Tiểu luận môn Quản trị học - Trường Đại học Văn Hiến.
Tiểu luận Nghiên cứu mô hình quản trị của doanh nghiệp Coca-cola môn Quản trị học - Trường Đại học Văn Hiến. Tài liệu được sưu tầm gồm 107 trang giúp bạn tham khảo , ôn tập và đạt kết quả cao
Môn: Quản trị học (MAN20111) 36 tài liệu
Trường: Trường Đại học Văn Hiến 540 tài liệu
Tác giả:
Preview text:
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC VĂN HIẾN ----------
HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ HỌC
ĐỀ TÀI: NGHIÊN CỨU MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CỦA
DOANH NGHIỆP COCA-COLA
GIẢNG VIÊN GIẢNG DẠY: TS. NGUYỄN PHƯƠNG DUY
NHÓM SINH VIÊN THỰC HIỆN: NHÓM 12
TP. HỒ CHÍ MINH - 2025
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC VĂN HIẾN ----------
HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ HỌC
ĐỀ TÀI: NGHIÊN CỨU MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CỦA
DOANH NGHIỆP COCA-COLA
GIẢNG VIÊN GIẢNG DẠY: TS. NGUYỄN PHƯƠNG DUY
NHÓM SINH VIÊN THỰC HIỆN: NHÓM 12
HOÀNG TUẤN KIỆT- 241A370579
HỒ THỊ TRÚC NHI - 241A370070
LÝ HOÀNG ANH THƯ - 241A371497
NGUYỄN THANH TIỀN - 241A040080
NGUYỄN HOÀNG MINH THƯ - 241A310234
ĐẶNG LỶ ANH THƯ - 241A040047
NGUYỄN VĂN THÙY NA - 241A371546
BÙI ĐÌNH HUẤN - 241A460075
BẢNG ĐÁNH GIÁ THÁI ĐỘ LÀM VIỆC NHÓM 12 STT MSSV HỌ VÀ TÊN CHỨC VỤ % 1 241A370579 HOÀNG TUẤN KIỆT Leader 100 2 241A370070 HỒ THỊ TRÚC NHI Thành viên 100 3 241A371497 LÝ HOÀNG ANH Thành THƯ viên 100 241A040080 4 NGUYỄN THANH TIỀN Thành viên 100 5 241A310234 NGUYỄN HOÀNG MINH Thành THƯ viên 100 6 241A040047 ĐẶNG LỶ ANH THƯ Thành viên 100 241A371546 7 NGUYỄN VĂN THÙY NA Thành viên 100 8 241A460075 BÙI ĐÌNH HUẤN Thành viên 100 LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, nhóm chúng em xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến Thầy
Nguyễn Phương Duy, người đã tận tâm giảng dạy, hướng dẫn và truyền đạt những
kiến thức quý báu về học phần Quản trị học. Trong suốt quá trình học tập, Thầy
không chỉ cung cấp nền tảng lý thuyết vững chắc mà còn mang đến những bài học
thực tiễn, giúp chúng em hiểu rõ hơn về vai trò, nguyên tắc và phương pháp quản
trị trong tổ chức và doanh nghiệp.
Nhờ sự chỉ dẫn tận tình của Thầy, chúng em đã có cơ hội tiếp cận và nghiên cứu
sâu hơn về các khía cạnh quan trọng của quản trị, từ lập kế hoạch, tổ chức, lãnh
đạo đến kiểm soát. Những kiến thức này không chỉ giúp chúng em hoàn thành bài
tiểu luận mà còn là hành trang quan trọng cho con đường học tập và sự nghiệp sau này.
Chúng em cũng xin gửi lời cảm ơn đến nhà trường đã tạo điều kiện thuận lợi để
chúng em được học tập và nghiên cứu trong một môi trường chuyên nghiệp và
năng động. Sự hỗ trợ về tài liệu, cơ sở vật chất và những định hướng từ nhà trường
đã giúp chúng em tiếp cận thông tin một cách đầy đủ và hiệu quả.
Bên cạnh đó, chúng em muốn bày tỏ sự biết ơn đến các thành viên trong nhóm,
những người đã cùng nhau nỗ lực, nghiên cứu, thảo luận và đóng góp ý kiến để
hoàn thành bài tiểu luận này. Trong suốt quá trình thực hiện, chúng em đã cùng
nhau làm việc nhóm hiệu quả, học hỏi lẫn nhau và rèn luyện nhiều kỹ năng quan
trọng như phân tích, tư duy phản biện, trình bày và giải quyết vấn đề.
Một lần nữa, chúng em xin chân thành cảm ơn! LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI?
Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu phát triển mạnh mẽ, các doanh nghiệp không
ngừng tìm kiếm những mô hình quản trị hiệu quả để nâng cao năng lực cạnh tranh
và tối ưu hóa hoạt động kinh doanh. Coca-Cola, một trong những tập đoàn nước
giải khát hàng đầu thế giới, là minh chứng tiêu biểu cho sự thành công trong việc
áp dụng các mô hình quản trị tiên tiến. Với hơn một thế kỷ phát triển, Coca-Cola
đã xây dựng một hệ thống quản trị chặt chẽ, linh hoạt và phù hợp với từng thị
trường, giúp doanh nghiệp duy trì vị thế dẫn đầu trong ngành.
Việc nghiên cứu mô hình quản trị doanh nghiệp của Coca-Cola không chỉ giúp
hiểu rõ cách thức một tập đoàn đa quốc gia vận hành, mà còn cung cấp những bài
học thực tiễn quan trọng về quản trị chiến lược, quản lý nhân sự, vận hành chuỗi
cung ứng và phát triển thương hiệu. Đặc biệt, Coca-Cola là một điển hình trong
việc kết hợp giữa quản trị truyền thống và đổi mới sáng tạo để thích ứng với xu
hướng thị trường, qua đó thể hiện được tính linh hoạt và khả năng thích nghi trong
môi trường kinh doanh không ngừng biến động.
Bên cạnh đó, Coca-Cola còn là một doanh nghiệp tiên phong trong các chiến lược
quản trị bền vững, từ quản lý tài nguyên, bảo vệ môi trường đến các hoạt động
trách nhiệm xã hội. Việc nghiên cứu mô hình quản trị của Coca-Cola sẽ giúp rút
ra những kinh nghiệm quý báu cho các doanh nghiệp khác, đặc biệt là các công
ty trong lĩnh vực sản xuất và phân phối.
Chính vì những lý do trên, nhóm chúng em quyết định lựa chọn đề tài “Nghiên
cứu mô hình quản trị doanh nghiệp Coca-Cola” nhằm phân tích sâu hơn về
cách thức quản trị hiệu quả của tập đoàn này, đồng thời rút ra những bài học có
giá trị trong việc vận dụng vào thực tiễn quản trị doanh nghiệp tại Việt Nam. MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1. NHÀ QUẢN TRỊ VÀ CÔNG VIỆC QUẢN TRỊ . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.1 Khái niệm và chức năng quản lý . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.2 Nhà quản trị . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.3 Các kĩ năng cần thiết của Nhà quản trị . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.4 Các cấp bậc quản trị trong tổ chức . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.5 Vai trò của nhà quản trị . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.6 Quản trị là khoa học và nghệ thuật . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2. SỰ TIẾN TRIỂN CỦA TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.1 Bối cảnh lịch sử . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.2 Các giai đoạn phát triển của lý thuyết quản trị . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3. MÔI TRƯỜNG CỦA TỔ CHỨC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3.1 Khái niệm môi trường. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3.2 Môi trường vĩ mô . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3.3 Môi trường vi mô . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
4. VĂN HÓA VỚI QUẢN TRỊ CỦA TỔ CHỨC . . . . . . . . . . . . . . . . 16
4.1 Văn hóa dân tộc & các loại hình văn hóa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
4.2 Văn hóa của tổ chức . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
4.3 Sự ảnh hưởng của văn hóa với hoạt động quản trị của tổ chức . . . . . 19
5. QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
5.1 Khái niệm quyết định quản trị. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
5.2 Tiến trình ra quyết định . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
5.3 Phương pháp và kĩ thuật ra quyết định quản trị . . . . . . . . . . . . . . . . 23
5.4 Phẩm chất cá nhân cần thiết cho việc đưa ra quyết định. . . . . . . . . . 25
6. CHỨC NĂNG HOẠT ĐỊNH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
6.1 Khái niệm, chức năng hoạch định và những lợi ích của việc hoạch
định……………………………………………………………………….25
6.2 Mục tiêu - nền tảng của hoạch định . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
6.3 Hoạt định chiến lược . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
6.4 Hoạt định tác nghiệp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
7. CHỨC NĂNG TỔ CHỨC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
7.1 Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức doanh nghiệp . . . . . . . . . . . . . 28
7.2 Tính khoa học trong công tác tổ chức . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
7.3 Xây dựng cơ cấu tổ chức . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
7.4 Sự phân quyền . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
8. LÃNH ĐẠO VÀ ĐỘNG VIÊN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
8.1 Khái niệm và vai trò . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
8.2 Tuyển dụng và đào tạo nhân viên . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
8.3 Động viên tinh thần làm việc của nhân viên . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
8.4 Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
8.5 Thông tin trong quản trị . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
8.6 Quản trị sự thay đổi và quản trị xung đột . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
9. CHỨC NĂNG KIỂM TRA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
9.1. Khái niệm, mục đích và tác dụng của kiểm tra . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
9.2. Nguyên tắc xây dựng cơ chế kiểm tra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
9.3. Quy trình kiểm tra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
9.4. Kiểm tra trọng yếu và các công cụ chủ yếu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
10. TÂM ĐẮC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CỦA DOANH NGHIỆP
COCA-COLA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
1. Giới thiệu doanh nghiệp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
1.1 Về doanh nghiệp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
1.2 Tầm nhìn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
1.3 Sứ mệnh . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
1.4 Giá trị cốt lõi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
1.5 Triết lí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
1.6 Logo và slogan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
1.7 Sơ đồ tổ chức . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
1.8 Sản phẩm và dịch vụ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
2. Về 7 yếu tố bên trong . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
2.1 Chiến lược kinh doanh (Business Strategy): . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
2.2 Cơ cấu tổ chức (Organizational Structure): . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
2.3 Văn hóa doanh nghiệp (Corporate Culture): . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
2.4 Nhân sự (Human Resources): . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
2.5 Công nghệ và đổi mới (Technology and Innovation): . . . . . . . . . . . . . 66
2.6 Hệ thống phân phối và kênh bán hàng (Distribution and Sales
Channels): . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
2.7 Thương hiệu và Marketing (Brand and Marketing):. . . . . . . . . . . . . . 67
2.8 Phân tích SWOT và PESTLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
2.9 So sánh với đối thủ cạnh tranh . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
2.10 Xu hướng phát triển và thách thức trong tương lai . . . . . . . . . . . . . . 69
2.11 Đề xuất chiến lược phát triển . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
3. Về 5 yếu tố bên ngoài . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
3.1 Yếu Tố Kinh Tế (Economic Factors) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
3.2 Yếu Tố Chính Trị - Pháp Lý (Political and Legal Factors) . . . . . . . . 71
3.3 Yếu Tố Xã Hội - Văn Hóa (Social and Cultural Factors) . . . . . . . . . 72
3.4 Yếu Tố Công Nghệ (Technological Factors). . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
3.5 Yếu Tố Môi Trường Tự Nhiên (Environmental Factors) . . . . . . . . . 74
CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
1. Hoạt định . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
1. Sự Linh Hoạt Trong Hoạch Định Chiến Lược . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
2. Chiến Lược Tiếp Thị Sáng Tạo và Hiệu Quả . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
3. Mạng Lưới Phân Phối và Chuỗi Cung Ứng Toàn Cầu . . . . . . . . . . . . . 79
4. Cam Kết Phát Triển Bền Vững và Trách Nhiệm Xã Hội. . . . . . . . . . . . 80
2. Tổ chức . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
2.1 Công Ty Coca-Cola và Mô Hình Quản Lý Toàn Cầu . . . . . . . . . . . . . 82
2.2 Các Bộ Phận Chính Trong Tổ Chức . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
2.3 Mô Hình Nhượng Quyền . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
2.4 Chiến Lược Marketing Toàn Cầu và Địa Phương . . . . . . . . . . . . . . . . 85
2.5 Văn Hóa Công Ty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
2.6 Quản Lý Toàn Cầu và Quản Trị Rủi Ro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
3. Lãnh đạo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
3.1 Chức năng lãnh đạo tại Coca-Cola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
3.2 Kết luận . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
4. Kiểm tra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
4.1 Xác Định Mục Tiêu Chiến Lược . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
4.2 Thu Thập Và Phân Tích Dữ Liệu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
4.3 Đánh Giá Hiệu Quả Chiến Lược . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
4.4 Xác Định Điểm Mạnh Và Điểm Yếu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
4.5. Điều Chỉnh Và Tối Ưu Hóa Chiến Lược. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
4.6. Thực Hiện Thay Đổi Và Theo Dõi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Kết luận . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
TÀI LIỆU THAM KHẢO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 LỜI MỞ ĐẦU
Quản trị học là một học phần quan trọng, cung cấp nền tảng kiến thức về các
nguyên tắc, chức năng và phương pháp quản trị trong tổ chức và doanh nghiệp.
Trong bối cảnh môi trường kinh doanh không ngừng thay đổi, việc hiểu và vận
dụng hiệu quả các lý thuyết quản trị đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao
hiệu suất, tối ưu hóa nguồn lực và thúc đẩy sự phát triển bền vững.
Học phần này không chỉ giúp sinh viên nắm vững lý thuyết mà còn hướng đến
khả năng ứng dụng thực tiễn, từ việc lập kế hoạch chiến lược, xây dựng bộ máy
tổ chức, điều hành nhân sự đến kiểm soát hoạt động nhằm đạt được mục tiêu của
doanh nghiệp. Những nguyên tắc quản trị cốt lõi như phân quyền, lãnh đạo, động
viên và ra quyết định được áp dụng linh hoạt tùy theo quy mô và đặc điểm của từng tổ chức.
Bài tiểu luận này nhằm phân tích sâu hơn về cách các doanh nghiệp vận dụng
những nguyên tắc quản trị học vào thực tế, đồng thời đánh giá hiệu quả của các
mô hình quản lý trong những tình huống khác nhau. Bằng việc nghiên cứu và so
sánh các phương pháp quản trị hiện đại, bài tiểu luận sẽ làm rõ tầm quan trọng
của quản trị trong việc định hướng sự phát triển bền vững và nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Hy vọng rằng bài nghiên cứu sẽ cung cấp một góc nhìn toàn diện về vai trò của
quản trị học trong doanh nghiệp, cũng như đề xuất những giải pháp tối ưu giúp
các tổ chức vận hành hiệu quả trong bối cảnh kinh tế hiện đại. 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1. NHÀ QUẢN TRỊ VÀ CÔNG VIỆC QUẢN TRỊ
1.1 Khái niệm và chức năng quản lý 1.1.1 Khái niệm
Quản trị có thể hiểu là: "Tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các
hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác
của tổ chức nhằm đạt mục tiêu đề ra" (James Stoner and Stephen Robbins).
1.1.2 Hiệu quả của quản trị
Theo cách hiểu thông thường nhất, hiệu quả là tỷ lệ so sánh giữa kết quả đạt được
với mục tiêu đặt ra. Hiệu quả cao có nghĩa là đạt được mục tiêu với chi phí thấp
nhất. Nếu như người nào đó chấp nhận đạt được mục tiêu bằng bất kì giá nào thì
có lẽ không cần đến quản trị.
1.1.3 Chức năng quản trị
Chức năng quản trị là những nhóm công việc chung, tổng quát mà nhà quản trị ở
cấp bậc nào cũng thực hiện. Xây dựng mục tiêu phù Hoạt định
hợp và cách thức thực hiện mục tiêu Xác định nhiệm v , t ụ ẩ h m
quyền từng cá thể / tập thể / bộ C hức năng Tổ chức
phận và cho cả tổ chức quản trị
liên quan đến các kỹ năng lãnh Điều khiển
đạo, động viên, giao tiếp, giải quyết xung đột Kiểm soát Kiểm soát là c ố gắn hướng tổ
chức đi đến đúng mục tiêu đã đề ra 2 1.2 Nhà quản trị
- Người nắm giữ các vị trí đặc biệt trong tổ chức (formal and informal).
Ví dụ: Tổ trưởng bộ môn, trưởng khoa trường đại học, trưởng phòng dự
án, Marketing cũng là những nhà quản trị (formal).
- Được giao quyền hạn và trách nhiệm: Trong một tổ chức phải có những
người làm các công việc cụ thể và những người điều hành những người làm
công việc cụ thể đó. Nói một cách chung nhất có thể phân chia làm hai loại:
- Người thừa hành: là những người trực tiếp thực hiện công việc nào đó và
không có trách nhiệm trông coi công việc của người khác, chẳng hạn như
công nhân trong doanh nghiệp, đầu bếp trong nhà hàng. . Cấp trên của họ
chính là các nhà quản trị trực tiếp .
- Nhà quản trị: là người chỉ huy, có một chức danh nhất định trong hệ thống
quản và có trách nhiệm định hướng, tổ chức nhiệm định hướng, tổ chức,
điều khiển và kiểm soát hoạt động của những người dưới quyền. Nhà quản
trị là người ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định.
1.3 Các kĩ năng cần thiết của Nhà quản trị Có 3 kĩ năng sau:
- Kĩ thuật: là kỹ năng vận dụng những kiến thức chuyên môn, kỹ thuật và các
nguồn tài nguyên để thực hiện công việc cụ thể.
- Kỹ năng nhân sự & truyền thông: là kỹ năng cùng làm việc, động viên, điều
khiển con người trong tổ chức nhằm tạo điều kiện thuận lợi và thúc đẩy
hoàn thành công việc chung.
- Kỹ năng nhận thức (tư duy): là khả năng nhìn thấy bức tranh tổng thể,
những vấn đề phức tạp của toàn bộ tổ chức và biết cách làm cho các bộ
phận trong tổ chức gắn bó với nhau. 3
1.4 Các cấp bậc quản trị trong tổ chức
Nhà quản trị Là nhà quản trị hoạt động ở bậc cao nhất trong tổ chức, là cấp cao
người chịu trách nhiệm về những thành quả cuối cùng của tổ chức.
Nhà quản trị Là nhà quản trị hoạt động ở dưới các quản trị viên lãnh đạo cấp trung
(quản trị viên cao cấp) nhưng ở trên các quản trị viên cấp cơ sở.
Nhà quản trị Là nhà quản trị hoạt động ở cấp bậc cuối cùng trong cấp cơ sở
hệ thống cấp bậc của các nhà quản trị trong cùng một tổ chức
1.5 Vai trò của nhà quản trị
Henry Mentzberg đã nghiên cứu những hoạt động bình thường của nhà quản
trị và cho rằng mọi nhà quản trị đều phải thực hiện 10 loại vai trò khác nhau và
chia chúng thành 3 nhóm lớn :
- Các vai trò quan hệ với con người :
+ Vai trò đại diện: có tính chất nghi lễ trong tổ chức
Ví dụ: khi đang đứng ở cửa chào khách, người chủ doanh nghiệp đang đóng vai
trò đại diện cho doanh nghiệp đó. Vai trò này cho thấy hình ảnh của tổ chức mà họ đang quản trị .
+ Vai trò lãnh đạo: Vai trò này đòi hỏi nhà quản trị phải chỉ đạo và điều phối
những hoạt động của những người dưới quyền, bố trí nhân sự, đôn đốc người khác
làm việc, đồng thời phải kiểm tra, đảm bảo chắc chắn rằng mọi việc diễn ra theo đúng dự kiến. 4
+ Vai trò liên lạc: Thể hiện mối quan hệ của nhà quản trị đối với người khác cả
bên trong và bên ngoài tổ chức. Vai trò này buộc nhà quản trị phải cần dự vào
những mối liên hệ giữa các cá nhân ở trong hay ngoài tổ chức nhằm góp phần
hoàn thành công việc được giao của tổ chức. Vai trò liên lạc thường chiếm khá
nhiều thời gian của nhà quản trị. - Các vai trò thông tin:
+ Vai trò tiếp nhận và thu thập thông tin liên quan đến tổ chức: Vai trò này đòi
hỏi nhà quản trị phải biết cách xây dựng hệ thống thông tin nội bộ, phải thường
xuyên xem xét, phân tích môi trường nhằm xác định những cơ hội cũng như những
mối đe doạ đối với tổ chức. Vai trò này được thực hiện thông qua việc nghe báo
cáo đọc sách báo, văn bản hoặc trao đổi tiếp xúc với mọi người.
+ Vai trò phổ biến thông tin: Sau khi quyết định một vấn đề nào đó, nhà quản trị
cần phổ biến quyết định đến các bộ phận, các thành viên có liên quan trong tổ
chức, thậm chí phổ biến đến cho những người đồng cấp hay cấp trên của mình
làm cho mọi người cùng được chia sẻ thông tin để góp phần hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.
+ Vai trò cung cấp thông tin cho bên ngoài: Nhà quản trị thay mặt cho tổ chức của
mình cung cấp các thông tin cho bên ngoài để giải thích, bảo vệ hay tranh thủ một
sự đồng tình, ủng hộ nào đó.
- Các vai trò quyết định:
+ Vai trò doanh nhân (người chủ trì): Các cá nhân trong tổ chức đều có thể đề
xuất những sáng kiến để tạo ra những chuyển biến tốt trong tổ chức
+ Vai trò giải quyết xáo trộn: Nhà quản trị đưa ra các quyết định hay thi hành
biện pháp chấn chỉnh nhằm đối phó với những biến cố bất ngờ kể cả khách
quan và chủ quan ở trong hay ngoài tổ chức.
+ Vai trò phân phối các nguồn lực: Nhà quản trị phải quyết định việc phân phối
các nguồn lực cho ai, số lượng bao nhiêu, khi nào. 5
+ Vai trò thương thuyết. Nhà quản trị phải thực hiện vai trò thương thuyết, đàm
phán với tư cách thay mặt cho tổ chức trong các giao dịch với các cá nhân, tổ chức bên ngoài.
Ví dụ: Đàm phán ký kết hợp đồng lao động, hợp đồng kinh tế. Nhà quản trị có
cấp bậc càng cao, vai trò này càng quan trọng.
1.6 Quản trị là khoa học và nghệ thuật
1.6.1 Quản trị là khoa học
Tính khoa học của quản trị thể hiện ở các yêu cầu sau đây:
- Công việc quản trị mang tính khoa học vì nó đòi hỏi nhà quản trị phải suy luận
khoa học đề giải quyết vấn đề, không nên dưạ vào suy nghĩ chủ quan mang tính cá nhân.
- Vì khoa học quản trị được xây dựng trên nền lý thuyết về quản trị (lý thuyết về
động viên, lãnh đạo , hành vi v.v.), giúp nhà quản trị có tư duy hệ thống, khả năng
phân tích và nhận diện đúng bản chất vấn đề và các kỹ thuật để giải quyết vấn đề phát sinh.
1.6.2 Quản trị là nghệ thuật
Nghệ thuật quản trị luôn gắn với các tình huống, các trường hợp cụ thể. Nghệ
thuật quản trị thường được biểu hiện một số lĩnh vực như :
- Nghệ thuật sử dụng người:
Nói về thuật dùng người, Khổng Tử đã dạy: "Dụng nhân như dụng mộc". Mỗi
con người đều có những ưu, nhược điểm khác nhau, nếu biết sử dụng thì người
nào cũng đều có ích, họ sẽ cống hiến nhiều nhất cho tổ chức , cho xã hội, cho cộng
đồng mà họ đang sinh sống
- Nghệ thuật giáo dục con người:
Để giáo dục con người thông thường người ta sử dụng các hình thức: khen, chê,
thuyết phục, tự phê bình và phê bình, khen thưởng và kỷ luật. . Với ai, nên áp
dụng hình thức nào, biện pháp gì, mức độ cao hay thấp, và được tiến hành ở đâu. 6
- Nghệ thuật ứng xử: Được thể hiện trong quá trình giao tiếp. Sự lựa chọn lời nói,
cách nói và thái độ phù hợp với người nghe là nghệ thuật ứng xử trong giao tiếp . Bên cạnh đó:
- Thực hành quản trị là nghệ thuật vì nó đòi hỏi nhà quản trị phải sáng tạo vận
dụng các lí thuyết về quản trị vào giải quyết từng tình huống cụ thể, không dập
khuôn, máy móc khi giải quyết vấn đề.
Ví dụ: Nghệ thuật sử dụng người, nghệ thuật giao tiếp, khen thưởng, động viên nhân viên
=> Nghệ thuật quản trị có được từ việc học kinh nghiệm thành công và thất bại
của chính mình và của người khác với cơ sở là kiến thức khoa học.
2. SỰ TIẾN TRIỂN CỦA TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ
2.1 Bối cảnh lịch sử
Trong thời kỳ Trung cổ, lý thuyết về quản trị chưa phát triển vì sản xuất kinh
doanh chỉ trong giới hạn một gia đình.
- Đến thế kỷ 18, do 2 cú hích là:
+ Kinh tế thị trường tự do của Adam Smith
+ Phát minh ra động cơ hơi nước của Jame Watt đã làm cho sản xuất từ gia đình
chuyển đến nhà máy, kiểu tổ chức có quy mô lớn hơn.
- Đến giữa thế kỷ 19:
+ Loại hình công ty cổ phần ra đời
+ Phân biệt được chức năng sở hữu và chức năng quản trị một cách rõ rệt.
Các nhà nghiên cứu tập trung vào hoạt động quản trị một cách mạnh mẽ hơn
- Đến cuối thế kỉ 19:
+ Các lý thuyết về quản trị bắt đầu ra đời, tuy vẫn còn nghiêng về yếu tố kỹ thuật nhiều hơn
+ Đầu thế kỷ 20, những khía cạnh khác của quản trị mới được các lý thuyết nghiên cứu.
+ Frederick Taylor là người đặt nền móng đầu tiên cho quản trị học hiện đại. 7
2.2 Các giai đoạn phát triển của lý thuyết quản trị
2.2.1 Trường phái quản trị cổ điển
Trường phái quản trị khoa học:
Quản trị khoa học là tiến hành hành động trên những dữ liệu có được do
quan sát , thí nghiệm , suy luận có hệ thống.
Trường phái này quan tâm đến năng suất lao động và hợp lý hoá các công việc. Các đại diện:
+ Frederick W Taylor ( 1856-1915) + Frank Lil ian Gilbreth + Henry L.Gant
+ Federick Winslow Taylor (1856-1915)
Trường phái quản trị hành chính.
Trường phái quản trị hành chính là phát triển những nguyên tắc quản trị chung cho một tổ chức.
Những đại diện tiêu biểu: Max Weber Chester Bamard
Henry Fayol ( 1814-1925) nhà quản trị hành chính người Pháp , người đầu
tiên đề xuất quan điểm chức năng trong quản trị
Henry Fayol phân chia công việc doanh nghiệp ra thành 6 loại : 1. Sản xuất 2. Tiếp thị hay marketing 3. Tài chính
4. Quản trị tài sản và con người 5. Kế toán - thống kê 6. Hành chính 8
Đề ra 14 nguyên tắc quản trị: 1. phân chia công việc
2. Thẩm quyền và trách nhiệm 3. Kỷ luật 4. Thống nhất chỉ huy
5. Thống nhất điều khiển
6. Lợi ích cá nhân phụ thuộc lợi ích chung 7. Thù lao xứng đáng 8. Tập trung và phân tán 9. Hệ thống quyền hành 10. Trật tự 11. Công bằng 12. Ổn định nhiệm vụ 13. Sáng kiến 14. Tinh thần đoàn kết
2.2.2 Trường phái tâm lý xã hội
- Là những quan niệm quản trị nhấn mạnh đến vai trò của yếu tố tâm lý , tình
cảm, quan hệ xã hội của con người trong công việc
- Lý thuyết này cho rằng hiệu quả của quản trị do năng suất lao động quyết
định , nhưng năng suất lao động không chỉ do các yếu tố vật chất quyết định
mà do sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý xã hội của con người.
2.2.3 lý thuyết hệ thống
- Khái niệm: Hệ thống là tập hợp các phần tử có quan hệ chặt chẽ với nhau,
tác động qua lại nhau một cách có quy luật để tạo thành một chỉnh thể, từ
đó làm xuất hiện những thuộc tính mới gọi là "tính trồi", đảm bảo thực hiện
những chức năng nhất định. 9
- Có các loại hệ thống
+ Hệ thống đóng: là hệ thống giới hạn sự tương tác trong môi trường của nó.
+ Hệ thống mở: là hệ thống có sự tương tác với môi trường bên ngoài.
2.2.4 Quản trị theo quá trình
- Tư tưởng quản trị này do Henri Fayol đề cập từ đầu thế kỷ 20 (29 tháng 7
năm 1841 – 19 tháng 11 năm 1925) là một tác giả, kỹ sư, chủ khai thác,
giám đốc mỏ và cũng đồng thời là người đã phát triển học thuyết chung về
quản trị kinh doanh) nhưng chỉ phát triển mạnh từ năm 1960 do công lao
của ông Harold Koontz. (19 tháng 5 năm 1909 – 11 tháng 2 năm 1984) là
một nhà lý thuyết tổ chức người Mỹ , giáo sư quản lý kinh doanh tại Đại
học California – Los Angeles và là cố vấn cho nhiều tổ chức kinh doanh lớn nhất của Mỹ.
- Tư tưởng này cho rằng quá trình quản trị phải liên tục theo 4 chức năng cơ bản: + Lập kế hoạch + Tổ chức + Hoạt định + Kiểm soát
2.2.5 Quản trị định lượng
Lý thuyết này thịnh hành trong những năm 70, 80. Do công nghệ thông tin bắt
đầu phát triển, phái này chú ý tới sử dụng kỹ thuật vào quá trình công việc, sử
dụng phương pháp thống kê, mô hình toán vào quản trị.Các đặc tính cơ bản
của trường phái này là:
+ Chủ yếu tập trung vào là làm quyết định, giải pháp tốt nhất là nhờ các kỹ
thuật phân tích định lượng
+ Lượng hóa các tiêu chuẩn kinh tế để lựa chọn quyết định tối ưu như: lượng
hóa chi phí, doanh thu, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư và những tác động của thuế... 10
+ Dùng các mô hình toán học để tìm ra giải pháp tối ưu.
2.2.6 Một số khảo hướng quản trị hiện đại
a) Khảo hướng “Quản trị tuyệt hảo”
Vào thập niên 80, ông Waterman & Peter đã đưa ra một lý thuyết nhằm thúc
đẩy các hoạt động quản trị đạt đến mức tuyệt hảo. Muốn vậy phải đảm bảo 8 nguyên tắc sau đấy:
1) Khuynh hướng hoạt động 2) Khách hàng
3) Tự quản và mạo hiểm
4) Quan trọng nhân tố con người
5) Phổ biến thức đẩy các giá trị chung
6) Sâu sắc và gắn bó chặt chẽ công ty
7) Hình thức tổ chức đơn giản, gọn nhẹ
8) Quản lý tài sản chặt chẽ - hợp lí
b) Trường phái quản trị sáng tạo
Là phong cách quản trị của thế kỷ 21. Những đặc trưng chủ yếu của quản trị sáng tạo bao gồm:
Chiến lược kinh doanh phải rõ ràng, biết được hướng đi của tương lai nhằm
phân bổ nguồn lực hợp lý và dự báo được môi trường bên ngoài
Cơ cấu tổ chức theo mô hình mạng lưới, lấy mỗi thành viên là một đơn vị cơ
sở, cho phép các đơn vị thành viên tối đa hóa các quan hệ trao đổi trong tổ chức
Quản trị nguồn nhân lực, xem nguồn nhân lực là quan trọng nhất, các chính
sách tuyển dụng, đào tạo, phát triển và động viên nhân viên. 11
Tài liệu liên quan:
-
TIỂU LUẬN CUỐI KỲ HỌC PHẦN QUẢN TRỊ HỌC - MAN20116 - NATURE STORY môn Quản trị học - Trường Đại học Văn Hiến
24 12 -
Đề thi môn Quản trị học - Trường Đại học Văn Hiến.
25 13 -
Đề cương môn Quản trị học - Trường Đại học Văn Hiến.
20 10 -
Tiểu luậnTỔ CHỨC SỰ KIỆN HỌP MẶT TÂN NIÊN CHO CÔNG TY CHEM CHEM COMSETIC môn Quản trị học - Trường Đại học Văn Hiến
22 11 -
Tiểu luận Phân Tích Lịch Sử và Phát Triển Thương Hiệu KFC Tại Việt Nam môn Quản trị học - Trường Đại học Văn Hiến.
24 12