Tiểu luận Nghiêng cứu về doanh nghiênp SMEs tại Việt Nam và phân tích sự thay đổi của doanh nghiệp AVT International
Tiểu luận NghiêngcứuvềdoanhnghiênpSMEstạiViệtNamvàphântíchsựthay đổi của doanh nghiệp AVT International môn Quản trị học - Trường Đại học Văn Hiến. Tài liệu được sưu tầm gồm 36 trang giúp bạn tham khảo , ôn tập và đạt kết quả cao
Môn: Quản trị học (MAN20111) 36 tài liệu
Trường: Trường Đại học Văn Hiến 541 tài liệu
Tác giả:
Preview text:
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC VĂN HIẾN
TÊN HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
TÊN ĐỀ TÀI: Nghiêng cứu về doanh nghiênp SMEs tại Việt Nam và phân tích sự thay
đổi của doanh nghiệp AVT International
GIẢNG VIÊN GIẢNG DẠY: Đinh Thị Mừng TÊN NHÓM: Nhóm 10
LỚP HỌC PHẦN: 242BUS10213 NĂM HỌC 2024-2025 TP. HỒ CHÍ MINH - 2025 HỌ VÀ TÊN MSSV ĐÁNH GIÁ
Phạm Thị Loan ( nhóm trưởng) 231A230610 100% Nguyễn Thanh Khải 231A030518 100% Nguyễn Ngọc Gia Ân 231A030699 100% Đàm Thị Thanh Thư 221A040138 100% Nguyễn Ngọc Minh Vy 231A040253 100% Nguyễn Quỳnh Trúc Như 231A040250 100% Lê Vinh Thịnh 231A230677 100% Ngô Bảo Long 231A030756 100% MỤC LỤC Catalog
PHẦN MỞ ĐẦU. .................................................................................................................................................... 1
Chương 1: Giới thiệu. ............................................................................................................................................ 1
1.1 Lý do chọn đề tài. ............................................................................................................................................. 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu. ........................................................................................................................................ 1
1.3 Phạm vi và phương pháp nghiên cứu. ............................................................................................................ 2
1.3.1 Phạm vi. .......................................................................................................................................................... 2
1.3.2 Phương pháp. .................................................................................................................................................. 2
CHƯƠNG 2: LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI. ........................................................................... 3
2.1 Tổng quan về quản trị sự thay đổi. ................................................................................................................. 3
2.1.1 Định nghĩa. ...................................................................................................................................................... 3
2.1.2 Vai Trò. ........................................................................................................................................................... 3
2.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình thay đổi trong SMEs. ............................................................................ 5
2.2. Các mô hình quản trị sự thay đổi phổ biến. ................................................................................................. 6
2.2.1. Mô hình Kurt Lewin....................................................................................................................................... 6
2.2.2 Mô hình 8 bước thay đổi của Kotter đối với doanh nghiệp SMEs. ................................................................ 7
2.2.3. Mô hình ADKAR. .......................................................................................................................................... 9
2.2.4. Mô hình McKinsey 7S. ................................................................................................................................ 10
2.3 Nghiên cứu trường hợp doanh nghiệp AVT International. ........................................................................ 11
Hình 5. ................................................................................................................................................................... 12
2.3.1 Lý do thay đổi. ............................................................................................................................................. 13
2.3.2. Các chiến lược thay đổi của doanh nghiệp AVT International. ............................................................. 14
2.3.2.1. Chuyển đổi mô hình kinh doanh. .............................................................................................................. 14
2.3.2.2. Ứng dụng công nghệ. ................................................................................................................................ 15
2.3.2.3. Thay đổi văn hóa tổ chức. ......................................................................................................................... 16
2.3.3 Bối cảnh và lý do chuyển đổi: ..................................................................................................................... 17
Hình 11. ................................................................................................................................................................. 18
Hình 12. ................................................................................................................................................................. 19
2.3.5.2 Những thành tựu nổi bật: ........................................................................................................................ 19
Chương 3: Đề xuất giải pháp cho SMEs trong quản trị sự thay đổi. ............................................................... 21
3.1 Giải pháp chung cho SMEs. .......................................................................................................................... 21
3.2 Giải pháp cụ thể theo từng mô hình thay đổi: ............................................................................................. 26
3.2.1. Vận dụng mô hình Kurt Lewin: ................................................................................................................... 26
3.2.2. Áp dụng 8 bước thay đổi của John Kotter vào thực tế quản lý doanh nghiệp SMEs. .................................. 27
3.2.3. Lộ trình thay đổi rõ ràng theo mô hình ADKAR. ........................................................................................ 29
3.3 Định hướng phát triển và kết luận: .............................................................................................................. 31
Phần Kết luận. ...................................................................................................................................................... 32
Tài liệu tham khảo. .............................................................................................................................................. 33
Tài liệu tham khảo hình ảnh. .............................................................................................................................. 33 PHẦN MỞ ĐẦU
Chương 1: Giới thiệu
1.1 Lý do chọn đề tài.
Chọn đề tài doanh nghiệp AVT là một quyết định hợp lý và ý nghĩa vì nhiều lý do đáng chú ý.
Đầu tiên, AVT đang phát triển mạnh mạnh trong lĩnh vực công nghệ thông tin, một lĩnh vực
có tiềm năng và thay đổi nhanh chóng. Nghiên cứu về doanh nghiệp này không chỉ giúp hiểu
rõ hơn về các xu hướng và chiến lược kinh doanh hiệu quả mà vẫn cung cấp cái nhìn sâu sắc
về các công thức mà doanh nghiệp công nghệ phải đối mặt trong môi trường cạnh tranh gay gắt.
Thứ hai, AVT chú ý đến việc đổi mới sáng tạo và ứng dụng công nghệ mới. Điều này mở ra
cơ hội để phân tích ảnh hưởng của những thay đổi mới đến hiệu quả kinh doanh và phát triển
bền vững. Sự đổi mới không chỉ dừng lại ở sản phẩm mà còn bao gồm quy trình làm việc,
cách thức phục vụ khách hàng và quản lý nhân sự, tạo ra một hệ thống sinh thái doanh nghiệp
linh hoạt và ứng dụng tốt cho biến động của thị trường.
Thêm vào đó, thị trường công nghệ thông tin hiện đang nặng nề với nhu cầu ngày càng tăng
từ cả doanh nghiệp và người tiêu dùng. Điều này làm cho công việc nghiên cứu về AVT trở
nên thú vị và cần thiết, không chỉ để hiểu rõ hơn về mô hình kinh doanh của doanh nghiệp mà
còn để khám phá các cơ hội tiềm năng trong ngành. Việc phân tích chiến lược tiếp cận thị
trường của AVT có thể giúp nhận diện những yếu tố thành công và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp khác.
Mô hình kinh doanh linh hoạt của AVT cũng có thể là một ví dụ điển hình cho nhiều doanh
nghiệp khác trong ngành công nghệ và tất cả các lĩnh vực khác. Sự hoạt động trong hoạt động
kinh doanh cho phép AVT điều chỉnh nhanh chóng trong bối cảnh thị trường thay đổi, từ đó
duy trì tính cạnh tranh và phát triển bền vững.
Ngoài ra, nghiên cứu về đội ngũ nhân sự và văn hóa doanh nghiệp của AVT sẽ giúp hiểu rõ
hơn về yếu tố thành công trong quản lý nhân sự. Một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, sáng
tạo và gắn bó với doanh nghiệp chính là tài sản quý giá, quyết định sự phát triển và khả năng cạnh tranh của AVT.
Cuối cùng, nếu AVT có các chương trình trách nhiệm xã hội, nghiên cứu này cũng sẽ làm nổi
bật vai trò của doanh nghiệp trong cộng đồng. Sự đóng góp của AVT không chỉ dừng lại ở lợi
nhuận mà còn có thể thực hiện trách nhiệm với xã hội, từ đó tạo ra hình ảnh thương hiệu tích
cực và thu hút sự hỗ trợ từ khách hàng.
Tất cả những yếu tố này đều cho thấy tầm quan trọng của việc nghiên cứu doanh nghiệp AVT
trong bối cảnh hiện tại, không chỉ nhắm tìm hiểu về những gì doanh nghiệp đang làm mà còn
để khám phá những cơ hội và kỹ thức mà ngành công nghệ thông tin đang phải đối mặt.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu.
Mục tiêu nghiên cứu doanh nghiệp AVT bao gồm việc phân tích mô hình kinh doanh của
doanh nghiệp này để xác định những yếu tố thành công và bài học kinh nghiệm có thể áp
dụng cho các doanh nghiệp khác trong ngành công nghệ thông tin. nghiên cứu sẽ đánh giá
tầm quan trọng của nghiên cứu đổi mới sáng tạo, bao gồm việc ứng dụng công nghệ mới và
cải tiến quy trình làm việc, nhắm mục tiêu hiểu rõ cách mà những yếu tố này ảnh hưởng đến
hiệu quả kinh doanh của AVT. Bên cạnh đó, việc khảo sát vai trò của đội ngũ nhân viên và 1
văn hóa doanh nghiệp cũng là một phần quan trọng, giúp làm nổi bật ảnh hưởng của người
trong công việc duy trì tính cạnh tranh và phát triển bền vững. Đồng thời, nghiên cứu sẽ phân
tích môi trường cạnh tranh và các xu hướng hiện tại trong ngành CNTT, từ đó xác định cơ hội
mà AVT có thể sử dụng cũng như các công thức mà doanh nghiệp cần phải vượt qua. Thêm
vào đó, việc tìm hiểu về các chương trình trách nhiệm xã hội của AVT sẽ cung cấp cái nhìn
về hoạt động của những hoạt động này đối với cộng đồng và hình ảnh thương mại của doanh
nghiệp. Cuối cùng, dựa trên nghiên cứu phân tích và kết quả, đề xuất các giải pháp và chiến
lược giúp AVT duy trì và mở rộng hoạt động kinh doanh, đồng thời nâng cao tinh thần trách
nhiệm xã hội và đóng góp cho cộng đồng. Mục tiêu tổng hợp có thể cung cấp cái nhìn toàn
diện về doanh nghiệp AVT, từ đó hình thành những kiến trúc hữu ích cho cả học thuật và thực
tiễn trong lĩnh vực công nghệ thông tin.
1.3 Phạm vi và phương pháp nghiên cứu. 1.3.1 Phạm vi.
Phạm vi nghiên cứu tập trung vào doanh nghiệp AVT, bao gồm các lĩnh vực hoạt động chính
như phát triển phần mềm, hệ thống quản lý, dịch vụ tư vấn công nghệ và đào tạo. Nghiên cứu
sẽ xem xét các khía cạnh nghiên cứu như mô hình kinh doanh, quy trình đổi mới sáng tạo, văn
hóa doanh nghiệp và các chương trình trách nhiệm xã hội của AVT. Gần đây, thời gian
nghiên cứu sẽ được giới hạn trong khoảng 3 năm nhằm mục đích phản ánh chính xác các xu
hướng và biến động trong công nghệ thông tin chuyên ngành. Đối tượng nghiên cứu sẽ bao
gồm các nhân viên, quản lý và khách hàng của AVT, để thu thập các quan điểm đa dạng về
hoạt động và chiến lược của doanh nghiệp. 1.3.2 Phương pháp.
Để đảm bảo tính toàn diện và độ tin cậy của kết quả, nghiên cứu về doanh nghiệp AVT sẽ áp
dụng một tổ hợp các phương pháp tính toán và định lượng. Đầu tiên, phương pháp phỏng vấn
sâu sẽ được sử dụng để tiến hành các cuộc phỏng vấn với quản lý và nhân viên của AVT,
nhắm thu thập thông tin chi tiết về mô hình kinh doanh, quy trình làm việc và văn hóa doanh
nghiệp. Tiếp theo, khảo sát sẽ được thực hiện thông qua bảng câu hỏi để thu thập ý kiến kiến
trúc của khách hàng và nhân viên về các sản phẩm, dịch vụ cũng như trách nhiệm xã hội của
AVT; thu thập dữ liệu sẽ được phân tích định lượng để xác định hướng và hình mẫu. Bên
cạnh đó, nghiên cứu sẽ bao gồm các phân tích tài liệu nội bộ, như báo cáo tài chính chính và
các bài viết liên quan đến ngành công nghệ thông tin, xây dựng bối cảnh cho nghiên cứu.
nghiên cứu trường hợp cũng sẽ được thực hiện nghiên cứu để làm sáng tỏ các yếu tố thành
công và bài học kinh nghiệm từ hoạt động của AVT. Cuối cùng, phân tích SWOT sẽ được áp
dụng để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và công thức của doanh nghiệp trong bối cảnh
thị trường hiện tại. Kết hợp tất cả các phương pháp này sẽ giúp tạo ra một cái nhìn toàn diện
và sâu sắc về AVT, từ đó đưa ra những kết luận và khuyến nghị hữu ích cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. 2
CHƯƠNG 2: LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI.
2.1 Tổng quan về quản trị sự thay đổi
Quản trị sự thay đổi được xem là một lĩnh vực quan trọng trong quản lý tổ chức, đặc biệt là
trong tình hình kinh tế và công nghệ thay đổi nhanh chóng như hiện nay. Quản trị sự thay đổi
là quá trình mà doanh nghiệp quản lý, tổ chức và kiểm soát sự thay đổi trong một tổ chức,
doanh nghiệp nhằm đảm bảo rằng sự thay đổi đó diễn ra một cách hiệu quả và không gây ra
sự gián đoạn lớn trong các hoạt động bình thường. Quá trình này bao gồm việc thiết lập kế
hoạch, thực hiện và tiến hành đánh giá sự thay đổi trong tổ chức, với mục đích nhằm giúp tổ
chức phát triển và thích nghi với môi trường thay đổi không ngừng. 2.1.1 Định nghĩa
Quản trị sự thay đổi (Change Management) đây chính là một quá trình có cấu trúc nhằm đảm
bảo việc thực hiện những thay đổi được triển khai một cách hiệu quả, an toàn và đủ sức mạnh
để đạt được mục tiêu của tổ chức. Quản trị sự thay đổi bao gồm công tác chuẩn bị, lên kế
hoạch, triển khai, giám sát và sau đó đánh giá các thay đổi.
Quản trị sự thay đổi cũng là quá trình lập kế hoạch, tổ chức và thực hiện các hoạt động nhằm
chuyển đổi một tổ chức từ trạng thái hiện tại sang trạng thái mong muốn.
Nó bao gồm việc quản lý các yếu tố như con người, quy trình, công nghệ và văn hóa để đảm
bảo sự thay đổi diễn ra một cách hiệu quả và bền vững ,và là quá trình chuẩn bị, hỗ trợ và
giúp các cá nhân, nhóm và tổ chức thực hiện những thay đổi để đạt được các kết quả mong
muốn. Điều này bao gồm việc quản lý các yếu tố như văn hóa tổ chức, công nghệ, quy trình
làm việc, chiến lược và thậm chí cả cấu trúc tổ chức. 2.1.2 Vai Trò
Thay đổi ở từng cá nhân một: Chúng ta thường dễ rơi vào cạm bẫy tư duy về sự thay đổi từ
góc độ tổ chức. Ví dụ, trong quá trình sáp nhập hoặc mua lại, lãnh đạo thường tập trung vào
các khía cạnh như cấu trúc tài chính, tích hợp hệ thống dữ liệu hoặc sắp xếp văn phòng. Tuy
nhiên, quản trị sự thay đổi tổ chức (Change Management) luôn phải bắt đầu từ từng cá nhân.
Một sự thật rõ ràng là Doanh nghiệp không thay đổi, chỉ có con người mới thay đổi. Sự
chuyển đổi của từng thành viên là nền tảng vững chắc cho sự thay đổi tổ chức. Nếu mỗi người
không điều chỉnh công việc hàng ngày của mình, những nỗ lực thay đổi trong doanh nghiệp sẽ
không mang lại kết quả.
Tối ưu hóa chi phí: Bỏ qua khía cạnh con người trong quản trị sự thay đổi (Change
Management) có thể gây ra những hậu quả nghiêm trọng về tài chính, bao gồm:
+Sự suy giảm năng suất trên quy mô lớn
+Thiếu sự hỗ trợ từ nhà quản lý, do họ không sẵn sàng dành thời gian và nguồn lực cần
thiết để ủng hộ quá trình thay đổi
+Thiếu sự tham gia của các bên liên quan quan trọng trong các cuộc họp quan trọng
+Gián đoạn trong hoạt động của doanh nghiệp khiến nhà cung cấp và khách hàng mất
niềm tin và uy tín trên thị trường 3
+Tinh thần của nhân viên bị ảnh hưởng, gây ra sự chia rẽ và xung đột nội bộ
+Tình trạng căng thẳng, bối rối và mệt mỏi gia tăng
+Nguy cơ mất nhân viên tài năng do họ có thể xin nghỉ việc
+Dự án doanh nghiệp có thể trễ hạn, vượt quá ngân sách, bị bỏ dở giữa chừng.
Để giảm thiểu những hậu quả tài chính nghiêm trọng này, mỗi doanh nghiệp cần chủ động
tiếp cận quá trình thay đổi bằng cách đặt trọng tâm vào yếu tố con người.
Thích nghi với sự thay đổi của môi trường kinh doanh: Môi trường kinh doanh ngày càng
thay đổi nhanh chóng và phức tạp, đòi hỏi các doanh nghiệp phải liên tục thay đổi để thích
ứng. Quản trị sự thay đổi giúp doanh nghiệp xác định được các thay đổi cần thiết, triển khai
các thay đổi một cách hiệu quả và đảm bảo rằng doanh nghiệp vẫn hoạt động bình thường
trong quá trình thay đổi đó.
Tăng cơ hội thành công: Thay đổi là một động lực quan trọng giúp doanh nghiệp phát triển
bền vững. Quản trị sự thay đổi giúp doanh nghiệp tạo ra các thay đổi mang tính chiến lược,
giúp doanh nghiệp đáp ứng được các yêu cầu và nhu cầu của thị trường, đồng thời đảm bảo sự
phát triển bền vững của doanh nghiệp trong dài hạn.
Theo nghiên cứu của Prosci, một công ty hàng đầu về quản lý sự thay đổi, đã chỉ ra rằng có
tới 93% cấp lãnh đạo có hiệu quả trong việc quản lý thay đổi đã đạt hoặc vượt qua mục tiêu
đã đề ra trước đó. Trong khi đó, chỉ có 15% người quản lý sự thay đổi kém đạt được thành
công tương tự. Điều này cho thấy một chiến lược quản trị sự thay đổi - Change Management
tốt có thể gia tăng cơ hội thành công cho doanh nghiệp lên đến gấp 6 lần.
Trong môi trường kinh doanh hiện nay với sự biến động liên tục, quản trị sự thay đổi đã trở
thành một trong những chức năng kinh doanh quan trọng nhất. Đặc biệt là khi:
+Đưa công nghệ mới vào quy trình hoạt động +Thay đổi ban lãnh đạo
+Thay đổi văn hóa doanh nghiệp +Sáp nhập và mua lại +Khủng hoảng kinh tế.
Giảm thiểu rủi ro: Sự thay đổi có thể gây ra sự không ổn định, nếu không được quản lý tốt có
thể dẫn đến sự thất bại. Quản trị sự thay đổi giúp giảm thiểu những rủi ro này bằng cách lên
kế hoạch và chuẩn bị cho các tình huống phát sinh.
Tăng cường khả năng thích nghi: Việc quản lý sự thay đổi hiệu quả giúp tổ chức dễ dàng
thích nghi với các yếu tố bên ngoài và nội bộ như công nghệ, thị trường, nhu cầu khách hàng, và quy định pháp luật.
Nâng cao hiệu suất và kết quả: Quản trị sự thay đổi đúng đắn giúp tổ chức đạt được hiệu quả
cao hơn trong công việc, cải thiện năng suất và chất lượng công việc.
Cải thiện văn hóa tổ chức: Quản trị sự thay đổi cũng giúp xây dựng một văn hóa tổ chức linh
hoạt và sáng tạo, khuyến khích sự đổi mới và cải tiến liên tục. 4
2.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình thay đổi trong SMEs
Giao tiếp kém: Mọi người trong tổ chức cần hiểu tại sao phải thay đổi và nó sẽ ảnh hưởng đến
họ như thế nào. Những thông báo và yêu cầu thay đổi mơ hồ khiến nhân viên không hiểu rõ lý
do và mục đích của sự thay đổi, dẫn đến sự kháng cự và không hợp tác. Điều này có thể khiến
quá trình thay đổi trở nên khó khăn và tốn kém hơn.
Thiếu đo lường: Sự thay đổi không thể thành công nếu các nhà lãnh đạo không xác định được
thành công là như thế nào. Việc thiếu đo lường cũng khiến các nhà quản trị khó có thể xác
định các vấn đề trong quá trình thay đổi. Dẫn đến việc các vấn đề không được giải quyết kịp
thời, gây ảnh hưởng đến tiến độ và hiệu quả của dự án.
Hãy đặt các chỉ số hiệu suất chính (KPI) và số liệu để bắt đầu cũng như các cột mốc quan
trọng và kết quả cuối cùng mong muốn của mình.
Không tập trung vào con người: Nhiều công ty dành quá nhiều thời gian để lên kế hoạch cho
sự thay đổi đến nỗi bỏ bê những nhân tố sẽ bị ảnh hưởng bởi nó. Ngay cả những chiến lược
thay đổi chi tiết nhất cũng có thể thất bại nếu chúng không tập trung vào việc hướng dẫn mọi
người trong quá trình chuyển đổi. Con người vẫn là yếu tố cốt lõi trong việc thay đổi, vậy nên
doanh nghiệp cần bắt đầu từ mỗi cá nhân của tổ chức.
Sợ hãi và xung đột: Những thay đổi trong tổ chức có thể phát triển những cảm xúc không
chắc chắn và sợ hãi. Điều này có thể khiến nhân viên trút sự thất vọng lên nhau. Ở đây, trách
nhiệm của người lãnh đạo rất quan trọng trong việc vượt qua khó khăn và giải quyết xung đột.
Một nhà lãnh đạo tích cực phải luôn sẵn sàng đi sâu hơn vào vấn đề trong khi làm việc theo
cách quản trị sự thay đổi tổ chức của mình.
Đào tạo và hội nhập không đầy đủ: Khi nhân viên không có các kỹ năng và kiến thức cần
thiết để thực hiện thay đổi mới, họ có thể mắc sai lầm và làm chậm quá trình triển khai. Từ đó
có thể dẫn đến chất lượng sản phẩm/ dịch vụ kém, mất khách hàng và tổn thất tài chính. Bên
cạnh đó, nếu thay đổi không được thực hiện đúng cách, nó có thể thất bại hoàn toàn. Dẫn đến
tốn kém thời gian và tiền bạc, thậm chí có thể gây thiệt hại cho tổ chức.
Các nhà quản trị cần cung cấp cho nhân viên cơ hội để thực hành các kỹ năng mới và nhận
phản hồi. Điều này giúp họ củng cố các kiến thức, cập nhật kỹ năng mới và cảm thấy tự tin
hơn khi thực hiện thay đổi.
Thiếu động lực: Các tổ chức thường mắc sai lầm khi nới lỏng sáng kiến thay đổi quá sớm,
điều này dễ khiến quá trình quản trị sự thay đổi thất bại. Các nhà quản trị cần cung cấp sự đào
tạo và phát triển cho nhân viên, giúp họ phát triển các kỹ năng, kiến thức cần thiết để thành
công trong môi trường mới. Xây dựng một môi trường tin cậy và cởi mở, đồng thời cung cấp
sự hỗ trợ và nguồn lực cần thiết cho nhân viên.
Văn hóa tổ chức: Văn hóa cởi mở, linh hoạt và sẵn sàng chấp nhận thay đổi sẽ tạo điều kiện
thuận lợi cho quá trình chuyển đổi. Ngược lại, văn hóa bảo thủ và ngại rủi ro sẽ gây khó khăn
cho việc thực hiện sự thay đổi.
Nguồn lực: SMEs thường có nguồn lực hạn chế về tài chính, nhân sự và công nghệ. Điều này
có thể gây khó khăn cho việc đầu tư vào các hoạt động thay đổi.
Lãnh đạo: Vai trò của lãnh đạo là rất quan trọng trong việc tạo động lực, truyền đạt tầm nhìn
và dẫn dắt quá trình thay đổi.
Nhân viên: Sự tham gia và ủng hộ của nhân viên là yếu tố then chốt để đảm bảo sự thành
công của quá trình thay đổi. 5
Thay đổi công nghệ: Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ đòi hỏi các SMEs phải liên tục
cập nhật và thay đổi để không bị tụt hậu.
Thay đổi thị trường: Sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng, sự xuất hiện của đối thủ cạnh
tranh mới và các biến động kinh tế vĩ mô đều có thể tác động đến quá trình thay đổi của SMEs.
Thay đổi pháp luật: Các quy định pháp luật mới có thể buộc các SMEs phải thay đổi quy trình
hoạt động hoặc mô hình kinh doanh.
Toàn cầu hóa: Sự gia tăng tính cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi các SMEs phải nâng cao năng lực
cạnh tranh và thích ứng với các tiêu chuẩn quốc tế
Khả năng tài chính và nguồn lực: Một trong những yếu tố quan trọng là khả năng tài chính và
nguồn lực mà doanh nghiệp có thể đầu tư cho quá trình thay đổi. Doanh nghiệp nhỏ và vừa
thường có ngân sách hạn chế, điều này có thể là một yếu tố hạn chế trong việc thực hiện thay đổi.
Tác động của thị trường và đối thủ cạnh tranh: Thị trường và đối thủ có thể ảnh hưởng lớn
đến quyết định thay đổi của doanh nghiệp. Các yếu tố này buộc các doanh nghiệp phải thích
nghi nhanh chóng với các thay đổi nếu không muốn bị tụt lại phía sau.
2.2. Các mô hình quản trị sự thay đổi phổ biến
2.2.1. Mô hình Kurt Lewin
Trong quản trị sự thay đổi thì mô hình của Kurt Lewin được chia thành 3 giai đoạn chính bao gồm:
Giai đoạn Rã đông: Trước khi tiến hành thay đổi, doanh nghiệp cần tổ chức một loạt cuộc
họp với sự tham gia của ban lãnh đạo và nhân viên để làm rõ tầm quan trọng của việc áp dụng
hệ thống mới. Công ty cần phải tiến hành khảo sát nội bộ để đo lường mức độ sẵn sàng của
nhân viên đối với sự thay đổi này. Đồng thời, các buổi đào tạo cơ bản cũng được triển khai
nhằm giúp nhân viên tiếp cận với phần mềm mới một cách dễ dàng hơn. Ngoài ra, doanh
nghiệp cũng cần phải xây dựng một môi trường làm việc cởi mở, nơi nhân viên có thể thảo
luận, bày tỏ mối quan ngại và đề xuất giải pháp.
Giai đoạn Thay đổi: Sau khi đã chuẩn bị kỹ lưỡng, doanh nghiệp cần tiến hành thử nghiệm
sự thay đổi mới trong một số bộ phận nhất định. Quá trình này được theo dõi sát sao để thu
thập phản hồi và thực hiện các điều chỉnh kịp thời. Công ty cũng cần thành lập đội ngũ hỗ trợ
kỹ thuật sẵn sàng giải quyết các vấn đề phát sinh, đồng thời tổ chức hội thảo nội bộ nhằm chia
sẻ kinh nghiệm sử dụng phần mềm giữa các phòng ban, giúp nhân viên dễ dàng thích nghi với sự thay đổi.
Giai đoạn Tái đông: Sau khi triển khai thành công trên diện rộng, doanh nghiệp sẽ tiến hành
đánh giá hiệu quả của hệ thống bằng cách so sánh với các mục tiêu ban đầu. Chính sách sử
dụng các điều khoảng thay đổi trở thành quy định bắt buộc trong toàn công ty, giúp chuẩn hóa
quy trình làm việc. Bên cạnh đó, công ty còn cần phải tổ chức các chương trình khen thưởng
nhằm khuyến khích nhân viên áp dụng hệ thống mới một cách hiệu quả, đồng thời tiếp tục cải
tiến phần mềm dựa trên phản hồi từ người dùng.
- Đánh giá hiệu quả : Việc áp dụng mô hình Kurt Lewin đã giúp các doanh nghiệp SMEs triển
khai thay đổi một cách có hệ thống, giảm thiểu sự kháng cự của nhân viên và đảm bảo sự thay
đổi được duy trì lâu dài. Nhờ có chiến lược tiếp cận hợp lý, công ty đã đạt được sự đồng thuận
cao, giúp quy trình làm việc trở nên hiệu quả và minh bạch hơn. Đây là một minh chứng rõ 6
ràng cho thấy việc áp dụng mô hình quản lý thay đổi một cách khoa học có thể mang lại lợi
ích đáng kể cho doanh nghiệp. Hình 1.
2.2.2 Mô hình 8 bước thay đổi của Kotter đối với doanh nghiệp SMEs
Bước 1: Tạo sự cấp thiết
Các doanh nghiệp SMEs cần phải nhận thấy rằng việc áp dụng công nghệ mới trong quản lý
dự án là yếu tố quan trọng để nâng cao năng suất và giảm chi phí vận hành. Ban lãnh đạo
công ty đã thực hiện các buổi họp để phân tích tình hình, chỉ ra những rủi ro nếu không thay
đổi, đồng thời khuyến khích nhân viên nhận thức rõ sự cần thiết của cải cách này.
Bước 2: Hình thành liên minh dẫn dắt
Công ty thành lập một nhóm lãnh đạo chủ chốt bao gồm các giám đốc điều hành, trưởng
phòng công nghệ thông tin và các quản lý dự án để giám sát và thúc đẩy quá trình thay đổi.
Nhóm này đóng vai trò quan trọng trong việc truyền đạt thông tin, giải quyết các vấn đề phát
sinh và tạo động lực cho nhân viên.
Bước 3: Xây dựng tầm nhìn và chiến lược
Tầm nhìn của một doanh nghiệp là yếu tố giúp cho doanh nghiệp họ định hướng được hướng
đi sắp tới mà doanh nghiệp họ sẽ thực hiện. Việc doanh nghiệp SMEs cần phải xác định được
mục tiêu mà doanh nghiệp cần làm sẽ giúp họ có một sự định hình nhất định và tránh đi sai
đường và gây tổn thất không mong muốn cho doanh nghiệp.
Bước 4: Truyền đạt tầm nhìn
Lãnh đạo công ty đã sử dụng nhiều kênh khác nhau như cuộc họp, email nội bộ, hội thảo và
tài liệu hướng dẫn để truyền tải tầm nhìn về sự thay đổi đến toàn bộ nhân viên. Ngoài ra, công
ty cũng khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình đóng góp ý kiến để tạo sự đồng thuận cao.
Bước 5: Trao quyền cho nhân viên 7
Để giúp nhân viên dễ dàng thích nghi với hệ thống mới, doanh nghiệp cần tổ chức các khóa
đào tạo chuyên sâu, cung cấp hỗ trợ kỹ thuật 24/7 và thành lập các nhóm hỗ trợ nội bộ. Công
ty cũng khuyến khích nhân viên chủ động đề xuất cải tiến và sáng tạo trong công việc.
Bước 6: Tạo ra những thành công ngắn hạn
Để duy trì động lực, thì các doanh nghiệp SMEs cần đặt ra các mục tiêu nhỏ như triển khai
thử nghiệm chiến lược thay đổi tại một số phòng ban trước khi mở rộng ra toàn công ty.
Bước 7: Củng cố thành quả và tiếp tục thay đổi
Sau khi đạt được thành công bước đầu, doanh nghiệp sẽ phải tiếp tục tối ưu hóa hệ thống thay
đổi, cập nhật các những thay đổi mới và mở rộng phạm vi áp dụng sự thay đổi với các phòng
ban khác. Công ty cũng cần đánh giá hiệu quả của sự thay đổi và điều chỉnh kế hoạch để đạt
được kết quả tốt nhất.
Bước 8: Định hình văn hóa mới
Để đảm bảo sự thay đổi được duy trì bền vững, doanh nghiệp cần tích hợp công nghệ vào văn
hóa doanh nghiệp. Công ty cần đưa ra các chính sách khuyến khích nhân viên sử dụng phần
mềm mới, đồng thời tổ chức các buổi đào tạo định kỳ để cập nhật kỹ năng và kiến thức mới.
-Đánh giá hiệu quả:Việc áp dụng mô hình Kotter có thể giúp doanh nghiệp thực hiện thành
công quá trình chuyển đổi công nghệ, nâng cao hiệu suất làm việc và cải thiện sự hợp tác giữa
các bộ phận. Nhờ có chiến lược thay đổi bài bản, công ty đã giảm thiểu sự kháng cự và tạo ra
môi trường làm việc hiện đại, hiệu quả hơn. 8 Hình 2. 2.2.3. Mô hình ADKAR Hình 3.
Awareness (Nhận thức):
Đầu tiên, ban lãnh đạo của của doanh nghiệp cần tạo ra sự nhận thức mạnh mẽ về nhu cầu
thay đổi. Điều này có thể được thấy thông qua việc ban lãnh đạo tổ chức một buổi họp toàn
công ty để trình bày tình hình hiện tại, nhấn mạnh những hạn chế trong hệ thống quản lý cũ và
cơ hội mà hệ thống mới mang lại như tăng hiệu quả quản lý, giảm thời gian xử lý thông tin và
nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.. Desire (Mong muốn):
Sau khi nhận thức về lợi ích của hệ thống mới, công ty khuyến khích nhân viên tham gia vào
quá trình chuyển đổi bằng cách cho họ thấy rõ lợi ích cá nhân như cơ hội thăng tiến, đào tạo
chuyên sâu về công nghệ hiện đại và các chính sách khen thưởng khi áp dụng thành công sự thay đổi.
Knowledge (Kiến thức):
Ngoài ra doanh nghiệp cần tổ chức các khóa đào tạo và workshop chuyên sâu để cung cấp cho
nhân viên kiến thức về cách vận hành và tích hợp hệ thống mới vào công việc hàng ngày. Các
tài liệu hướng dẫn chi tiết cũng được phát hành để mọi người dễ dàng tham khảo. Ability (Năng lực):
Công ty sẽ cho nhân viên vào các dự án thử nghiệm nhỏ để làm quen với hệ thống mới. Ban
IT và các chuyên gia tư vấn trực tiếp hỗ trợ kỹ thuật, giải đáp thắc mắc và hướng dẫn cách xử
lý tình huống thực tế, từ đó giúp nhân viên chuyển từ giai đoạn học hỏi sang áp dụng thực tế.
Reinforcement (Củng cố):
Sau khi hệ thống được triển khai, doanh nghiệp tiến hành đánh giá hiệu quả qua các chỉ số cụ
thể như thời gian xử lý đơn hàng, chất lượng dữ liệu và phản hồi của khách hàng. Những nhân
viên và bộ phận đạt thành tích xuất sắc được khen thưởng, đồng thời tổ chức các buổi họp
định kỳ để cập nhật tiến độ và điều chỉnh quy trình nếu cần. 9
2.2.4. Mô hình McKinsey 7S Hình 4.
Strategy (Chiến lược):
Ban lãnh đạo của doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược chuyển đổi số với các mục
tiêu cụ thể như giảm 30% thời gian xử lý đơn hàng, tăng cường độ chính xác của dữ liệu tài
chính và cải thiện dịch vụ khách hàng trên toàn hệ thống chi nhánh Sau khi đánh giá điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, ban lãnh đạo nhận thấy hệ thống quản lý cũ không đáp
ứng được yêu cầu của thị trường toàn cầu. Việc đầu tư vào hệ thống mới được xác định là giải
pháp chiến lược để nâng cao năng lực cạnh tranh.
Structure (Cơ cấu tổ chức):
Doanh nghiệp thành lập một ban chỉ đạo chuyên trách chuyển đổi số với sự tham gia
của đại diện từ các phòng ban chính: IT, tài chính, sản xuất và kinh doanh. Ban này có nhiệm
vụ lập kế hoạch, giám sát tiến độ và phối hợp liên thông giữa các bộ phận. Phân công vai trò
rõ rang ví dụ, bộ phận IT chịu trách nhiệm tích hợp dữ liệu và đảm bảo an ninh mạng, trong
khi bộ phận kinh doanh sẽ làm việc với đối tác triển khai để đảm bảo hệ thống đáp ứng được
yêu cầu quản lý bán hàng và chăm sóc khách hàng. Systems (Hệ thống):
Hệ thống mới được triển khai để tích hợp dữ liệu từ các hệ thống kế toán, quản lý kho,
bán hàng và nhân sự. Quá trình chuyển đổi được thực hiện từng bước để đảm bảo dữ liệu
được di chuyển chính xác và không gián đoạn hoạt động. Đầu tư vào công nghệ hỗ trợ như
triển khai các phần mềm báo cáo tự động và công cụ quản lý dự án, giúp giám sát tiến độ dự
án theo thời gian thực. Hệ thống bảo mật được nâng cấp để bảo vệ dữ liệu của toàn công ty..
Shared Values (Giá trị chung):
Trước khi bắt đầu dự án, ban lãnh đạo tổ chức các buổi workshop và họp nhóm để tái
khẳng định giá trị cốt lõi của công ty: đổi mới, hợp tác và minh bạch. Lan tỏa thông điệp rằng
hệ thống mới không chỉ là một công cụ công nghệ mà còn là bước tiến để nâng cao chất lượng
dịch vụ và cải thiện môi trường làm việc chung. 10
Style (Phong cách lãnh đạo):
Ban lãnh đạo cần tham gia trực tiếp vào các buổi cập nhật tiến độ dự án thay đổi mới,
chia sẻ những thách thức và thành công cùng nhân viên. Song song các cuộc họp mở và phiên
hỏi đáp được tổ chức định kỳ để nhân viên có thể góp ý và đề xuất giải pháp, tạo nên môi
trường làm việc cởi mở và sáng tạo. Staff (Nhân sự):
Trước và trong quá trình triển khai sự thay đổi , doanh nghiệp cần tổ chức các khóa
đào tạo chuyên sâu cho nhân viên từ mọi cấp bậc về cách vận hành và tận dụng tối đa các tính
năng của hệ thống mới. Nếu cần, công ty còn tuyển dụng thêm các chuyên gia có kinh nghiệm
trong lĩnh vực ERP để hỗ trợ kỹ thuật và đào tạo, đảm bảo quá trình chuyển đổi diễn ra suôn sẻ. Skills (Kỹ năng):
Trước khi triển khai các thay đổi, doanh nghiệp cần tiến hành khảo sát đánh giá năng
lực công nghệ và kỹ năng sử dụng phần mềm của nhân viên. Sau đó, nhân viên tại công ty sẽ
được trang bị kỹ năng sử dụng công nghệ số và làm việc với hệ thống quản lý hiện đại thông
qua các khóa đào tạo, buổi workshop và thực hành trực tiếp. Điều này giúp họ tự tin và hiệu
quả hơn trong việc vận hành hệ thống mới.
2.3 Nghiên cứu trường hợp doanh nghiệp AVT International
Giới thiệu về doanh nghiệp AVT International: Hình 5.
- Ngày thành lập: 30/07/2015
- Sản phẩm: AVT International cung cấp dịch vụ thiết kế và thi công nội thất, áp dụng công
nghệ tiên tiến trong quản lý dự án và giám sát xây dựng, nhằm tạo ra các giải pháp sáng tạo và
chuyên nghiệp cho khách hàng.
- Khách hàng: AVT International đã hợp tác với nhiều khách hàng lớn như AEON, Toshin
Development, Phú Mỹ Hưng, CJ Group và McDonald's, cung cấp các giải pháp hiệu quả để
đảm bảo mỗi dự án được triển khai suôn sẻ.
- Đối thủ cạnh tranh: Trong lĩnh vực thiết kế và thi công nội thất tại Việt Nam, AVT
International có thể đối mặt với sự cạnh tranh từ các công ty như Công ty TNHH Huynchi và
Công ty Cổ phần Estuary, những doanh nghiệp cũng hoạt động trong cùng lĩnh vực và đã đạt
được giải thưởng SME100 châu Á 2022.
* Thực trạng hoạt động sản suất kinh doanh của doanh nghiệp AVT International trước khi chuyển đổi
Trước khi triển khai chuyển đổi số, Công ty Cổ phần AVT International đã hoạt động trong
lĩnh vực thiết kế và thi công nội thất, cung cấp các giải pháp sáng tạo và chuyên nghiệp cho
khách hàng. Đội ngũ lãnh đạo của công ty có hơn 10 năm kinh nghiệm trong quản lý dự án và
thiết kế–thi công nội thất tại các quốc gia như Nhật Bản, Mỹ và các nước châu Á – Thái Bình 11
Dương khác. Tại Việt Nam, AVT International đã hợp tác với các khách hàng lớn như
AEON, Toshin Development, Phú Mỹ Hưng và CJ Group.
- Trước khi ứng dụng công nghệ, doanh nghiệp thường gặp một số hạn chế:
+ Hiệu suất vận hành thấp: Quản lý thủ công gây tốn thời gian, dễ sai sót.
+ Hạn chế về nguồn lực và nhận thức: Thiếu nguồn lực tài chính và nhân sự có kỹ năng số,
cùng với nhận thức chưa đầy đủ về lợi ích của chuyển đổi số, khiến doanh nghiệp chậm triển
khai các giải pháp công nghệ.
+ Quy trình sản xuất chưa tối ưu: Hệ thống sản xuất có thể phụ thuộc nhiều vào nhân lực, chưa có tự động hóa.
+ Khả năng tiếp cận khách hàng hạn chế: Kênh bán hàng truyền thống, thiếu chiến lược marketing số.
+ Dữ liệu phân tán, không tối ưu: Thông tin khách hàng, đơn hàng, kế toán chưa được số hóa đầy đủ.
+ Cạnh tranh yếu trên thị trường quốc tế: Do thiếu công nghệ hiện đại hỗ trợ mở rộng thị trường.
Bảng Số liệu 3 năm trước khi chuyển đổi: Năm Doanh thu Chi phí vận hành Tỷ suất lợi Số lượng khách hàng (Tỷ VND) (Tỷ VND) nhuận (%) 2019 200 150 25% 5.000 2020 220 170 22% 5.500 2021 250 190 24% 6.000 - Phân tích:
Chi phí vận hành cao: do quy trình sản xuất chưa tối ưu.
Tăng trưởng doanh thu chậm; do chưa tận dụng kênh bán hàng số.
Tỷ suất lợi nhuận chưa ổn định: do phụ thuộc nhiều vào chi phí nhân công, vận hành.
2.3.1 Lý do thay đổi
- Áp lực từ thị trường và đối thủ cạnh tranh
+ Cạnh tranh ngày càng gay gắt: Trong lĩnh vực hoạt động của AVT International, sự xuất
hiện của nhiều đối thủ cạnh tranh với mô hình kinh doanh linh hoạt và ứng dụng
công nghệ cao đã tạo ra sức ép lớn buộc công ty phải thay đổi. Nếu không có những cải tiến
kịp thời, AVT có thể bị tụt hậu, mất thị phần vào tay các đối thủ có chiến lược số hóa mạnh mẽ hơn.
+ Xu hướng thương mại điện tử và chuyển đổi số: Hành vi của khách hàng đang thay đổi, họ
ngày càng ưu tiên các nền tảng trực tuyến, các quy trình tự động hóa giúp tiết kiệm thời gian
và nâng cao trải nghiệm mua sắm. Nếu AVT không thích ứng, công ty sẽ mất đi một lượng
lớn khách hàng tiềm năng.
- Hiệu quả hoạt động chưa tối ưu
+ Chi phí vận hành cao: Việc không ứng dụng công nghệ có thể khiến AVT tốn kém nhiều
nguồn lực cho những quy trình không cần thiết. Chuyển đổi số giúp giảm chi phí nhân lực,
hạn chế lỗi sai trong sản xuất và tối ưu hóa nguồn lực. 12
+ Tăng năng suất lao động: Công nghệ tự động hóa và phần mềm quản lý giúp công ty giảm
tải công việc cho nhân viên, tập trung vào các nhiệm vụ quan trọng hơn và nâng cao hiệu suất làm việc.
- Xu hướng chung của nền kinh tế và chính sách hỗ trợ
+ Chủ trương của Chính phủ: Chính phủ Việt Nam đang khuyến khích mạnh mẽ doanh
nghiệp thực hiện chuyển đổi số thông qua các chính sách hỗ trợ như tài chính, đào tạo nhân
lực và ưu đãi thuế. Đây là cơ hội để AVT tận dụng nguồn lực bên ngoài giúp quá trình chuyển
đổi số diễn ra thuận lợi hơn.
+ Tác động của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0: Các công nghệ như trí tuệ nhân tạo (AI), dữ
liệu lớn (Big Data), điện toán đám mây (Cloud Computing) đang trở thành yếu tố quan trọng
giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất và cải tiến dịch vụ. Việc chậm áp dụng những công
nghệ này sẽ khiến AVT gặp khó khăn trong việc duy trì năng lực cạnh tranh.
- Nhu cầu nâng cao trải nghiệm khách hàng
+ Cá nhân hóa dịch vụ: Chuyển đổi số giúp AVT phân tích dữ liệu khách hàng để đưa ra các
chiến lược tiếp thị, chăm sóc khách hàng phù hợp hơn, từ đó tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng.
+ Tăng tốc độ phục vụ và giao dịch: Việc ứng dụng công nghệ giúp AVT rút ngắn thời gian
xử lý đơn hàng, cải thiện chất lượng dịch vụ và mang đến trải nghiệm tiện lợi hơn cho khách hàng.
- Đại dịch COVID-19 - Động lực mạnh mẽ thúc đẩy chuyển đổi số
+ Thay đổi hành vi tiêu dùng: Trong và sau đại dịch, khách hàng có xu hướng ưu tiên giao
dịch trực tuyến, hạn chế tiếp xúc trực tiếp. Doanh nghiệp cần chuyển đổi số để thích nghi với
thói quen mua sắm và làm việc mới.
+ Làm việc từ xa: Khi giãn cách xã hội diễn ra, các doanh nghiệp buộc phải tìm cách vận
hành từ xa. Nếu không có hệ thống quản lý hiện đại, việc duy trì hoạt động sẽ gặp rất nhiều
khó khăn. Chuyển đổi số giúp công ty dễ dàng vận hành, giám sát công việc mà không bị gián đoạn.
- Định hướng phát triển lâu dài của doanh nghiệp
+ Tạo tiền đề mở rộng quy mô: Chuyển đổi số giúp AVT tối ưu hóa quy trình, từ đó công ty
có thể mở rộng quy mô mà không bị giới hạn bởi những rào cản truyền thống.
+ Xây dựng nền tảng bền vững: Ứng dụng công nghệ giúp doanh nghiệp xây dựng hệ thống
quản lý minh bạch, dữ liệu chính xác và cải thiện khả năng dự báo thị trường, từ đó có những
chiến lược phát triển dài hạn.
2.3.2. Các chiến lược thay đổi của doanh nghiệp AVT International
2.3.2.1. Chuyển đổi mô hình kinh doanh
Với sự xuất hiện của Chứng nhận Fitwel đã thấp sáng nên một mô hình kinh doanh mới của
doanh nghiệp đó là ‘ xây dựng không gian lành mạnh’.
“Theo đuổi cuộc sống lành mạnh hơn, Chứng nhận Fitwel xuất hiện như một đèn hiệu, định
hình thiết kế môi trường xây dựng của chúng tôi. Được phát triển bởi CDC và GSA, Fitwel là
một hệ thống chứng nhận linh hoạt và có thể quy mô được dựa trên nghiên cứu khoa học.”
Chứng nhận Fitwel đây là một hệ thống chứng nhận toàn cầu. Đây là chứng chỉ đánh giá và
công nhận các tòa nhà, không gian làm việc và khu dân cư dựa trên các tiêu chí về sức khỏe 13
và sự an toàn cho con người. AVT đã nhận thấy được con đường mới trong kinh doanh nên
họ đã bắt đầu công cuộc thay đổi mô hình kinh doanh dựa trên tiêu chí đánh giá của Fitwel. Hình 6.
Bằng cách thiết kế và xây dựng các không gian đáp ứng tiêu chuẩn Fitwel, AVT đã tạo ra môi
trường sống và làm việc lành mạnh, tăng cường sự hài lòng và sức khỏe của người sử dụng.
Hiện nay, nhu cầu sống của người tiêu dùng ngày càng nâng cao nên vấn đề về sự phát triển
bền vững cũng được yêu cầu nhiều hơn. Việc áp dụng các tiêu chuẩn của Fitwel giúp AVT
tham gia vào xu hướng phát triển bền vững, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng về các công
trình thân thiện với môi trường và con người.
Để thực hiện được quá trình thay đổi mô hình kinh doanh mới thì doanh nghiệp họ cần phải
triển khai thay đổi cách thức làm việc nội bộ doanh nghiệp.
Đầu tiên là thực hiện công tác đào tạo nhân sự. Doanh nghiệp khuyến khích nhân viên chủ
động tham gia vào các khóa đào tạo để trở thành Đại sứ Fitwel, nhằm hiểu rõ hơn về các
chiến lược cũng như tiêu chuẩn của hệ thống chứng nhận này.
Sau đó doanh nghiệp thực hiện đánh giá các dự án hiện tại mà doanh nghiệp hiện đang thực
hiện và xác định những lĩnh vực cần cải thiện để đáp ứng tiêu chuẩn Fitwel. Sau khi đánh giá
tổng quan thì sẽ tiến hành tích hợp các chiến lược của Fitwel vào quy trình thiết kế và xây
dựng, đảm bảo các dự án mới đáp ứng hoặc vượt qua các tiêu chuẩn về sức khỏe và an toàn.
Cuối cùng doanh nghiệp đã sử dụng chứng nhận Fitwel như là một công cụ marketing để thu
hút khách hàng và đối tác quan tâm đến các công trình chú trọng đến sức khỏe và phúc lợi.
2.3.2.2. Ứng dụng công nghệ
Trong đợt đại dịch covid 19 doanh nghiệp đã chịu tổn thất lớn do không thể vận hành công ty
một cách trực tiếp do sự hạn chế của chính phủ về quy định giãn cách xã hội. Và để giải quyết
vấn đề này doanh nghiệp đã thực hiện công tác chuyển đổi số và vận hành công việc dưới hình thức trực tuyến.
“Để giải quyết vấn đề này, chúng tôi đã thực hiện một quá trình quản lý dự án cẩn thận hơn
bao giờ hết. Mỗi bước tiến trình, từ việc đặt lịch công việc cho đến giám sát tiến trình thi
công, đều được theo dõi một cách kỹ lưỡng. Chúng tôi cũng duy trì sự kết nối chặt chẽ với đại
diện của GE Healthcare thông qua các nền tảng kỹ thuật số, giúp đảm bảo rằng mọi điều
chỉnh và thay đổi đều được thực hiện một cách có hiệu quả. Ngoài ra, quá trình quản lý dự án
diễn ra hoàn toàn trực tuyển, từ việc lên kế hoạch chi tiết đến việc giám sát tiến trình thi công.” 14
Để đáp ứng yêu cầu đổi mới về nhu cầu tiêu dùng của khách hàng cũng như cải tiến chất
lượng sản phẩm doanh nghiệp đã áp dụng một số phần mềm kỹ thuật số như:
AVT sử dụng các phần mềm quản lý dự án tiên tiến để lập kế hoạch, theo dõi tiến độ và quản
lý nguồn lực hiệu quả. Microsoft Project, Trello, Asana hoặc các phần mềm tương tự được sử
dụng để lập kế hoạch, phân công công việc, theo dõi tiến độ và quản lý nguồn lực. Hình 7. Hình 8. Hình 9.
Sử dụng các công nghệ như Internet of Things (IoT) và cảm biến thông minh để theo dõi tiến
độ và chất lượng thi công. Điều này giúp AVT có thể giám sát và điều chỉnh kịp thời các vấn
đề phát sinh trong quá trình thi công.
Công nghệ BIM có thể được AVT sử dụng để tạo ra các mô hình 3D kỹ thuật số của các dự
án xây dựng, giúp hình dung và tối ưu hóa thiết kế trước khi thi công. Điều này giúp tăng
cường sự chính xác trong việc thi công và quản lý dự án.
AVT sử dụng các phần mềm thiết kế nội thất và kiến trúc tiên tiến, giúp tạo ra các bản vẽ chi
tiết và mô phỏng 3D chân thực, hỗ trợ khách hàng hình dung rõ ràng về dự án trước khi thi công
2.3.2.3. Thay đổi văn hóa tổ chức
Để có thể tăng cường hoạt động gắn kết nhân viên doanh nghiệp AVT đã tổ chức các chuyến
du lịch, teambuilding, và các hoạt động ngoại khóa để nhân viên có cơ hội gắn kết và xây
dựng mối quan hệ chặt chẽ hơn. Những hoạt động này không chỉ giúp cải thiện tinh thần làm
việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, sáng tạo. 15 Hình 10.
Không chỉ thế việc áp dụng công nghệ góp phần nâng cao hiệu quả công việc. Bằng cách triển
khai các phần mềm quản lý dự án như Microsoft Project hoặc các công cụ giao tiếp trực tuyến
như Slack, đã giúp cho các nhóm có thể giao tiếp với nhau một cách hiệu quả hơn và theo dõi
tiến độ dự án một cách chính xác và nhanh chóng.
Để năng cao chất lượng sản phẩm cũng như duy trì văn hóa doanh nghiệp. AVT đã khuyến
khích sáng tạo và cải tiến quy trình, động viên nhân viên đóng góp ý tưởng và sáng kiến cải
tiến quy trình công việc, đặc biệt trong các dự án thiết kế và thi công. Các sáng kiến này giúp
cải thiện chất lượng dịch vụ và sự sáng tạo trong các dự án của công ty.
AVT cũng là một doanh nghiệp đề cao yếu tố con người, thế nên việc mà họ đầu tư vào đào
tạo và phát triển nhân viên trong doanh nghiệp cũng rất chú trọng. Công ty cung cấp các khóa
đào tạo, hội thảo và chương trình phát triển nghề nghiệp để nhân viên nâng cao kỹ năng, từ đó
đóng góp vào sự phát triển chung của doanh nghiệp. Điều này thể hiện một cam kết của AVT
đối với sự phát triển của đội ngũ nhân sự
Để xây dựng môi trường làm việc linh hoạt và hòa đồng AVT tạo ra một không gian làm việc
hiện đại, dễ tiếp cận và hỗ trợ sự sáng tạo, khuyến khích các nhân viên chủ động trong công
việc. Điều này giúp thúc đẩy sự đổi mới và tạo ra một văn hóa công ty năng động, cởi mở.
2.3.3 Bối cảnh và lý do chuyển đổi:
- Trong bối cảnh thị trường xây dựng và thiết kế nội thất đầy cạnh tranh, AVT International
đối mặt với nhiều thách thức như:
+ Khó khăn về tài chính: Chi phí đầu tư ban đầu cao: Thay đổi thường đòi hỏi đầu tư vào
công nghệ mới, đào tạo nhân viên hoặc tái cấu trúc, dẫn đến nhu cầu vốn lớn. Khó khăn trong
tiếp cận vốn “Theo Bộ Tài chính, khoảng 37,8% doanh nghiệp cho rằng việc tiếp cận vốn hiện
nay tương đối cản trở, và 29,7% cho rằng rất cản trở.”
+ Cạnh tranh từ các doanh nghiệp lớn trong ngành:Các công ty quốc tế thường có nguồn vốn
lớn, cho phép họ đầu tư mạnh vào marketing, công nghệ và mở rộng thị trường, tạo áp lực lớn
lên các doanh nghiệp nội địa. Việc không nắm bắt được thông tin khách hàng có thể khiến
doanh nghiệp mất đi lợi thế cạnh tranh và thị phần. 16
+ Nhu cầu đổi mới và áp dụng công nghệ mới để đáp ứng nhu cầu của thị trường. Để đáp ứng
nhu cầu thị trường, doanh nghiệp cần chủ động đổi mới công nghệ, tận dụng các chính sách
hỗ trợ và xây dựng chiến lược phát triển bền vững.
+ Tâm lý của nhân viên trước sự thay đổi: Một số nhân viên không muốn thay đổi vì họ đã
quen với cách làm việc cũ. Sợ tăng khối lượng công việc hoặc mất đi sự thoải mái hiện tại.
Nhân viên lo lắng về sự không chắc chắn trong công việc, sợ mất việc hoặc phải học kỹ năng
mới. Thiếu thông tin về lý do thay đổi và tác động của nó làm tăng cảm giác bất an.
- Tuy nhiên, công ty cũng nhận thấy những cơ hội lớn để phát triển:
+ Sự phát triển mạnh mẽ của ngành bán lẻ và bất động sản thương mại. Hiện nay chính phủ
đang khuyến khích các hoạt động kinh doanh bên lĩnh vực bất động sản như giảm hoặc miễn
một số loại thuế kinh doanh giúp cho doanh nghiệp giảm nhẹ được một số gánh nặng về tài chính.
+ Hỗ trợ từ chính phủ đối với các doanh nghiệp SME. Doanh nghiệp AVT cũng thuộc doanh
nghiệp SME nên họ cũng được nhận sự hỗ trợ từ chính phủ về vốn, thuế hay việc liên kết
doanh nghiệp nước ngoài.
+ Cơ hội hợp tác quốc tế đối với doanh nghiệp AVT có thể coi là lợi thế lớn đối với họ vì từ
đầu doanh nghiệp đã có hợp tác với các nước như Nhật Bản, Hàn Quốc,Mỹ,... nếu tận dụng
được ưu thế này doanh ngiệp họ có thể phát triển mạnh không chỉ trong nước mà còn cả trên thị trường quốc tế. Hình 11.
+ Chuyển đổi số trong lĩnh vực thiết kế và xây dựng.
Trước những thách thức và cơ hội này, AVT International quyết định thực hiện quá trình
chuyển đổi để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.
2.3.4 Quá trình chuyển đổi:
- Trong 3 năm qua, AVT International đã triển khai các giải pháp sau:
+ Đổi mới và nâng cao chất lượng dịch vụ.
+ Chuyển đổi số mạnh mẽ trong quy trình thiết kế và thi công.
+ Nâng cao năng lực lãnh đạo và quản lý.
+ Đào tạo nhân viên sử dụng các công nghệ mới.
+ Mở rộng thị trường và thiết lập các hợp tác chiến lược.
+ Ứng dụng mô hình kinh doanh bền vững.
+ Xây dựng thương hiệu mạnh mẽ và triển khai các chiến dịch marketing hiệu quả. 17
Tài liệu liên quan:
-
TIỂU LUẬN CUỐI KỲ HỌC PHẦN QUẢN TRỊ HỌC - MAN20116 - NATURE STORY môn Quản trị học - Trường Đại học Văn Hiến
23 12 -
Đề thi môn Quản trị học - Trường Đại học Văn Hiến.
23 12 -
Đề cương môn Quản trị học - Trường Đại học Văn Hiến.
19 10 -
Tiểu luậnTỔ CHỨC SỰ KIỆN HỌP MẶT TÂN NIÊN CHO CÔNG TY CHEM CHEM COMSETIC môn Quản trị học - Trường Đại học Văn Hiến
21 11 -
Tiểu luận Phân Tích Lịch Sử và Phát Triển Thương Hiệu KFC Tại Việt Nam môn Quản trị học - Trường Đại học Văn Hiến.
23 12