Tổ Chức và Hành Vi Cá Nhân trong Quản Lý Tổ Chức | Môn Hành vi tổ chức - Đại học Kinh Tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 61229936 Chương 1:
-Tổ chức: là sự phối hợp của 2 hay nhiều ng có kế hoạch, phụ thuộc và tương tác vs nhau để đạt được mục tiêu chung
-Hành vi tổ chức: nghiên cứu về sự ảnh hưởng của cá nhân, nhóm và cơ cấu tổ chức đến hoạt động
trong phạm vi tổ chức để thực hiện những mục tiêu chung nhằm nâng cao hiệu quả làm việc
-3 nhóm yếu tố tác động đến hành vi: cá nhân, nhóm, tổ chức
-4 chức năng quản lí của ng lãnh đạo +Lập kế hoạch +tổ chức +Lãnh đạo +Kiểm soát
-Ng quản lí: làm việc bằng cách thông qua ng khác để đạt đc mục tiêu -Có 4 vai trò
-Có 3 chức naneng: kiểm soát, giải thích và dự đoán.
-Cơ hội và thách thức: toàn cầu hóa, sự phân quyền cấp dưới…
-Các yếu tố đầu vào và đầu ra của HVTC
+Đầu vào: (các đặc điểm sẵn có)
^ Cá nhân: đặc điểm tính cách, giá trị và sự đa dạng của lực lượng lao động
^ Tổ chức: văn hóa tổ chức và cơ cấu tổ chức
^ Nhóm: cơ cấu nhóm, vai trò nhóm và trách nhiệm nhóm + Tương tác
^ Cá nhân: tạo động lực; nhận thức và quyết định
^ Nhóm: giao tiếp, lãnh đạo và xung đột đàm phán
^ Tổ chức: quản lí nnl. Thực hiện sự thay đổi +Đầu ra
^ Cá nhân: thái độ và sức ép; kết quả thcv; hành vi tốt hơn sự mong đợi; hành vi rời xa tc
^ Nhóm: hoạt động nhóm tốt hơn; sự liên kết nhóm
^ Tổ chức: năng suấ chất lượng; sự sống còn của TC.
Chương 2: cơ sở hành vi cá nhân lOMoAR cPSD| 61229936
*Mô hình cơ sở hành vi cá nhân
1.Các đặc điểm nhân khẩu học
-Tuổi tác; giới tính; chủng tộc
-Tuổi có quan hệ TLT với thỏa mãn công việc
-Tuổi có quan hệ TLN với sự luân chuyển công việc 2. Thái độ -Thái độ:
+Đánh giá tích cực hay tiêu cực
+được thể hiện qua cảm xúc +cơ chế phức tạp
-3 yếu tố tác động đến thái độ: (lấy ví dụ dựa trên mô hình thái độ tiêu cực) + Nhận thức + Cảm xúc + Hành vi dự kiến -Các loại thái độ:
+Sự thỏa mãn công việc gồm
^ Sự phản hồi công việc ^ Năng lực phù hợp
^ Môi trường và đk làm việc
^ Tiền lương và phần thưởng
@ Sự thỏa mãn của nhân viên có 3 yếu tố tác động mạnh tới: sự phản hồi về công việc; giao tiếp
vs đồng nghiệp và tiền lương.
+Mối liên hê giữa sự thỏa mãn công việc và hvcn
^ Sơ đồ của ng ko thỏa mãn cvc vs hvcn Ng chủ động Rời bỏ Lên tiếng Ng ko xây dựng Ng xây dựng Tảng lờ Trung thành lOMoAR cPSD| 61229936 Ng bị động + Sự tham gia công việc
^ Sự tham gia đóng góp của cá nhân vào quá trình thực hiện công việc và sự quan tâm của cá nhân
đến kết quả thực hiện công việc
^ Sự cam kết: mức độ cá nhân hiểu về mục tiêu của tổ chức, mong muốn trở thành 1 phần của tổ
chức, cam kết ở lại vs tổ chức trg dài hạn
+ Mối liên hệ giữa thái độ và hành vi
^ Giảm mâu thuẫn cá nhân gây nên áp lực lớn (MT chủ quan)
^ Giảm mâu thuẫn do tác động bên ngoài áp lực nhỏ (MT tất yếu)
^ Phần thưởng giúp cho giảm bớt mâu thuẫn giữa hành vi và thái độ 3. Giá trị
-Là sự phán quyết hay ý kiến cá nhân
-Về tính đúng sai, quan trọng- ko quan trọng…
-Có ý nghĩa quan trọng vì nó là nền tảng cho cơ sở hvcn - 2 loại giá trị +Giá trị mục tiêu +Giá trị phương tiện 4. Tính cách
-Đặc điểm phong cách tâm lí độc đáo
-Quy định cách thức hành động cá nhân
- Là đặc điểm tâm lí để phân loại ng đó
-Các yếu tố tác động đến tc: theo gen; mtr vh; mtr nuôi dưỡng,… -Các mô hình tính cách
+16 cặp tính cặp đối lập nhau
+ 5 tính cách điển hình: hướng ngoại; hòa đồng(sự liên quan đến hành vi: kỉ luật hơn; sự ảnh hưởng
đến hành vi: ít sai phạm và kết quả cv tốt hơn) ; chu toàn (sự liên quan đến hành vi: kỉ luật hơn;
học tổ chức và hoạch định tốt hơn; nỗ lực nhiều hơn; sự ảnh hưởng đến hành vi: khả năng lãnh
đạo nổi bật; sống thọ; kết quả htcv cao) ; cảm xúc; cởi mở
+Mô hình tính cách của Myer Briggs lOMoAR cPSD| 61229936
^ I (introvert) – E(extrovert)
^ N (intuitive) – S (sensing) ^ T- thinking – F- feeling ^ judging - perceiving
-INTJ: là nh ng phê phán, bướng, theo đuổi mục tiêu , nhìn xa trông rộng
- ESTJ: là những ng lãnh đạo, có tổ chức
-ENTP: là những ng nhìn nhận 1 cách tổng thể, nhanh nhẹn giải quyết đc nhiều vấn đề
-Mối quan hệ giữa tính cách và công việc 5.Nhận thức
-Sắp xếp, lí giải những ấn tượng của mk về 1 sự vật hiện tượng
- cá nhân hành động dựa trên nhận thức của cá nhân về cái được gọi là hiện thực.
-3 yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức: nhận thức đối tượng khách thể; nhận thức môi trg và chủ thể
-Lý thuyết quy kết: quy kết những định kiến mà mk thấy để đánh giá ng khác; gồm sự liên ứng, sự
nhất quán, sự riêng biệt 6. Học hỏi
-thay đổi tương đối bền vững về nhận thức và hành vi -Gồm
học hỏi định hình và bắt chước.
Chương 3: ra quyết định
1.Các mô hình ra quyết định
* Mô hình ra quyết định hợp lí -Gồm 6 bước + xác định vấn đề
+ xác định các tiêu chí quyết định (cân nhắc lợi ích ưu tiên cá nhân)
+ cân nhắc tiêu chí ưu tiên (đánh trọng số thứ tự ưu tiên)
+ đưa ra phương án giải pháp
+ Đánh giá phương án theo từng tiêu chí lOMoAR cPSD| 61229936
+ Tính toán tối ưu và qqđ
-Điều kiện áp dụng mô hình
+tính tối ưu, tính rõ ràng, xác định đc phương án lựa chọn; ổn định thứ tự ưu tiên; ko hạn chế về
thời gian; áp lực đưa ra phương án tối ưuuw *Mô hình hợp lí hóa
-Khi gặp những vấn đề khó khăn, ng ta thường lựa chọn cách giải quyết “chấp nhận được”, giải
pháp mà họ cho là hợp lí (tính hợp lí ở mức chấp nhân được)
-Xd mô hình đơn giản hóa: chỉ quan tâm đến khía cạnh nổi bật mà ko cần biết tổng thế -Các bước: + Xác định vấn đề
+ tìm kiếm các tiêu chí (thg thì ko p liệt kê đầy đủ, những tiêu chí dễ thấy, gắn vs nguyên trạng)
+ Tập hợp các phương án ( cân nhắc các phương án có mức độ khác biệt tương đối nhỏ so với phương án hiện tại)
*Thứ tự sắp xếp phương án ảnh hưởng đến phương án đc lựa chọn
*Mô hình ra qđ dựa trên cảm nhận, và kinh nghiệm - dựa trên kinh nghiệm
- giải quyết dc 1 lượng thông tin hạn chế
2. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc ra qđ
-Yếu tố thuộc về cá nhân
+giới tính, tính cách, sự khác biệt văn hóa, khả năng trí tuệ -Yếu
tố thuộc về tổ chức:
+Hạn chế về thời gian, phần thưởng, đánh giá kết quả,tiền lệ
3. Giá trị đạo đức khi ra qđ
-Lợi ích; thứ tự ưu tiên, công bằng và pháp luật
4. Nâng cao tính sáng tạo
-Mô hình 3 nhân tố ảnh hưởng đến sáng tạo: trải nghiệm; tư duy sáng tạo; động lực lOMoAR cPSD| 61229936
5. Phương pháp thúc đẩy sáng tạo -PP chỉ thị trực tiếp
-PP liệt kê các đặc điểm chủ yếu (kể ra những phương án điên rồ)
-PP zic zắc (tư duy ngược; có những bước sai trong quá trình; ko theo trình tự, sử dụng thông tin ngẫu nhiên)
Chương 4: cơ sở hành vi của nhóm 1.Nhóm
-Gồm hai hay nhiều cá nhân tương tác, phụ thuộc và bổ trợ cho nhau để đạt được mục tiêu chung
-Nhóm gồm nhóm chính thức (nhóm kết cấu) và nhóm ko chính thức (nhóm phi kết cấu)
+Nhóm chính thức: thực hiện theo những công việc cụ thể theo cơ cấu tổ chức. Bao gồm
^ Nhóm chỉ huy: gồm 1 cấp quản lí và các nhân viên
^ Nhóm nhiện vụ: thực hiện nhiệm vụ chung, ko có cơ cấu quản lí, chẳng hạn như: nhóm nghiên cứu và nhóm dự án
=>> Nhóm chỉ huy có thể là nhóm nhiệm vụ, nma nhóm nhiệm vụ chưa chắc là nhóm chỉ huy
+ Nhóm ko chính thức: gồm nhóm lợi ích và nhóm bạn bè ^ Nhóm
lợi ích: cùng quan tâm đến mục tiêu chung để đạt đc lợi ích ^ Nhóm
bạn bè: có cùng quan điểm sở thích..
=>> Nhóm ko chính thức thực hiện nhiệm vụ thỏa mãn nhu cầu xã hội của các thành viên
? Tại sao mn lại tham gia nhóm +An toàn + hội nhập + Sức mạnh
-Theo tuckman, có 5 giai đoạn hình thành nhóm
+ Gđ 1: hình thành nhóm: mn còn rụt rè, hạn chế giao tiếp, những xung đột chỉ mang tính chất cá nhân
+ gđ 2: xung đột: có những xung đột mâu thuần về mục tiêu, vai trò, hình thành các bè phái. Tại
giai đoạn này mục tiêu có thể bị thay đổi
+ gđ 3: hình thành chuẩn mực: mn trg nhóm nhận thấy lợi ích của lm việc nhóm, dần hình thành
các quy tắc, chuẩn mực nhóm lOMoAR cPSD| 61229936
+gđ 4: hoạt động trôi chảy +gđ 5: thoái trào.
2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hvcn trg nhóm
- Vai trò của cá nhân trong nhóm
+mỗi cá nhân có vai trò khác nhau
+Vai trò là cơ sở cho hành vi cá nhân
-Chuẩn mực nhóm: những quy tắc, luật lẹ của nhóm
+Nghiên cứu của Hawthorne: thực hành vs nhân viên ngân hàng, với giả thuyết là tối đa hóa hiệu
quả làm việc liên quan đến phần thưởng
Thực tế là: ko đạt đc mục tiêu
Kết luận: Chuẩn mực nhóm ảnh hưởng lớn đến hành vi cá nhân
Chuẩn mực nhóm > lợi ích kinh tế
+Nghiên cứu của Solomon: gồm 7-8 ng cùng so sánh bức tranh, với giả thuyết là: 1 ng có sửa lỗi
sai của mk theo nh thành viên khác trg nhóm
Kết luận: Cá nhân phải bắt buộc thực hiện theo chuẩn mực của nhóm
-Tính liên kết nhóm: sự gắn kết các thành viên trg nhóm
-Quy mô nhóm: sự ỉ lại, theo ringman: quy mô nhóm tỉ lệ nghịch với thành tích cá nhân -Thành phần nhóm: +Nhóm đồng nhất
+Nhóm ko đồng nhất: hiệu quả hơn nhóm đồng nhất
-Địa vị cá nhân trong nhóm: bao gồm địa vị chính thức ( do tổ chức qđ chức vụ, gắn với lợi ích
kinh tế: giám đốc, kế toán trưởng.. và địa vị ko chính thức: căn cứ vào giáo dục, tuổi, trình độ.. để bầu)
+ thứ tự địa vị cần phải công bằng
+ Lợi ích kinh tế phải ngang bằng với địa vị
3. quyết định nhóm và quyết định cá nhân -quyết định cá nhân +Hiệu quả hơn +Trách nhiệm giải trình lOMoAR cPSD| 61229936 +Tốc dộ nhanh hơn + Ra qđ nhanh chóng -Quyết định nhóm + Hiệu lực hơn +Có ý tưởng phong phú + Chất lượng hơn + tạo sự đồng thuận
-Tư duy nhóm: tư duy theo đám đông
+ hợp lí hóa các phản kháng của ng khác về qđ mà họ đưa ra
+ Gây áp lực đối vs quan điểm thiểu số
+ Tạo diện mạo; coi im lặng là đồng ý
+Chịu ảnh hưởng bởi 5 yếu tố: gắn kết, hạn chế thời gian, ra qđ k theo khoa học, cách ly nhóm vs
ng ngoài, phong cách lãnh đạo
Chương 5: Giao tiếp trong tổ chức
1.Giao tiếp: là sự truyền đạt điều muốn nói từ ng này sang ng khác để đối tượng có thể hiểu những thông điệp truyền đi
-3 điểm cần chú ý khi giao tiếp: sự trao đổi 2 chiều; ít nhất 2 đối tượng tham gia; thông tin phải đc 2 bên hiểu rõ
-Chức năng giao tiếp: 4 chức năng: kiểm soát; tạo động lực, bày tỏ cảm xúc và thu thập thông tin 2.Quá trình giao tiếp
-Kênh chính thức: kênh do tổ chức lập ra để truyền tải thông tin liên quan đến tổ chức
- Kênh ko chính thức: những thông tin cá nhân, xã hội 3. Hướng giao tiếp
-3 hướng giao tiếp: trên dưới, dưới trên, ngang (chiều dọc và chiều ngang)
4. Hình thức giao tiếp-Giao tiếp ngôn từ:
+Qua lời nói: thông tin nhanh, tuy nhiên dễ sai lệch
+Qua chữ viết: rõ ràng, phong phú, thường vs các nhiệm vụ quan trọng; tốn tgian -Giao
tiếp phi ngôn từ: hành động. lOMoAR cPSD| 61229936
5. Các mạng lưới giao tiếp
- Có 3 mạng lưới giao tiếp
+dây truyền: các cấp truyền nhau, từ cấp cao xuống cấp thấp
+ Đa kênh: mn thoải mái đưa ra qđ
+ Bánh xe: ng quản lí là trung tâm trong việc giao tiếp
-Tin đồn (hệ thống ko chính thức) +3
đặc điểm về tin đồn:
^ Thỏa mãn sự tò mò của nhân viên
^ Nhân viên tin rằng tin đồn đúng hơn thông tin chính thức
^ Tin đồn ko bị kiểm soát bởi ng quản lí
+ Tin đồn giúp nhà quản lí hiểu đc mong muốn của nhân viên -Quản lý thông tin
+Xử lý thông tin quá tải +Bảo mật thông tin
6/ Ảnh hưởng đến quá trình giao tiếp (3 ảnh hưởng)
-Ảnh hưởng giao tiếp ng nhận và ng gửi (8 yếu tố)
-Ảnh hưởng giao tiếp đến văn hóa (4)
+ Chỉ mô tả ko tập trung giải thk lOMoAR cPSD| 61229936
+ Chấp nhận sự Khác biệt giao tiếp dẫn đến sư tương đồng
+ Coi sự giải thích là một giả thuyết +sự đồng cảm \
-Ảnh hưởng về kênh giao tiếp 7. Xung đột
-Tồn tại nhiều cấp độ xung đột
+Xung đột trong bản thân: giữa mục tiêu, kì vọng và thực tế chênh lệch nhau dẫn đến khó khăn khi ra qđ
+ Xung đột cá nhân: nhân viên xung đột trong quá trình làm việc
+Xung đột nhóm: thành viên nhóm xung đột vì lợi ích, kinh tế phần thưởng, sự khan hiếm của nhân lực
+Xung đột tổ chức: cạnh tranh thị trường -Các
quan điểm về xung đột:
+ quan điểm truyền thống: xung đột tiêu cực, bế tắc trong nhóm, cần phải tránh xa
+ Quan điểm mối quan hệ: khuyên khích xug đột, cho rằng xung đột tích cực, giúp nâng cao hiệu
quả lđ, tuy nhiên nên duy trì xung đột ở mức tối thiểu
+ quan điểm giữa con ng: xung đột là điều tất yếu, ko có tổ chức nào ko có xung đột, và chấp nhận
nó. Xung đột ko tiêu cực, mà giúp cho tăng nslđ..
-Xung đột chức năng và phi chức năng
+Xung đột chức năng: có tác động tích cưc
+Xung đột phi chức năng: tác động tiêu cực
-5 Quá trình hình thành xung đột lOMoAR cPSD| 61229936
+Nguyên nhân xung đột: sự khác biệt cá nhân, đặc điểm nhóm và thông tin truyền tải
+ Nhận thức xung đột: nhận thức và cảm nhận
+ Giải quyết xung đột dự tính (cạnh tranh, hòa giải, tránh né, hợp tác, dung nạp)
+ Hành vi ứng xử: ( hành vi của các bên, hoặc có sự can thiệp ở phía ngoài) + Kết quả 8. Đàm phán
-Ít nhất 2 bên trao đổi để đưa ra thỏa thuận chung
- Gồm đám phán chia sẻ và đàm phán tổng thể Các tiêu thức cơ bản Đàm phán chia sẻ Đàm phán tổng thể Nguồn lợi đc phân chia Cố định Ko cô dịnh Mục tiêu
Cố gắng dành đc lợi ích cho Mang lại lợi ích cho ngang mk nhiều hơn nhau Động cơ chính Tôi thắng anh thua Tôi thắng, anh thắng Lợi ích chính Đối lập nhau Tương đồng Đặc trưng qh Ngắn hạn d Dài hạn
-Vai trò ng thứ 3 đàm phán: trọng tài, tư vấn, ng hòa giải.
Chương 6: cơ cấu tổ chức
1. Cơ cấu tổ chức: là hệ thống nhiệm vụ và mối quan hệ giữa báo cáo và quyền lực nhằm duy trì
hoạt động của tổ chức
-Cctc được xác định theo cách thức: phân chia, tổ hợp và phối hợp
-Cơ cấu tổ chức cần đảm bảo các yêu cầu: + Tính mục tiêu; tối ưu;
tin cậy, linh hoạt, hiệu quả
2. Cơ cấu tổ chức bao gồm 6 yếu tố then chốt:
+ Phạm vi quản lí: 1 ng quản lí có thể quản lí đc bn người 1 cách hiệu quả?
+ Hệ thống điều hành: quan hệ báo cáo của các cá nhân trong tổ chức ra sao?
+Chính thức hóa: các luật lệ kiểm soát công việc và hoạt động những ng lđ trg tổ chức? lOMoAR cPSD| 61229936
+Bộ phận hóa: các công việc đc phối hợp vs nhau ntn/ cơ sở nào để tập hợp các công việc thành nhóm?
+Tập quyền & phân quyền: quyền ra quyết định nằm ở đâu
+Chuyên môn hóa công việc: nhiệm vụ được chia nhỏ ở mức độ nào?
*.Chuyên môn hóa công việc
-phân chia nhiệm vụ khác nhau cho ng lao động (chuyên môn hóa vào công việc), một ng đảm
nhiệm chuyên sâu vào công việc cụ thể
=>Công việc được chia ra thành nhiều bước, mỗi bước đc 1 cá nhân hoàn tất Ưu điểm:
+ Sử dụng có hiệu suất kỹ năng của nhân viên
+ Tăng kĩ năng của nhân viên nhờ quá trình lặp đi lặp lại
+Tăng năng suất nhờ giảm thời gian thực hiện cv
+Đào tạo chuyên môn hiệu quả
+Cho phép sử dụng các thiết bị chuyên môn
Nhược điểm: ảnh hưởng tiêu cực đến nslđ, tốc độ lưu chuyển lđ và thỏa mãn cv * Bộ phận hóa
-Cách mà các nhiệm vụ được kết hợp vs nhau và phân bổ cho những nhóm làm việc
+ Bộ phận hóa theo chức năng
^ Ưu điểm: có thể học hỏi trao đổi chuyên môn; thông tin..; giảm sự trùng lặp những nguồn lực
khan hiếm và sử dụng tối đa nguồn lực
^ NHược điểm: hạn chế trao đổi thông tin vs các phòng ban khác nahu
+ Bộ phận hóa theo sản phẩm: cùng một bộ phận mà không quan tâm đến chức năng kinh doanh của công ty
^ Ưu điểm: Tăng cường sự giao tiếp giữa các phòng ban; tăng cường trách nhiệm của họ với hđ
sx; giảm bớt khó khăn trong phối hợp; tăng sự linh hoạt thích nghi
^ Nhược điểm: ko huy động được nhóm cá nhân giải quyết các vấn đề ko khăn; có sự lặp lại của
các nỗ lực khi các bộ phận cố gắn giải quyết vấn đề tương tự nhau; mục tiêu của bộ phận có thể
ưu tiên hơn mục tiêu của tổ chức/
+ Bph theo khu vực địa lí lOMoAR cPSD| 61229936 +Bộ phận hóa theo KH
^ Ít chú trọng vào công việc sản xuất vì chủ yếu quan tâm đến khách hàng.
^Cho phép phối hợp hiệu quả để phục vụ KH. 3. Phạm vi quản lý -yếu tố ảnh hưởng:
+Mức độ phức tạp của công việc
+Phạm vi trách nhiệm gắn vs công việc
+Khả năng của cán bộ quản lí +Lượng thời gian
+Đặc điểm sản xuất kinh doanh và công nghệ
+Động lực tinh thần làm việc của nhân viên 4. Hệ thống điều hành
-Hệ thống điều hành là một hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liên tục từ cấp cao nhất đến
cấp thấp nhất của tổ chức
-Quyền lực: Quyền gắn với một vị trí quản lý, đưa ra mệnh lệnh và đó phải đc thi hành 5. Chính thức hóa
-Tuân theo Luật lệ chính sách. lOMoAR cPSD| 61229936 3. Cơ cấu tổ chức 1. Cơ cấu giản đơn
-Mức độ bộ phận hóa và chính thức hóa thấp - Phạm vi quản lí rộng
-Quyền lực tập trung vào 1 số ng đứng đầu tổ chức 2. Cơ cấu chức năng -chuyên môn hóa cao
-Luật lệ và quy định được chính thức hóa
-Nhiệm vụ đc tapah hợp thành các bộ phận chức năng -Quyền lực tập trung -Phạm vi quản lý hẹp 3. Cơ cấu ma trận
-Là sự kết hợp của 2 hình thức: bộ phận hóa chức năng và bộ phận hóa sản phẩm
=>> 2 hệ thống mệnh lệnh lOMoAR cPSD| 61229936 4. Cơ cấu mạng lưới
-Là sự liên minh tạm thời giữa 2 hay nhiều tổ chức nhằm thực hiện hoạt động cụ thể.
Chương 7: Văn hóa tổ chức 1.Văn hóa tổ chức
-Là hệ thống những giá trị, niềm tin, những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trg tổ chức
và hướng dẫn hành vi của ng lđ trg tổ chức
-Tạo nên đặc thù của doanh nghiệp
-biểu hiện văn hóa: vật thể hữu hình, giá trị cốt lõi, giá trị tuyên bố -Tầm quan trọng: 3
-Chức năng: 4: xác định ranh giới, lan truyền chủ thể cho các thành viên, thúc đẩy sự cam kết của
nhân viên, tăng sự ổn định của hệ thống xã hội
-Văn hóa bộ phận: là những giá trị và hệ thống ý nghĩa chung được chia sẻ bởi 1 nhóm ng lđ trg tổ chức 2. đặc trưng văn hóa
-7 đặc trưng quan trọng.
3. Yếu tố ảnh hưởng tới văn hóa +văn hóa quốc gia + Phong cách lãnh đạo
+ đặc điểm nguồn nhân lực
+ Lĩnh vực, ngành nghề kd của tc
4. Tác động của văn hóa
-Văn hóa mạnh (giá trị cốt lõi được duy trì ở mức cao và ảnh hưởng lớn đến hành vi của tổ chức;
liên quan trực tiếp đến luân chuyển lđ) và văn hóa yếu: lOMoAR cPSD| 61229936 5.Các loại văn hóa 1.Văn hóa mạng lưới
-Tập trung vào quá trình hơn là kết quả
-các cá nhân giúp đỡ lẫn nhau
=>> Nhược điểm: nhân nhượng cho hành vi kém hiệu quả, né tránh đưa ra ý kiến trái chiều 2. Văn hóa phân tán
-Mối quan hệ tương tác hạn chế
-Ít chia sẻ thông tin, mục tiêu công vc
-Cá nhân có xu hướng lm vc độc lập
=>> Mạnh ai ng ấy làm 3. văn hóa vụ lợi
-Các cá nhân ít tiếp xúc nma cùng chung mục tiêu
-Khi mục tiêu ko đáp ứng, thành viên khó trung thành
=>>> cạnh tranh ngầm, nhân viên tập trung lợi ích ngắn hạn, trung thành ko cao
4. văn hóa cộng đồng (hiếm)
-cá nhân thân thiên vs nhau, cùng nhau lm vc hướng đến mục tiêu chung
=>> công vc dc thiết kế linh hoạt 6. Nguồn gốc và duy trì
1. Nguồn gốc: xuất phát từ ng sáng lập ra tổ chức lOMoAR cPSD| 61229936
2. Duy trì: tuyển chọn ng lao động, các hành động của Ban giám đốc, phương pháp hòa nhập (giúp
nhân viên mới hòa nhập vs VH tổ chức)
7. Lan truyền văn hóa tổ chức
-Câu chuyện (nghe những câu chuyện liên quan đến TC kể chính thống mang 1 hàm ý sâu sắc
truyền tải thông điệp)
-Các nghi thức: nhân viên thấy được ai là ng quan trọng, mục tiêu nào quan trọng và nh ng ko thể thiếu
+Chuyển giao: Lễ ra mắt, khai mạc, lễ giới thiệu thành viên mới =>> tạo thuận lợi cho việc thâm
nhập vào cương vị mới, vai trò mới.
+ Củng cố: lễ trao phần thường =>> tôn thêm vị thế thàn viên
+ Nhắc nhở: cuộc họp sinh hoạt chuyên môn =>> tăng năng lực
+Liên kết: liên hoan =>> gắn kết đồng cảm
-các biểu tượng vật chất (sự sắp xếp của tổ chức hay trang phục nhân viên) -Ngôn ngữ
8. Thay đổi của văn hóa tổ chức
-Gồm: ban lãnh đaoh, nguồn lực, khủng hoảng (suy yếu tổ chức), tổ chức
-các biện pháp thay đổi VHTC: lOMoAR cPSD| 61229936