Tóm tắt chương 1: Tổng quan về hành vi tổ chức môn Hành vi tổ chức | Đại học kinh tế Quốc dân

lOMoAR cPSD| 58564916
CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC
I. Khái niệm và chức năng của HVTC
1. Khái niệm Tổ chức là gì?
➢ Là nhóm người cùng làm việc và phụ thuộc lẫn nhau, tương tác với các nguồn lực
khác nhằm đạt mục tiêu chung: – Quan hệ tương tác – Có mục tiêu chung – Nguồn lực
➢ Lĩnh vực nghiên cứu về những ảnh hưởng của cá nhân, nhóm, và cơ cấu đến hành
vi của con người trong tổ chức với mục tiêu nâng cao hiệu quả của tổ chức – Hành vi của cá nhân – Hành vi của nhóm
– Ảnh hưởng của cơ cấu và hệ thống tổ chức đến hành vi Các chức năng quản lý Người quản lý
– Người đạt mục tiêu thông qua người khác
➢ Mục tiêu của quản lý
– Hiệu quả: đạt mục tiêu
– Hiệu suất: đạt mục tiêu với nguồn lực tối thiểu Chức năng quản lí gồm: + Lập kế hoạch
+ Tổ chức: Triển khai KH một cách cụ thể
+ Lãnh đạo: Hỗ trợ người lao động, cải thiện tốt hơn + Kiểm soát
2. Chức năng của HVTC: -giải thích
▪ Giải thích là chức năng ít quan trọng nhất, chỉ được thực hiện khi hành vi đã xảy ra
▪ Giúp các nhà quản lý hiểu rõ nguyên nhân và tìm ra các biện pháp phù hợp -dự đoán
Dự đoán hướng vào các hành vi/sự kiện trong tương lai
▪ Cho phép thấy được “phản ứng” của người lao động khi tổ chức áp dụng các chính
sách hoặc các giải pháp mới liên quan đến người lao động
▪ Lựa chọn các phương án tối ưu- phương án ít gây ra phản ứng nhất -kiểm soát
Kiểm soát là tác động lên người khác để đạt được những mục tiêu nhất định ▪ Để
kiểm soát hành vi, tổ chức có thể đưa ra các qui định, chính sách hoặc xây dựng
văn hóa để định hướng hành vi của người lao động trong tổ chức
Qui định về giờ giấc làm việc/kỷ luật lao động ✓
✓ Qui định về tiêu chuẩn thực hiện CV lOMoAR cPSD| 58564916 II.Vai trò của HVTC
▪ Tạo sự gắn kết giữa những người lao động trong tổ chức
✓ Mục tiêu và các giá trị của tổ chức
Hướng cá nhân cùng phấn đấu để đạt mục tiêu trên cơ sở tôn trọng và đảm bảo giá ✓
trị và lợi ích cá nhân
▪ Khuyến khích đổi mới và tạo động lực cho người lao động trên cơ sở hiểu biết toàn diện về họ
✓ Hiểu biết về nguyện vọng, mong muốn để có biện pháp tạo ĐL phù hợp
✓ Định hướng các hành vi theo hướng sáng tạo
▪ Tạo lập môi trường làm việc hiệu quả
✓ Chia sẻ trách nhiệm, giá trị
✓ Hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên
▪ Tăng cường sự tin tưởng và sự gắn kết của người lao động với tổ chức
✓ Người lao động thay đổi nhận thức, thái độ để có hành vi ứng xử phù hợp,
✓ Giảm sự biến động
III. Mối quan hệ của HVTC với các môn học khác
▪ Tâm lý học ▪ Xã hội học ▪ Tâm lý xã hội học ▪ Nhân chủng học ▪ Khoa học chính trị
IV. Cơ hội và thách thức liên quan đến HVTC
▪ Nâng cao năng suất chất lượng
✓ Đòi hỏi sự tham gia của người lao động → Tạo động lực cho người lao động tích
cực làm việc bằng cách chính sách đãi ngộ
✓ Khuyến khích sự thay đổi → Có chính sách khuyến khích, phải chấp nhận rủi ro &
tạo điều kiện cho sự thay đổi
✓ Cơ cấu tổ chức phù hợp
▪ Xu thế toàn cầu hoá và sự đa dạng của nguồn nhân lực
✓ Có thể đảm nhận một vị trí công việc ở nước ngoài
✓ Quản lý trong bối cảnh đa văn hóa: người lao động có đặc điểm, văn hóa khác
nhau.Nên tôn trọng sự khác biệt hay không? → Mềm được thì mềm, tôn trọng sự khách
biệt thay vì bắt ép theo quy định chung, miễn là công việc trôi chảy
✓ Các chuẩn mực cần được xây dựng như thế nào cho phù hợp?
▪ Sự biến động của nguồn nhân lực/sự trung thành của nhân viên giảm sút
✓ Cơ hội việc làm lớn, các chính sách không phù hợp dẫn đến sự biến động lao động
✓ Người quản lý phải hiểu mong muốn, nguyện vọng của người lao động để có biện pháp phù hợp
▪ Xu hướng phân quyền cho nhân viên
✓ Việc ra quyết định được chuyển xuống cấp thừa hành lOMoAR cPSD| 58564916
Người quản lý phải hiểu năng lực nhân viên, có hành vi ứng xử phù hợp khi phân ✓ quyền
▪ Yêu cầu về đổi mới, sáng tạo
✓ Khuyến khích để người lao động trở thành nhân tố thúc đẩy sự sáng tạo: ủng hộ sự
đổi mới, thích ứng với môi trường đòi hỏi sự sáng tạo
▪ Quản lý trong môi trường luôn thay đổi
✓ Khuyến khích để người lao động là tác nhân của sự thay đổi, thích ứng với sự thay đổi
▪ Đạo đức và trách nhiệm đối với xã hội
✓ Các tình huống mà cá nhân phải xác định hành vi đúng sai và có thái độ rõ ràng ✓
Tồn tại trên thực tế hiện tượng mâu thuẫn giữa lợi ích và hành vi buộc vác cá
nhân/các tổ chức phải lựa chọn
✓ Ví dụ: Học thêm trong ngành giáo dục, nước thải của các doanh nghiệp và vấn đề
bảo vệ môi trường, sản xuất thuốc lá
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ CỦA HÀNH VI CÁ NHÂN
I. Đặc điểm tính cách, ảnh hưởng của tính cách đến hành vi 1. Khái niệm
“Tính cách là phong thái tâm lý cá nhân quy định cách thức hành vi của cá nhân
đó trong môi trường xã hội và hoạt động”.
Đặc điểm của tính cách:
• Thể hiện sự độc đáo, cá biệt
• Tương đối ổn định lOMoAR cPSD| 58564916
• Được biểu hiện một cách có hệ thống trong các hành vi cá nhân
2.Yếu tố ảnh hưởng đến tính cách •Gien di truyền
•Môi trường (nuôi dưỡng, học tập, xã hội, văn hóa)
3. Một số mô hình tính cách tiêu biểu
3.1. Mô hình 16 cặp tính cách
- Phân loại theo phẩm chất cá nhân: có 16 đặc điểm tính cách đối lập (thẳng thắn-giữ
ý; buông thả-tự kiềm chế; tự tin-không tự tin)
- Là cơ sở để dự đoán các hành vi cá nhân
3.2.Mô hình “5 tính cách lớn”
5 tính cách cơ bản làm nền tảng cho tất cả các tính cách khác Tính hướng ngoại
Cởi mở, quảng giao, ưa giao du/ưa hoạt động
Quyết đoán (giữ vững lập trường)
Sáng tạo (đôi khi thậm chí là đam mê) mạnh mẽ
Tham vọng, linh hoạt, lanh lợi về mặt xã hội
Ổn định cảm xúc: Bình tĩnh, nhiệt tình, tích cực, chắc chắn
Tự tin: không bị lúng túng, không hay cáu giận
Có khả năng thể hiện cảm xúc: Sự tức giận, sự mừng vui, sự hài lòng hoặc vui sướng, sự
cảm kích và lòng biết ơn
Không chuyển áp lực từ cấp trên hay những gánh nặng của riêng mình hoặc sự căng thẳng cho các đồng sự
Tính cách dễ chịu/hòa đồng Lịch sự, thân ái Hợp tác, đáng tin
Không cay cú, biết chấp nhận thất bại để học hỏi
Tận tụy và cống hiến, biết giúp đỡ và hỗ trợ người khác khi cần
Tận tâm, ngay thẳng/chu toàn: trách nhiệm, cố chấp, định hướng thành tích
Có thể tin cậy, có thể trông cậy, xứng đáng với sự tin cậy, là người có trách nhiệm Minh bạch và trung thực
Sắp đặt mọi thứ rõ ràng, là người có óc tổ chức, có thể dự đoán được hành vi ứng xử
Kiên định trước những lời tán dương và khen ngợi, sự công nhận, trách cứ hoặc chỉ trích lOMoAR cPSD| 58564916 Cởi mở
Sẵn sàng học hỏi, sẵn sàng thay đổi
Sáng tạo, chịu đổi mới
Được giáo dục tốt, quan tâm đến các vấn đề về văn hóa, kỹ thuật hoặc chính trị
3.3.Mô hình tính cách MBTI (Myer-Briggs)
Bốn khía cạnh tính cách
•Thái độ đối với thế giới bên ngoài/: Hướng ngoại (E) hoặc Hướng nội (I)
•Nhận thức về thế giới xung quanh/bên ngoài: Thực tế (S) Trực giác (N)
•Cách thức ra quyết định: Lý trí (T) hay Tình cảm ( F)
•Cách thức hành động/thái độ trong cuộc sống: Cứng nhắc (J) hay Linh hoạt (P)
ØMô hình MBTI giúp cho các nhà quản lý:
–Hiểu về hành vi của cá nhân.
–Nhận ra sự khác biệt cá nhân
–Phát triển cá nhân trên cơ sở phân công CV phù hợp
3.4.Mô hình tính cách của Holland Loại tính cách • Thực tế • Thích tìm tòi • Thân thiện • Nguyên tắc • Dám làm • Nghệ sĩ
Sự thỏa mãn công việc là cao nhất và biến động nhân lực là nhỏ nhất khi tính cách phù
hợp với công việc
3.5.Ảnh hưởng của tính cách đến hành vi
Hành vi chịu ảnh hưởng của tính cách cá nhân lOMoAR cPSD| 58564916
● Tính cách quyết định cách thức hành động và ra quyết định cá nhân (hướng ngoại:
quyết định nhanh, không suy nghĩ chín chắn; hướng nội: suy nghĩ lâu trước khi ra quyết định)
● Tính cách ảnh hưởng đến cách cư xử của cá nhân khi làm việc nhóm (tính cách hòa
đồng thường ít gây xung đột)
II. Nhận thức và các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức 1. Khái niệm:
Nhận thức là một quá trình mà qua đó các cá nhân sắp xếp và diễn giải những ấn tượng cảm
giác của mình về các sự vật, hiện tượng diễn ra trong môi trường của họ lOMoAR cPSD| 58564916
4. Nhận thức về con người: Thuyết quy kết Thuyết Quy kết
Chúng ta thường phán quyết con người dựa trên các ý nghĩa mà chúng ta quy cho hành vi nào đó lOMoAR cPSD| 58564916
Nguyên nhân bên trong hay bên ngoài?
● Sự riêng biệt: liệu một cá nhân có thể hiện những hành vi khác nhau trong những
tình huống khác nhau. → VD: Chỉ thỉnh thoảng mới đi muộn → Nguyên nhân khách quan
● Sự liên ứng: Nếu mọi người đối mặt với những tình huống tương tự phản ứng theo
cách tương tự → VD: Những người khác không đi muộn nhưng người này lại đi muộn
● Sự nhất quán: phản ứng theo cùng một cách tại các thời điểm khác nhau → VD: Đi
ăn đi chơi hay đi đâu cũng muộn → Chủ quan
* Sự riêng biệt thì xét về tình huống, sự nhất quán thì xét về thời điểm III.Giá trị
Giá trị là sự phán quyết hay ý kiến của một cá nhân về đúng – sai, tốt – xấu, quan trọng –
không quan trọng, được ưa thích – không được ưa thích
– Sự phán quyết về nội dung
– Sự phán quyết về mức độ
Tầm quan trọng của giá trị
– Giá trị của cá nhân sẽ ảnh hưởng tới hành vi của họ
– Nghiên cứu về giá trị là cơ sở để nhà quản lý điều hành hiểu và định hướng các hành vi của
con người trong tổ chức
Ba mức độ của giá trị Mức 1
Hành vi sẽ được thực hiện dựa trên nhu cầu cá nhân và hệ quả của hành vi đó Mức 2
Hành vi được thực hiện dựa trên quy định và kỳ vọng của xã hội lOMoAR cPSD| 58564916 Mức 3
Hành vi được thực hiện theo các nguyên tắc cá nhân được hình thành trên cơ sở trải nghiệm
của bản thân người đó → Kể cả khi có tác động từ xã hội hay gì đó thì cũng không thực hiện,
vì họ có nguyên tắc riêng của bản thân IV.Học hỏi
Học hỏi là bất kỳ sự thay đổi tương đối bền vững nào về hành vi diễn ra do kết quả của quá
trình tích luỹ kinh nghiệm. • Sự thay đổi
• Tương đối bền vững • Thông qua kinh nghiệm
Môi trường: Yếu tố tác động đến quá trình học hỏi, sự thay đổi hành vi
Quy luật ảnh hưởng: Khen thưởng thì sau đó thường có xu hưởng lặp lại hành vi đó, phạt thì
sẽ không có xu hướng lặp lại
Bắt chước: Nhìn người ta thì bắt chước theo
Định hình: Sai thì sửa, học trên những sai lầm của mình → Bền vững hơn V. Thái độ
Thái độ là một cách phản ứng mang tính tích cực hoặc tiêu cực đối với một tình huống hoặc một người nào đó.
Thái độ hình thành theo nhận thức đối với một tình huống
Các loại thái độ trong tổ chức lOMoAR cPSD| 58564916
• Sự tham gia vào công việc
• Sự thỏa mãn về công việc → Các nhà quản lý sẽ quan tâm nhất. Vì đây là yếu tố tạo động
lực, ảnh hưởng đến 2 cái còn lại → Thoả mãn thì sẽ tích cực tham gia & gắn bó lâu dài •
Sự gắn bó với tổ chức K
ết quả của sự thỏa mãn với công việc ØHiệu quả công việc
–Càng thỏa mãn càng có năng suất lao động cao và ngược lại
ØSự hài lòng của khách hàng
–Nhân viên thỏa mãn sẽ làm tăng sự hài lòng và sự trung thành của khách hàng ØMức độ vắng mặt
–Nhân viên thỏa mãn có khả năng vắng mặt ít hơn ØSự bỏ việc
–Nhân viên thỏa mãn có khả năng bỏ việc ít hơn.
–Có nhiều nhân tố trung gian tác động ØKết quả khác
–Nhân viên thỏa mãn có xu hướng ít tham gia vào đình công, biểu tình, ăn cắp, đi muộn…
Ảnh hưởng của thái độ lên hành vi Thái độ tốt → hành vi tốt?
Thái độ không tốt → hành vi không tốt?
Thái độ không tốt → hành vi tốt? lOMoAR cPSD| 58564916
Thái độ tốt → hành vi không tốt?
Thuyết bất hòa nhận thức: mâu thuẫn giữa thái độ và hành vi
Bất hòa nhận thức
Xảy ra khi có bất kỳ sự không tương đồng nào giữa thái độ và hành vi
Mong muốn giảm sự bất hòa
Tầm quan trọng của các nhân tố tạo ra sự bất hòa
Niềm tin của cả nhân về mức độ ảnh hưởng của họ đối với các nhân tố
Các phần thưởng có thể nhận được
VI.Động lực là gì?
Động lực là những nhân tố kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho
phép tao ra năng suất, hiệu quả cao.
“mức độ một cá nhân mong muốn và lựa chọn hành động theo một cách thức nào đó” Mitchell (1982) Ba yếu tố:
Cường độ – mức độ cố gắng của một người
Hướng hành vi – nỗ lực của cá nhân phù hợp với mục tiêu của tổ chức
Độ bền – khoảng thời gian một cá nhân có thể giữ vững nỗ lực
Học thuyết tạo động lực
Thang bậc nhu cầu của Maslow
Học thuyết hai nhân tố của Herzberg
Thuyết kỳ vọng của Vroom, Porter và Lawler
Thuyêt công bằng của Adams
Thuyết đặt mục tiêu của Locke
Thang bậc nhu cầu Maslow
Có 5 thang bậc nhu cầu. Khi mỗi loại nhu cầu được thỏa mãn thì nhu cầu bậc tiếp theo sẽ trở nên quan trọng. lOMoAR cPSD| 58564916
Học thuyết hai yếu tố của Herzberg
Thuyết kỳ vọng của Vroom
Xu hướng hành động phụ thuộc vào kỳ vọng về kết quả đạt được và mức độ hấp dẫn của kết
quả đó đối với cá nhân.
Thuyết công bằng của Adams
Nhân viên so sánh tỷ lệ giữa “lợi ích nhận được trên nỗ lực bỏ ra” của bản thân với
chính mình hoặc với người khác Khi tỷ lệ bằng nhau – có sự công bằng
Khi tỷ lệ khác nhau – không công bằng dẫn đến mất động lực
Nếu lợi ích thấp hơn: giận giữ
Nếu lợi ích cao hơn: áy náy
Thuyết công bằng của Adams – So sánh
So với những người thực hiện các công việc khác trong cùng tổ chức
So với những người thực hiện công việc tương tự ở tổ chức khác
So với những người khác trong cùng tổ chức thực hiện cùng loại công việc
So với những người thực hiện công việc khác ở tổ chức khác lOMoAR cPSD| 58564916
Phản ứng khi thiếu công bằng Thay đổi đầu ra
Điều chỉnh nhận thức của bản thân
Điều chỉnh nhận thức của người khác Thay đổi đầu vào
Chọn người/ đối tượng khác để so sánh Bỏ việc
Thuyết đặt mục tiêu của Locke
Nguyên lý cơ bản:
Mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến kết quả công việc tốt hơn
Mục tiêu thách thức sẽ: Gây chú ý
Thúc đẩy cá nhân làm việc chăm chỉ hơn Tăng tính bền bỉ
Buộc nhân viên phải đạt hiệu quả và hiệu suất cao hơn
Quan hệ giữa mục tiêu và kết quả thực hiện công việc phụ thuộc vào:
Sự cam kết đạt mục tiêu
Đặc điểm của nhiệm vụ Văn hóa
Ứng dụng các học thuyết tạo động lực
Giải pháp lương/ thưởng Thỏa mãn nhu cầu
Tạo ra những mong đợi tích cực
Bảo đảm sự phân phối công bằng
Gắn liền với thực hiện nhiệm vụ của người lao động
Giải pháp về công việc
Bố trí đúng người đúng việc
Mở rộng và làm giàu công việc (làm cho công việc hấp dẫn hơn)
Tạo môi trường làm việc tốt
Điều kiện làm việc, bầu không khí làm việc
Khuyến khích sự tham gia
Phân cấp, trao quyền phù hợp
Các biện pháp khác
Thời gian làm việc linh hoạt, các hoạt động đào tạo, các kỳ nghỉ … lOMoAR cPSD| 58564916
CHƯƠNG 3: RA QUYẾT ĐỊNH CÁ NHÂN VÀ PHÁT HUY TÍNH SÁNG TẠO CÁ NHÂN
I. Các mô hình ra quyết định cá nhân
II. Các lỗi thường gặp khi ra quyết định
III. Sự khác biệt cá nhân và văn hóa trong việc ra quyết định
IV. Những rào cản từ phía tổ chức trong việc ra quyết định cá nhân
V. Nâng cao tính sáng tạo trong việc ra quyết định
I. Các mô hình ra quyết định - Mô
hình tối ưu/ Mô hình hoàn hảo
- Mô hình ra quyết định trên thực tế
- Mô hình ra quyết định bằng trực giá
1.Mô hình tối ưu/ Mô hình hoàn hảo
- Mô hình tối ưu/mô hình hoàn hảo:
+ Thực hiện qui trình quyết định gồm 6 bước: ● Xác định vấn đề
● Xác định các tiêu chí ra quyết định
● Cân nhắc các tiêu chí
● Đưa ra phương án giải quyết
● Đánh giá phương án lựa chọn ● Ra quyết định
● Được thực hiện trong điều kiện chấp nhận một số giả thuyết
+ Được thực hiện trong điều kiện chấp nhận một số giả thuyết 1.1. Xác định vấn đề
- Một vấn đề tồn tại khi có sự khác biệt giữa thực tế và trạng thái mong
muốn của sự vật, hiện tượng - Hai khía cạnh cần phân biệt + Vấn đề?
+ Triệu chứng của vấn đề?
1.2. Xác định các tiêu chí ra quyết định
- Là các khía cạnh cần xem xét khi ra quyết định
- Thường là các yếu tố liên quan đến lợi ích, giá trị và ưu tiên cá nhân
- Ví dụ : Khi quyết định áp dụng các biện pháp tăng động lực làm việc cần xem xét các tiêu chí: + Chi phí + Hiệu quả công việc
+ Tác đông tới tổ chức lOMoAR cPSD| 58564916
1.3. Xác định mức độ quan trọng/ưu tiên của các tiêu chí
- Xác định mức độ quan trọng bằng cách qui định trọng số cho các tiêu
chí - Tiêu chí càng quan trọng thì trọng số càng lớn - Ví dụ trọng số cho các tiêu chí: + Chi phí: 0.3
+ Hiệu quả công việc: 0.5
+ Tác đông nhanh hay chậm tới tổ chức: 0.2
1.4. Đưa ra các phương án/biện pháp giải quyết vấn đề
Liệt kê các phương án/các biện pháp có thể để giải quyết vấn đề -
Chỉ liệt kê mà chưa đánh giá các biện pháp/phương án -
Ví dụ các biện pháp để tăng động lực: + Tăng lương
+ Tạo môi trường làm việc tốt/ tạo bầu không khí tâm lý xã hội tốt
+ Cải thiện điều kiện lao động
1.5. Đánh giá phương án lựa chọn theo từng tiêu chí
- Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của từng phương án/biện pháp + Tăng lương??
+ Tạo môi trường làm việc tốt/ tạo bầu không khí tâm lý xã hội tốt??
+ Cải thiện điều kiện lao động???
- Có thể chấm điểm cho mỗi phương án được đề xuất
1.6. Tính toán tối ưu và ra quyết định
- Cân nhắc phương án/biện pháp lựa chọn theo các tiêu chí
- Quyết định lựa chọn phương án tối ưu nhất 1.7. Các giả thuyết
- Sự rõ ràng của vấn đề: vấn đề cần giải quyết rất rõ ràng, không thể gây ra sự
hiểu nhầm, người ra quyết định có đầy đủ thông tin.
- Xác định được các tiêu chí có liên quan và hệ quả của các phương án lựa chọn
- Xác định được thứ tự ưu tiên cho các tiêu chí/các phương án
- Tính ổn định của thứ tự ưu tiên: thứ tự ưu tiên không thay đổi trong quá trình ra quyết định
- Không hạn chế về thời gian và chi phí
- Áp lực phải đưa ra phương án tối ưu đối với người ra quyết định
2. Mô hình ra quyết định trên thực tế -
Tìm kiếm sự thỏa mãn và giải pháp khả thi từ những số liệu được cho
trước. + Hài lòng với phương án chấp nhận được
+ Đơn giản hóa quá trình ra quyết định bằng cách quan tâm đến những
khía cạnh chính của vấn đề mà không cần nắm bắt toàn bộ một cách chi tiết lOMoAR cPSD| 58564916
+ Các tiêu chí ra quyết định có thể không được liệt kê đầy đủ và thường là
các tiêu chí quen thuộc, dễ nhận thấy
+ Các phương án/giải pháp được xem xét trước khi ra quyết định nhưng
không phải phương án nào cũng được đánh giá kỹ lưỡng
+ Phương án được lựa chọn thường là phương án rõ ràng, quen thuộc, gần
với phương án đang được sử dụng, có nghĩa là phương án “chấp nhận được”
3. Mô hình ra quyết định bằng trực giác
- Sự cảm nhận và kinh nghiệm cá nhân được sử dụng trong việc ra quyết định
- Cho phép cải thiện việc ra quyết định (ra quyết định nhanh)
+ Ví dụ: quyết định trong tuyển dụng II.
Các lỗi thường gặp ra quyết định
- Không xác định đúng vấn đề cần giải quyết - Quá tự tin
+ Quá tin tưởng vào khả năng đưa ra những quyết định sáng suốt của bản
thân, nhất là khi không có kinh nghiệm chuyên môn về vấn đề cần quyết định
- Sử dụng nguồn thông tin thiếu tin cậy
+ Sử dụng những thông tin thiếu cơ sở (những thông tin đầu tiên nhận
được) làm cơ sở phán xét và ra quyết định
- Sử dụng thông tin không toàn diện
+ Chỉ lựa chọn và sử dụng các thông tin, các dữ liệu thực tế ủng hộ quyết định của mình
- Dựa vào những thông tin sẵn có và gây ấn tượng (thông tin gần nhất, gây chú ý) - Cố đấm ăn xôi
+ Theo đuổi chiến lược “cam kết tăng dần” trong việc ra quyết định ngay
cả khi thấy rõ quyết định đó là không đúng (nhất là khi bản thân là
người chịu trách nhiệm về quyết định đó)
- Quyết định theo ý kiến đa số
III. Sự khác biệt cá nhân và văn hóa trong việc ra quyết định
- Đặc điểm tính cách cá nhân ảnh hưởng lớn tới việc ra quyết định
+ Người ưa mạo hiểm thường đưa ra quyết định nhanh, nhưng có thể không chắc chắn
+ Người chắc chắn thường suy nghĩ, cân nhắc kỹ trước khi ra quyết định
Việc ra quyết định phụ thuộc vào đạo đức cá nhân (định hướng giá trị)
- Giới tính cũng ảnh hưởng đến việc ra quyết định -
+ Phụ nữ thường cân nhắc lâu hơn nam giới khi ra quyết định lOMoAR cPSD| 58564916
+ Quyết định của phụ nữ thường “mềm mỏng” (ít quyết liệt hơn so với nam giới
- Nguồn gốc văn hóa ảnh hưởng đến việc ra quyết định
+ Việc lựa chọn vấn đề (ví dụ: khuyến khích tính cộng đồng hay tính độc lập?)
+ Mức độ sâu của phân tích
+ Tính logic của sự phân tích
IV. Những rào cản từ phía tổ chức - Hệ thống đánh giá
+ Tiêu chí đánh giá các nhà quản lý ảnh hưởng đến cách thức mà họ hành động/ra quyết định
+ Ví dụ: Nếu tiêu chí đánh giá chất lượng giảng viên là tỷ lệ sinh viên
không phải thi lại thì giáo viên sẽ hành động/quyết định như thế nào? - Hệ thống khen thưởng
+ Các nhà quản lý sẽ ra quyết định theo xu hướng được khen thưởng, khuyến khích
+ Ví dụ: Nếu doanh nghiệp bị kỷ luật, phê bình khi có sự cố, rủi ro thì
người quản lý sẽ hành động như thế nào?
- Các qui định chính thức
+ Hạn chế sự cân nhắc, lựa chọn khi ra quyết định
+ Những hạn chế về thời gian
● Ảnh hưởng đến việc thu thập và đánh giá thông tin khi đưa ra quyết định + Những tiền lệ
● Tiền lệ là các quyết định đã có, các trường hợp đã xảy ra
● Tiền lệ ảnh hưởng đến việc ra quyết định mặc dù hoàn cảnh hiện
tại có thể đã thay đổi
V. Nâng cao tính sáng tạo trong ra quyết định 1. Khái niêm:
- Khả năng tạo ra những ý tưởng mới, hữu ích cho tổ chức
- Tính sáng tạo trong ra quyết định là khả năng kết hợp các ý tưởng theo một cách riêng biệt
2. Làm thế nào để có được sự sáng tạo?
- Thoát ra khỏi lối mòn về tư duy (Ví dụ???)
- Học cách tư duy về một vấn đề theo những cách khác nhau
3. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự sáng tạo trong ra quyết định
- Tố chất cá nhân của người ra quyết định
- Văn hóa tổ chức và các chính sách khuyến khích sự sáng tạo trong tổ chức
- Thái độ của tổ chức đối với thành quả sáng tạo lOMoAR cPSD| 58564916
4. Các phương pháp thúc đẩy tính sáng tạo
- Phương pháp chỉ thi trực tiếp hay mệnh lệnh: người quản lý đưa ra yêu cầu, chỉ thị phải sáng tạo
- Phương pháp liệt kê các thuộc tính: liệt kê các đặc điểm của phương án cũ và
thay đổi chúng theo chiều hướng hợp lý để có phương án tốt hơn
- Phương pháp tư duy zic zắc (tư duy theo cách mới lạ): không theo trình tự, logic thông thường - Phân tích tình huống
- Suy xét, cân nhắc các thiên lệch có thể sảy ra khi ra quyết định
- Kết hợp phân tích hợp lý và trực giác cá nhân khi ra quyết định
- Hiểu rõ rằng: Không có một mô hình ra quyết định nào phù hợp với mọi công việc
- Sử dụng các biện pháp thúc đẩy tính sáng tạo trong việc ra quyết định
Chương 4. Cơ sở của hành vi nhóm I.
Khái niệm và phân loại nhóm 1. Khái niệm
Nhóm là mô hình tổ chức bao gồm hai hay nhiều cá nhân, tương tác và phụ thuộc lẫn
nhau nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể.
2. Phân loại nhóm:
- Nhóm chính thức : Là những nhóm được hình thành theo cơ cấu và/hoặc sự
phân công của tổ chức. Có thể là nhóm cố định lâu dài hoặc chỉ là tạm thời
● Nhóm chỉ huy – Gồm 1 cán bộ quản lý và các nhân viên dưới quyền
● Nhóm nhiệm vụ – Gồm các thành viên ở các bộ phận hoặc/và các cấp quản lý
khác nhau – Thực hiện nhiệm vụ/dự án của tổ chức
- Nhóm phi chính thức : Được hình thành không theo cơ cấu/ sự phân công của tổ chức:
● Nhóm lợi ích – Các thành viên nhóm lại nhằm đạt mục tiêu/lợi ích cụ thể
● Nhóm bạn bè – Gồm những cá nhân có những đặc điểm chung hoặc chia sẻ
những giá trị/ sở thích chung
3. Lý do hình thành nhóm
- Giúp tổ chức hoàn thành nhiệm vụ
- Giúp thỏa mãn nhu cầu cá nhân:
– An toàn – Vị thế xã hội – Quan hệ – Quyền lực/ Sức mạnh lOMoAR cPSD| 58564916
II. Các giai đoạn hình thành và phát triển nhóm
1. Giai đoạn hình thành
– Là giai đoạn nhóm được tập hợp lại
– Mọi người đều rất giữ gìn và rụt rè, dò xét lẫn nhau
– Các cá nhân thường khép kín: sự không hài lòng, xung đột mang tính chất
cánhân và không được bày tỏ công khai
2. Giai đoạn xáo trộn
- Mọi người hiểu nhau hơn, giao tiếp nhiều hơn
- Các “bè phái” được hình thành, các tính cách va chạm nhau
- Có thể có những bất đồng ý kiến, mâu thuẫn và xung đột xảy ra
3. Giai đoạn hình thành chuẩn mực/giai đoạn bình thường hóa
- Nhóm dần đi vào nề nếp. Các thành viên bắt đầu nhận thấy những lợi ích của
việc cộng tác cùng với nhau.
- Các thành viên thiết lập các tiêu chuẩn hành vi
- Các thành viên bắt đầu cảm thấy an toàn trong việc bày tỏ quan điểm của mình.
- Những phương pháp làm việc được hình thành và toàn bộ nhóm đều nhận biếtđược điều đó.
4. Giai đoạn hoạt động trôi chảy
- Sự liên kết giữa các thành viên trong nhóm trở nên chặt chẽ
- Các thành viên trao đổi, tương tác để thực hiện những nhiệm vụ phức tạp -
Các thành viên đều hướng tới mục tiêu chung, nhiệm vụ chung và cố gắng đạt
kết quả tốt Lưu ý:
- Quá trình phát triển nhóm không phải lúc nào cũng theo các giai đoạn tuần tự.
Có những giai đoạn đồng thời sảy ra.
- Các nhóm tạm thời có thể không tuân thủ mô hình hình thành và phát triển truyền thống lOMoAR cPSD| 58564916
III. Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi trong nhóm III. Các yếu tố ảnh
hưởng đến hành vi trong nhóm Yếu tố 1: Vai trò Các khái niệm
Vai trò – là tập hợp các chuẩn mực hành vi mà một người nắm giữ một vị trí
nhất định trong một nhóm phải tuân thủ
Nhận thức về vai trò – quan điểm của một cá nhân về cách thức mà anh/chị ta
nên hành động trong một tình huống cụ thể
Sự nhất quán trong vai trò – thái độ và hành vi nhất quán với vai trò Mong đợi
về vai trò – những người khác kỳ vọng về cách thức mà một cá nhân nên hành
động trong một tình huống cụ thể
Xung đột vai trò – tình huống khi một cá nhân cùng một lúc đảm nhận nhiều vai trò
Yếu tố 1: Các vai trò trong nhóm (Belbin) Yếu tố 1: Các vai trò trong nhóm (Belbin)