Tiểu luận Phân Tích Công Ty Transimex | Môn Quản trị chiến lược - Đại học Kinh Tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 61401654
Chương 1: Giới thiệu khái quát về công ty Transimex
1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Năm 1983: Thành lập Công ty Kho vận Giao nhận Ngoại thương, tiền thân của Transimex, tại TP. Hồ Chí Minh.
- Giai đoạn 1993–1998: Mở rộng hoạt động với việc thành lập các chi nhánh tại Hà Nội,
Đà Nẵng và Hải Phòng; đồng thời thành lập Cảng trung chuyển ICD Transimex.
- Năm 2000: Chuyển đổi thành Công ty Cổ phần theo Quyết định số
989/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ và niêm yết cổ phiếu trên Sở Giao dịch Chứng
khoán TP.HCM với mã TMS vào ngày 04/08/2000. - Giai đoạn 2006–2016: Phát triển
mạnh mẽ với việc khánh thành Cảng thông quan nội địa ICD Transimex, xây dựng cao ốc
TMS Building và mở rộng các trung tâm logistics tại TP.HCM, Bình Dương, Đà Nẵng và Hưng Yên.
- Năm 2019: Tổng diện tích kho bãi đạt 330.000 m²; sản lượng thông qua kho lần đầu tiên
đạt mốc 1 triệu tấn hàng hóa; hợp tác đầu tư xây dựng cảng MIPEC tại Hải Phòng và
triển khai dự án Trung tâm Logistics Vĩnh Lộc.
- Giai đoạn 2020–2024: Tiếp tục mở rộng cơ sở hạ tầng, nâng cao chất lượng dịch vụ và
đạt nhiều giải thưởng uy tín trong lĩnh vực logistics.
1.2 Cơ cấu tổ chức
Hội đồng Quản trị (nhiệm kỳ 2023–2028):
- Ông Bùi Tuấn Ngọc – Chủ tịch HĐQT
- Ông Lê Duy Hiệp – Phó Chủ tịch HĐQT
- Ông Bùi Minh Tuấn – Thành viên HĐQT
- Ông Toshiyuki Matsuda – Thành viên HĐQT
- Ông Charvanin Bunditkitsada – Thành viên HĐQT
- Ông Võ Hoàng Giang – Thành viên độc lập HĐQT - Ông Huỳnh An Trung – Thành viên độc
lập HĐQT Ban Tổng Giám đốc:
- Ông Lê Duy Hiệp – Tổng Giám đốc
- Ông Lê Phúc Tùng – Phó Tổng Giám đốc
- Ông Nguyễn Chí Đức – Phó Tổng Giám đốc - Ông Nguyễn Hoàng Hải – Phó Tổng Giám đốc Ban Kiểm soát: lOMoAR cPSD| 61401654
- Ông Vũ Chinh – Trưởng Ban Kiểm soát
- Bà Lê Thị Tường Vy – Thành viên Ban Kiểm soát
- Ông Nguyễn Kim Hậu – Thành viên Ban Kiểm soát
1.3 Những nhà quản trị tiêu biểu -
Ông Bùi Tuấn Ngọc: Chủ tịch HĐQT, đóng vai trò quan trọng trong việcđịnh hướng
chiến lược và phát triển bền vững của Transimex. - Ông Lê Duy Hiệp: Phó Chủ tịch HĐQT
kiêm Tổng Giám đốc, với kinh nghiệm dày dặn trong lĩnh vực logistics, ông đã dẫn dắt công
ty đạt được nhiều thành tựu đáng kể. -
Ông Bùi Minh Tuấn: Thành viên HĐQT, góp phần vào việc mở rộng mạng lưới và nâng
cao chất lượng dịch vụ của công ty. -
Ông Lê Văn Hùng: Giám đốc Tài chính, với hơn một thập kỷ gắn bó cùng Transimex,
ông đã đảm nhiệm vai trò Kế toán trưởng từ năm 2010 và hiện là Giám đốc Tài chính, đồng
thời là thành viên Ban Kiểm soát của Cholimex và Vinafreight.
1.4 Tầm nhìn chiến lược và sứ mệnh doanh nghiệp
Tầm nhìn và sứ mệnh là hai yếu tố nền tảng trong quản trị chiến lược, giúp doanh nghiệp
định hướng dài hạn và xác định rõ lý do tồn tại của mình. Việc phân tích tầm nhìn và sứ
mệnh của Công ty Cổ phần Transimex (TMS) sẽ cho thấy cách công ty định hình chiến lược
phát triển trong ngành logistics.
1.4.1 Tầm nhìn
Tầm nhìn của Transimex là: “Trở thành tập đoàn cung cấp dịch vụ
Logistics tổng thể tốt nhất Việt Nam.” -
Tuyên bố ngắn gọn, rõ ràng, nhấn mạnh khát vọng dẫn đầu trong lĩnh vực logistics tích hợp. -
Có tính truyền cảm hứng, thể hiện mục tiêu dài hạn và tham vọng mở rộng quy mô, phạm vi hoạt động. -
Phù hợp với lý thuyết quản trị chiến lược về tầm nhìn: xác định đích đến và hướng
phát triển dài hạn cho toàn bộ tổ chức. -
Hướng đến phát triển bền vững, chuyên nghiệp hóa và hội nhập quốc tế. lOMoAR cPSD| 61401654
1.4.2 Sứ mệnh
Sứ mệnh của Transimex: “Luôn hoàn thiện chuỗi cung ứng dịch vụ, cung cấp giải pháp
Logistics tổng thể với chất lượng tốt nhất cho khách hàng.” -
Nêu rõ mục tiêu phục vụ khách hàng và cam kết về chất lượng dịch vụ.- Thể hiện định
hướng khách hàng là trung tâm và lấy logistics tích hợp làm lĩnh vực cốt lõi. -
Phù hợp với lý thuyết: sứ mệnh cần xác định rõ doanh nghiệp đang làm gì, phục vụ ai, và vì mục đích gì. -
Gắn liền với các giá trị như sự chuyên nghiệp, hiệu quả, tin cậy và khả năng cung cấp dịch vụ trọn gói.
1.4.3 Phân tích tổng thể
Tầm nhìn và sứ mệnh của Transimex thể hiện rõ định hướng chiến lược phát triển bền vững,
lấy khách hàng làm trung tâm, đầu tư vào công nghệ và hạ tầng. Sự gắn kết giữa tầm nhìn
– sứ mệnh và thực tiễn hoạt động cho thấy Transimex có chiến lược rõ ràng để củng cố vị thế trong ngành logistics.
1.5 Các ngành kinh doanh
Ngành logistics được lựa chọn làm đối tượng nghiên cứu vì có vai trò quan trọng trong nền
kinh tế và tiềm năng phát triển mạnh mẽ trong tương lai. Việc chọn Công ty Cổ phần
Transimex làm đối tượng nghiên cứu cũng dựa trên vị thế nổi bật và mô hình logistics tích hợp của công ty.
1.5.1 Lý do chọn ngành logistics -
Logistics là ngành then chốt trong chuỗi giá trị, kết nối sản xuất – tiêu dùng – xuất nhập khẩu. -
Ngành có tốc độ tăng trưởng cao (14–15%/năm), quy mô khoảng 40 tỷ USD. -
Hỗ trợ sự phát triển của thương mại điện tử, công nghiệp và xuất khẩu.- Được Chính
phủ xác định là ngành ưu tiên phát triển, với nhiều chính sách hỗ trợ. -
Mức độ cạnh tranh cao, đặc biệt từ doanh nghiệp nước ngoài – tạo điềukiện để
nghiên cứu chiến lược cạnh tranh, đổi mới. lOMoAR cPSD| 61401654
1.5.2 Lý do chọn Transimex (TMS) làm đối tượng nghiên cứu -
Transimex là doanh nghiệp logistics hàng đầu Việt Nam, hoạt động từ năm 1983. -
Có mạng lưới logistics tích hợp: kho bãi, vận tải đường bộ, cảng ICD, vận tải biển, sà lan, kho lạnh… -
Quy mô tài chính lớn, đầu tư mạnh vào công nghệ, năng lượng tái tạo và mở rộng dịch vụ. -
Được vinh danh trong các bảng xếp hạng uy tín (VNR500, Top 10 doanh nghiệp logistics…) -
Là điển hình tốt để áp dụng lý thuyết quản trị chiến lược vào thực tiễn (năng lực lõi,
chiến lược cạnh tranh, chuỗi giá trị…).
1.5.3 Đánh giá tổng thể
Ngành logistics và Transimex là đối tượng nghiên cứu lý tưởng để phân tích quản trị chiến
lược. Từ vị thế, mô hình hoạt động đến chiến lược phát triển, Transimex cho thấy cách
doanh nghiệp Việt Nam có thể vươn lên trong một ngành cạnh tranh khốc liệt bằng cách
đầu tư vào năng lực cốt lõi và dịch vụ tích hợp. lOMoAR cPSD| 61401654
CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
2.1. Phân tích môi trường tổng quát
2.1.1. Các yếu tố kinh tế
2.1.1.1. Tốc độ tăng trưởng kinh tế
Theo Tổng Cục Thống Kê, GDP quý I/2025 của nước ta tăng 6,93%. Sự tăng trưởng GDP
mang lại nhiều lợi ích quan trọng cho doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics, giúp tăng
cầu vận chuyển hàng hóa khi sản xuất và thương mại đều có xu hướng tăng cao.
Đồ thị 1. Tăng trưởng GDP giai đoạn 2011 đến nay.
Hơn nữa, sự phát triển của nền kinh tế thông qua tăng trưởng GDP thường đi kèm với đầu
tư vào hạ tầng. Hiện tại, Việt Nam đang chi khoảng 5,7% GDP để đầu tư cơ sở hạ tầng cho
lĩnh vực này. Khi GDP tăng đồng nghĩa với việc sẽ có nhiều khoản đầu tư vào cơ sở hạ tầng
logistics hơn, giúp cải thiện hiệu suất và linh hoạt hơn trong quản lý chuỗi cung ứng.
2.1.1.2. Các giai đoạn khác nhau của chu kỳ kinh tế
Hiện tại, Việt Nam đang trong giai đoạn phục hồi và tăng trưởng kinh tế tích cực sau những
ảnh hưởng của đại dịch COVID-19 và các biến động toàn cầu. Theo Tổng cục Thống kê, tăng lOMoAR cPSD| 61401654
trưởng GDP quý I năm 2025 đạt mức cao 6,93%, cho thấy sự phục hồi mạnh mẽ của nền kinh tế.
Tăng nhu cầu vận tải và lưu trữ: Khi nền kinh tế tăng trưởng, hoạt động sản xuất, thương
mại và tiêu dùng gia tăng, dẫn đến nhu cầu vận chuyển nguyên vật liệu, hàng hóa thành
phẩm và hàng hóa tiêu dùng ngày càng lớn. Điều này tạo ra cơ hội lớn cho các doanh nghiệp
logistics trong các lĩnh vực vận tải đường bộ, đường biển, đường hàng không, đường sắt và dịch vụ kho bãi.
Mở rộng chuỗi cung ứng: Sự phục hồi kinh tế thúc đẩy các doanh nghiệp mở rộng sản xuất
và mạng lưới phân phối, kéo theo sự phát triển của các hoạt động logistics liên quan đến
quản lý chuỗi cung ứng, giao nhận và phân phối hàng hóa.
Tăng cường đầu tư vào hạ tầng logistics: Để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng, Chính phủ và
các doanh nghiệp đang tăng cường đầu tư vào phát triển hạ tầng giao thông, cảng biển,
sân bay, trung tâm logistics và kho bãi. Điều này tạo điều kiện thuận lợi hơn cho hoạt động logistics.
Thúc đẩy logistics xanh và chuyển đổi số: Trong bối cảnh phát triển bền vững và cuộc cách
mạng công nghiệp 4.0, chu trình kinh tế hiện tại tạo động lực cho các doanh nghiệp logistics
ứng dụng công nghệ thông tin, tự động hóa và các giải pháp logistics xanh để nâng cao hiệu
quả hoạt động, giảm chi phí và bảo vệ môi trường.
Cạnh tranh gay gắt hơn: Sự tăng trưởng của thị trường logistics Việt Nam thu hút nhiều nhà
đầu tư trong và ngoài nước, dẫn đến sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp
logistics về giá cả, chất lượng dịch vụ và phạm vi hoạt động.
Trong chu kì kinh tế Việt Nam hiện nau đang tạo nhiều cơ hội phát triển cho ngành logistic.
Tuy nhiên, ngành logistics cũng phải đối mặt với những thách thức.
2.1.1.3. Tỷ giá đối hoái
Tỷ giá đối hoái là sự so sánh mối tương quan giá trị giữa hai đồng tiền với nhau. Tỷ giá đối
hoái tác động rất mạnh tới hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp
hoạt động trong lĩnh vực xuất nhập khẩu bởi sức cạnh tranh của hàng hóa xuất khẩu của
Việt Nam sẽ được nâng cao trên trường quốc tế nếu tỷ giá hối đoái có sự thay đổi. lOMoAR cPSD| 61401654
Trong những năm gần đây, tỷ giá VND/USD đã được điều hành theo hướng ổn định, linh
hoạt với biên độ dao động dưới 2%/năm nhờ cung cầu ngoại tệ thuận lợi cũng như chính
sách ưu tiên ổn định kinh tế vĩ mô của Nhà nước. Từ năm 2019, xu hướng này không chỉ sẽ
tiếp tục được duy trì, mà tỷ giá có thể còn dao động trong biên độ hẹp hơn (khoảng 1%)
bởi những lợi ích của một đồng tiền yếu đối với xuất khẩu và tăng trưởng của Việt Nam bị
suy giảm khi quy mô xuất khẩu/GDP gia tăng và đặc biệt là khi Việt Nam vẫn còn nằm trong
danh sách các nước cần theo dõi về chính sách ngoại hối của Bộ Tài chính Mỹ.
Tỷ giá đối hoái tác động rất mạnh tới hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xuất nhập khẩu và logistics quốc tế bởi sức cạnh tranh của
hàng hóa xuất khẩu của Việt Nam sẽ được nâng cao trên trường quốc tế nếu tỉ giá hối đoái có sự thay đổi.
2.1.1.4. Kim ngạch xuất nhập khẩu
Từ năm 2016 đến nay, cán cân thương mại xuất nhập khẩu hàng hóa của Việt Nam liên tục
thặng dư, với mức xuất siêu luôn cao dần qua mỗi năm.
Quý I/2025, tổng kim ngạch xuất nhập khẩu ước đạt 202,5 tỷ USD, ước tăng 13,7% so với
cùng kỳ năm 2024. Trong đó, kim ngạch xuất khẩu ước đạt 102,8 tỷ USD, ước tăng 10,6%,
nhập khẩu ước đạt 99,68 tỷ USD, ước tăng 17%. Cán cân thương mại quý đầu năm tiếp tục
duy trì trạng thái thặng dư, với mức xuất siêu 3,15 tỷ USD.
Việc xuất siêu liên tục trong những năm gần đây đã tạo ra một nền để phát triển kinh
doanh dịch vụ logistics. Bên cạnh đó, việc Việt Nam gia nhập các tổ chức và hiệp định
thương mại quốc tế như CPTPP , EVFTA, RCEP (Hiệp định Đối tác Kinh tế Toàn diện Khu
vực),... cũng mở ra nhiều cơ hội cho ngành logistics mở rộng thị trường, tăng cường hợp
tác và cạnh tranh. Sự gia tăng nhu cầu vận chuyển hàng hóa đã tạo ra cơ hội lớn cho các
doanh nghiệp. 2.1.1.5. Tỷ lệ lạm phát
Năm 2024, lạm phát của Việt Nam được kiểm soát ở mức phù hợp, với mức tăng 3,63% so
với năm 2023, đạt mục tiêu Quốc hội đề ra tăng 4%4,5%. Đây chính là nền tảng để Chính
phủ tiếp tục kiểm soát lạm phát mục tiêu khoảng 4,5% vào năm 2025.
Trong quý I/ 2025, CPI tăng 3,22% so với cùng kỳ năm trước; lạm phát cơ bản tăng 3,01%. lOMoAR cPSD| 61401654
Điều này đi kèm với sự gia tăng giá nhiên liệu và các chi phí khác liên quan đến hoạt động
vận chuyển. Đồng thời, chi phí lưu trữ hàng hóa và quản lý kho cũng trở nên cao hơn do sự
gia tăng chi phí thuê mặt bằng và chi phí lao động.
Đối với các doanh nghiệp logistics hoạt động quốc tế, biến động của tỷ lệ lạm phát cũng
ảnh hưởng đến chi phí vận chuyển quốc tế do sự biến động của giá ngoại tệ và các chi phí
liên quan đến thương mại quốc tế.
Biến động chỉ số CPI giai đoạn 2018 đến nay.
(Nguồn: Hạ An tổng hợp từ Cục Thống kê).
2.1.1.6. Cán cân thanh toán quốc tế Cán cân vãng lai:
Xu hướng thặng dư giảm: Mặc dù Việt Nam vẫn duy trì thặng dư cán cân vãng lai, các dự
báo cho thấy mức thặng dư này có xu hướng giảm so với các năm trước. ADB dự báo thặng
dư cán cân vãng lai năm 2025 ở mức 2,5% GDP, giảm so với mức cao hơn của năm 2024.
Cán cân thương mại hàng hóa: Năm 2024, Việt Nam tiếp tục ghi nhận xuất siêu hàng hóa
với con số ấn tượng 24,77 tỷ USD. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng sự phục hồi và tăng trưởng
xuất nhập khẩu trong năm 2024 diễn ra trong bối cảnh kinh tế toàn cầu còn nhiều biến lOMoAR cPSD| 61401654
động và tiềm ẩn rủi ro. Mục tiêu tăng trưởng xuất khẩu cho năm 2025 được Bộ Công
Thương đặt ra là khoảng 6%, cho thấy sự thận trọng trong bối cảnh mới.
Cán cân dịch vụ: Việt Nam tiếp tục nhập siêu dịch vụ, cho thấy chi tiêu cho các dịch vụ từ
nước ngoài (như du lịch, vận tải, dịch vụ kỹ thuật) vẫn cao hơn so với thu từ xuất khẩu dịch vụ.
Cán cân thu nhập thứ cấp (kiều hối): Kiều hối vẫn là một nguồn thu ngoại tệ quan trọng và
ổn định cho Việt Nam, góp phần vào thặng dư cán cân vãng lai.
Cán cân vốn và tài chính:
Thu hút FDI: Việt Nam vẫn là điểm đến hấp dẫn của dòng vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài
(FDI). Lượng vốn FDI giải ngân trong năm 2024 cho thấy sự tin tưởng của nhà đầu tư vào
tiềm năng tăng trưởng của Việt Nam. Dòng vốn này không chỉ bổ sung nguồn ngoại tệ mà
còn góp phần phát triển năng lực sản xuất và xuất khẩu.
Đầu tư gián tiếp và các dòng vốn khác: Các dòng vốn đầu tư gián tiếp và vay nợ nước ngoài
cũng có vai trò trong cán cân vốn và tài chính, tuy nhiên có thể biến động hơn so với FDI.
Cán cân thanh toán tổng thể:
Cán cân thanh toán tổng thể phản ánh tình hình thu chi ngoại tệ chung của quốc gia. Mặc
dù cán cân vãng lai vẫn thặng dư, áp lực lên cán cân thanh toán tổng thể có thể gia tăng do
thâm hụt dịch vụ và các yếu tố khác. Trong nửa đầu năm 2024, cán cân thanh toán tổng thể
đã ghi nhận thâm hụt trở lại sau thời gian thặng dư. Tuy nhiên, đến quý 3/2024, mức độ thâm hụt đã thu hẹp.
Xuất siêu hàng hóa và dòng vốn FDI mạnh mẽ tạo ra nhu cầu lớn cho các dịch vụ logistics
của TMS. Bên cạnh đó, xu hướng giảm thặng dư vãng lai và áp lực lên cán cân thanh toán
tổng thể có thể dẫn đến sự biến động tỷ giá và các biện pháp điều chỉnh kinh tế vĩ mô, ảnh
hưởng đến chi phí và hoạt động của TMS.
2.1.2. Các yếu tố chính trị - pháp luật
Hoạt động logistics tại Việt Nam phụ thuộc nhiều vào môi trường chính trị và pháp lý. Sự
ổn định chính trị và nhất quán trong chính sách là yếu tố hấp dẫn các nhà đầu tư. Trước lOMoAR cPSD| 61401654
năm 2005, luật pháp Việt Nam chưa quy định về dịch vụ logistics, nhưng Luật Thương Mại
2005 đã đánh dấu bước đột phá, mở ra cơ hội cho doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực này.
Nghị định 140/NĐ-CP, ban hành khi Việt Nam gia nhập WTO, đã tạo ra hành lang pháp lý rõ
ràng và thông thoáng cho hoạt động logistics, giúp doanh nghiệp tiếp cận gần hơn với tiêu chuẩn quốc tế.
Hiện nay, hệ thống pháp luật điều chỉnh hoạt động logistics tại Việt Nam tương đối đầy đủ,
bao gồm Luật Thương mại 2005 và các luật khác như Luật Hàng hải, Luật Hàng Không Dân
dụng, Luật Giao thông Đường bộ, và Luật Đường sắt. Tuy nhiên, một số quy định đã trở nên
không phù hợp, chồng chéo và thiếu cập nhật, dẫn đến việc chưa tạo ra một thị trường
dịch vụ logistics minh bạch và cạnh tranh lành mạnh. Mặc dù logistics là yếu tố then chốt
cho phát triển sản xuất và các ngành dịch vụ khác, nhưng ngành này chưa được quản lý
thống nhất và chưa có vị trí tương xứng trong bộ máy tổ chức của Bộ Giao thông Vận tải và
Bộ Công Thương, gây khó khăn cho sự phát triển bền vững của ngành logistics tại Việt Nam.
Bên cạnh đó, hiện nay tại Việt Nam, ngành công nghiệp logistics được Chính phủ đặc biệt
quan tâm. Chính phủ đang triển khai cải thiện cơ sở hạ tầng, hỗ trợ doanh nghiệp kinh
doanh dịch vụ logistics nâng cao năng lực cạnh tranh và mở rộng thị trường, đẩy mạnh đào
tạo, phát triển nhân lực cho ngành logistics, tăng cường nhận thức về logistics trong cộng đồng doanh nghiệp
Nhận xét: Những bộ Luật được ban hành giúp cho công ty Transimex tăng cường khả năng
cạnh tranh, nâng cao năng lực quản lý, đổi mới, phát triển và hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước.
2.1.3. Các yếu tố văn hóa - xã hội
Thương mại điện tử Việt Nam được đánh giá là một trong những thị trường phát triển
nhanh ở khu vực Đông Nam Á với mức tăng trưởng cao và liên tục trong những năm vừa
qua. Sự phát triển này của thương mại điện tử cũng thúc đẩy hành vi tiêu dùng của người
mua thay đổi từ mua sắm trực tiếp sang mua sắm qua các kênh thương mại điện tử. Sự gia
tăng khối lượng giao dịch thương mại điện tử khiến nhu cầu vận tải, logistics và giao hàng
tăng cao, điều này vừa là cơ hội, vừa là thách thức cho dịch vụ logistics. lOMoAR cPSD| 61401654
Tại Việt Nam, nhu cầu về dịch vụ giao hàng chặng cuối nhanh chóng và đáng tin cậy đang
ngày càng tăng, khoảng 60% khách hàng tham gia thương mại điện tử lựa chọn nhóm dịch
vụ hậu cần bên thứ ba để đảm bảo giao hàng kịp thời và hoàn hảo nhất. Điều này dẫn đến
việc cạnh tranh cao giữa các công ty logistics nhằm tối ưu hóa mạng lưới giao hàng, giảm
thời gian giao hàng và cung cấp đa dạng dịch vụ. Vì vậy khi hoạt động mua sắm trực tuyến
phát triển, cơ hội đang rộng mở cho các công ty hậu cần và doanh nghiệp trong các lĩnh
vực dịch vụ về giải pháp giao hàng, kho bãi và xử lý đơn hàng ở chặng cuối.
Nhận xét: Thương mại điện tử giúp cho Transimex mở rộng thị trường, tiếp cận khách hàng,
tận dụng nền tảng TMĐT để quảng bá dịch vụ logistics, vận tải, kho bãi, giao nhận, xuất
nhập khẩu cho các đối tượng khách hàng trong và ngoài nước. Điều này cũng dẫn đến công
ty phải đối mặt với việc cạnh tranh cao giữa các công ty logistics.
2.1.4. Các yếu tố tự nhiên
Các yếu tố điều kiện tự nhiên ảnh hưởng đến kết quả, hiệu quả hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp logistics có thể kể đến như: vị trí địa lý, thời tiết, khí hậu,...
Vị trí địa lý của Việt Nam có ảnh hưởng tích cực đến hoạt động kinh doanh dịch vụ logistics.
Nằm ở cực Đông Nam bán đảo Đông Dương, Việt Nam có diện tích đất liền khoảng 331.698
km² và vùng biển rộng khoảng 1.000.000 km² với đường bờ biển dài 3.260 km. Hệ thống
cảng biển đa dạng và nhiều cảng nước sâu tạo điều kiện thuận lợi cho việc chuyển tải hàng
hóa quốc tế. Việt Nam cũng nằm trên các trục đường bộ và đường sắt quan trọng từ châu
Âu sang Trung Quốc, cùng với đường bộ xuyên châu Á và tuyến đường sắt xuyên Đông
Dương, thúc đẩy phát triển ngành logistics với các nước ASEAN. Điều này không chỉ tạo
điều kiện cho thương mại quốc tế mà còn giúp Việt Nam trở thành trung tâm trung chuyển hàng hóa trong khu vực.
Ngoài lợi thế về đường biển, hệ thống sông ngòi phong phú của Việt Nam, đặc biệt là ở
đồng bằng Nam Bộ, tạo điều kiện thuận lợi cho giao thông nội thủy. Hàng hóa có thể được
dỡ tại cảng biển và tiếp tục vận chuyển bằng phương tiện nội thủy vào sâu trong đất liền.
Hai vùng châu thổ (đồng bằng Bắc Bộ và Nam Bộ) bằng phẳng, rộng lớn, được nối với nhau
bởi dải đất Trung Bộ, cũng hỗ trợ phát triển giao thông đường sắt và ô tô, là mắt xích quan
trọng trong vận tải đa phương thức. lOMoAR cPSD| 61401654
Tuy nhiên, chính vì nằm ở khu vực thuận lợi khiến cho doanh nghiệp phải đối mặt với sự
cạnh tranh gay gắt với các quốc gia cùng khu vực về lĩnh vực xuất nhập khẩu và vận tải. Điều
này tác động không tốt đến sự phát triển của các hoạt động logistics khi mà sự chia sẻ thị
trường và lợi nhuận luôn diễn ra gay gắt.
Về thời tiết, khí hậu:
Biến đổi khí hậu và thời tiết xấu dẫn đến hậu quả là thiên tai xảy ra, gây gián đoạn và tai
nạn trên các tuyến đường vận tải. Vì thời tiết là yếu tố khách quan, nên khi xảy ra các sự cố
trì hoãn này thì các phương tiện vận tải khó có thể chủ động kiểm soát tình hình.
Ngoài ra trong thực tế, Việt Nam là một nước có khí hậu nóng ẩm, độ ẩm cao nên gây ra
nhiều khó khăn cho công tác dự trữ, bảo quản hàng hóa
Nhận xét: Biến đổi thời tiết có thể gây ra các ảnh hưởng đến nhu cầu và hành vi của khách
hàng, gây khó khăn trong việc bảo quản hàng hóa của Transimex. Vị trí địa lý thuận lợi tạo
điều kiện tốt để kết nối với các thị trường trong nước và quốc tế, nhờ có mạng lưới cảng
biển, sân bay, đường sông, đường bộ và đường sắt và Transimex có thể khai thác nguồn
hàng hóa từ những vùng kinh tế trọng điểm. Transimex cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh
gay gắt giữa các công ty trong và ngoài nước.
2.1.5. Các yếu tố công nghệ
Sự cải tiến không ngừng của công nghệ thông tin đã mang đến vô vàn cải tiến cho các lĩnh
vực khác nhau, trong đó có nhóm ngành logistics. Dưới sự tác động của công nghệ 4.0 như:
Xu hướng robotics và tự động hóa, Công nghệ thực tế ảo (VR) và thực tế tăng cường (AR)
đặc biệt là xu hướng lOT (Internet vạn vật kết nối), nó sẽ giúp liên kết các khâu trong hoạt
động logistics và tự động hóa toàn bộ chuỗi cung ứng. Trong tương lai, ta sẽ có logistics
thông minh, nhà máy thông minh, hệ thống vận chuyển thông minh trong kho hàng khi các
máy móc tự động làm việc, tự động kết nối với nhau. Vai trò của con người lúc này chỉ là
hỗ trợ và điều hành quá trình sản xuất. Như vậy, chúng ta thấy rằng chuỗi cung ứng bao
gồm các hoạt động logistics từ sản xuất, dự trữ, kho bãi đến vận chuyển, phân phối sẽ hoạt
động dựa trên nền tảng cách mạng công nghiệp 4.0 mà có thể tự động hoạt động, kết nối
chặt chẽ, minh bạch, hiệu quả và nhanh chóng. lOMoAR cPSD| 61401654
Nhận xét: Cuộc Cách mạng Công nghiệp 4.0 mang đến cơ hội to lớn để Transimex nâng tầm
hoạt động, tăng cường năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững. Tuy nhiên, TMS cũng
cần nhận thức rõ những thách thức và có những hành động quyết liệt, chiến lược để không
bị bỏ lại phía sau trong cuộc đua chuyển đổi số của ngành logistics. Sự chủ động và tầm
nhìn dài hạn sẽ là chìa khóa thành công cho TMS trong bối cảnh mới.
2.2. Phân tích môi trường ngành
2.2.1. Phân tích cường độ cạnh tranh của ngành
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại
Ngành logistics tại Việt Nam có sự tham gia của nhiều công ty lớn, cả trong nước và quốc
tế, như Gemadept, Viettel Post, DHL, và FedEx. Điều này tạo ra áp lực lớn về giá cả, chất
lượng dịch vụ và tốc độ giao hàng.
Transimex đã xây dựng được vị thế vững chắc nhờ vào hệ thống cảng ICD và các trung tâm
logistics hiện đại, nhưng vẫn cần không ngừng đổi mới để duy trì lợi thế cạnh tranh
Đối thủ trong nước bao gồm các doanh nghiệp nhà nước lớn (ví dụ: Vinalines), các công ty
logistics tư nhân đã có tên tuổi (ví dụ: Gemadept, Cảng Sài Gòn), và các công ty mới nổi nhỏ hơn.
Đối thủ quốc tế với nguồn lực tài chính dồi dào, công nghệ tiên tiến và mạng lưới toàn cầu
(ví dụ: DHL, DB Schenker, Maersk Logistics) tạo ra một mối đe dọa đáng kể.
Cạnh tranh về giá cả có thể rất gay gắt, đặc biệt đối với các dịch vụ tiêu chuẩn.
Sự khác biệt hóa thông qua chất lượng dịch vụ, các dịch vụ chuyên biệt (ví dụ: chuỗi lạnh,
hàng dự án), và năng lực công nghệ là yếu tố then chốt để Transimex nổi bật.
2.2.1.1. Rào cản chuyển đổi
a) Rào cản nội sinh
Thói quen sử dụng dịch vụ hiện tại: Khách hàng đã quen với quy trình làm việc, cách thức
giao tiếp và các dịch vụ cụ thể mà Transimex đang cung cấp. Việc thay đổi nhà cung cấp có
thể đòi hỏi họ phải làm quen với một hệ thống mới, mất thời gian và công sức ban đầu. lOMoAR cPSD| 61401654
Mối quan hệ đã được xây dựng: Transimex có thể đã xây dựng được mối quan hệ tốt đẹp
với khách hàng qua thời gian, dựa trên sự tin tưởng, hiểu biết lẫn nhau và sự phối hợp hiệu
quả. Khách hàng có thể ngần ngại thay đổi vì lo sợ mất đi những lợi ích từ mối quan hệ này.
Chi phí chuyển đổi tiềm ẩn: Việc chuyển đổi sang một nhà cung cấp logistics mới có thể
phát sinh các chi phí trực tiếp hoặc gián tiếp cho khách hàng. Ví dụ:
Chi phí thiết lập ban đầu: Có thể mất thời gian và nguồn lực để thiết lập tài khoản, tích hợp
hệ thống với nhà cung cấp mới.
Rủi ro gián đoạn hoạt động: Việc chuyển đổi có thể gây ra những gián đoạn tạm thời trong
chuỗi cung ứng của khách hàng, ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh.
Chi phí học tập và làm quen: Nhân viên của khách hàng có thể cần thời gian để học cách sử
dụng các quy trình và hệ thống mới của nhà cung cấp khác.
Sự tin tưởng vào chất lượng và độ ổn định của Transimex: Nếu khách hàng đã có những trải
nghiệm tích cực với dịch vụ của Transimex, họ có thể cảm thấy an tâm và không muốn mạo
hiểm chuyển sang một nhà cung cấp mới mà chưa được kiểm chứng.
Các điều khoản hợp đồng hiện tại: Khách hàng có thể đang bị ràng buộc bởi các điều khoản
trong hợp đồng hiện tại với Transimex, khiến việc chuyển đổi trở nên khó khăn hoặc tốn kém.
b) Rào cản ngoại sinh
Các chương trình khuyến mãi và giảm giá: Các đối thủ có thể đưa ra các ưu đãi về giá, chiết
khấu cho khách hàng mới hoặc khách hàng thân thiết, hoặc các gói dịch vụ đặc biệt để lôi
kéo khách hàng từ Transimex.
Chiến dịch quảng cáo và truyền thông: Các công ty logistics khác có thể đầu tư mạnh vào
quảng cáo trên các phương tiện truyền thông khác nhau (trực tuyến, báo chí, truyền hình,
mạng xã hội) để tăng cường nhận diện thương hiệu và thu hút khách hàng tiềm năng, khiến
khách hàng hiện tại của Transimex chú ý và cân nhắc chuyển đổi. lOMoAR cPSD| 61401654
Các chương trình khách hàng thân thiết và tích điểm: Đối thủ có thể xây dựng các chương
trình loyalty để giữ chân khách hàng hiện tại và thu hút khách hàng mới bằng các ưu đãi
đặc biệt dựa trên tần suất và khối lượng giao dịch.
Các hoạt động marketing trực tiếp: Các đối thủ có thể tiếp cận trực tiếp khách hàng tiềm
năng của Transimex thông qua các hoạt động như hội thảo, sự kiện, hoặc chào hàng cá nhân.
Đầu tư vào thương hiệu và uy tín: Các đối thủ có thể tập trung xây dựng hình ảnh thương
hiệu mạnh mẽ và uy tín trên thị trường, tạo niềm tin cho khách hàng và khiến họ ưu tiên lựa chọn hơn Transimex.
2.2.1.2. Cấu trúc cạnh tranh ngành
Nhiều công ty với quy mô khác nhau: Ngành logistics Việt Nam bao gồm nhiều loại hình
doanh nghiệp với quy mô rất khác nhau:
Các tập đoàn logistics quốc tế lớn: Các công ty đa quốc gia (ví dụ: DHL, Maersk Logistics,
Kuehne + Nagel) có tiềm lực tài chính mạnh mẽ, mạng lưới toàn cầu và kinh nghiệm quản
lý chuyên nghiệp. Họ thường tập trung vào các dịch vụ logistics phức tạp, chuỗi cung ứng
toàn cầu và khách hàng lớn.
Các doanh nghiệp nhà nước lớn: Các công ty như Vinalines, Tổng công ty Hàng hải Việt Nam
có lịch sử phát triển lâu đời, sở hữu một số cơ sở hạ tầng quan trọng (cảng biển, đội tàu).
Tuy nhiên, thị phần của họ đang có xu hướng giảm dần.
Các công ty logistics tư nhân lớn: Các công ty như Gemadept, Saigon Newport (dù có vốn
nhà nước chi phối nhưng hoạt động theo cơ chế thị trường), Transimex là những ví dụ điển
hình. Họ có quy mô lớn, mạng lưới rộng khắp trong nước và đang mở rộng ra quốc tế, cung
cấp đa dạng các dịch vụ logistics.
Các công ty logistics vừa và nhỏ: Số lượng các công ty logistics vừa và nhỏ là rất lớn, thường
tập trung vào các dịch vụ niche, các tuyến vận tải cụ thể hoặc phục vụ các khách hàng địa phương. lOMoAR cPSD| 61401654
Các công ty khởi nghiệp công nghệ (Logtech): Sự xuất hiện của các công ty ứng dụng công
nghệ vào logistics đang tạo ra những mô hình kinh doanh mới và cạnh tranh trong một số
phân khúc nhất định (ví dụ: giao hàng chặng cuối, nền tảng kết nối vận tải).
Xu hướng tập trung: Mặc dù có nhiều công ty, nhưng các tập đoàn lớn và các công ty tư
nhân có quy mô đang dần chiếm lĩnh thị phần lớn hơn nhờ khả năng đầu tư vào cơ sở hạ
tầng, công nghệ và mở rộng dịch vụ.
Các thương vụ M&A cũng góp phần vào quá trình tập trung hóa.
Tính cạnh tranh cao: Với số lượng lớn các công ty tham gia, đặc biệt là sự cạnh tranh giữa
các công ty vừa và nhỏ để giành thị phần, áp lực cạnh tranh về giá và dịch vụ là rất lớn.
Phân mảnh thị trường: Thị trường logistics Việt Nam vẫn còn khá phân mảnh theo khu vực
địa lý, loại hình dịch vụ (vận tải đường bộ, đường biển, hàng không, kho bãi, giao nhận,...),
và đối tượng khách hàng.
2.2.1.3. Các điều kiện nhu cầu
Các điều kiện nhu cầu của ngành logistics tại Việt Nam đang rất thuận lợi cho sự phát triển
của Transimex nhờ vào tăng trưởng kinh tế, hội nhập quốc tế, sự phát triển của sản xuất và
thương mại điện tử. Sự gia tăng nhu cầu này có xu hướng làm giảm bớt áp lực cạnh tranh
trực tiếp giữa các công ty trong ngắn hạn, nhưng Transimex vẫn cần phải không ngừng nâng
cao năng lực cạnh tranh để tận dụng tối đa cơ hội và đối phó với sự cạnh tranh tiềm ẩn trong tương lai.
2.2.1.4. Rào cản rời ngành
Chi phí cố định lớn: Ngành logistics thường đòi hỏi đầu tư lớn vào cơ sở hạ tầng như kho
bãi, phương tiện vận tải (xe tải, tàu, máy bay), hệ thống công nghệ thông tin. Khi muốn rời
ngành, việc thanh lý hoặc chuyển nhượng các tài sản này có thể gặp khó khăn hoặc chịu lỗ lớn.
Những ràng buộc về pháp lý và chiến lược: Transimex có thể có các hợp đồng dài hạn với
khách hàng, nhà cung cấp hoặc các đối tác khác. Việc đơn phương chấm dứt các hợp đồng
này có thể dẫn đến các khoản phạt hoặc ảnh hưởng đến uy tín của công ty. Về mặt chiến lOMoAR cPSD| 61401654
lược, việc rút khỏi ngành logistics có thể ảnh hưởng đến các hoạt động kinh doanh khác
của tập đoàn (nếu có).
Yếu tố tâm lý và lịch sử: Ban lãnh đạo và nhân viên của Transimex có thể gắn bó lâu dài với
ngành logistics và công ty. Quyết định rút khỏi ngành có thể gây ra những xáo trộn về mặt
tâm lý và ảnh hưởng đến tinh thần làm việc.
Sự phụ thuộc lớn vào triển vọng kinh tế của ngành: Nếu Transimex đã đầu tư mạnh vào
ngành logistics và không có nhiều hoạt động kinh doanh đa dạng khác, việc rời ngành có
thể gây ra những hậu quả nghiêm trọng đến sự tồn tại và phát triển của công ty.
Khó khăn trong việc chuyển đổi nguồn lực: Các nguồn lực (tài chính, nhân lực, tài sản) mà
Transimex đã đầu tư vào ngành logistics có thể khó chuyển đổi sang các ngành kinh doanh
khác một cách hiệu quả. Đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm trong logistics có thể không phù
hợp với các ngành khác.
2.2.2. Phân tích các áp lực cạnh tranh khác 2.2.2.1 Năng lực cạnh tranh
của người mua (khách hàng)
Người mua sẽ trở thành tác lực cạnh tranh mạnh khi:
Số lượng người mua ít nhưng quy mô lớn: Nếu Transimex phục vụ một số lượng nhỏ khách
hàng lớn (ví dụ: các tập đoàn đa quốc gia, các nhà sản xuất lớn có nhu cầu vận chuyển hàng
hóa khổng lồ), những khách hàng này sẽ có sức mạnh thương lượng đáng kể. Họ có thể dễ
dàng chuyển đổi sang các nhà cung cấp logistics khác nếu không hài lòng về giá cả hoặc dịch vụ.
Người mua có thể dễ dàng chuyển đổi giữa các công ty cung cấp dịch vụ với chi phí thấp:
Nếu các dịch vụ logistics mà Transimex cung cấp tương đối tiêu chuẩn hóa và có nhiều nhà
cung cấp khác trên thị trường, chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng sẽ thấp.
Điều này cho phép họ dễ dàng so sánh và lựa chọn nhà cung cấp có giá tốt hơn hoặc dịch vụ phù hợp hơn.
Người mua có thể đe dọa tự gia nhập ngành: Nếu khách hàng của Transimex có quy mô lớn
và có khả năng tự xây dựng bộ phận logistics riêng (tích hợp ngược), họ sẽ có sức mạnh lOMoAR cPSD| 61401654
thương lượng cao hơn. Mối đe dọa tự cung cấp dịch vụ này buộc Transimex phải cung cấp
dịch vụ tốt với giá cả cạnh tranh.
Mức độ quan trọng của sản phẩm đối với người mua: Nếu chi phí logistics chiếm một tỷ
trọng lớn trong tổng chi phí hoạt động của người mua, họ sẽ có xu hướng tìm kiếm các giải
pháp logistics tiết kiệm chi phí nhất và có nhiều động lực để thương lượng giá với Transimex.
Người mua có nhiều thông tin hữu ích về sản phẩm (giá cả) và nhà cung cấp: Sự minh bạch
về giá cả và dịch vụ trên thị trường logistics (thông qua internet, các nền tảng so sánh giá)
giúp người mua có nhiều thông tin hơn để đưa ra quyết định và thương lượng với các nhà cung cấp như Transimex.
Sản phẩm của các công ty cung cấp là tương tự nhau: Nếu các dịch vụ logistics mà Transimex
cung cấp không có sự khác biệt đáng kể so với các đối thủ cạnh tranh, người mua sẽ có xu
hướng lựa chọn dựa trên giá cả, tạo áp lực giảm giá lên Transimex.
Năng lực thương lượng của người mua đối với Transimex có thể khác nhau tùy thuộc vào loại khách hàng:
Các tập đoàn lớn, nhà sản xuất, nhà xuất nhập khẩu lớn: Những khách hàng này thường có
khối lượng vận chuyển lớn và có thể có sức mạnh thương lượng đáng kể.
Các doanh nghiệp vừa và nhỏ: Sức mạnh thương lượng của nhóm khách hàng này có thể
thấp hơn so với các khách hàng lớn, đặc biệt nếu nhu cầu của họ không quá lớn và có nhiều
lựa chọn nhà cung cấp khác.
Khách hàng cá nhân (sử dụng dịch vụ chuyển phát nhanh, logistics cho thương mại điện
tử): Sức mạnh thương lượng của khách hàng cá nhân thường thấp hơn so với khách hàng doanh nghiệp.
2.2.2.2 Năng lực thương lượng của nhà cung cấp
Nhà cung cấp sẽ trở thành tác lực cạnh tranh mạnh khi:
Sản phẩm mà nhà cung cấp bán là yếu tố đầu vào khó thay thế đối với các công ty hiện tại
trong ngành: Nếu các dịch vụ hoặc vật tư mà nhà cung cấp cung cấp là độc đáo, chuyên biệt lOMoAR cPSD| 61401654
hoặc không có nhiều lựa chọn thay thế, họ sẽ có sức mạnh thương lượng lớn hơn. Ví dụ,
các hãng tàu biển lớn, các nhà cung cấp phần mềm logistics chuyên dụng có thể có lợi thế này.
Sản phẩm của nhà cung cấp cung cấp có tính chất khác biệt hóa cao nên gây ra tổn kém cho
công ty hiện tại nếu chuyển sang nhà cung cấp khác: Nếu việc chuyển đổi sang nhà cung
cấp khác đòi hỏi chi phí cao (ví dụ: chi phí tích hợp hệ thống mới, chi phí đào tạo lại nhân
viên) hoặc ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ, các nhà cung cấp hiện tại sẽ có sức mạnh thương lượng.
Nhà cung cấp có nhiều thông tin về công ty trong khi công ty lại không có hoặc có ít thông
tin về nhà cung cấp: Sự bất cân xứng về thông tin có thể trao lợi thế cho nhà cung cấp trong
quá trình đàm phán giá cả và điều khoản.
Nhà cung cấp có thể đe dọa tiến hành hội nhập dọc chiều: Nếu nhà cung cấp có khả năng
tự cung cấp dịch vụ logistics (hội nhập dọc về phía trước), họ sẽ có sức mạnh thương lượng
lớn hơn, buộc Transimex phải chấp nhận các điều khoản của họ để duy trì nguồn cung.
Số lượng nhà cung cấp quá ít trong khi số lượng các công ty hiện tại có nhu cầu về sản phẩm
của nhà cung cấp lại quá nhiều: Khi có ít nhà cung cấp cho một nhu cầu lớn từ nhiều công
ty logistics, các nhà cung cấp sẽ có lợi thế và có thể tăng giá hoặc đưa ra các điều khoản bất lợi hơn.
Các nhà cung cấp có thể có năng lực thương lượng đáng kể bao gồm:
Các hãng tàu biển và hãng hàng không lớn: Đặc biệt trên các tuyến vận tải quốc tế, số lượng
các hãng vận tải lớn có thể hạn chế, trao cho họ quyền lực nhất định trong việc định giá cước vận chuyển.
Các nhà cung cấp phần mềm và công nghệ logistics chuyên dụng: Các hệ thống quản lý vận
tải (TMS), hệ thống quản lý kho (WMS) phức tạp và chuyên biệt có thể có ít nhà cung cấp,
tạo ra sức mạnh thương lượng cho họ.
Các nhà cung cấp dịch vụ cảng biển và sân bay: Ở một số khu vực, số lượng các cảng biển
và sân bay lớn có khả năng xử lý khối lượng hàng hóa lớn có thể hạn chế, cho phép họ có
quyền định giá dịch vụ. lOMoAR cPSD| 61401654
Các nhà cung cấp nhiên liệu: Giá nhiên liệu ảnh hưởng lớn đến chi phí vận tải, và các nhà
cung cấp nhiên liệu lớn có thể có khả năng ảnh hưởng đến chi phí hoạt động của Transimex.
Ngược lại năng lực thương lượng của nhà cung cấp có thể yếu hơn trong các trường hợp:
Có nhiều nhà cung cấp dịch vụ hoặc vật tư thay thế.
Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp thấp.
Transimex có khả năng tự cung cấp một số dịch vụ hoặc vật tư nhất định.
Tầm quan trọng của dịch vụ/vật tư của nhà cung cấp không lớn đối với chi phí hoạt động của Transimex.
2.2.2.3. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Những đối thủ tiềm ẩn này có thể đến từ:
Các công ty vận tải đang hoạt động trong các lĩnh vực khác (đường bộ, đường sắt, hàng
không, đường thủy) có thể mở rộng sang logistics tích hợp: Ví dụ, một công ty vận tải hành
khách lớn có thể đầu tư vào kho bãi và hệ thống quản lý để cung cấp dịch vụ logistics hàng hóa.
Các công ty có tiềm lực tài chính mạnh mẽ muốn đa dạng hóa hoạt động: Các tập đoàn lớn
trong các ngành khác (ví dụ: sản xuất, bán lẻ) có thể nhận thấy tiềm năng của ngành logistics
và quyết định thâm nhập thị trường bằng cách mua lại các công ty logistics hiện có hoặc
xây dựng bộ phận logistics riêng.
Các công ty công nghệ (Logtech) với các giải pháp sáng tạo: Các công ty khởi nghiệp công
nghệ đang phát triển các nền tảng và giải pháp số hóa cho logistics (ví dụ: kết nối người gửi
hàng và nhà vận chuyển, quản lý kho thông minh). Mặc dù hiện tại họ có thể chỉ tập trung
vào một phân khúc nhỏ, nhưng với sự phát triển, họ có thể mở rộng phạm vi dịch vụ và trở
thành đối thủ cạnh tranh đáng gờm.
Các nhà cung cấp dịch vụ kho bãi lớn có thể mở rộng sang các dịch vụ vận tải và giao nhận:
Các công ty đang sở hữu mạng lưới kho bãi rộng khắp có thể tận dụng lợi thế này để cung
cấp thêm các dịch vụ vận tải và giao nhận, cạnh tranh trực tiếp với Transimex.