Tiểu luận quản trị chuỗi cung ứng I Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

Tiểu luận quản trị chuỗi cung ứng của Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng, tài liệu gồm 28 trang giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao. Mời bạn đọc đón xem!

85 43 lượt tải Tải xuống

Chia sẻ Báo cáo tài liệu

DANH SÁCH NHÓM 8

NGUYỄN LAN ANH 13045851

NGUYỄN THỊ VÂN ANH 13050321

KIM THỊ HỒNG HOA 13053721

PHẠM THỊ PHƯỢNG HỒNG 13049691 (NT)

LÊ THỊ NGỌC HƯƠNG 13048141

NGUYỄN THỊ DiỆU LINH 13045321

LỜI CẢM ƠN

Trên thc t không c s thnh công no m không gn lin vi nhng s h tr,

gip đ d t hay nhiu trong sut thi gian hc tp. Trong bi tiu lun ny, nhm

em đ nhn đưc rt nhiu s gip đ ca qu Thy Cô v bn b.

Vi lng bit ơn chân thnh, nhm em xin gi đn qu Thy bộ môn Quản Trị

Cung Ứng đ dng vn kin thc qu bu, tâm huyt đ truyn đt cho chng em

trong qu trnh hc tp.

Bi tiu lun đưc thc hin trong khoảng thi gian c gii hn, kin thc chng

em cn hn ch v cn nhiu b ng. Do vy không trnh khi nhng thiu st, em

rt mong nhn đưc nhng  kin đng gp ca qu Thy.

Sau cng, chng em xin knh chc qu Thy tht di do sc khe đ tip tc s

mnh cao đp ca mnh l truyn đt kin thc cho th h mai sau.

Chng em chân thnh cảm ơn!

LỜI MỞ ĐẦU

Trong quá trình tn ti và phát trin ca mi tổ chc, cung ng luôn là hot động

không th thiu. Xã hội ngày càng phát trin, cung ng càng khẳng định rõ vai trò

quan trng ca mình. Gi đây, trong điu kin hội nhp và toàn cu hóa nn kinh

t th gii, cnh tranh ngày càng khc lit, cung ng đ trở thnh vũ kh chin lưc

sc bén, gip tăng cưng sc cnh tranh ca doanh nghip trên thương trưng quc

nội và quc t.

Cùng vi s phát trin chung ca đt nưc và quá trình hội nhp toàn cu hóa ra

th gii th đi sng ca nhân dân ngy cng đưc cải thin, nhu cu thưởng thc

các loi thc ung ngy cng cao. Chưa bao gi s la chn ca con ngưi li

phong ph như vy. Nưc ngt thì có rt nhiu loi, ca nhiu công ty. Sản phẩm

đa dng có mặt ở mi nơi từ siêu thị, nhà hàng, các ca hng, đi lý. Chính s đa

dng v kênh phân phi đ to thun li cho ngưi tiêu dùng sả dng sản phẩm. và

tp đon Coca-Cola đ đuộc bit đn như một tp đon rt mnh v lĩnh vc nưc

giải khát trên th gii, tp đon luôn gi vng vị th đng đu không ai sánh kịp

trong ngành công nghip nưc giải kht. Đ c đưc thnh công như vy là nh

một phn rt ln s điu hòa, kt hp nhịp nhàng gia từng thành viên trong chui

cung ng tp đon Coca-Cola.

Xut phát từ điu này, nhóm chúng em mun tìm hiu rõ hơn v s vn hành liên

kt trong chui cung ng ca Công ty TNHH Nưc giải khát Coca-Cola Vit Nam.

I. SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY COCA-COLA

1. Sơ lưc v lch s hnh thnh công ty Coca-Cola

Vo năm 1886, ln đu tiên Coca-Cola đưc gii thiu đn công chng đ tht s

thu ht đưc s chú ý ca hu ht nhng ngưi thưởng thc bởi hương thơm v

màu sc hp dẫn. Coca-Cola là công ty sản xut nưc giải khát có ga s một th

gii. Ngy nay, tên nưc giải khát Coca-Cola gn như đưc coi là một biu tưng

ca nưc Mỹ, không chỉ ở Mỹ mà hu như ở 200 nưc trên th gii. Công ty phn

đu lm “tươi” mi thị trưng, làm phong ph nơi lm vic, bảo v môi trưng và

cng c truyn thông công chúng.

Trên th gii, Coca-Cola hot động ti 5 vùng: Bc Mỹ, Mỹ Latinh, Châu Âu,

Châu Á, Trung Đông v Châu Phi.

Ở Châu Á, Coca-Cola hot động ti 6 khu vc:

• Trung Quc

• Ấn Độ

• Nht Bản

• Philipin

• Nam Thi Bnh Dương v Hn Quc (Úc, Indonesia, Hàn Quc và New

Zealand)

• Khu vc phía Tây v Đông Nam Á.

Các nhãn hiu Coca- Cola trên thị trưng hin nay:

2. Tng quan v Coca-Cola ti Vit Nam

Tp đon Coca-Cola đưc sáng lp từ năm 1982 ti Hoa Kỳ, hot động trên 200

quc gia trên th gii. Ti Vit Nam, công ty Coca- Cola hot động sản xut kinh

doanh trên 10 năm vi nhng mặt hàng nổi ting như: Coca-Cola, Fanta, Sprite,

nưc cam ép Splash, nưc ung đng chai Joy, nưc tăng lc Samurai,

Schweppes, bột giải khát Samurai, bột Sunfill vi cc hương cam, da, dâu.

Tên giao dịch: Công ty TNHH NƯỚC GIẢI KHÁT COCA-COLA VIỆT NAM.

Tên nưc giao dịch nưc ngoài: Coca-Cola Indochine Pte.Ltd, Singapore.

Tên vit tt: Coca-Cola

Ngành ngh kinh doanh: Sản xut v đng chai nưc giải khát có ga mang nhãn

hiu Coca – Cola.

Logo:

Hình thc đu tư: 100% vn nưc ngoài.

Tổng vn đu tư: 358.611.000 USD.

Đi din: Ông David Wiggleswort, Tổng gim đc.

❖ Các mc phát trin ca Coca- Cola Vit Nam:

• 1960: Ln đu tiên Coca-Cola đưc gii thiu ti Vit Nam.

• Thng 2 năm 1994: Coca- Cola trở li Vit Nam và bt đu quá trình lâu dài.

• Thng 8 năm 1995: Liên doanh đu tiên gia Coca – Cola Đông Dương v

công ty Vinafimex đưc thành lp, có tr sở ti min Bc.

• Thng 9 năm 1995: Một Liên doanh tip theo ti min Nam mang tên Công

ty Nưc Giải Khát Coca – Cola Chương Dương cũng ra đi.

• Thng 1 năm 1998: Thêm một Liên doanh na xut hin ti min Trung,

Coca-Cola Non Nưc.

• Thng 10 năm 1998: Chnh Ph Vit Nam đ cho phép cc Công ty Liên

doanh trở thành Công ty 100% vn đu tư nưc ngoài. Các Liên doanh ca

Coca – Cola ti Vit Nam ln lưt thuộc v quyn sở hu hoàn toàn ca

Coca- Cola Đông Dương, s thay đổi ny đ đưc thc hin trưc tiên bởi

Công ty Coca – Cola Chương Dương .

• Thng 3 đn thng 8 năm 1999: Liên doanh ti Đ Nẵng và Hà Nội cũng

chuyn sang hình thc sở hu tương t.

• Thng 6 năm 2001: Do s cho phép ca Chính Ph Vit Nam, 3 công ty

Nưc Giải Khát Coca – Cola ti ba min đ hp nht thành một và có chung

s quản lý ca Coca-Cola Vit Nam, đặt tr sở ti qun Th Đc - Thành

ph H Chí Minh.

• Từ ngy 1 thng 3 năm 2004: Coca – Cola Vit Nam đ đưc chuyn giao

cho Sabco, một trong nhng Tp đon đng chai danh ting ca Coca – Cola

trên th gii.

• Hin nay, Coca- Cola Vit Nam c 3 nh my đng chai trên ton quc: Hà

Nội, Đ Nẵng, H Chí Minh.

II. QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA COCA-COLA

1. Tng quan v chỗi cung ứng

1.1. Khái niệm

Chui cung ng còn gi là chui nhu cu hay chui giá trị là một thut ng kinh

t mô tả đơn giản s liên kt ca nhiu công ty đ cung cp hàng hóa và dịch v

cho khách hàng trên thị trưng.

Chui cung ng bao gm mi công đon có liên quan trc tip hay gián tip đn

đp ng nhu cu ca khách hàng. Chui cung ng không bao gm nhà sản xut và

nhà vn chuyn thông tin, kho, ngưi bán lẻ, khch hng…

Quản trị chui cung ng là s hp nht các quá trình kinh doanh ch yu từ các

nhà cung cp ban đu đn ngưi tiêu dung cui cng đ cung cp sản phẩm, dịch

v và thông tin nhằm to ra giá trị gia tăng cho khch hng v cc cổ đông ca

doanh nghip.

1.2. Bản chất

V bản cht, quản trị chui cung ng là vic quy v một mi và thng nht quản

lý và cộng tác gia các bộ phn. Trưc đây, đ bán một sản phẩm phải trải qua rt

nhiu phòng ban, từ mua hng, đn bộ phn sản xut, đn logistics và dịch v

khách hàng... Công vic y vẫn đang diễn ra ở tt cả cc công ty, tuy nhiên ngưi

ta nhn ra rằng vic không phi hp gia phòng ban sẽ làm chui cung ng trở lên

phc tp. Điu đặc bit, công vic ti ưu khi đ sẽ trở thành ti ưu cc bộ, dẫn đn

lãng phí trong tổng th doanh nghip. Nó chẳng khác gì làm cu mà không có

đưng thông xe, chẳng khác gì mua nguyên vt liu giá rẻ cht đng ở đy đ ri

sản xut thì cm chừng.

Quan trng hơn, by lâu nay, logistics và chui cung ng là nhng vng đt mà rt

ít doanh nghip Vit Nam đng đn. Hoặc c “đng” th chỉ là nhng lưt nh hơn

là một cuộc đo xi, và tìm kim thc s. Điu ny cũng dễ giải thích bởi hai

nguyên nhân chính mà nhiu chuyên gia cho rằng đ l “chuyn thưng ngày ở

huyn”.

Nguyên nhân thứ nhất, cc nh điu hành (CEO, tổng gim đc, ..) nghĩ rằng cn

tp trung hơn cho marketing, cho bn hng, cho khai ph thị trưng. Đặc bit là

trong bi cảnh doanh nghip đang yu toàn din từ marketing, đn bn hng, đn

phát trin thị trưng, kênh phân phi... Chưa ni đn dòng xoáy cnh tranh không

ngừng nghỉ vi đi th, nhng kẻ quy ri quan trng nht. Và doanh nghip vô

tình quên mt một vũ kh cnh tranh thm lặng - chui cung ng. Chui cung ng

thc s có th giúp nhiu hơn ta tưởng trong cuộc chin cnh tranh đ.

Nguyên nhân thứ hai là thiu thông tin, thiu s minh bch trong toàn chui cung

ng. Khi hi một nhà quản lý cp cao ca doanh nghip v mc độ hiu quả ca

chui cung ng mà h đang vn hnh, thưng thì câu trả li l “Tt, tôi chẳng thy

có vn đ gì cả”. Nhưng khi hi thêm “Tt ở mc độ no? Cơ sở nào anh cho là

tt?” th câu trả li sẽ rt chung chung. Đy cũng l căn bnh chung ca nhiu

doanh nghip Vit Nam. Tuy nhiên, v cơ bản, đ hiu rõ hiu quả hot động ca

chui cung ng, ta chỉ cn không quá 5 thông s hiu quả hot động (KPI-Key

Perfomance Indicator).

2. Mô hình chuỗi cung ứng của công ty Coca-cola Vit Nam

Nh cung cp -> Nh sn xut (Coca-Cola) -> Nh phân phi/ Đi l -> Nh

bn l -> Ngưi tiêu dng

Trong đó:

❖ Nhà cung cp:

• CO2:

+ Phản ng lên men ca các nhà máy sản xut cn, bia.

+ Đt cháy du do vi cht trung gian là (MEA) MONOETHANOL AMINE.

• Đưng: Nh my đưng KCP.

• Mu thc phẩm (carmel E150d): đưc làm từ đưng tan chảy hay cht hóa cht

to mu amoiniac.

• Cht to độ chua (axit citric): đưc dng như cht to hương vị và cht bảo

quản

• Caffein:

+ Caffein t nhiên: trong nhiu thc vt khc nhau như c phê, lá trà, ht cola.

+ Caffein nhân to.

• Các công ty cung cp nguyên liu cho Coca-Cola:

+ Công ty TNHH dynaplast packaging (Vit Nam) cung cp v chai cht lưng

cao cho Coca-Cola.

+ Công ty ch bin Stepan là công ty chuyên cung cp lá coca cho công ty Coca-

Cola.

+ Công ty cổ phn Biên Hòa vi thương hiu Sovi cung cp các thùng carton, hộp

giy cao cp đ bảo quản và tiêu th nội địa cho công ty nưc giải kht Coca-Cola.

❖ Nhà sản xut (Coca-Cola):

• Coca-Cola có dây chuyn sản xut hin đi, s dng công ngh PROFIBUS ca

Danfoss, vn hnh đơn giản, tin cy, giao thc linh hot, tiêu chuẩn hóa và thân

thin.

• Coca-Cola c 3 nh my đng chai trên ton quc:

+ Hà Nội

+ Đ Nẵng

+ Thành ph H Chí Minh.

❖ Phân phi:

• Hin có 50 nhà phân phi ln, 1500 nhân viên, hng nghn đi lý phc v ngưi

tiêu dùng Vit Nam.

• Vi ba nhà máy ở ba min đ to thun li cho công ty mở rộng mng lưi

phân phi ở ba min cung cp đy đ sản phẩm cho cc đi lý ở các khu vc

này. Đi vi nưc giải khát khâu phân phi là rt quan trng.

❖ Bán lẻ:

- Nhà hàng

- Trung tâm vui chơi

- Ca hàng bán lẻ

- Các hàng quán giải khát

❖ Ngưi tiêu dùng:

- Trẻ nh

- Thanh thiu niên

- Ph n công sở

- Các hộ gia đnh

3. S dụng cc phương php để đnh gi chuỗi cung ứng hin ti của Vit

Nam

Là quc gia có nn kinh t đang trên đ pht trin và hội nhp, Vit Nam không

nằm ngoài chui cung ng sản phẩm toàn cu và là một thành phn quan trng

trong quy trình sản xut, phân phi nhiu sản phẩm trên th gii. Đặc bit, sau khi

trở thành thành viên chính thc ca Tổ chc Thương mi Th gii (WTO), quá

trình hội nhp và mở ca đ mang đn cho Vit Nam nhiu cơ hội cũng như thch

thc. Song song vi cơ hội mở rộng thị trưng hng ha v tăng lưng hàng hóa

xut khẩu, Vit Nam phải đi mặt vi nhng thách thc như hng ha đi hi phải

nâng cao tính cnh tranh, phải linh hot và sc bén hơn na đ vươn ra thị trưng

th gii. Làm th nào giảm thiu ri ro trong quy trình sản xut và phân phi sản

phẩm l bi ton đặt ra không chỉ đi vi Vit Nam mà còn là vn đ chung ca rt

nhiu nn kinh t đang pht trin. Doanh nghip cn phải hiu rõ toàn bộ quy trình

sản xut và phân phi đ đưa ra nhng quyt định sáng sut nht v quy trình, từ

đ mang đn cho khách hàng nhng sản phẩm và dịch v tt nht. Nghiên cu ca

McKinsey v quản trị ri ro chui cung ng ở cc nưc Mỹ Latinh cho thy, thách

thc ln nht đi vi các nhà quản lý doanh nghip cc nưc đang pht trin là làm

th nào giảm thiu ri ro trong mng lưi cung ng (Krishnan, Parente và

Shulman, 2006). Một s nghiên cu ca Ketchen và Hult (2007), Wu và cộng s

(2006), Phm và Phan (2012), Trn và Phm (2009) cũng chỉ ra vic quản trị ri ro

chui cung ng cn có s tổng hòa ca nhiu yu t, trong đ ba yu t quan trng

là ngun lc, quan h và hiu sut vn hành doanh nghip.

❖ Phương php đnh gi da trên phân tích thị trưng

Nhận diện về thị trường nước ngọt ở Việt Nam:

Nưc giải khát Vit Nam đưc đnh gi l một ngành có tc độ tăng trưởng cao

bt chp cơn khng hoảng kinh t th gii.

Nhiu nhãn hiu nưc giải kht c doanh thu tăng ti 800%/năm.Vi 2 tỷ lt nưc

giải kht đt đưc trong năm 2010, bnh quân đu ngưi Vit Nam tiêu th hơn 23

lít. Nu so vi khoảng cch 6 năm th tc độ tăng từ 3 lên 23 lt cũng l đng k.

Nhưng so vi mc 50 lít ca Philipin thì nhn thy rõ thị trưng nưc giải khát ca

Vit Nam vẫn còn rt rộng ln.

❖ Phương php đnh gi dịch v khách hàng:

Công ty Coca-Cola là một công ty ln c uy tn v thương hiu, cht lưng dịch v

khách hàng cao, tuy nhiên ti thị trưng Vit Nam dịch v khách hàng ca Coca-

Cola mc phải một s v vic làm giảm hình ảnh ca thương hiu Coca-Cola trong

lòng ngưi tiêu dùng.

❖ H thng đo lưng khả năng pht trin sản phẩm:

Coca-Cola chỉ hot động trong lĩnh vc đ ung bao gm nưc ung, nưc ung

không cn v nưc ung có gas. Công ty đ to ra nhiu loi nưc ung vi mùi

vị, mẫu m khc nhau đ đp ng nhu cu đa dng ca khách hàng. Trong thi

gian qua đ đp ng nhu cu ngày càng cao ca ngưi tiêu dng công ty đ không

ngừng nghiên cu phát trin thêm nhiu loi sản phẩm mi như nưc ung đng

chai Joy, nưc tăng lc Samurai,…đng thi bổ sung thêm nhiu hương vị mi

cho các sản phẩm truyn thng đp ng thị hiu và khẩu vị ca ngưi tiêu dùng

Vit Nam. Công ty Coca-Cola tip tc cam kt lm ăn lâu di ở Vit Nam và luôn

đổi mi đ đp ng nhu cu ngày càng cao ở thị trưng nưc giải kht năng động

v đy tim năng ở Vit Nam.

III. QUẢN TRỊ RỦI RO VỀ SẢN PHẨM

Nghĩ đn s thành công ca một thương hiu, bn có th nghĩ ngay đn Coca

Cola. Quả th, đ l một thương hiu đưc bit đn nhiu nht trên th gii. Năm

1985, công ty Coca-Cola quyt định ngưng sản xut loi nưc ngt danh ting này

ca h và thay th nó bằng một sản phẩm có công thc mi vừa đưc tung ra thị

trưng vi tên là New Coke.

Đây l một chin lưc đy ri ro khi h buộc phải hy sinh nhng ngưi tiêu dng

đ s dng quen thuộc vi sản phẩm truyn thng trưc đ. Pepsi có khả năng vị

th ha thương hiu ca h đ đi li vi hình ảnh cổ đin và già nua ca đi th

đng s. Và càng lúc h cng đưc nhìn nhn là một thc ung ca gii trẻ, Pepsi

n lc xoay xở đ thu hp khoảng cách li.

Quả l điu đng s vi Tổng gim đc đ ti vị lâu dài ca Coca Cola, Robert

Woodruff, hu ht nhng ngưi tham d cuộc thăm d ny đu chuộng công thc

ngt hơn ca Pepsi.

Vào thi gian mà Roberto Goizueta trở thành ch tịch, năm 1981, hnh tưng s

một ca Coke bt đu có vẻ bị tổn thương. N không chỉ mt thị phn vi Pepsi mà

còn vi chính một vài loi nưc ung khc đưc sản xut bởi chính công ty Coca

Cola như Fanta v Sprite. Nói riêng, s thành công ca Diet Coke là một con dao

hai lưi khi nó làm thị trưng nưc cola c đưng thu hp li. Năm 1983, khi Diet

Coke ginh đưc vị trí th ba sau hai loi nưc truyn thng là Coke và Pepsi, thị

phn ca Coke giảm xung đn mc kỷ lc ca mi thi, chỉ cn chưa đn 24%.

Thị phn ca Coke vẫn đng yên trong khi Pepsi li liên tc tăng trưởng. Điu

đng lo na là một khi ngưi tiêu dùng có th la chn, như trong các siêu thị địa

phương, hu như h đu nghiêng v Pepsi hơn. Chỉ có h thng phân phi hiu quả

hơn ca Coke mi gi cho h đng vng ở vị trí dẫn đu. Ví d, rõ ràng là có

nhiu máy bán hàng t động bn Coke hơn l Pepsi.

Mặc dù vy, bt k đn s phát trin nhanh chóng ca cc thương hiu nưc giải

khát, Pepsi vẫn ginh thêm đưc nhng khách hàng mi. Đ hon ton tht bi

trong mùi vị, Coke có th không chp nhn đnh mt đi vị th hng đu ca h.

Vn nn chnh, như Coca Cola nhn định, là do t thân sản phẩm. Như Pepsi

Challenge đ chng t không bit bao nhiêu ln, Coke luôn có th bị đnh bi khi

xét v khía cnh hương vị. Điu ny dưng như đưc tái xác nhn vi s thành

công ca Diet Coke, có hương vị rt gn vi hương vị ca Pepsi.

Đ c đưc công thc sản xut mi, công ty ở Atlanta bt đu thc hin 200.000

cuộc th nghim mùi vị đ xem công thc đ thnh công ra sao. V kt quả tht

mỹ mãn.

Hương vị ca nưc giải khát theo công thc mi không nhng ăn đt hương vị ca

loi Coke nguyên thy mà ngưi ta cn thch n hơn cả Pepsi-Cola.

Tuy nhiên, nu Coca Cola vẫn đng trưc Pepsi, h không th có cùng lúc hai sản

phẩm cnh tranh trc tip nhau trên các k hàng. Vì vy, h quyt định loi b

Coca Cola và gii thiu New Coke th vo đ.

Vn đ là công ty Coca Cola đ đnh gi không đng v sc mnh thương hiu đu

tiên ca h. Ngay sau khi quyt định đưc thông báo, một phn ln dân Mỹ quyt

định cm vn đi vi sản phẩm mi ny. Vo ngy 23/4/1985, New Coke đưc

tung ra thị trưng và chỉ vài ngày sau vic sản xut Coke nguyên thy ngưng hẳn.

Quyt định kt hp này k từ đ đ đưc xem như một “sai lm marketing ln nht

ca mi thi đi”. Mãi lc dành cho New Coke trở nên ti t và công chúng trở

nên gin d vì thc t là Coca Cola không còn tn ti bao lâu na. Mi s trở nên

rõ ràng là Coca Cola không còn la chn nào khác ngoài vic mau chóng s dng

trở li thương hiu và công thc truyn thng ca h. “Chúng tôi đã nghe các

bạn”, Goizueta đ ni th trong cuộc hp báo ngày 11/7/1985. Và ri ông nhưng

li cho trưởng ban điu hành ca công ty - Donald Keough, thông báo vic trở li

ca sản phẩm cũ.

Keough đ th nhn: “Một thực tế đơn giản là mọi thứ từ tiền bạc, thời gian và kỹ

năng đổ ra để nghiên cứu về người tiêu dùng đối với loại Coca Cola mới đã không

đo lường và làm rõ được những liên kết cảm tính sâu đậm của Coca Cola truyền

thống được cảm nhận bởi nhiều người. Niềm đam mê đối với Coca Cola truyền

thống - và đó là từ dành cho nó, niềm đam mê là một thứ gì đó chộp lấy chúng ta

bằng sự bất ngờ”.

Ni cch khc, Coca Cola đ hiu ra rằng marketing thì quan trng hơn t thân sản

phẩm nhiu. Đa s các cuộc th nghim đưc thc hin theo li mò mẫm, vì vy

mùi vị là yu t duy nht đưc lưng định. Cui cng, công ty đ ăn phải mi ca

Pepsi khi lm như th, xem thưng tài sản thương hiu chính ca h - đ l tnh

truyn thng.

Vy nhn định ca Pepsi là th nào v toàn bộ s vic này? Trong quyn “Gã kia

nháy mt" ca Roger Enrico, Tổng gim đc điu hành ca Pepsi tin là sai lm ca

New Coke đ chng t đ l một bài hc thch đng cho Coca Cola. “Tôi cho là

vào lúc kt thc cơn c mộng, h đ hnh dung ra h thc s là ai. Nhng ngưi

cẩn trng, h không th thay đổi s ưa thch ca ngưi tiêu dng cho thương hiu

hng đu ca mình. H cũng không th thay đổi hình ảnh ca h. Tt cả nhng gì

h có th làm là bảo v cái di sản mà h gn như mun từ b vo năm 1985”.

Bài học rút ra từ việc thay đổi sản phẩm mới của Coca-Cola:

Khi suy nghĩ kĩ th n ko phải là 1 tổn tht. Nó không gây ra thit hi v tài sản th

chp cũng như gây ra s sa thải sâu rộng. Nó chng t sc mnh ca ngưi tiêu

dùng trong mi quan h vi thương hiu. Đây không phải là một tht bi, mà là

một thảm ha tt.

Bởi sau đ, n đ dẫn ti điu g đ mnh hơn, tp trung hơn, chng tôi ni v

thương hiu Coca Cola 1 cách khiêm tn hơn, v sau khi th hin s táo bo, liu

lĩnh trong cch thc hin ca mnh, chng tôi đ sẵn sàng theo đuổi nhng th

thách ln hơn.

Các yếu tố chưa thành công của chuỗi :

+ Chưa c s liên kt và rõ ràng gia các yu t mt xích trong chui cung ng.

+ Phát trin h thng nhân s chưa tht s hiu quả.

+ Các khâu vn chuyn, kho bãi, bảo quản, quản l cũng như gim st sản xut

chưa có s thng nht chặt chẽ v quản trị cung ng.

Bài học rút ra:

Văn ha doanh nghip

Gi mi quan h tt gia khách hàng và nhà cung ng

Năm bt, x lý thông tin một cách nhanh nhy

Tn dng ti đa mi ngun cung trong chui cung ng

Quản lý và lp k hoch sản xut kinh doanh

Phát trin mi quan h khách hàng và quản lý tt nhân s.

IV. HUY ĐỘNG VỐN VÀ TRÁI PHIẾU CỦA COCA-COLA

1. Huy động vn của công ty Coca-Cola

Xut hin ti Vit Nam dưi hình thc liên doanh nhưng Coca Cola ln lưt loi

b từng đi tác ca mnh đ trở thành công ty 100% vn nưc ngoài.

❖ Liên doanh đ thâm nhp

Liên doanh vi nưc ngoài là xu th tt yu. Đ l nhn định ca hu ht các

chuyên gia v xu hưng phát trin kinh t ca Vit Nam khi nưc ta mở ca thị

trưng. Trong thi gian đu mở ca, cc đi tc nưc ngoi thưng “da” vo

doanh nghip trong nưc đ nh giải quyt th tc hành chính, giy t. Rt ít các

trưng hp liên doanh tht s m đi tác tìm thy “sc mnh nội lc” ca doanh

nghip Vit Nam. Coca Cola là một trong nhng trưng hp đin hình cho vic

liên doanh vi doanh nghip khi mi thâm nhp thị trưng Vit Nam.

❖ Coca Cola thành lp liên doanh

Coca Cola bt đu bit đn ti Vit Nam từ năm 1960, tuy nhiên phải 30 năm sau,

năm 1994 mi bt đu chính thc kinh doanh. Coca Cola hin đưc bit đn là

công ty 100% vn nưc ngoi. Tuy nhiên, trưc đ, công ty ny đ trải qua một

thi kỳ dài liên doanh, liên kt vi cc đi tác Vit Nam.

Thng 8/1995, liên doanh đu tiên gia Coca-Cola Đông Dương v Công ty Nông

nghip và Thc phẩm Vinafimex đưc thành lp, có tr sở ti min Bc.

Nhà máy Coca-cola

Chỉ 3 năm sau, vo thng 1/1998, thêm một liên doanh na xut hin ti min

Trung Coca-Cola Non Nưc. Đ l quyt định liên doanh cui cùng ca Coca-Cola

Đông Dương ti Vit Nam, đưc thc hin do s hp tác vi Công ty Nưc Giải

Kht Đ Nẵng.

Tháng 10/1998, Chính Ph Vit Nam đ cho phép cc công ty liên doanh trở thành

công ty 100% vn đu tư nưc ngoài. Các liên doanh ca Coca-Cola ti Vit Nam

ln lưt thuộc v quyn sở hu hoàn toàn ca Coca-Cola Đông Dương và s thay

đổi ny đ đưc thc hin trưc tiên bởi Công ty Coca-Cola Chương Dương -

min Nam. Thng 3 đn tháng 8/1999, liên doanh ti Đ Nẵng và Hà Nội cũng

chuyn sang hình thc sở hu tương t.

S liu ca Cc Thu TPHCM cho bit, Coca-Cola l dài dài k từ khi chính thc

hot động ti Vit Nam đn nay. Điu này khin cho vic liên doanh nằm trong

tình trng không có li sut nhiu năm v bên đi tác Vit Nam đnh trao quyn

li cho pha nưc ngoài. Vi vic l trin miên, Coca-Cola dn dn loi b từng

đi tác Vit Nam đ trở thành công ty 100% vn nưc ngoài. Đi tc đu tiên phải

rút lui là Vinafimex. Nhiu thông tin cho thy Vinafimex đ bn 30% cổ phn ca

mình ti Coca-Cola cho Coca-Cola vi giá 2 triu USD.

Năm 2001, Nh my Coca-Cola Ngc Hi, Nhà máy Coca-cola Chương Dương

(Hà Nội) và Nhà máy Coca-Cola Non Nưc (Đ Nẵng) đ đưc Bộ Công nghip

cho phép sáp nhp. Như vy, một công ty chuyên sản xut v kinh doanh nưc

ngt ln nht ti Vit Nam vi tổng vn đu tư trên 350 triu USD đ ra mt.

Vn đu tư hin có ca 3 nhà máy trên ln lưt là 151 triu USD, 182,5 triu USD

và 25 triu USD. Sau khi mua ht phn vn góp ca liên doanh trong nưc, ti thi

đim đ 3 nh my c tổng công sut gn 400 triu lít Coca-cola/năm ny đu là

doanh nghip 100% vn nưc ngoài.

Sau đ, theo Công văn 2129 ca Bộ Công nghip, Bộ ny đ đng ý v nguyên tc

sáp nhp 3 doanh nghip ca tp đon Coca-cola ti Vit Nam.

Phó gio sư - Tin sĩ Nguyễn Văn Vit, Ch tịch Hip hội Bia - Rưu - Nưc giải

khát Vit Nam nhìn nhn, trưc đây, Coca-Cola đ từng lp liên doanh nưc giải

khát vi Chương Dương. Thua l kéo dài khin đi tác Vit Nam phải nhưng li

phn vn.

2. Trái phiếu của công ty Coca Cola

Tin mặt và các khoản đu tư ngn hn (dưi 1 năm): 14.035 triu USD.

Tin mặt và các khoản tương đương tin mặt: 12.803 triu USD.

Các khoản đu tư ngn hn: 1.088 triu USD.

Chng khoán khả mi: 144 triu USD. (Chng khoán khả mi là nhng chng

khoán có th mua bn ngay đưc. Chng đưc mua bằng tin nhàn ri, là nhng

công c ngn hn (đo hn dưi 1 năm), nhng chng khoán có mc ri ro thp và

tính thanh khoản rt cao đ có vn có th rút li ngay khi cn thit) có giá trị

khoảng 169,7 triu USD).

Li nhun ca Coca-Cola là từ các thị trưng ngoài Mỹ khoảng 60%. Các loi

nưc ngt thưng đem li phn li nhun cao hơn nhưng li đang c chiu hưng

giảm sút ở Mỹ. Ti các công ty ở nưc ngoi như Coca-Cola Amatil, Coca-Cola

FEMSA và Coca-Cola Hellenic, Coke đu có cổ phn. Năm 2011, tp đon ny đ

chi 3,3 triu USD cho quảng cáo, 4,3 triu USD cho cổ phiu ca chính mình và

4,3 triu USD tin cổ tc.

Coca-Cola đ từng phát hành trái phiu có kỳ hn 100 năm.Trên th gii, doanh

nghip phát hành trái phiu có kỳ hn di 10 năm hoặc hơn không phải là him.

Đặc bit, đ c nhng công ty phát hành trái phiu có kỳ hn 100 năm v đ

thưng là nhng công ty rt ln.Các trái phiu ny thưng đi km theo la chn

cho phép bên phát hành hoàn trả một phn hoặc toàn bộ n trưc khi đn thi gian

đo hn. Ví d, trái phiu kỳ hn 100 năm do Coca Cola pht hnh năm 1993 đng

lẽ sẽ đo hn vo năm 2093, nhưng công ty ny c th bt đu trả n vào bt kỳ lúc

no sau 30 năm (tc l năm 2023).

Các công ty phát hành trái phiu dài hn bởi mc tiêu ca bt kỳ doanh nghip nào

cũng l to ra li nhun từ nhu cu ca thị trưng. Khi trái phiu có kỳ hn 100

năm, sẽ xut hin một nhm cc nh đu tư c nhu cu rt ln. Đặc bit, một s

nh đu tư định ch s dng trái phiu 100 năm đ kéo dài thi hn ca danh mc

đu tư tri phiu nhằm đp ng một s mc tiêu v kỳ hn.

Trên th gii, các công ty bảo him nhân th và các quỹ hưu tr l nhng khách

hàng tim năng nht ca loi trái phiu này bởi h cn một loi tài sản có kỳ hn

tương ng vi cc nghĩa v n dài hn. Prudential Insurance và Aviva Life

Insurance đ mua tri phiu 100 năm ca Coca-Cola năm 1993. Một s chuyên gia

phân tích cho rằng nhu cu v trái phiu dài hn là một chỉ s th hin thi độ ca

ngưi tiêu dng đi vi công ty.Vic mua trái phiu có kỳ hn 100 năm th hin h

tin rằng công ty.

V. HIỆP ĐỊNH THƯƠNG MẠI SONG PHƯƠNG VIỆT – MỸ TÁC ĐỘNG

ĐẾN COCA-COLA

❖ Nội dung của hip đnh thương mi song phương Vit Mỹ

Hip định thương mi Vit - Mỹ là một hip định quan trng đưc kí kt gia Vit

Nam - Hoa Kỳ trong năm 2001.

Hip định thương mi gm 4 phn: tip cn thị trưng, thương mi dịch v, quyn

sở hu trí tu v đu tư.

1. Tiếp cận th trưng

Vit Nam đng ý tin hành nhng bưc sau nhằm mở ca thị trưng:

• Dành quy ch đi x ti hu quc cho các hàng hoá ca Mỹ.

• Ði x vi các hàng hoá nhp khẩu ging như hng ho sản xut trong nưc (còn

đưc gi l “đi x quc gia”).

• Loi b hn ngch đi vi tt cả hàng hoá nhp khẩu trong thi hn từ 3 đn 7

năm.

• Minh bch hơn quy trnh mua sm ca chính ph.

• Ln đu tiên cho phép tt cả các doanh nghip Vit Nam đưc phép kinh doanh

xut nhp khẩu mi hàng hoá.

• Ln đu tiên cho phép các công ty Mỹ và các doanh nghip có vn đu tư trc

tip ca Mỹ đưc phép xut nhp khẩu hu ht các sản phẩm (vi lộ trình từ 3-6

năm).

• Hin ti, cc công ty nưc ngoài phải ph thuộc vào các nhà nhp khẩu Vit Nam

đưc cp giy phép, hu ht là doanh nghip nh nưc.

• Ðảm bảo doanh nghip nh nưc sẽ tuân th cc quy định ca WTO.

Tuân th cc quy định ca WTO v hải quan, giy phép nhp khẩu, tiêu chuẩn kỹ

thut và các bin pháp v sinh và v sinh thc vt.

Ưu đãi thuế quan

Hip định thương mi song phương Hoa Kỳ – Vit Nam là hip định đng ch  ở

ch, khác vi các hip định thương mi song phương đ từng đm phn trưc đây

gia Mỹ v cc nưc thuộc din điu chỉnh ca tu chính án Jackson-Vanik, hip

định này cha đng các cam kt c th ca Vit Nam v vic giảm thu quan cho

khoảng 250 sản phẩm, khoảng 4/5 trong s đ l nông sản. Ðáng chú ý, mc ct

giảm sẽ từ 33% đn 50% v đưc thc hin trong giai đon 3 năm k từ khi Hip

định có hiu lc. Mc thu quan ca Vit Nam không qu cao đi vi một nưc

đang pht trin (Phng Thương v ưc tính mc thu sut thu quan trung bình ca

Vit Nam là 15%-20%).

Chính quyn Clinton đnh gi bưc tin ca Vit Nam trong vic áp dng thu

quan theo quy ch Ti hu quc là rt đng k, khi Vit nam từ thng 1 năm 1999

đ p dng ph thu thu quan đi vi hàng hoá nhp khẩu từ nhng nưc mà Vit

Nam không có quan h đi x ti hu quc c đi c li. Trong thi gian Hà Nội và

Washington đm phn Hip định Thương mi Song phương ny, Vit Nam đ

không áp dng khoản ph thu ny đi vi hàng hoá nhp khẩu ca Mỹ.

Bên cnh đ, trong vn đ tip cn thị trưng, hip định cn c quy định v bảo v,

theo đ cho phép một trong hai bên có quyn tm thi p đặt thu quan nhằm ngăn

chặn tình trng nhp khẩu hng ho tăng lên nhanh chng.

2. Quyn sở hữu trí tu

Vit Nam cam kt thc hin Hip định v Quyn Sở hu Trí tu Liên quan đn

Thương mi (TRIPs) ca Tổ chc Thương mi Th gii sau 18 tháng k từ khi

Hip định có hiu lc. Hip định song phương v TRIPs này còn có nhng quy

định cao hơn so vi hip định TRIPs ca WTO do còn có nhng cam kt ca Vit

Nam v bảo hộ tín hiu v tinh trong vòng 30 tháng.

3. Thương mi dch vụ

Trong lĩnh vc dịch v, Vit nam cam kt tuân th cc quy định ca WTO v Ti

hu quc, đi x quc gia và các nguyên tc trong pháp lut quc gia. Bên cnh

đ, Vit Nam đng ý cho phép các công ty và các cá nhân Mỹ đu tư vo cc thị

trưng ca một lot cc lĩnh vc dịch v, bao gm k toán, quảng cáo, ngân hàng,

máy tính, phân phi, giáo dc, bảo him, lut và viễn thông. Hu ht các cam kt

v cc lĩnh vc đ c lộ trình thc hin sau 3 đn 5 năm k từ khi Hip định có

hiu lc. Cam kt ca Vit Nam trong 3 lĩnh vc dịch v ln nht ca Mỹ - Ngân

hàng, bảo him và viễn thông - đưc nêu rõ dưi đây:

Dịch vụ Ngân hàng: Vit Nam đng ý thc hin các bin pháp t do hoá sau:

Trong vng 9 năm k từ khi Hip định có hiu lc, các ngân hàng ca Mỹ đưc

phép thành lp liên doanh vi cc đi tác Vit nam, trong đ phn vn góp ca

Hoa Kỳ từ 30% đn 49% vn php định ca liên doanh. Sau 9 năm, đưc phép

thành lp ngân hàng 100% vn đu tư ca Hoa Kỳ.

Bảo hiểm:

Theo Hip định Thương mi Song phương, đi vi cc lĩnh vc bảo him “bt

buộc” (bảo him phương tin và xây dng), sau 3 năm k từ khi Hip định có hiu

lc, Vit nam sẽ cho phép các công ty Mỹ thành lp liên doanh, không hn ch

phn vn góp ca Hoa Kỳ. Sau 6 năm, cho phép thành lp các doanh nghip 100%

vn đu tư ca Hoa Kỳ. Ði vi bảo him nhân th v cc lĩnh vc bảo him

“không bt buộc” khc, sau 3 năm k từ khi Hip định có hiu lc, cho phép thành

lp các liên doanh có mc vn góp ti đa ca Mỹ là 50% vn php định ca liên

doanh. Sau 5 năm, cho phép thnh cc doanh nghip 100% vn đu tư Hoa Kỳ.

Viễn thông:

Theo Hip định Thương mi Song phương, đi vi các dịch v viễn thông cao

cp (như Internet, thư đin t và voice mail), Vit Nam sẽ cho phép thành lp các

liên doanh sau 2 năm k từ khi Hip định có hiu lc, vi mc vn góp ti đa ca

Mỹ là 50% vn php định ca liên doanh. Dịch v Internet có lộ trình thc hin là

3 năm k từ khi Hip định có hiu lc. Ði vi các dịch v viễn thông cơ bản (như

fax, đin thoi di động và các dịch v v tinh), cho phép thành lp các liên doanh

sau 4 năm k từ khi Hip định có hiu lc vi mc vn góp ca các công ty Mỹ

khng ch ở mc 49% vn php định ca liên doanh. Ði vi các dịch v đin

thoi nội ht, đưng dài và quc t, cho phép thành lp liên doanh sau 6 năm k từ

khi Hip định có hiu lc vi mc vn góp ca Hoa Kỳ không quá 49% vn pháp

định ca liên doanh. Vit Nam đng ý sẽ xem xét vic nâng các mc hn ch vn

góp ca Hoa Kỳ khi tin hnh đnh gi Hip định trong 3 năm ti.

4. Ðầu tư

Liên quan đn đu tư, Hip định Thương mi Hoa Kỳ - Vit Nam có các bảo đảm

v đi x Ti hu quc, đi x quc gia, minh bch và bảo v trong trưng hp

tưc quyn sở hu. Bên cnh đ, Vit Nam cam kt tin hành nhng thay đổi sau

trong cơ ch đu tư ca mình:

Bấm Tải xuống để xem toàn bộ.

| 1/28

| | Tải xuống

Preview text:

DANH SÁCH NHÓM 8 NGUYỄN LAN ANH 13045851 NGUYỄN THỊ VÂN ANH 13050321 KIM THỊ HỒNG HOA 13053721 PHẠM THỊ PHƯỢNG HỒNG 13049691 (NT) LÊ THỊ NGỌC HƯƠNG 13048141 NGUYỄN THỊ DiỆU LINH 13045321 LỜI CẢM ƠN
Trên thực tế không có sự thành công nào mà không gắn liền với nhứng sự hỗ trợ,
giúp đỡ dù ít hay nhiều trong suốt thời gian học tập. Trong bài tiểu luận này, nhóm
em đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ của quý Thầy Cô và bạn bè.
Với lòng biết ơn chân thành, nhóm em xin gửi đến quý Thầy bộ môn Quản Trị
Cung Ứng đã dùng vốn kiến thức quý báu, tâm huyết để truyền đạt cho chúng em
trong quá trình học tập.
Bài tiểu luận được thực hiện trong khoảng thời gian có giới hạn, kiến thức chúng
em còn hạn chế và còn nhiều bỡ ngỡ. Do vậy không tránh khỏi những thiếu sót, em
rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của quý Thầy.
Sau cùng, chúng em xin kính chúc quý Thầy thật dồi dào sức khỏe để tiếp tục sứ
mệnh cao đẹp của mình là truyền đạt kiến thức cho thế hệ mai sau.
Chúng em chân thành cảm ơn! LỜI MỞ ĐẦU
Trong quá trình tồn tại và phát triển của mọi tổ chức, cung ứng luôn là hoạt động
không thể thiếu. Xã hội ngày càng phát triển, cung ứng càng khẳng định rõ vai trò
quan trọng của mình. Giờ đây, trong điều kiện hội nhập và toàn cầu hóa nền kinh
tế thế giới, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, cung ứng đã trở thành vũ khí chiến lược
sắc bén, giúp tăng cường sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường quốc nội và quốc tế.
Cùng với sự phát triển chung của đất nước và quá trình hội nhập toàn cầu hóa ra
thế giới thì đời sống của nhân dân ngày càng được cải thiện, nhu cầu thưởng thức
các loại thức uống ngày càng cao. Chưa bao giờ sự lựa chọn của con người lại
phong phú như vậy. Nước ngọt thì có rất nhiều loại, của nhiều công ty. Sản phẩm
đa dạng có mặt ở mọi nơi từ siêu thị, nhà hàng, các cửa hàng, đại lý. Chính sự đa
dạng về kênh phân phối đã tạo thuận lợi cho người tiêu dùng sả dụng sản phẩm. và
tập đoàn Coca-Cola đã đuộc biết đến như một tập đoàn rất mạnh về lĩnh vực nước
giải khát trên thế giới, tập đoàn luôn giữ vững vị thế đứng đầu không ai sánh kịp
trong ngành công nghiệp nước giải khát. Để có được thành công như vậy là nhờ
một phần rất lớn sự điều hòa, kết hợp nhịp nhàng giữa từng thành viên trong chuỗi
cung ứng tập đoàn Coca-Cola.
Xuất phát từ điều này, nhóm chúng em muốn tìm hiểu rõ hơn về sự vận hành liên
kết trong chuỗi cung ứng của Công ty TNHH Nước giải khát Coca-Cola Việt Nam.
I. SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY COCA-COLA
1. Sơ lược về lịch sử hình thành công ty Coca-Cola
Vào năm 1886, lần đầu tiên Coca-Cola được giới thiệu đến công chúng đã thật sự
thu hút được sự chú ý của hầu hết những người thưởng thức bởi hương thơm và
màu sắc hấp dẫn. Coca-Cola là công ty sản xuất nước giải khát có ga số một thế
giới. Ngày nay, tên nước giải khát Coca-Cola gần như được coi là một biểu tượng
của nước Mỹ, không chỉ ở Mỹ mà hầu như ở 200 nước trên thế giới. Công ty phấn
đấu làm “tươi” mới thị trường, làm phong phú nơi làm việc, bảo vệ môi trường và
củng cố truyền thông công chúng.
Trên thế giới, Coca-Cola hoạt động tại 5 vùng: Bắc Mỹ, Mỹ Latinh, Châu Âu,
Châu Á, Trung Đông và Châu Phi.
Ở Châu Á, Coca-Cola hoạt động tại 6 khu vực: • Trung Quốc • Ấn Độ • Nhật Bản • Philipin
• Nam Thái Bình Dương và Hàn Quốc (Úc, Indonesia, Hàn Quốc và New Zealand)
• Khu vực phía Tây và Đông Nam Á.
Các nhãn hiệu Coca- Cola trên thị trường hiện nay:
2. Tổng quan về Coca-Cola tại Việt Nam
Tập đoàn Coca-Cola được sáng lập từ năm 1982 tại Hoa Kỳ, hoạt động trên 200
quốc gia trên thế giới. Tại Việt Nam, công ty Coca- Cola hoạt động sản xuất kinh
doanh trên 10 năm với những mặt hàng nổi tiếng như: Coca-Cola, Fanta, Sprite,
nước cam ép Splash, nước uống đóng chai Joy, nước tăng lực Samurai,
Schweppes, bột giải khát Samurai, bột Sunfill với các hương cam, dứa, dâu.
Tên giao dịch: Công ty TNHH NƯỚC GIẢI KHÁT COCA-COLA VIỆT NAM.
Tên nước giao dịch nước ngoài: Coca-Cola Indochine Pte.Ltd, Singapore.
Tên viết tắt: Coca-Cola
Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất và đóng chai nước giải khát có ga mang nhãn hiệu Coca – Cola. Logo:
Hình thức đầu tư: 100% vốn nước ngoài.
Tổng vốn đầu tư: 358.611.000 USD.
Đại diện: Ông David Wiggleswort, Tổng giám đốc.
❖ Các mốc phát triển của Coca- Cola Việt Nam:
• 1960: Lần đầu tiên Coca-Cola được giới thiệu tại Việt Nam.
• Tháng 2 năm 1994: Coca- Cola trở lại Việt Nam và bắt đầu quá trình lâu dài.
• Tháng 8 năm 1995: Liên doanh đầu tiên giữa Coca – Cola Đông Dương và
công ty Vinafimex được thành lập, có trụ sở tại miền Bắc.
• Tháng 9 năm 1995: Một Liên doanh tiếp theo tại miền Nam mang tên Công
ty Nước Giải Khát Coca – Cola Chương Dương cũng ra đời.
• Tháng 1 năm 1998: Thêm một Liên doanh nữa xuất hiện tại miền Trung, Coca-Cola Non Nước.
• Tháng 10 năm 1998: Chính Phủ Việt Nam đã cho phép các Công ty Liên
doanh trở thành Công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài. Các Liên doanh của
Coca – Cola tại Việt Nam lần lượt thuộc về quyền sở hữu hoàn toàn của
Coca- Cola Đông Dương, sự thay đổi này đã được thực hiện trước tiên bởi
Công ty Coca – Cola Chương Dương .
• Tháng 3 đến tháng 8 năm 1999: Liên doanh tại Đà Nẵng và Hà Nội cũng
chuyển sang hình thức sở hữu tương tự.
• Tháng 6 năm 2001: Do sự cho phép của Chính Phủ Việt Nam, 3 công ty
Nước Giải Khát Coca – Cola tại ba miền đã hợp nhất thành một và có chung
sự quản lý của Coca-Cola Việt Nam, đặt trụ sở tại quận Thủ Đức - Thành phố Hồ Chí Minh.
• Từ ngày 1 tháng 3 năm 2004: Coca – Cola Việt Nam đã được chuyển giao
cho Sabco, một trong những Tập đoàn đóng chai danh tiếng của Coca – Cola trên thế giới.
• Hiện nay, Coca- Cola Việt Nam có 3 nhà máy đóng chai trên toàn quốc: Hà
Nội, Đà Nẵng, Hồ Chí Minh.
II. QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA COCA-COLA
1. Tổng quan về chỗi cung ứng 1.1. Khái niệm
Chuỗi cung ứng còn gọi là chuỗi nhu cầu hay chuỗi giá trị là một thuật ngữ kinh
tế mô tả đơn giản sự liên kết của nhiều công ty để cung cấp hàng hóa và dịch vụ
cho khách hàng trên thị trường.
Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến
đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Chuỗi cung ứng không bao gồm nhà sản xuất và
nhà vận chuyển thông tin, kho, người bán lẻ, khách hàng…
Quản trị chuỗi cung ứng là sự hợp nhất các quá trình kinh doanh chủ yếu từ các
nhà cung cấp ban đầu đến người tiêu dung cuối cùng để cung cấp sản phẩm, dịch
vụ và thông tin nhằm tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng và các cổ đông của doanh nghiệp. 1.2. Bản chất
Về bản chất, quản trị chuỗi cung ứng là việc quy về một mối và thống nhất quản
lý và cộng tác giữa các bộ phận. Trước đây, để bán một sản phẩm phải trải qua rất
nhiều phòng ban, từ mua hàng, đến bộ phận sản xuất, đến logistics và dịch vụ
khách hàng... Công việc ấy vẫn đang diễn ra ở tất cả các công ty, tuy nhiên người
ta nhận ra rằng việc không phối hợp giữa phòng ban sẽ làm chuỗi cung ứng trở lên
phức tạp. Điều đặc biệt, công việc tối ưu khi đó sẽ trở thành tối ưu cục bộ, dẫn đến
lãng phí trong tổng thể doanh nghiệp. Nó chẳng khác gì làm cầu mà không có
đường thông xe, chẳng khác gì mua nguyên vật liệu giá rẻ chất đống ở đấy để rồi
sản xuất thì cầm chừng.
Quan trọng hơn, bấy lâu nay, logistics và chuỗi cung ứng là những vùng đất mà rất
ít doanh nghiệp Việt Nam đụng đến. Hoặc có “đụng” thì chỉ là những lướt nhẹ hơn
là một cuộc đào xới, và tìm kiếm thực sự. Điều này cũng dễ giải thích bởi hai
nguyên nhân chính mà nhiều chuyên gia cho rằng đó là “chuyện thường ngày ở huyện”.
Nguyên nhân thứ nhất, các nhà điều hành (CEO, tổng giám đốc, ..) nghĩ rằng cần
tập trung hơn cho marketing, cho bán hàng, cho khai phá thị trường. Đặc biệt là
trong bối cảnh doanh nghiệp đang yếu toàn diện từ marketing, đến bán hàng, đến
phát triển thị trường, kênh phân phối... Chưa nói đến dòng xoáy cạnh tranh không
ngừng nghỉ với đối thủ, những kẻ quấy rối quan trọng nhất. Và doanh nghiệp vô
tình quên mất một vũ khí cạnh tranh thầm lặng - chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng
thực sự có thể giúp nhiều hơn ta tưởng trong cuộc chiến cạnh tranh đó.
Nguyên nhân thứ hai là thiếu thông tin, thiếu sự minh bạch trong toàn chuỗi cung
ứng. Khi hỏi một nhà quản lý cấp cao của doanh nghiệp về mức độ hiệu quả của
chuỗi cung ứng mà họ đang vận hành, thường thì câu trả lời là “Tốt, tôi chẳng thấy
có vấn đề gì cả”. Nhưng khi hỏi thêm “Tốt ở mức độ nào? Cơ sở nào anh cho là
tốt?” thì câu trả lời sẽ rất chung chung. Đấy cũng là căn bệnh chung của nhiều
doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, về cơ bản, để hiểu rõ hiệu quả hoạt động của
chuỗi cung ứng, ta chỉ cần không quá 5 thông số hiệu quả hoạt động (KPI-Key Perfomance Indicator).
2. Mô hình chuỗi cung ứng của công ty Coca-cola Việt Nam
Nhà cung cấp -> Nhà sản xuất (Coca-Cola) -> Nhà phân phối/ Đại lý -> Nhà
bán lẻ -> Người tiêu dùng Trong đó: ❖ Nhà cung cấp: • CO2:
+ Phản ứng lên men của các nhà máy sản xuất cồn, bia.
+ Đốt cháy dầu do với chất trung gian là (MEA) MONOETHANOL AMINE.
• Đường: Nhà máy đường KCP.
• Màu thực phẩm (carmel E150d): được làm từ đường tan chảy hay chất hóa chất tạo màu amoiniac.
• Chất tạo độ chua (axit citric): được dùng như chất tạo hương vị và chất bảo quản • Caffein:
+ Caffein tự nhiên: trong nhiều thực vật khác nhau như cà phê, lá trà, hạt cola. + Caffein nhân tạo.
• Các công ty cung cấp nguyên liệu cho Coca-Cola:
+ Công ty TNHH dynaplast packaging (Việt Nam) cung cấp vỏ chai chất lượng cao cho Coca-Cola.
+ Công ty chế biến Stepan là công ty chuyên cung cấp lá coca cho công ty Coca- Cola.
+ Công ty cổ phần Biên Hòa với thương hiệu Sovi cung cấp các thùng carton, hộp
giấy cao cấp để bảo quản và tiêu thụ nội địa cho công ty nước giải khát Coca-Cola.
❖ Nhà sản xuất (Coca-Cola):
• Coca-Cola có dây chuyền sản xuất hiện đại, sử dụng công nghệ PROFIBUS của
Danfoss, vận hành đơn giản, tin cậy, giao thức linh hoạt, tiêu chuẩn hóa và thân thiện.
• Coca-Cola có 3 nhà máy đóng chai trên toàn quốc: + Hà Nội + Đà Nẵng
+ Thành phố Hồ Chí Minh. ❖ Phân phối:
• Hiện có 50 nhà phân phối lớn, 1500 nhân viên, hàng nghìn đại lý phục vụ người tiêu dùng Việt Nam.
• Với ba nhà máy ở ba miền đã tạo thuận lợi cho công ty mở rộng mạng lưới
phân phối ở ba miền cung cấp đầy đủ sản phẩm cho các đại lý ở các khu vực
này. Đối với nước giải khát khâu phân phối là rất quan trọng. ❖ Bán lẻ: - Nhà hàng - Trung tâm vui chơi - Cửa hàng bán lẻ
- Các hàng quán giải khát ❖ Người tiêu dùng: - Trẻ nhỏ - Thanh thiếu niên - Phụ nữ công sở - Các hộ gia đình
3. Sử dụng các phương pháp để đánh giá chuỗi cung ứng hiện tại của Việt Nam
Là quốc gia có nền kinh tế đang trên đà phát triển và hội nhập, Việt Nam không
nằm ngoài chuỗi cung ứng sản phẩm toàn cầu và là một thành phần quan trọng
trong quy trình sản xuất, phân phối nhiều sản phẩm trên thế giới. Đặc biệt, sau khi
trở thành thành viên chính thức của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), quá
trình hội nhập và mở cửa đã mang đến cho Việt Nam nhiều cơ hội cũng như thách
thức. Song song với cơ hội mở rộng thị trường hàng hóa và tăng lượng hàng hóa
xuất khẩu, Việt Nam phải đối mặt với những thách thức như hàng hóa đòi hỏi phải
nâng cao tính cạnh tranh, phải linh hoạt và sắc bén hơn nữa để vươn ra thị trường
thế giới. Làm thế nào giảm thiểu rủi ro trong quy trình sản xuất và phân phối sản
phẩm là bài toán đặt ra không chỉ đối với Việt Nam mà còn là vấn đề chung của rất
nhiều nền kinh tế đang phát triển. Doanh nghiệp cần phải hiểu rõ toàn bộ quy trình
sản xuất và phân phối để đưa ra những quyết định sáng suốt nhất về quy trình, từ
đó mang đến cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất. Nghiên cứu của
McKinsey về quản trị rủi ro chuỗi cung ứng ở các nước Mỹ Latinh cho thấy, thách
thức lớn nhất đối với các nhà quản lý doanh nghiệp các nước đang phát triển là làm
thế nào giảm thiểu rủi ro trong mạng lưới cung ứng (Krishnan, Parente và
Shulman, 2006). Một số nghiên cứu của Ketchen và Hult (2007), Wu và cộng sự
(2006), Phạm và Phan (2012), Trần và Phạm (2009) cũng chỉ ra việc quản trị rủi ro
chuỗi cung ứng cần có sự tổng hòa của nhiều yếu tố, trong đó ba yếu tố quan trọng
là nguồn lực, quan hệ và hiệu suất vận hành doanh nghiệp.
❖ Phương pháp đánh giá dựa trên phân tích thị trường
Nhận diện về thị trường nước ngọt ở Việt Nam:
Nước giải khát Việt Nam được đánh giá là một ngành có tốc độ tăng trưởng cao
bất chấp cơn khủng hoảng kinh tế thế giới.
Nhiều nhãn hiệu nước giải khát có doanh thu tăng tới 800%/năm.Với 2 tỷ lít nước
giải khát đạt được trong năm 2010, bình quân đầu người Việt Nam tiêu thụ hơn 23
lít. Nếu so với khoảng cách 6 năm thì tốc độ tăng từ 3 lên 23 lít cũng là đáng kể.
Nhưng so với mức 50 lít của Philipin thì nhận thấy rõ thị trường nước giải khát của
Việt Nam vẫn còn rất rộng lớn.
❖ Phương pháp đánh giá dịch vụ khách hàng:
Công ty Coca-Cola là một công ty lớn có uy tín và thương hiệu, chất lượng dịch vụ
khách hàng cao, tuy nhiên tại thị trường Việt Nam dịch vụ khách hàng của Coca-
Cola mắc phải một số vụ việc làm giảm hình ảnh của thương hiệu Coca-Cola trong lòng người tiêu dùng.
❖ Hệ thống đo lường khả năng phát triển sản phẩm:
Coca-Cola chỉ hoạt động trong lĩnh vực đồ uống bao gồm nước uống, nước uống
không cồn và nước uống có gas. Công ty đã tạo ra nhiều loại nước uống với mùi
vị, mẫu mã khác nhau để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Trong thời
gian qua để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng công ty đã không
ngừng nghiên cứu phát triển thêm nhiều loại sản phẩm mới như nước uống đóng
chai Joy, nước tăng lực Samurai,…đồng thời bổ sung thêm nhiều hương vị mới
cho các sản phẩm truyền thống đáp ứng thị hiếu và khẩu vị của người tiêu dùng
Việt Nam. Công ty Coca-Cola tiếp tục cam kết làm ăn lâu dài ở Việt Nam và luôn
đổi mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao ở thị trường nước giải khát năng động
và đầy tiềm năng ở Việt Nam.
III. QUẢN TRỊ RỦI RO VỀ SẢN PHẨM
Nghĩ đến sự thành công của một thương hiệu, bạn có thể nghĩ ngay đến Coca
Cola. Quả thế, đó là một thương hiệu được biết đến nhiều nhất trên thế giới. Năm
1985, công ty Coca-Cola quyết định ngưng sản xuất loại nước ngọt danh tiếng này
của họ và thay thế nó bằng một sản phẩm có công thức mới vừa được tung ra thị
trường với tên là New Coke.
Đây là một chiến lược đầy rủi ro khi họ buộc phải hy sinh những người tiêu dùng
đã sử dụng quen thuộc với sản phẩm truyền thống trước đó. Pepsi có khả năng vị
thế hóa thương hiệu của họ để đối lại với hình ảnh cổ điển và già nua của đối thủ
đáng sợ. Và càng lúc họ càng được nhìn nhận là một thức uống của giới trẻ, Pepsi
nỗ lực xoay xở để thu hẹp khoảng cách lại.
Quả là điều đáng sợ với Tổng giám đốc đã tại vị lâu dài của Coca Cola, Robert
Woodruff, hầu hết những người tham dự cuộc thăm dò này đều chuộng công thức ngọt hơn của Pepsi.
Vào thời gian mà Roberto Goizueta trở thành chủ tịch, năm 1981, hình tượng số
một của Coke bắt đầu có vẻ bị tổn thương. Nó không chỉ mất thị phần với Pepsi mà
còn với chính một vài loại nước uống khác được sản xuất bởi chính công ty Coca
Cola như Fanta và Sprite. Nói riêng, sự thành công của Diet Coke là một con dao
hai lưỡi khi nó làm thị trường nước cola có đường thu hẹp lại. Năm 1983, khi Diet
Coke giành được vị trí thứ ba sau hai loại nước truyền thống là Coke và Pepsi, thị
phần của Coke giảm xuống đến mức kỷ lục của mọi thời, chỉ còn chưa đến 24%.
Thị phần của Coke vẫn đứng yên trong khi Pepsi lại liên tục tăng trưởng. Điều
đáng lo nữa là một khi người tiêu dùng có thể lựa chọn, như trong các siêu thị địa
phương, hầu như họ đều nghiêng về Pepsi hơn. Chỉ có hệ thống phân phối hiệu quả
hơn của Coke mới giữ cho họ đứng vững ở vị trí dẫn đầu. Ví dụ, rõ ràng là có
nhiều máy bán hàng tự động bán Coke hơn là Pepsi.
Mặc dù vậy, bất kể đến sự phát triển nhanh chóng của các thương hiệu nước giải
khát, Pepsi vẫn giành thêm được những khách hàng mới. Đã hoàn toàn thất bại
trong mùi vị, Coke có thể không chấp nhận đánh mất đi vị thế hàng đầu của họ.
Vấn nạn chính, như Coca Cola nhận định, là do tự thân sản phẩm. Như Pepsi
Challenge đã chứng tỏ không biết bao nhiêu lần, Coke luôn có thể bị đánh bại khi
xét về khía cạnh hương vị. Điều này dường như được tái xác nhận với sự thành
công của Diet Coke, có hương vị rất gần với hương vị của Pepsi.
Để có được công thức sản xuất mới, công ty ở Atlanta bắt đầu thực hiện 200.000
cuộc thử nghiệm mùi vị để xem công thức đó thành công ra sao. Và kết quả thật mỹ mãn.
Hương vị của nước giải khát theo công thức mới không những ăn đứt hương vị của
loại Coke nguyên thủy mà người ta còn thích nó hơn cả Pepsi-Cola.
Tuy nhiên, nếu Coca Cola vẫn đứng trước Pepsi, họ không thể có cùng lúc hai sản
phẩm cạnh tranh trực tiếp nhau trên các kệ hàng. Vì vậy, họ quyết định loại bỏ
Coca Cola và giới thiệu New Coke thế vào đó.
Vấn đề là công ty Coca Cola đã đánh giá không đúng về sức mạnh thương hiệu đầu
tiên của họ. Ngay sau khi quyết định được thông báo, một phần lớn dân Mỹ quyết
định cấm vận đối với sản phẩm mới này. Vào ngày 23/4/1985, New Coke được
tung ra thị trường và chỉ vài ngày sau việc sản xuất Coke nguyên thủy ngưng hẳn.
Quyết định kết hợp này kể từ đó đã được xem như một “sai lầm marketing lớn nhất
của mọi thời đại”. Mãi lực dành cho New Coke trở nên tồi tệ và công chúng trở
nên giận dữ vì thực tế là Coca Cola không còn tồn tại bao lâu nữa. Mọi sự trở nên
rõ ràng là Coca Cola không còn lựa chọn nào khác ngoài việc mau chóng sử dụng
trở lại thương hiệu và công thức truyền thống của họ. “Chúng tôi đã nghe các
bạn”, Goizueta đã nói thế trong cuộc họp báo ngày 11/7/1985. Và rồi ông nhường
lời cho trưởng ban điều hành của công ty - Donald Keough, thông báo việc trở lại của sản phẩm cũ.
Keough đã thú nhận: “Một thực tế đơn giản là mọi thứ từ tiền bạc, thời gian và kỹ
năng đổ ra để nghiên cứu về người tiêu dùng đối với loại Coca Cola mới đã không
đo lường và làm rõ được những liên kết cảm tính sâu đậm của Coca Cola truyền
thống được cảm nhận bởi nhiều người. Niềm đam mê đối với Coca Cola truyền
thống - và đó là từ dành cho nó, niềm đam mê là một thứ gì đó chộp lấy chúng ta
bằng sự bất ngờ”.
Nói cách khác, Coca Cola đã hiểu ra rằng marketing thì quan trọng hơn tự thân sản
phẩm nhiều. Đa số các cuộc thử nghiệm được thực hiện theo lối mò mẫm, vì vậy
mùi vị là yếu tố duy nhất được lượng định. Cuối cùng, công ty đã ăn phải mồi của
Pepsi khi làm như thế, xem thường tài sản thương hiệu chính của họ - đó là tính truyền thống.
Vậy nhận định của Pepsi là thế nào về toàn bộ sự việc này? Trong quyển “Gã kia
nháy mắt" của Roger Enrico, Tổng giám đốc điều hành của Pepsi tin là sai lầm của
New Coke đã chứng tỏ đó là một bài học thích đáng cho Coca Cola. “Tôi cho là
vào lúc kết thúc cơn ác mộng, họ đã hình dung ra họ thực sự là ai. Những người
cẩn trọng, họ không thể thay đổi sự ưa thích của người tiêu dùng cho thương hiệu
hàng đầu của mình. Họ cũng không thể thay đổi hình ảnh của họ. Tất cả những gì
họ có thể làm là bảo vệ cái di sản mà họ gần như muốn từ bỏ vào năm 1985”.
Bài học rút ra từ việc thay đổi sản phẩm mới của Coca-Cola:
Khi suy nghĩ kĩ thì nó ko phải là 1 tổn thất. Nó không gây ra thiệt hại về tài sản thế
chấp cũng như gây ra sự sa thải sâu rộng. Nó chứng tỏ sức mạnh của người tiêu
dùng trong mối quan hệ với thương hiệu. Đây không phải là một thất bại, mà là một thảm họa tốt.
Bởi sau đó, nó đã dẫn tới điều gì đó mạnh hơn, tập trung hơn, chúng tôi nói về
thương hiệu Coca Cola 1 cách khiêm tốn hơn, và sau khi thể hiện sự táo bạo, liều
lĩnh trong cách thực hiện của mình, chúng tôi đã sẵn sàng theo đuổi những thử thách lớn hơn.
Các yếu tố chưa thành công của chuỗi :
+ Chưa có sự liên kết và rõ ràng giữa các yếu tố mắt xích trong chuỗi cung ứng.
+ Phát triển hệ thống nhân sự chưa thật sự hiệu quả.
+ Các khâu vận chuyển, kho bãi, bảo quản, quản lý cũng như giám sát sản xuất
chưa có sự thống nhất chặt chẽ về quản trị cung ứng. Bài học rút ra: Văn hóa doanh nghiệp
Giữ mối quan hệ tốt giữa khách hàng và nhà cung ứng
Năm bắt, xử lý thông tin một cách nhanh nhạy
Tận dụng tối đa mọi nguồn cung trong chuỗi cung ứng
Quản lý và lập kế hoạch sản xuất kinh doanh
Phát triển mối quan hệ khách hàng và quản lý tốt nhân sự.
IV. HUY ĐỘNG VỐN VÀ TRÁI PHIẾU CỦA COCA-COLA
1. Huy động vốn của công ty Coca-Cola
Xuất hiện tại Việt Nam dưới hình thức liên doanh nhưng Coca Cola lần lượt loại
bỏ từng đối tác của mình để trở thành công ty 100% vốn nước ngoài.
❖ Liên doanh để thâm nhập
Liên doanh với nước ngoài là xu thế tất yếu. Đó là nhận định của hầu hết các
chuyên gia về xu hướng phát triển kinh tế của Việt Nam khi nước ta mở cửa thị
trường. Trong thời gian đầu mở cửa, các đối tác nước ngoài thường “dựa” vào
doanh nghiệp trong nước để nhờ giải quyết thủ tục hành chính, giấy tờ. Rất ít các
trường hợp liên doanh thật sự mà đối tác tìm thấy “sức mạnh nội lực” của doanh
nghiệp Việt Nam. Coca Cola là một trong những trường hợp điển hình cho việc
liên doanh với doanh nghiệp khi mới thâm nhập thị trường Việt Nam.
❖ Coca Cola thành lập liên doanh
Coca Cola bắt đầu biết đến tại Việt Nam từ năm 1960, tuy nhiên phải 30 năm sau,
năm 1994 mới bắt đầu chính thức kinh doanh. Coca Cola hiện được biết đến là
công ty 100% vốn nước ngoài. Tuy nhiên, trước đó, công ty này đã trải qua một
thời kỳ dài liên doanh, liên kết với các đối tác Việt Nam.
Tháng 8/1995, liên doanh đầu tiên giữa Coca-Cola Đông Dương và Công ty Nông
nghiệp và Thực phẩm Vinafimex được thành lập, có trụ sở tại miền Bắc. Nhà máy Coca-cola
Chỉ 3 năm sau, vào tháng 1/1998, thêm một liên doanh nữa xuất hiện tại miền
Trung Coca-Cola Non Nước. Đó là quyết định liên doanh cuối cùng của Coca-Cola
Đông Dương tại Việt Nam, được thực hiện do sự hợp tác với Công ty Nước Giải Khát Đà Nẵng.
Tháng 10/1998, Chính Phủ Việt Nam đã cho phép các công ty liên doanh trở thành
công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài. Các liên doanh của Coca-Cola tại Việt Nam
lần lượt thuộc về quyền sở hữu hoàn toàn của Coca-Cola Đông Dương và sự thay
đổi này đã được thực hiện trước tiên bởi Công ty Coca-Cola Chương Dương -
miền Nam. Tháng 3 đến tháng 8/1999, liên doanh tại Đà Nẵng và Hà Nội cũng
chuyển sang hình thức sở hữu tương tự.
Số liệu của Cục Thuế TPHCM cho biết, Coca-Cola lỗ dài dài kể từ khi chính thức
hoạt động tại Việt Nam đến nay. Điều này khiến cho việc liên doanh nằm trong
tình trạng không có lời suốt nhiều năm và bên đối tác Việt Nam đành trao quyền
lại cho phía nước ngoài. Với việc lỗ triền miên, Coca-Cola dần dần loại bỏ từng
đối tác Việt Nam để trở thành công ty 100% vốn nước ngoài. Đối tác đầu tiên phải
rút lui là Vinafimex. Nhiều thông tin cho thấy Vinafimex đã bán 30% cổ phần của
mình tại Coca-Cola cho Coca-Cola với giá 2 triệu USD.
Năm 2001, Nhà máy Coca-Cola Ngọc Hồi, Nhà máy Coca-cola Chương Dương
(Hà Nội) và Nhà máy Coca-Cola Non Nước (Đà Nẵng) đã được Bộ Công nghiệp
cho phép sáp nhập. Như vậy, một công ty chuyên sản xuất và kinh doanh nước
ngọt lớn nhất tại Việt Nam với tổng vốn đầu tư trên 350 triệu USD đã ra mắt.
Vốn đầu tư hiện có của 3 nhà máy trên lần lượt là 151 triệu USD, 182,5 triệu USD
và 25 triệu USD. Sau khi mua hết phần vốn góp của liên doanh trong nước, tại thời
điểm đó 3 nhà máy có tổng công suất gần 400 triệu lít Coca-cola/năm này đều là
doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài.
Sau đó, theo Công văn 2129 của Bộ Công nghiệp, Bộ này đã đồng ý về nguyên tắc
sáp nhập 3 doanh nghiệp của tập đoàn Coca-cola tại Việt Nam.
Phó giáo sư - Tiến sĩ Nguyễn Văn Việt, Chủ tịch Hiệp hội Bia - Rượu - Nước giải
khát Việt Nam nhìn nhận, trước đây, Coca-Cola đã từng lập liên doanh nước giải
khát với Chương Dương. Thua lỗ kéo dài khiến đối tác Việt Nam phải nhượng lại phần vốn.
2. Trái phiếu của công ty Coca Cola
Tiền mặt và các khoản đầu tư ngắn hạn (dưới 1 năm): 14.035 triệu USD.
Tiền mặt và các khoản tương đương tiền mặt: 12.803 triệu USD.
Các khoản đầu tư ngắn hạn: 1.088 triệu USD.
Chứng khoán khả mại: 144 triệu USD. (Chứng khoán khả mại là những chứng
khoán có thể mua bán ngay được. Chúng được mua bằng tiền nhàn rỗi, là những
công cụ ngắn hạn (đáo hạn dưới 1 năm), những chứng khoán có mức rủi ro thấp và
tính thanh khoản rất cao để có vốn có thể rút lại ngay khi cần thiết) có giá trị khoảng 169,7 triệu USD).
Lợi nhuận của Coca-Cola là từ các thị trường ngoài Mỹ khoảng 60%. Các loại
nước ngọt thường đem lại phần lợi nhuận cao hơn nhưng lại đang có chiều hướng
giảm sút ở Mỹ. Tại các công ty ở nước ngoài như Coca-Cola Amatil, Coca-Cola
FEMSA và Coca-Cola Hellenic, Coke đều có cổ phần. Năm 2011, tập đoàn này đã
chi 3,3 triệu USD cho quảng cáo, 4,3 triệu USD cho cổ phiếu của chính mình và
4,3 triệu USD tiền cổ tức.
Coca-Cola đã từng phát hành trái phiếu có kỳ hạn 100 năm.Trên thế giới, doanh
nghiệp phát hành trái phiếu có kỳ hạn dài 10 năm hoặc hơn không phải là hiếm.
Đặc biệt, đã có những công ty phát hành trái phiếu có kỳ hạn 100 năm và đó
thường là những công ty rất lớn.Các trái phiếu này thường đi kèm theo lựa chọn
cho phép bên phát hành hoàn trả một phần hoặc toàn bộ nợ trước khi đến thời gian
đáo hạn. Ví dụ, trái phiếu kỳ hạn 100 năm do Coca Cola phát hành năm 1993 đáng
lẽ sẽ đáo hạn vào năm 2093, nhưng công ty này có thể bắt đầu trả nợ vào bất kỳ lúc
nào sau 30 năm (tức là năm 2023).
Các công ty phát hành trái phiếu dài hạn bởi mục tiêu của bất kỳ doanh nghiệp nào
cũng là tạo ra lợi nhuận từ nhu cầu của thị trường. Khi trái phiếu có kỳ hạn 100
năm, sẽ xuất hiện một nhóm các nhà đầu tư có nhu cầu rất lớn. Đặc biệt, một số
nhà đầu tư định chế sử dụng trái phiếu 100 năm để kéo dài thời hạn của danh mục
đầu tư trái phiếu nhằm đáp ứng một số mục tiêu về kỳ hạn.
Trên thế giới, các công ty bảo hiểm nhân thọ và các quỹ hưu trí là những khách
hàng tiềm năng nhất của loại trái phiếu này bởi họ cần một loại tài sản có kỳ hạn
tương ứng với các nghĩa vụ nợ dài hạn. Prudential Insurance và Aviva Life
Insurance đã mua trái phiếu 100 năm của Coca-Cola năm 1993. Một số chuyên gia
phân tích cho rằng nhu cầu về trái phiếu dài hạn là một chỉ số thể hiện thái độ của
người tiêu dùng đối với công ty.Việc mua trái phiếu có kỳ hạn 100 năm thể hiện họ tin rằng công ty.
V. HIỆP ĐỊNH THƯƠNG MẠI SONG PHƯƠNG VIỆT – MỸ TÁC ĐỘNG ĐẾN COCA-COLA
❖ Nội dung của hiệp định thương mại song phương Việt Mỹ
Hiệp định thương mại Việt - Mỹ là một hiệp định quan trọng được kí kết giữa Việt
Nam - Hoa Kỳ trong năm 2001.
Hiệp định thương mại gồm 4 phần: tiếp cận thị trường, thương mại dịch vụ, quyền
sở hữu trí tuệ và đầu tư.
1. Tiếp cận thị trường
Việt Nam đồng ý tiến hành những bước sau nhằm mở cửa thị trường:
• Dành quy chế đối xử tối huệ quốc cho các hàng hoá của Mỹ.
• Ðối xử với các hàng hoá nhập khẩu giống như hàng hoá sản xuất trong nước (còn
được gọi là “đối xử quốc gia”).
• Loại bỏ hạn ngạch đối với tất cả hàng hoá nhập khẩu trong thời hạn từ 3 đến 7 năm.
• Minh bạch hơn quy trình mua sắm của chính phủ.
• Lần đầu tiên cho phép tất cả các doanh nghiệp Việt Nam được phép kinh doanh
xuất nhập khẩu mọi hàng hoá.
• Lần đầu tiên cho phép các công ty Mỹ và các doanh nghiệp có vốn đầu tư trực
tiếp của Mỹ được phép xuất nhập khẩu hầu hết các sản phẩm (với lộ trình từ 3-6 năm).
• Hiện tại, các công ty nước ngoài phải phụ thuộc vào các nhà nhập khẩu Việt Nam
được cấp giấy phép, hầu hết là doanh nghiệp nhà nước.
• Ðảm bảo doanh nghiệp nhà nước sẽ tuân thủ các quy định của WTO.
Tuân thủ các quy định của WTO về hải quan, giấy phép nhập khẩu, tiêu chuẩn kỹ
thuật và các biện pháp vệ sinh và vệ sinh thực vật. Ưu đãi thuế quan
Hiệp định thương mại song phương Hoa Kỳ – Việt Nam là hiệp định đáng chú ý ở
chỗ, khác với các hiệp định thương mại song phương đã từng đàm phán trước đây
giữa Mỹ và các nước thuộc diện điều chỉnh của tu chính án Jackson-Vanik, hiệp
định này chứa đựng các cam kết cụ thể của Việt Nam về việc giảm thuế quan cho
khoảng 250 sản phẩm, khoảng 4/5 trong số đó là nông sản. Ðáng chú ý, mức cắt
giảm sẽ từ 33% đến 50% và được thực hiện trong giai đoạn 3 năm kể từ khi Hiệp
định có hiệu lực. Mức thuế quan của Việt Nam không quá cao đối với một nước
đang phát triển (Phòng Thương vụ ước tính mức thuế suất thuế quan trung bình của Việt Nam là 15%-20%).
Chính quyền Clinton đánh giá bước tiến của Việt Nam trong việc áp dụng thuế
quan theo quy chế Tối huệ quốc là rất đáng kể, khi Việt nam từ tháng 1 năm 1999
đã áp dụng phụ thu thuế quan đối với hàng hoá nhập khẩu từ những nước mà Việt
Nam không có quan hệ đối xử tối huệ quốc có đi có lại. Trong thời gian Hà Nội và
Washington đàm phán Hiệp định Thương mại Song phương này, Việt Nam đã
không áp dụng khoản phụ thu này đối với hàng hoá nhập khẩu của Mỹ.
Bên cạnh đó, trong vấn đề tiếp cận thị trường, hiệp định còn có quy định về bảo vệ,
theo đó cho phép một trong hai bên có quyền tạm thời áp đặt thuế quan nhằm ngăn
chặn tình trạng nhập khẩu hàng hoá tăng lên nhanh chóng.
2. Quyền sở hữu trí tuệ
Việt Nam cam kết thực hiện Hiệp định về Quyền Sở hữu Trí tuệ Liên quan đến
Thương mại (TRIPs) của Tổ chức Thương mại Thế giới sau 18 tháng kể từ khi
Hiệp định có hiệu lực. Hiệp định song phương về TRIPs này còn có những quy
định cao hơn so với hiệp định TRIPs của WTO do còn có những cam kết của Việt
Nam về bảo hộ tín hiệu vệ tinh trong vòng 30 tháng.
3. Thương mại dịch vụ
Trong lĩnh vực dịch vụ, Việt nam cam kết tuân thủ các quy định của WTO về Tối
huệ quốc, đối xử quốc gia và các nguyên tắc trong pháp luật quốc gia. Bên cạnh
đó, Việt Nam đồng ý cho phép các công ty và các cá nhân Mỹ đầu tư vào các thị
trường của một loạt các lĩnh vực dịch vụ, bao gồm kế toán, quảng cáo, ngân hàng,
máy tính, phân phối, giáo dục, bảo hiểm, luật và viễn thông. Hầu hết các cam kết
về các lĩnh vực đó có lộ trình thực hiện sau 3 đến 5 năm kể từ khi Hiệp định có
hiệu lực. Cam kết của Việt Nam trong 3 lĩnh vực dịch vụ lớn nhất của Mỹ - Ngân
hàng, bảo hiểm và viễn thông - được nêu rõ dưới đây:
Dịch vụ Ngân hàng: Việt Nam đồng ý thực hiện các biện pháp tự do hoá sau:
Trong vòng 9 năm kể từ khi Hiệp định có hiệu lực, các ngân hàng của Mỹ được
phép thành lập liên doanh với các đối tác Việt nam, trong đó phần vốn góp của
Hoa Kỳ từ 30% đến 49% vốn pháp định của liên doanh. Sau 9 năm, được phép
thành lập ngân hàng 100% vốn đầu tư của Hoa Kỳ. Bảo hiểm:
Theo Hiệp định Thương mại Song phương, đối với các lĩnh vực bảo hiểm “bắt
buộc” (bảo hiểm phương tiện và xây dựng), sau 3 năm kể từ khi Hiệp định có hiệu
lực, Việt nam sẽ cho phép các công ty Mỹ thành lập liên doanh, không hạn chế
phần vốn góp của Hoa Kỳ. Sau 6 năm, cho phép thành lập các doanh nghiệp 100%
vốn đầu tư của Hoa Kỳ. Ðối với bảo hiểm nhân thọ và các lĩnh vực bảo hiểm
“không bắt buộc” khác, sau 3 năm kể từ khi Hiệp định có hiệu lực, cho phép thành
lập các liên doanh có mức vốn góp tối đa của Mỹ là 50% vốn pháp định của liên
doanh. Sau 5 năm, cho phép thành các doanh nghiệp 100% vốn đầu tư Hoa Kỳ. Viễn thông:
Theo Hiệp định Thương mại Song phương, đối với các dịch vụ viễn thông cao
cấp (như Internet, thư điện tử và voice mail), Việt Nam sẽ cho phép thành lập các
liên doanh sau 2 năm kể từ khi Hiệp định có hiệu lực, với mức vốn góp tối đa của
Mỹ là 50% vốn pháp định của liên doanh. Dịch vụ Internet có lộ trình thực hiện là
3 năm kể từ khi Hiệp định có hiệu lực. Ðối với các dịch vụ viễn thông cơ bản (như
fax, điện thoại di động và các dịch vụ vệ tinh), cho phép thành lập các liên doanh
sau 4 năm kể từ khi Hiệp định có hiệu lực với mức vốn góp của các công ty Mỹ
khống chế ở mức 49% vốn pháp định của liên doanh. Ðối với các dịch vụ điện
thoại nội hạt, đường dài và quốc tế, cho phép thành lập liên doanh sau 6 năm kể từ
khi Hiệp định có hiệu lực với mức vốn góp của Hoa Kỳ không quá 49% vốn pháp
định của liên doanh. Việt Nam đồng ý sẽ xem xét việc nâng các mức hạn chế vốn
góp của Hoa Kỳ khi tiến hành đánh giá Hiệp định trong 3 năm tới. 4. Ðầu tư
Liên quan đến đầu tư, Hiệp định Thương mại Hoa Kỳ - Việt Nam có các bảo đảm
về đối xử Tối huệ quốc, đối xử quốc gia, minh bạch và bảo vệ trong trường hợp
tước quyền sở hữu. Bên cạnh đó, Việt Nam cam kết tiến hành những thay đổi sau
trong cơ chế đầu tư của mình:

Tiểu luận quản trị chuỗi cung ứng I Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

Thông tin :

Tài liệu liên quan:

Chuỗi cung ứng của Apple | Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

Bài tập Phân tích chuỗi cung ứng | Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

Bài Tập Quản Trị Chuỗi Cung Ứng | Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

Trắc nghiệm Quản trị Cung ứng Ứng dụng Đáp ứng | Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng