về kết quả đánh giá của công ty hiện nay. Có đến 53% lựa chọn phương án chưa
hài lòng, 36% là chọn phương án có lúc hài lòng có lúc không. Đây là một hạn
chế rất lớn của công ty vì thông tin phản hồi (phỏng vấn đánh giá) có vai trò rất
quan trọng và có ảnh hưởng trực tiếp tới việc thực hiện mục tiêu của công tác ĐGTHCV.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 53
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
2.3 Những hạn chế của công tác ĐGTHCV tại công ty Bưu chính Viettel 2.3.1 Hạn chế
Mặc dù công tác ĐGTHCV của công ty bưu chính Viettel đã có những
thành tựu đáng kể nhưng nó vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế.
Thứ nhất, vẫn chưa xác định đúng mục tiêu quan trọng nhất của ĐGTHCV
là cải tiến sự thực hiện công việc của NLĐ và ra các quyết định quản lý. Theo
kết quả điều tra, hầu hết những người được điều tra đều cho rằng mục tiêu của
ĐGTHCV chỉ là để tính lương thưởng hàng tháng, chỉ coi nó như một thủ tục
mà thôi. Với cách nhìn nhận này phần nào đã làm giảm động lực làm việc bởi
người lao động sẽ có tầm nhìn ngắn hạn và phiến diện về công tác đánh giá và
kết quả đánh giá cũng không được chính xác.
Thứ hai, mẫu phiếu đánh giá tháng vẫn chưa thực sự khả thi, nó vẫn còn
bị rườm rà. Hầu hết trên thực tế, NLĐ vẫn chưa thực hiện ghi đầy đủ thông tin
như trong mẫu phiếu đánh giá. Hơn nữa, mẫu phiếu này vẫn chưa thể hiện được
nguyên nhân trừ điểm. Phương pháp đánh giá vẫn chưa hiệu quả đối với một
số công việc có thể xây dựng được mục tiêu cụ thể rõ ràng như nhân viên kinh
doanh, chuyên viên PR quảng cáo...
Thứ ba, về lựa chọn người đánh giá: mới chỉ có đánh giá một chiều từ
người quản lý trực tiếp đối với nhân viên; trong đánh giá quý, cá nhân tự đánh
giá thì mới chỉ là nhận xét về ưu nhược điểm của mình chứ không được trực
tiếp tham gia chấm điểm, mà điểm đánh giá này lại ảnh hưởng trực tiếp đến
quyền lợi của họ. Do đó, có thể dẫn đến người lao động đôi khi cảm thấy không
công bằng. Đánh giá một chiều như trên chỉ cho thấy được khía cạnh của người
được đánh giá theo quan điểm của người đánh giá, còn rất nhiều những khía
cạnh khác cần được quan tâm như quan hệ đồng nghiệp, quan hệ với khác hàng…
Thứ tư, về vấn đề đào tạo người đánh giá. NLĐ hầu hết chỉ được biết
cách thức đánh giá qua cung cấp văn bản nên có nhiều khi họ không hiểu được
Nguyễn Thị Phương Ngoan 54
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
đúng mục tiêu của đánh giá và cách thức đánh giá. Điều này đã ảnh hưởng rất
lớn đến tính chính xác của kết quả đánh giá.
Thứ năm là hạn chế trong việc thông tin phản hồi kết quả đánh giá đối
với người lao động. Hiện tại, thông tin phản hồi ở công ty đơn thuần chỉ là
người đánh giá ghi điểm, ghi nhận xét chung chung về người lao động, rồi thông
qua người lao động một cách qua loa bằng văn bản và chuyển về phòng tổ chức.
Có chăng thì cũng chỉ là buổi họp giao ban hoặc buổi họp của từng phòng trong
vòng 30 phút sau mỗi chu kỳ đánh giá chứ chưa thực hiện gặp gỡ trực tiếp với
từng cá nhân NLĐ để thông báo về kết quả thực hiện công việc, đưa ra những
ưu điểm, nhược điểm và biện pháp khắc phục. Vì vậy, người quản lý và người
lao động không thể hiểu được yêu cầu và mục tiêu của nhau, có thể dẫn đến bất đồng quan điểm.
2.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng
Tồn tại những hạn chế trên có rất nhiều nguyên nhân, một số nguyên nhân chủ yếu là:
Về phía phòng tổ chức lao động: chưa làm cho người lao động hiểu được
mục tiêu cao nhất của đánh giá thực hiện công việc là cải thiện sự thực hiện
công việc cho họ chứ không phải chỉ là để trả lương. Chưa kiểm tra sát sao công
tác ĐGTHCV của các phòng ban, đơn vị.
Về phía người đánh giá: do ngại va chạm nên không muốn đánh giá một
cách thực chất kết quả thực hiện công việc của người lao động. Đồng thời, họ
vẫn chưa hiểu rõ mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là để cải thiện sự
thực hiện công việc, họ chỉ thực hiện nó như một thủ tục.
Về phía người được đánh giá: do chưa có sự khác biệt về thù lao lao
động khi tiến hành đánh giá một cách thực chất, nên họ không hào hứng tham
gia vào công tác đánh giá. Công tác đánh giá hầu như không có ý nghĩa với họ
bởi nó không tác động nhiều đến những gì mà họ nhận được từ công ty (lương,
thưởng, đào tạo phát triển, đề bạt…). Do vậy, tình trạng luân phiên thay đổi xếp
loại của các cá nhân trong phòng ban đơn vị vẫn còn tồn tại. Như vậy, chỉ khi
Nguyễn Thị Phương Ngoan 55
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
thù lao mà người lao động nhận được thực sự phụ thuộc vào kết quả thực hiện
công việc của họ, thì khi đó, công tác đánh giá thực hiện mới thực sự có tính chính xác cao.
CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY BƯU CHÍNH VIETTEL
3.1 Những định hướng và mục tiêu phát triển của công ty trong thời gian tới
3.1.1 Đánh giá nội lực * Điểm mạnh -
Được sự hỗ trợ của tổng công ty và các đơn vị thành viên trong tổng công
ty.- Được thừa hưởng văn hoá và thương hiệu Viettel. -
Có mạng lưới chuyển phát ổn định và rộng khắp 63 tỉnh thành trong cảnước. -
Tổ chức bộ máy tinh gọn, các đơn vị kinh doanh có quyền tự quyết
caotrong việc xây dựng các chính sách phát triển thị trường phù hợp với từng địa bàn. -
Là một doanh nghiệp quân đội nhân lực trẻ (tuổi đời bình quân 29 tuổi)
cótính kỷ luật cao, có tinh thần đoàn kết, tin tưởng vào sự lãnh đạo của ban giám đốc công ty. -
Công tác điều hành tập trung và 100% điều hành qua hệ thống CNTT,
thựchiện chuyên môn hoá đến từng cá nhân người lao động. * Điểm yếu -
Nhân lực quản lý tại bưu cục vẫn còn thiếu và yếu. -
Chính sách thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao chưa tốt. -
Công tác đào tạo chưa đáp ứng được nhu cầu. -
Chi phí duy trì mạng lưới lớn. -
Vẫn còn phụ thuộc nhiều vào các hàng cận chuyển bên ngoài như
hangkhông, vận tải công cộng, các hàng chuyển phát quốc tế, . . . * Cơ hội
Nguyễn Thị Phương Ngoan 56
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập -
Do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế, công ty bưu chính Viettel sẽ có cơ
hộivề kinh doanh khi 1 số doanh nghiệp kinh doanh chuyển phát rời khỏi thị trường. -
Thu hút được nguồn nhân lực có kinh nghiệm. -
Công ty có hệ thống vận tải lớn 59 xe, phát triển dịch vụ giá rẻ, hàng chậm. . . -
Tối ưu chi phí (quản lý, thuê nhà, vận chuyển,. . .), tối ưu hệ thống. -
Phát triển dịch vụ gia tăng khác. * Thách thức -
Nhu cầu về sử dụng dịch vụ chuyển phát giảm. -
Khách hang chuyển từ dịch vụ chuyển phát nhanh giá cao đến sử dụng
cácsản phẩm thay thế ( chuyển phát chậm giá rẻ). -
Doanh nghiệp tham gia thị trường phát triển các dịch vụ khác để cạnhtranh(logistic). -
Mất nhân lực có trình độ. -
Chi phí đầu vào phát triển: Nhân lực, thuê nhà. . .Nhưng giá bán không
tăng.(Trong khi các doanh nghiệp chuyển phát tại Việt Nam thực hiện cạnh tranh về giá).
3.1.2 Quan điểm, định hướng phát triển -
Mở rộng mạng lưới thu phát nhằm chủ động về chất lượng, nâng cao vị
thếcạnh tranh trên thị trường. -
Tập trung sức mạnh cho chi nhánh, đặc biệt là các chi nhánh tại các
thịtrường trọng điểm: nhân lực, cơ chế kinh doanh. . . -
Phát triển dịch vụ theo bốn trọng điểm: chuyển phát trong nước, chuyển
phátquốc tế, dịch vụ vận tải – logistic, dịch vụ gia tăng khác. - Ứng dụng công
nghệ thông tin trong mọi hoạt động quản lý. -
Xây dựng công ty bưu chính trở thành một tập thể đoàn kết, phát triển
vữngphù hợp với sự phát triển của tổng công ty.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 57
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập 3.1.3 Mục tiêu -
Phấn đấu tăng trưởng 170% so với năm 2008. -
Phát triển dịch vụ gia tăng theo tỷ lệ 30 – 70, phấn đấu phát triển theo tỷ
lệ40 – 60 (40% tổng doanh thu kinh doanh từ phát triển dịch vụ gia tăng và
60% doanh thu từ dịch vụ và truyền thông). -
Giữu vững vị trí số 2, bỏ xa khoảng cách số 3. -
Điều hành công ty theo đúng cơ chế của công ty cổ phần, đảm bảo cổ
tức/ 1 cổ phần đạt 15%/năm.
3.2 Các giải pháp để hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc
tại công ty bưu chính Viettel
3.2.1 Nâng cao nhận thức của ban lãnh đạo về công tác ĐGTHCV
Để nâng cao hiệu quả của công tác ĐGTHCV thì việc đầu tiên là phải nâng
cao nhận thức của ban lãnh đạo về tầm quan trọng của công tác này.
Người lãnh đạo thấy được tầm quan trọng, vai trò của nó thì mới có những
chính sách, chiến lược đúng đắn cho hoạt động này.
Để có thể nâng cao nhận thức về công tác này, người lãnh đạo có thể tham
gia vào các buổi hội thảo chuyên đề về ĐGTHCV của chính phòng TCLĐ tổ
chức hoặc của các câu lạc bộ như câu lạc bộ các nhà quản trị nhân lực (CPO
club)… Phòng TCLĐ tìm hiểu tài liệu của các công ty khác đã thành công trong
công tác ĐGTHCV cả trong và ngoài nước để có thể chứng minh cho lãnh đạo
thấy được vai trò của nó.
3.2.2 Nâng cao nhận thức cho người lao động về vai trò của việc ĐGTHCV
Người có tác động trực tiếp đến việc thành công của công tác ĐGTHCV
không ai khác chính là người lao động. Nếu như người lao động không thấy
được vai trò, ý nghĩa của ĐGTHCV thì kết quả đánh giá thu được sẽ chỉ là một
kết quả ảo. Người lao động chỉ thực hiện nó như một thủ tục và thực hiện một
cách đối phó. Điều này làm cho công tác ĐGTHCV không còn ý nghĩa dù hệ
thống đánh giá có hoàn chỉnh đến đâu đi nữa.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 58
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
Theo kết quả điều tra cho thấy chỉ có 11% người được điều tra cho rằng
công tác ĐGTHCV có vai trò rất quan trọng, đây chính là số phiếu của những
người thuộc phòng TCLĐ. Có 62% lựa chọn là quan trọng, như vậy hầu hết
người lao động mới chỉ nhận thấy vai trò của ĐGTHCV ở một mức độ nào đó,
họ cho là quan trọng có thể cũng chỉ vì nó liên quan đến việc tính lương thưởng
hàng tháng. Họ vẫn chưa nhận thấy được vai trò rất quan trọng của nó là nhằm
cải thiện sự THCV của NLĐ. Thậm chí vẫn còn 11% cho ĐGTHCV không
quan trọng, nó chỉ là một thủ tục phải thực hiện.
Biểu 3.1 Ý kiến về vai trò của công tác đánh giá thực hiện công việc
Chính vì vậy, việc nâng cao nhận thức cho người lao động là việc rất cần
thiết. Ngoài những buổi đào tạo tập huấn về ĐGTHCV thì công ty có thể tổ
chức các buổi giao lưu văn nghệ (đóng kịch) trong đó có các chương trình nội
dung có liên quan đến ĐGTHCV. Thông qua những chương trình đó, người lao
động ý thức hơn về tầm quan trọng của công tác ĐGTHCV. Hàng tháng, có
phát hành báo về lĩnh vực bưu chính, cán bộ phòng TCLĐ có thể viết các bài
liên quan đến công tác ĐGTHCV gửi đến tòa soạn. Công ty sẽ đặt báo cho các
phòng ban đơn vị, thông qua những bài báo đó người lao động cũng sẽ hiểu rõ
hơn về vai trò của công tác ĐGTHCV.
3.2.3 Hoàn thiện công tác ĐGTHCV
3.2.3.1 Xác định mục tiêu đánh giá
Công ty cần xác định lại mục tiêu đánh giá THCV. Hiện tại công ty mới
chỉ xác định ba mục tiêu chính của ĐGTHCV đó là: làm căn cứ để tính lương,
Nguyễn Thị Phương Ngoan 59
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
thưởng; làm căn cứ để sử dụng và sắp xếp lao động; làm căn cứ để giáo dục,
đào tạo, đào tạo lại CBCNV cho phù hợp. Vì vậy, công ty cần phải xác định
được mục tiêu quan trọng nhất của ĐGTHCV là cải tiến sự thực hiện công việc
chứ không phải chỉ là để tính lương thưởng hay đề bạt thăng chức hay đào tạo.
Khi người lao động chỉ nhận thức được mục tiêu đánh giá là chỉ để tính lương,
thưởng hàng tháng thì họ sẽ thực hiện việc đánh giá như một thủ tục. Họ nghĩ
rằng hơn kém nhau một hai bậc xếp loại thì cũng không ảnh hưởng nhiều đến
họ, cũng chỉ là mất một khoản tiền nhỏ, không đáng kể. Nếu như họ ý thức
được mục tiêu chính của đánh giá là nhằm phát hiện những nhược điểm trong
THCV để khắc phục, nâng cao kĩ năng, thực hiện công việc tốt hơn để tăng
năng suất lao động thì tâm lý khi đánh giá cũng thoải mái hơn và họ sẽ thực
hiện đánh giá nghiêm túc, chính xác hơn. Do đó, việc làm cho người lao động
nhận thức được mục tiêu này là rất cần thiết. Có như vậy, người lao động mới
ý thức được và thực hiện nghiêm túc ĐGTHCV.
3.2.3.2 Lựa chọn người đánh giá
Việc lựa chọn người đánh giá có tác động rất lớn đến hiệu quả của công
tác ĐGTHCV vì người đánh giá ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả đánh giá. Do
vậy để có được kết quả đánh giá chính xác nhất làm căn cứ cho việc sửa đổi,
nâng cao kỹ năng, kiến thức trong kỳ đánh giá tiếp theo thì sự nhìn nhận, đánh
giá từ nhiều phía là vô cùng cần thiết. Hiện tại, trong đánh giá tháng công ty đã
có phần cá nhân tự đánh giá cho điểm, nhưng trong đánh giá quý thì mới chỉ có
cá nhân tự đánh giá những ưu nhược của bản thân chứ chưa họ không được tự
đánh giá điểm cho mình. Đây là hạn chế cần khắc phục. Đối với đánh giá
nhân viên, công ty nên lựa chọn người đánh giá bao gồm cả người quản lý trực
tiếp, đồng nghiệp và cá nhân tự đánh giá. NLĐ nên tự đánh giá sự thực hiện
công việc của mình vì họ là người trực tiếp thực hiện công việc. Vì thế bản
thân họ sẽ biết được mình thực hiện công việc như thế nào. Tuy nhiên, việc sử
dụng nhân viên tự đánh giá cũng tồn tại nhiều nhược điểm vì họ có thể chỉ đánh
giá tốt về mình. Đồng nghiệp cũng nên tham gia vào quá trình đánh giá vì họ
Nguyễn Thị Phương Ngoan 60
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
là người tiếp xúc nhiều với người được đánh giá và những thông tin về sự thực
hiện công việc của người đó họ đều nắm rõ. Tuy nhiên, đồng nghiệp có thể
cũng chỉ đánh giá tốt về nhân viên đó vì họ sợ ảnh hưởng tới tình đồng nghiệp
trong tổ chức. Mỗi một cách lựa chọn đều tồn tại những nhược điểm của nó. Vì
vậy khi kết hợp nhiều người đánh giá có thể sẽ hạn chế được các nhược điểm
đó và có được kết quả đánh giá chính xác toàn diện hơn. Riêng đối với người
quản lý trực tiếp, đây là người đánh giá chủ yếu, cần thiết và có hiệu quả nhất.
Trong sự kết hợp cho ý kiến đánh giá, ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp
thường là chủ đạo và có tính quyết định, các ý kiến khác là để tham khảo. Vì
vậy khi kết hợp kết quả đánh giá, ta có thể sử dụng các trọng số khác nhau cho
các kết quả của người đánh giá khác nhau. VÍ dụ: kết quả đánh giá của cá nhân
người lao động là KQ1, của đồng nghiệp đánh giá là KQ2, của người quản lý
trực tiếp là KQ3 thì kết quả đánh giá cuối cùng (KQ ) cho nhân viên đó sẽ là: nv
KQnv= KQ1 *0,3 +KQ2 *0,2 + KQ3 * 0,5
Đối với đánh giá người quản lý, nên lựa chọn người đánh giá là sự kết
hợp của cá nhân tự đánh giá, người lãnh đạo cấp trên và cả cấp dưới. Như đã
phân tích ở thực trạng, người nhân viên cấp dưới là người có thể nhìn thấy rõ
khả nằn quản lý có hiệu quả của cấp trên hay không. Khi đánh giá họ sẽ được
phản ánh quan điểm của mình về cách thức quản lý, điều hành của cấp trên, đề
đạt các nguyện vọng. Khi đó, người nhân viên cũng cảm thấy mình được tôn
trọng, giảm áp lực luôn nghĩ mình ‘‘thấp cổ bé họng”. Người quản lý cũng biết
được những nhược điểm của mình cần khắc phục để quản lý tốt hơn. Như vậy,
mỗi quan hệ giữa nhân viên và người quản lý cũng sẽ tốt hơn, hiểu nhau hơn,
gắn kết hơn. Cách tính điểm cho ngưoif quản lý cũng sẽ sử dụng trọng số giống
như trên. Tuy nhiên, đối với người quản lý thì kết quả của người cấp dưới rất
quan trọng nên trọng số cho kết quả đánh giá của cấp dưới là 0,3, của cá nhân
là 0,2, của người lãnh đạo cấp trên là 0,5.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 61
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
3.2.4.3 Tăng cường công tác đào tạo cho người đánh giá
Đào tạo người đánh giá là một việc rất cần thiết để nâng cao hiệu quả
ĐGTHCV, tăng tính chính xác kết quả đánh giá. Vì ĐGTHCV là một quá trình
phức tạp và chịu ảnh hưởng bởi tình cảm của con người. Ngay cả khi tổ chức
đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn khách quan trong thực
hiện công việc thì kết quả đánh giá vẫn có thể sai lệch do sự đánh giá chủ quan
của người đánh giá. Vì vậy cần đào tạo để họ biết cách thức đánh giá sao cho
đạt kết quả tốt nhất. Người đánh giá cần được đào tạo để hiểu về hệ thống đánh
giá, mục tiêu cũng như phương pháp đánh giá. Theo kết quả điều tra bảng hỏi
thì có 100% số người được hỏi đều mong muốn được tham gia các lớp đào tạo
tập huấn về ĐGTHCV. Như vậy có thể thấy được thực chất người lao động
cũng rất quan tâm đến công tác ĐGTHCV.
Biểu 3.2 Tỷ lệ nhân viên muốn được đào tạo và hướng dẫn để hiểu rõ
thêm về công tác đánh giá thực hiện công việc
Như vậy, ngoài việc áp dụng phương pháp cung cấp các văn bản hướng
dẫn đánh giá tới từng phòng ban, công ty nên tổ chức các lớp học đào tạo tập
huấn cho toàn bộ nhân viên trong công ty chứ không phải chỉ là người quản lý
như hiện tại. Ngoài ra công ty có thể đào tạo người đánh giá thông qua cầu
truyền hình của công ty để cho tất cả CBCNV của toàn công ty không chỉ ở
phòng ban mà cả các đơn vị đều hiểu rõ về cách thức đánh giá cũng như các lỗi
cần tránh trong đánh giá nhằm đạt được hiệu quả cao nhất.
3.2.3.4 Xác định phương pháp đánh giá và thiết kế mẫu phiếu đánh giá
Nguyễn Thị Phương Ngoan 62
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
Đối với đánh giá tháng
Hiện tại, công ty mới chỉ sử dụng hai phương pháp đánh giá là phương
pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp phân phối bắt buộc cho tất cả
các đối tượng. Công ty nên sử dụng kết hợp nhiều phương pháp đánh giá tùy
thuộc vào từng đối tượng cụ thể. Đối với những công việc có thể định lượng
được công việc cụ thể hàng tháng, công ty có thể sử dụng kết hợp với phương
pháp “quản lý bằng mục tiêu” ví dụ như nhân viên kinh doanh, chuyên viên PR
quảng cáo. Theo số liệu điều tra thì 94% số người được hỏi đều đồng ý với
phương án nên kết hợp nhiều phương pháp đánh giá tùy theo đặc điểm của từng công việc, phòng ban.
Biểu 3.3 Ý kiến về vệc kết hợp nhiều phương pháp đánh giá tùy theo
đặc điểm từng công việc, phòng ban
Mục tiêu này sẽ được xây dựng dựa trên bản tiêu chuẩn thực hiện công
việc và sự thảo luận giữa nhân viên và người quản lý trực tiếp sao cho phù hợp
với kế hoạch kinh doanh từng tháng của công ty, của phòng. Ví dụ,về chỉ tiêu
doanh thu thì những tháng cuối năm doanh thu thường lớn hơn những tháng
đầu năm thì mục tiêu đặt ra của những tháng cuối năm sẽ cao hơn những tháng
đầu năm…Dựa trên những mục tiêu này và kết quả đạt được để có thể đánh giá
tiêu chí khối lượng, chất lượng công việc một cách chính xác hơn. Còn đối với
những công việc như chuyên viên tiền lương hay chuyên viên tổ chức biên
chế… thì chỉ cần dựa vào tiêu chuẩn thực hiện công việc và phiếu giao nhiệm
vụ để làm cơ sở đánh giá.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 63
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
Như vậy, cơ sở quan trọng để đánh giá chính xác đó là tiêu chuẩn thực
hiện công việc. Công ty cần phải xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
cho từng chức danh cụ thể. Có tiêu chuẩn thực hiện công việc người đánh giá
sẽ có cơ sở xác định được mức độ hoàn thành công việc của người được đánh
giá. Khi đó, tiêu chí khối lượng công việc và chất lượng công việc được đánh
giá chính xác khách quan hơn.
* Xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là cái mốc chuẩn cho việc đo lường thực
tế thực hiện công việc của người lao động. Để cho công tác ĐGTHCV có hiệu
quả, các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách hợp lý và khách quan, tức là
phải phản ánh các kết quả và hành vi cần có để thực hiện thắng lợi một công
việc. Do đó, các tiêu chuẩn phải cho thấy được những gì người lao động cần
làm trong công việc và cần phải làm tốt đến mức nào. Các tiêu chuẩn phải phản
ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của
thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc. Các tiêu chuẩn
không nên quá thấp mà cũng không nên quá cao, các tiêu chuẩn phù hợp là các
tiêu chuẩn mà NLĐ khi phấn đấu hết mình thì có thể đạt được.
Có hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc đó là phương
pháp chỉ đạo tập trung và thảo luận dân chủ. Để xác định xem người lao động
có mong muốn tham gia vào việc xây dựng các tiêu chuẩn hay không? Qua điều
tra bảng hỏi tôi đã thu được kết quả sau:
Nguyễn Thị Phương Ngoan 64
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
Biểu 3.4 : Ý kiến về việc tham gia vào việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc
Như vậy, có 83% số người được hỏi có mong muốn tham gia vào việc xây
dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Có thể thấy NLĐ rất muốn tham gia
vào việc xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc cho mình. Để đáp ứng mong
muốn của đa số người lao động công nên sử dụng phương pháp thảo luận dân
chủ để tiến hành xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Phương pháp này có thể tiến hành theo ba bước sau:
Bước 1: Người lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dưới quyền vào
việc xây dựng các tiêu chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn đó cho họ.
Bước 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và nộp
bản dự thảo đó cho người lãnh đạo.
Bước 3: Người lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn dự
thảo để thống nhất tiêu chuẩn cuối cùng.
Cách làm này tuy phức tạp nhưng thu hút được người lao động tham gia
vào việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc và vì vậy nó có ý nghĩa
quan trọng đối với sự ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó. Và sẽ
là cơ sở quan trọng để ĐGTHCV, đặc biệt nó giúp cho việc đánh giá tiêu chí
khối lượng công việc và chất lượng công việc trong phiếu đánh giá một cách chính xác hơn.
Việc xây dựng các tiêu chuẩn cần phải tiến hành thường xuyên hay không
tùy thuộc vào từng vị trí công việc mà thời gian tiến hành xây dựng cho từng
vị trí công việc có thế khác nhau nhằm đáp ứng các mục tiêu của công ty. Ví
dụ, đối với tiêu chuẩn thực hiện công việc của nhân viên kinh doanh thì có thể
là theo quý, còn đối với chuyên viên tiền lương thì có thể là sáu tháng.
Các tiêu chuẩn thực hiện công việc được lượng hoá cụ thể sẽ tạo động lực
phấn đấu của cán bộ chuyên viên vì họ biết các công việc cụ thể của họ phải
làm và các đích mà họ cần vươn tới để hoàn thành tốt công việc theo mong đợi
Nguyễn Thị Phương Ngoan 65
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
của cấp quản lý trực tiếp định hướng theo mục tiêu chung của công ty trong từng thời kỳ.
Vì thời gian có hạn nên tôi chỉ mới xây dựng được hai bản tiêu chuẩn thực
hiện công việc cho hai chức danh là chuyên viên tiền lương (Phụ lục 13) và
chuyên viên tổ chức biên chế (Phụ lục 14). Để đo lượng mức độ hoàn thành
công việc của hai chức danh này chủ yếu là dựa vào thời gian hoàn thành công việc.
* Mẫu phiếu đánh giá
Với mẫu phiếu đánh giá hiện tại của công ty chưa cho thấy rõ được nguyên
nhân vì sao có kết quả đánh giá đó, do đó việc đánh giá chủ yếu dựa trên ý kiến
chủ quan. Công ty nên tách phiếu giao nhiệm vụ và phiếu đánh giá riêng. Hàng
tuần, NLĐ sẽ ghi lại những công việc đã làm và mức độ hoàn thành như thế
nào vào phiếu giao nhiệm vụ theo mẫu phiếu như của tổng công ty (Phụ lục 09,
trang 18). Trong phiếu giao nhiệm vụ này, người lao động sẽ ghi lại những
nhiệm vụ thường xuyên và những nhiệm vụ đột xuất được giao rồi tự đánh giá kết quả thực hiện.
Cuối mỗi tuần nộp lại cho người quản lý trực tiếp của mình để đánh giá
nhận xét. Cuối tháng, sẽ căn cứ vào các phiếu giao nhiệm vụ so sánh với tiêu
chuẩn thực hiện công việc để đánh giá vào phiếu đánh giá tháng (Bảng 3.1).
Đối với đánh giá tháng không cần phải có cá nhân cũng như đồng nghiệp đánh
giá vì đã ghi giải thích rõ lý do trừ điểm.
Thang điểm chấm cho hai tiêu chí khối lượng công việc và chất lượng công
việc sẽ lần lượt là 60, 45. Với thang điểm này, sự chênh lệch điểm giữa khối
lượng và chất lượng công việc không lớn như trước. Như vậy sẽ giúp cho người
lao động có ý thức hơn, không chỉ chú trọng vào khối lượng công việc mà phải
quan tâm đến cả chất lượng công việc.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 66
Kinh tế lao động 47
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân lOMoAR cPSD| 36149638
Chuyên đề thực tập
Bảng 3.1: Bảng đánh giá chi tiết CBCNV hàng tháng Đơn vị:
Ngày 31 tháng 01 năm 2008 Phòng/ ban:
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân NGƯỜI ĐÁNH GIÁ
(Nguồn: Tham khảo quy chế đánh giá xếp loại CBCNV của TCT viễn thông quân đội)
Nguyễn Thị Phương Ngoan 68
Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
Đối với đánh giá quý
Đối với đánh giá quý các tiêu chí sẽ giữ nguyên, chỉ có thêm phần đánh
giá của cá nhân và của đồng nghiệp đối với phiếu đánh giá của nhân viên nói
chung ( phụ lục 10) và phiếu đánh giá của nhân viên lái xe (phụ lục 11); đối
với cán bộ quản lý (phụ lục 12) sẽ có thêm phần đánh giá của cấp dưới. Cách
tính như đã nêu ở trên. Để có điểm đánh giá của đồng nghiệp hay của cấp dưới
thì tùy thuộc vào số lượng người của từng phòng ban và lập thêm một phiếu đánh giá theo mẫu sau:
Nguyễn Thị Phương Ngoan 69 Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
1. Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản thống kê, 2005.
2. Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình
quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, 2007.
3. Biên dịch Hương Huy, Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản giao thông vận tải, 2008.
4. Nguyễn Hữu Thân, Quản trị Nhân sự, Nhà xuất bản thống kê, 2003.
5. Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý, Phương pháp và kỹ năng quản
lý nhân sự, Nhà xuất bản lao động xã hội, 2004.
6. Phòng tổ chức lao động - Công ty bưu chính Viettel, Quy chế tiền lương thưởng đối với CBCNV.
7. Phòng tổ chức lao động - Công ty bưu chính Viettel, Quy chế đánh giá xếp loại CBCNV.
8. Phòng kế hoạch đầu tư - Công ty bưu chính Viettel, Báo cáo kết quả
kinh doanh dịch vụ bưu chính 2005,2006,2007,2008 Kế hoạch năm 2009. Tiếng Anh
9. William B. Wwerther, Jr. , Keith Davis, “Human Resources and
Personnel Management”. Fifth edition, Irwin Mac Graw-Hill, 1996, Trang. 344. MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU...................................................................................................1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC TRONG TỔ CHỨC..............................................................................3

1.1 Khái niệm, mục tiêu và tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công
việc trong tổ chức.........................................................................................3
1.1.1 Khái niệm.......................................................................................3
1.1.2 Mục tiêu..........................................................................................4
Nguyễn Thị Phương Ngoan 70 Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
1.1.3 Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc.........................4
1.2 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các yêu cầu đối với hệ thống
đánh giá.........................................................................................................6
1.2.1 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc..........................................6
1.2.1.1 Các tiêu chuẩn thực hiện công việc..........................................7
1.2.1.2 Đo lường sự thực hiện công việc..............................................8
1.2.1.3 Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá cho người lao động và
bộ phận quản lý nguồn nhân lực..........................................................8
1.2.1.4 Mối quan hệ giữa các yếu tố trong hệ thống ĐGTHCV...........9
1.2.2 Các yêu cầu đối với một hệ thống ĐGTHCV...............................10
1.3 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc...................................10
1.3.1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa........................................11
1.3.2 Phương pháp danh mục kiểm tra..................................................11
1.3.3 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng.............................12
1.3.4 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi................12
1.3.5 Phương pháp so sánh....................................................................13
1.3.6 Phương pháp bản tường thuật.......................................................13
1.3.7 Phương pháp quản lý bằng mục tiêu............................................14
1.4 Tổ chức công tác đánh giá thực hiện công việc....................................15
1.4.1 Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc..........................15
1.4.2 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá.................................15
1.4.3 Lựa chọn người đánh giá..............................................................16
1.4.4 Xác định chu kỳ đánh giá.............................................................17
1.4.5 Đào tạo người đánh giá.................................................................17
1.4.6 Phỏng vấn đánh giá.......................................................................17
1.5 Một số lỗi cần tránh trong đánh giá thực hiện công việc......................19
Nguyễn Thị Phương Ngoan 71 Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT
THÀNH VIÊN BƯU CHÍNH VIETTEL.....................................................20

2.1 Khái quát về đặc điểm và tình hình hoạt động của công ty TNHH Nhà
nước một thành viên bưu chính Viettel.......................................................20
2.1.1 Lịch sử hình thành và triển của công ty........................................20
2.1.1.1 Giới thiệu chung về công ty....................................................20
2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển.........................................20
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh................................................................23
2.1.3 Hệ thống bộ máy tổ chức..............................................................24
2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức của công ty....................................................24
2.1.3.2 Chức năng của các phòng ban...............................................24
2.1.4 Đặc điểm về nhân lực của công ty................................................27
2.1.4.1 Quy mô....................................................................................27
2.1.4.2 Cơ cấu.....................................................................................28
2.1.5 Một số kết quả đạt được của công ty............................................31
2.1.6 Một số yếu tố ảnh hưởng tới công tác ĐGTHCV.........................33
2.1.6.1 Hoạt động phân tích công việc...............................................33
2.1.6.2 Những đặc điểm hoạt động, chính sách của công ty..............34
2.2 Thực trạng công tác ĐGTHCV tại công ty bưu chính Viettel..............35
2.2.1 Mục tiêu của công tác ĐGTHCV.................................................36
2.2.2 Đối tượng đánh giá.......................................................................37
2.2.3 Người đánh giá.............................................................................37
2.2.4 Chu kỳ đánh giá............................................................................39
2.2.5 Phương pháp đánh giá và lựa chọn tiêu chí đánh giá...................40
2.2.5.1 Đánh giá tháng.......................................................................42
2.2.5.2 Đánh giá quý...........................................................................49
2.2.5.3 Đánh giá năm.........................................................................50
2.2.6 Đào tạo người đánh giá.................................................................52
Nguyễn Thị Phương Ngoan 72 Kinh tế lao động 47 lOMoARcPSD| 36149638
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân
Chuyên đề thực tập
2.2.7 Thông tin phản hồi đối với người lao động..................................53
2.3 Những hạn chế của công tác ĐGTHCV tại công ty bưu chính Viettel.54
2.3.1 Hạn chế.........................................................................................54
2.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng.................................................................56
CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY BƯU CHÍNH
VIETTEL........................................................................................................57

3.1 Những định hướng và mục tiêu phát triển của công ty trong thời gian
tới .............................................................................................................57
3.1.1 Đánh giá nội lực...........................................................................57
3.1.2 Quan điểm, định hướng phát triển................................................58
3.1.3 Mục tiêu........................................................................................58
3.2 Các giải pháp để hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại
công ty bưu chính Viettel............................................................................59
3.2.1 Nâng cao nhận thức của ban lãnh đạo về công tác ĐGTHCV.....59
3.2.2 Nâng cao nhận thức cho người lao động về vai trò của việc
ĐGTHCV...............................................................................................59
3.2.3 Hoàn thiện công tác ĐGTHCV....................................................60
3.2.3.1 Xác định mục tiêu đánh giá....................................................60
3.2.3.2 Lựa chọn người đánh giá........................................................61
3.2.3.3 Tăng cường công tác đào tạo cho người đánh giá.................62
3.2.3.4 Xác định phương pháp đánh giá và thiết kế mẫu phiếu đánh
giá........................................................................................................63
.................................................................................................................
............................................................................................................84
3.2.3.5 Hoàn thiện công tác thông tin phản hồi về kết quả đánh giá.69
KẾT LUẬN.....................................................................................................71
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................72
Nguyễn Thị Phương Ngoan 73 Kinh tế lao động 47