Tóm tắt Hành Vi Tổ Chức Toàn Diện và Ngắn Gọn | Môn Hành vi tổ chức - Đại học Kinh Tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 61229936
I. TỔNG QUAN VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC
1. Tổ chức: cơ cấu chính thức của sự phối hợp có kế hoạch, đòi hỏi sự tham gia của từ 2
người trở lên, nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức
2. Hành vi tổ chức: lĩnh vực nghiên cứu ảnh hưởng của các nhân, nhóm và cơ cấu lên hành
vi của con người trong tổ chức
3. Vai trò của HVTC:
- Nổi bật vai trò của người và quan hệ con người trong tổ chức
- Tạo sự gắn kết giữa người lao động trong tổ chức
 Đảm bảo mục tiêu và các giá trị theo đuổi của tổ chức
 Tôn trọng và đảm bảo lợi ích và các giá trị cá nhân
- Giúp nhà quản lý có cái nhìn toàn diện về người lao động → chính sách, biện pháp
đổi mới sáng tạo, tạo động lực → nâng cao hiệu quả làm việc
- Tạo ra môi trường làm việc hiệu quả: chia sẻ trách nhiệm & hợp tác chặt chẽ
- Tăng cường sự tin tưởng và sự gắn kết của người lao động với tổ chức
4. Mối quan hệ của HVTC với các chức năng quản lý
- Cán bộ quản lý: làm việc thông qua người khác để đạt được mục tiêu
- 4 chức năng cơ bản của quản lý: lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát
5. Các chức năng của HVTC
- Chức năng giải thích: lý giải những hành vi của các nhân, nhóm hay tổ chức
- Chức năng dự đoán: xác định một hành động cho trước sẽ dẫn đến kết cục ntn → sự
phản ứng của người lao động đối với các chính sách, giải pháp và quyết định liên quan
- Chức năng kiểm soát: tác động đến người khác nhằm đạt được những mục tiêu nhất
định → đưa ra các quyết định, chính sách định hướng hành vi người lao động II.
CƠ SỞ HÀNH VI CÁ NHÂN TRONG TỔ CHỨC 1. Thái độ
- Là những biểu đạt có tính đánh giá (tích cực or tiêu cực) liên quan đến vật thể, con người và các sự kiện
- Là cơ chế thông qua đó cá nhân thể hiện cảm xúc
a. Các yếu tố cấu thành thái độ của cá nhân: nhận thức, cảm xúc và hành động dự kiến b.
Các loại thái độ:
- Thỏa mãn công việc: lOMoAR cPSD| 61229936
 Khi có cơ hội vận dụng kỹ năng và năng lực, tự chủ trong công việc, nhận
được thông tin phản hồi
 Đánh giá thực hiện công việc và thù lao lao động công bằng hợp lý
 Điều kiện làm việc tốt: an toàn, sạch sẽ, các điều kiện giải trí tối thiểu
 Đáp ứng nhu cầu giao tiếp xã hội
- Sự tham gia công việc: mức độ cá nhân tham gia vào quá trình thực hiênh công việc
và sự quan tâm của cá nhân đến kết quả thực hiện công việc của bản thân
- Cam kết với tổ chức: mức độ cá nhân hiểu về mực tiêu của tổ chức, xác định mình là 1
phần không thể tách rời của tổ chức & mong muốn là thành viên lâu dài của tổ chức
c. Quan hệ giữa thái độ và hành vi
- Thể hiện rõ khi xem xét thái độ và hành vi cụ thể
- Bị ảnh hưởng bởi những ràng buộc xã hội đối với hành vi
- Thái độ có ảnh hưởng tới hành via và thường thống nhất với hành vi
- Có thể có mâu thuẫn vào 1 thời gian nhất định → áp lực giảm mâu thuẫn
d. Mâu thuẫn nhận thức
- Xảy ra khi một người có 2 hay nhiều thái độ khác nhau đối với 1 sự vật hiện tượng
hoặc có khi có sự không thống nhất giữa hành vi và thái độ của người đó → không thể tránh khỏi
- Giảm thiểu mâu thuẫn nhận thức:
 Mâu thuẫn là tất yếu → áp lực giảm mâu thuẫn nhỏ
 Mâu thuẫn là chủ quan → áp lực giảm mâu thuẫn lớn
 Phần thưởng ảnh hưởng đến cố gắng giảm mâu thuẫn e. Giá trị
- Là sự phán quyết hay ý kiến của 1 cá nhân về: đúng – sai; tốt – xấu; quan trọng –
không quan trọng; ưa thích – không ưa thích
Giá trị mục tiêu
Giá trị phương tiện
Sự thoải mái và thịnh vượng Tham vọng
Cuộc sống sôi nổi và tích cực Tư duy mở Cảm giác thành đạt. Có khả năng Đóng góp lâu dài Một thế giới hòa bình Vui vẻ lOMoAR cPSD| 61229936
Một thế giới đẹp đẽ Sạch sẽ Sự công bằng
Dũng cảm (dám thể hiện chính kiến) 2. Tính cách
- Là phong thái tâm lý các nhân tố độc đáo quy định cách thức hành vi của các cá nhân
trong môi trường xã hội và hoạt động, bao gồm:
 Biểu hiện trong hệ thống thái độ của cá nhân
 Sự kết hợp của các đặc điểm tâm lý được sử dụng để phân loại người đó
a. Mô hình 5 tính cách lớn
- Tính hướng ngoại: dễ hội nhập, hay nói, quyết đoán, ưa hoạt động
- Tính hòa đồng: hợp tác, tin cậy, thông cảm
- Tính chu toàn: trách nhiệm, cố chấp, định hướng, thành tích
- Tính ổn định tình cảm: bình tĩnh, nhiệt tình, tích cực, chắc chắn
- Tính cởi mở: có óc tưởng tượng, nhạy cảm về nghệ thuật
b. Mô hình chỉ số tích cách Myer-Briggs
- Cách thức cá nhân tìm kiếm năng lượng để giải quyết vấn đề: Hướng ngoại (E) – Hướng nội (I)
- Cách thức cá nhân tìm hiểu và nhận thức về thế giới xung quanh: Cảm quan (S) – Trực giác (N)
- Cách thức ra quyết định: Lý trí (T) – Tình cảm (F)
- Cách thức hành động: Nguyên tắc (J) – Linh hoạt (P) 3. Nhận thức
- Là 1 quá trình qua đó cá nhân sắp xếp và lý giải những ấn tượng cảm giác của mình
để đưa ra ý nghĩa cho 1 tình huống cụ thể
a. Các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức
- Bối cảnh: thời gian, bối cảnh làm việc, bối cảnh xã hội
- Chủ thể nhận thức: quan điểm, động cơ, sở thích, kinh nghiệm
- Khách thể: sự khác lạ, sự chuyển động, âm thanh, kích cỡ, nền tẳng, khoảng cách…
b. Lý thuyết cụ thể: giải thích cách đánh giá con người khác nhau, tùy thuộc vào ý nghĩa
mà chúng ta quy cho 1 hành vi cụ thể, do nguyên nhân chủ quan hay khách quan
- Tính riêng biệt: liệu 1 ng có cùng hành vi với những tình huống khác ko → nếu ko là khách quan lOMoAR cPSD| 61229936
- Sự thống nhất (liên ứng): nếu xảy ra với tất cả mọi người (sự thống nhất cao) → khách quan lOMoAR cPSD| 61229936 -
Sự nhất quán: hành vi này có thường xuyên hay ko → nếu ko thường xuyên là khách quan
c. Lối tắt để đánh giá người khác
- Độ chọn lọc: chọn lọc xu hướng diễn giải có chọn lọc những gì 1 người nhìn thấy dựa
trên sở thích, nền tảng, kinh nghiệm và quan điểm của người đó
- Sự tương đồng giả định: đánh giá bị ảnh hưởng bởi sự so sánh với những người trc đó
- Sự rập khuân: đánh giá người khác sự trên nhận thứ về nhóm của ng đó
- Hiệu ứng hào quang: xu hướng ấn tượng tổng thể theo 1 đặc tính riêng biệt (diện mạo,..) 4. Học hỏi
Quá trình học hỏi: Định hình
Môi trường → Quy luật ảnh hưởng Hành vi Bắt chước III.
RA QUYẾT ĐỊNH CÁ NHÂN
- Là quá trình lựa chọn một hoặc một số phương án tối ưu hoặc phù hợp trong số các
phương án giải quyết vấn đề được đưa ra
1. Mô hình ra quyết định hợp lý Xác định
Xác các tiêu Cân Đưa ra các Đánh giá Tính toán tối ưu và định chí nhắc các phương án giải quyết phương án theo từng quyết vấn đề quyết tiêu chí vấn đề tiêu chí đinh định
- Điều kiện áp dụng mô hình ra quyết định hợp lý:
 Sự rõ ràng của vấn đề
 Xác định được các phương án lựa chọn
 Những ưu tiên rõ ràng lOMoAR cPSD| 61229936 -
 Những ưu tiên bất biến
 Không có hạn chế về mặt thời gian và chi phí
 Mức thưởng phạt tối đa
2. Mô hình hợp lý hóa
Khi đối mặt với vấn đề phức tạp, người ta thường đơn giản hóa vấn đề để tìm cách
giải quyết → xu hướng tìm kiếm những giải pháp chấp nhận được (đc cho là hợp lý)
- Xây dựng mô hình đơn giản hóa: chỉ quan tâm đến những khía cạnh chủ yếu
- Quy trình: xác định vấn đề → tìm kiếm các tiêu chí (quen thuộc, dễ nhận thấy) → tập
hợp giới hạn các phương án lựa chọn → bắt đầu bằng phương án có mức độ khác biệt
tương đối nhỏ so với phương án hiện hành → phương án “đủ tốt” - Tại đây thứ
sự sắp xếp sẽ ảnh hưởng tới phương án được chọn
3. Mô hình ra quyết định dựa trên cảm nhận cá nhân và trải nhiệm
- Ra quyết định bằng sự trải nghiệm thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm tích lũy được
- Quyết định nhanh chóng với 1 lượng thông tin hạn chế  Các yếu tố ảnh hưởng đến
việc ra quyết định:
- Yếu tố thuộc về cá nhân: tính cách, giới tính, trí tuệ, sự khác biệt về văn hóa
- Yếu tố thuộc về tổ chức: đánh giá kết quả, hệ thống khen thưởng, hạn chế về mặt thời gian, những tiền lệ
4. Sự sáng tạo của cá nhân trong tổ chức
- Là khả năng kết hợp các ý tưởng theo 1 cách riêng biệt hoặc khả năng tạo ra những
kết hợp ý tưởng khác thường
- Các nhân tố sáng tạo: kinh nghiệm/ sự trải nghiệm. kỹ năng tư duy sáng tạo và động
lực thúc đẩy sáng tạo
- Đặc điểm tạo nên kỹ năng tư duy sáng tạo:
 Nhiệt huyết với công việc
 Vững vàng đối mặt với chỉ trích
 Dám chịu trách nghiệm khi có sự cố xảy ra
 Có khả năng xoay sở ngay cả trong tình huống khó khăn
 Có khả năng tư duy đồng thời theo phương pháp hệ thống và trực giác lOMoAR cPSD| 61229936 -
 Hướng tới mục tiêu đồng thời luôn nhìn lại các vấn đề và đặt ra các câu hỏi giả định  Suy nghĩ đa chiều  Tổng hợp
 Tìm kiếm nhiều phương án khác nhau
 Áp dụng bài học kinh nghiệm
Các PP thúc đẩy tính sáng tạo cá nhân: PP chỉ thị trực tiếp, PP liệt kê các đặc điểm
chủ yếu và PP tư duy ziczac
- Nâng cao hiệu quả trong việc ra quyết định:  Phân tích tình huống
 Cân nhắc các sai lệch có thể xảy ra
 Kết hợp phân tích logic với trực giác
 Không nên cho rằng 1 cách thức ra quyết định nào đó là phù hợp với mọi công việc
 Sử dụng các biện pháp thúc đẩy tính sáng tạo của cá nhân trong việc ra quyết định IV.
CỞ SỞ HÀNH VI NHÓM TRONG TỔ CHỨC
- Lý do tham gia nhóm: an toàn, hội nhập và sức mạnh -
Giai đoạn hình thành và phát triển nhóm:
hình thànhGiai đoạn Giai đoạn xảy ra những xung độtbình thường Giai đoạn hóa hoạt động Giai đoạn trôi chảy Nhóm: mô hình tổ
Nhóm chính thức: thực hiện
Nhóm chỉ huy: gồm 1 nhà quản lý chức gồm 2 hay nhiều
những công việc cụ thể theo cơ
và một số nv dưới quyền cá nhân, tương tác và cấu tổ chức phụ thuộc lẫn nhau
Nhóm nhiệm vụ: cùng làm việc để nhằm đạt đc mục tiêu hoàn thành cv cụ thể Nhóm không chính thức Nhóm lợi ích Nhóm bạn bè
- Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi cá nhân trong nhóm: lOMoAR cPSD| 61229936 -  Chuẩn mực nhóm  Tính liên kết nhóm  Quy mô nhóm  Thành phần nhóm
 Địa vị cá nhân trong nhóm
 Vai trò của các cá nhân trong nhóm
- Tư duy nhóm: là hiện tượng xảy ra khi các thành viên nhóm quá chú trọng đến sự tán
hành của người khác đến nỗi mà chuẩn mực về sự đồng thuận trong nhóm trở nên
quan trọng đối với việc đánh giá thực tiễn và ra quyết định về đường lối hành động, lOMoAR cPSD| 61229936
gây áp lực đối với các ý kiến, quan điểm thiểu số và không phổ biến → giảm hiệu quả ra quyết định
- Biểu hiện của tư duy nhóm
 Các thành viên nhóm hợp lý hóa bất kỳ sự phản kháng nào đối với những giả thuyết mà họ đưa ra
 Các thành viên gây áp lực, buộc mọi người phải ủng hộ cho sự lựa chọn mà đa số đã đưa ra
 Để tạo diện mạo về sự đồng thuận nhóm, những người có ý kiến đối lập với
đa số thường giữ yên lặng và sự yên lặng này được hiểu là “đồng ý” - Các yếu tố ảnh
hưởng đến tư duy nhóm:  Tính gắn kết nhóm
 Hành vi người lãnh đọa
 Sự cách ly của nhóm với bên ngoài  Áp lực thời gian
 Các bước ra quyết định
- Đặc trưng của tổ/ đội lao động hiệu quả:  Mục tiêu chung
 Sự tham gia của công việc  Cởi mở
 Ra quyết định trên cơ sở nhất trí cao
 Ý nghĩa của sự cam kết
 Biến động lao động, vắng mặt, phàn nàn thấp
 Các thành viên tự giải quyết mâu thuẫn
- Belbin Team Role Model: nhóm “người hành động”, nhóm “người giao tiếp/ giỏi quan
hệ”, người giỏi tư duy
- Phát hiện và cân bằng sức mạnh của đội:
 Dành thời gian quan sát các cá nhân và xem cách họ ứng xử, đóng góp và thái độ của họ
 Lập danh sách các thành viên của đội và viết ra những đặc điểm mà bạn đã quan sát thấy lOMoAR cPSD| 61229936
 So sánh đặc điểm của từng người với các mô tả của Belbin và lưu ý những vai
trò mô tả chính xác nhất với mỗi người đó V.
GIAO TIẾP TRONG TỔ CHỨC
1. Giao tiếp trong tổ chức
- Là sự truyền đạt điều muốn nói từ người này sang người khác để đối tượng có thể
hiểu được những thông điệp được truyền đi
- Chức năng của giao tiếp trong tổ chức: thu thập thông tin, kiểm soát, tạo động lực, bày tỏ cảm xúc
- Hướng giao tiếp:
 Giao tiếp theo chiều dọc: từ trên xuống, từ dưới lên
 Giao tiếp theo chiều ngang: giữa các thành viên cấp bậc tương đương
- Hình thức giao tiếp:
 Qua lời nói: tốc độ nhanh và có sự phản hồi; thông tin có thể thất thoát hoặc bóp méo
 Qua chữ viết: rõ ràng, phong phú; thông tin được lưu lại lâu; thường đối với
nhiệm vụ quan trọng, phức tạp; tốn thời gian
 Phi ngôn từ: có thể hiểu sai
- 3 mạng lưới giao tiếp chính thức:
Mạng truyền thôn g Tiêu chuẩn Dây chuyền Bánh xe Đa kênh Tốc độ TB Nhanh Nhanh Chính xác Cao Cao TB
Vai trò của lãnh đạo TB Cao Không
Sự hài lòng của nhân viên TB Thấp Cao
- Mạng lưới giao tiếp không chính thức: Tin đồn
 Không bị kiểm soát bởi nhà quản lý
 Nhiều nhân viên nhận thức rằng tin đồn là đáng tin và có tính chính xác cao hơn thông tin chính thức
 Thỏa mãn sự quan tâm/ tò mò của nhân viên
 Xuất hiện khi thông tin chưa được công bố trong những tình huống quan trọng
 Tồn tại cho đến khi điều muốn biết được sáng tỏ lOMoAR cPSD| 61229936 
Giúp nhà quản lý thấy được những rắc rối mà nhân viên coi là quan trọng -
Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình giao tiếp
 Yếu tố thuộc về người nhận và người gửi (sàng lọc tin, nhận thức, giới tính,…)
 Yếu tố thuộc về kênh giao tiếp (thư báo, thư điện tử, thảo luận, điện thoại, hội thoại trực tiếp,..)
 Yếu tố thuộc về bối cảnh (văn hóa,…) 2. Xung đột
- Quan điểm truyền thống: xung đột thể hiện sự bế tắc trong nhóm và có hại → tiêu cực → cần tránh xung đột
- Quan điểm “các mqh con người”: xung đột là kết quả tự nhiên và không thể tránh
khỏi trong bất cứ nhóm, tổ chức nào → chấp nhận → xung đột không thể bị loại trừ,
có những xung đột có lợi
- Quan điểm “quan hệ tương tác”: xung đột có thể là động lực tích cực của nhóm và
một số xung đột là hết sức cần thiết giúp nhóm hoạt động hiệu quả → khuyến khích
người lãnh đạo tổ chức duy trì xung đột ở mức tối thiểu, đủ để giúp tổ chức hoạt động đổi mởi, sáng tạo
 Xung đột chức năng (giúp tổ chức đạt được mục tiêu và cải thiện hoạt động) với phi chức năng (cản trở hoạt động)
- Quá trình xung đột: 3. Đàm phán
- Là 1 quá trình trong đó có ít nhất 1 bên trao đổi và cố gắng đạt được thỏa thuận chung -
Hai phương thức đàm phán chính:
Các tiêu thức cơ bản Đàm phán chia sẻ
Đàm phán tổng thể Mục tiêu
Cố gắng đạt được phần lớn
Cố gắng cả hai có phần lớn hơn hơn cho mình
Nguồn lợi được phân chia Cố định Không cố định Động cơ chính Tôi thắng – Anh thua Tôi thắng – Anh thắng lOMoAR cPSD| 61229936 Lợi ích chính Đối lập nhau
Tương đồng và phù hợp với nhau
Đặc trưng của các quan hệ Ngắn hạn Dài hạn
- Quá trình đàm phán, thương lượng: Phân Thiết lập quy định tích và làm rõ Thương thảo và Kết thúc và cơ bản
đưa Chuẩn bị và lập kế trong các vấn đề cần quyết giải vào thực phán nghiệm hoạch đàm quyếtgiải vấn đề
- Vai trò của bên thứ 3 trong đàm phán: người hòa giải, trọng tài, người tư vấn
VI. CƠ CẤU TỔ CHỨC
- Là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức
- Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức: tính mục tiêu, tính tối ưu, tính tin cậy, tính linh hoạt, tính hiệu quả
- Yếu tố ảnh hưởng đến phạm vi quản lý:
 Mức độ phức tạp công việc
 Phạm vi trách nhiệm gắn với công việc
 Khả năng của cán bộ quản lý
 Lượng thời gian của cán bộ quản lý dành để trao đổi với nhân viên của mình
 Đặc điểm sản xuất kinh doanh và công nghệ của tổ chức
 Động lực, tinh thần làm việc của nhân viên
- Hệ thống điều hành: là 1 hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liên tục từ cấp cao
nhất đến cấp thấp nhất của tổ chức Tập quyền Phân quyền Khái niệm
Quyền được ra quyết định được tập trung
Các quyết định có sự tham gia, đóng
tại cấp cao nhất trong hệ thống quyền lực
góp ý kiến của cả nhân viên và nhà của tổ chức
quản lý từ cấp cao nhất tới cấp thấp nhất lOMoAR cPSD| 61229936 Ưu điểm
Dễ thực hiện các chính sách chung
Tăng sự thỏa mãn trong công việc của
Dễ kiểm soát các hoạt động trong tổ chức nhân viên
Giảm thiểu chi phí hành chính Nhược
Sự phản hồi thông tin có thể gặp trở ngại
Khó khăn cho nhà quản lý trong việc điểm
phối hợp và kiểm soát sự tuân thủ của người lao động
- Chính thức hóa: là mức độ tiêu chuẩn hóa công việc và hoạt động của người lao động
trong tổ chức thông qua các luật lệ, chính sách → nhằm dự đoán và kiểm soát hành vi của người lao động Chính thức hóa cao
Chính thức hóa thấp
Bản mô tả công việc, các quy định, luật lệ được
Cách xử lý công việc không hoàn toàn theo 1
thể hiện rõ ràng qua các văn bản chương trình định sẵn
Mức độ tự chủ của người lao động thấp
Người lao động được tự chủ tương đối Khó
Xử lý giống nhau theo 1 cách không đổi
trong việc kiểm soát chất lượng và quản lý hành vi cá nhân
Giảm khả năng sáng tạo, triệt tiêu nhu cầu sáng tạo
- Các mô hình cơ cấu tổ chức phổ biến: Ưu điểm Nhược điểm Cơ cấu
Nhanh nhạy, linh hoạt với thay đổi
Không phù hợp với quy mô rộng giản đơn Chi phí quản lý thấp
Người quản lý có thể bị quá tải thông
Sự phân chi trách nghiệm, quyền lợi rõ ràng tin Cơ
cấu Phối hợp hoạt động hiệu quả, tránh trùng
Cứng nhắc. xung đột về mục tiêu và
chức năng lặp nhân sự và nguồn lực lợi ích Cơ cấn
Khuyến khích hợp tác giữa các bộ phận
Xung đột quyền lực và vai trò ma trận
Khuyến khích phân bổ nguồn lực các
Tạo áp lực cho nhân viên chuyên gia có hiệu suất Cơ cấu
Là liên minh tạm thời giữa nhiều tổ chức nhằm mục tiêu cụ thể mạng lưới VII. VĂN HÓA TỔ CHỨC
- Là hệ thống những giá trị, những niềm tin, những quy phạm được chia sẻ bởi các
thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong tổ chức lOMoAR cPSD| 61229936
- Chức năng của văn hóa tổ chức
 Xác định ranh giới, tạo ra sự khác biệt giữa tổ chức này với tổ chức khác
 Lan truyền chủ thể cho các thành viên trong tổ chức
 Thúc đẩy phát sinh các cam kết của nhân viên đối với những gì lớn hơn so với
lợi ích riêng của cá nhân họ
 Sự ổn định của tổ chức
 Kiểm soát để định hướng và hình thành nên thái độ và hành vi của người lao động
- Biểu hiện của văn hóa tổ chức:
 Vật thể hữu hình (kiến trúc, diện mạo, cách thức bố trí,…)
 Các giá trị tuyên bố (phong cách giao tiếp của người lao động trong tổ chức, triết lý kinh doanh,…)
 Các giá trị cốt lõi (giá trị ngầm định)
- Những đặc trưng hình thành văn hóa tổ chức:
 Sự đổi mới và chấp nhận rủi ro
 Chú ý tới các khía cạnh chi tiết
 Sự định hướng kết quả sản xuất
 Hướng tới con người
 Hướng tới làm việc nhóm
 Sự cạnh tranh và sự ổn định - Văn hóa mạnh
 Là nền văn hóa trong đó các giá trị cốt yếu được duy trì ở mức cao và được phổ
biến rộng rãi, sự cam kết của nhân viên với các giá trị này lớn
 Văn hóa mạnh ảnh hưởng đến hành vi của tổ chức hơn văn hóa yếu
 Văn hóa mạnh liên quan trực tiếp tới mức độ luân chuyển lao động -
Các loại văn hóa tổ chức: Mức độ thân Mạng lưới Cộng đồng thiện Phân tán Vụ lợi
Mức độ chia sẻ và theo đuổi mục tiêu lOMoAR cPSD| 61229936
Văn hóa quyền lực: quyền lực tập tủng bởi người đứng đầu, thường thấy ở tổ chức nhỏ (DN gia đình)
Mô hình văn Văn hóa vai trò: điều hành bởi 1 hệ thống quy luật, thủ tục và nguyên tắc (chính phủ, chính quyền) hóa của
Harrison và Văn hóa nhiệm vụ: lập linh hoạt để hoàn thành công việc, dựa vào kiến thức Handy
chuyên môn và thông tin cập nhật; nhiệm vụ quan trọng hơn cá nhân
Văn hóa cá nhân: không có hệ thống phân cấp. các cá nhân cùng nhau xác định
con đường mà tổ chức nên đi (công ty luật, công ty khảo sát/ kiến trúc sư)
- Quá trình hội nhập
Giai đoạn trước Giai đoạn đương đầu
Giai đoạn biếnNăng suất lao động khi gia nhập tổ với thực tế đổi về chất
Sự cam kết với tổ chức chứcSự luân chuyển lao động
- Sự lan truyền văn hóa tổ chức: những câu chuyện, các nghi thức, các biểu tượng vật chất Loại hình Minh họa
Tác động tiềm năng Chuyển giao
Khai mạc, lễ giới thiệu thành
Tạo thuận lợi cho việc thâm nhập vào
viên mới, chức vụ mới
cương vị mới, vai trò mới Củng cố Lễ trao phần thưởng
Củng cố các nhân tố hình thành bản sắc và
tôn thêm vị thế của thành viên Nhắc nhở
Sinh hoạt văn hóa, chuyên
Duy trì cơ cấu xã hội và làm tăng thêm môn
năng lực tác nghiệp của tổ chức Liên kết Lễ hội, liên hoan
Khôi phục và khích lệ chia sẻ tình cảm và
sự cảm thông nhằm gắn bó các thành viên
với nhau và với tổ chức
- Xây dựng văn hóa tổ chức tích cực
 Dựa trên điểm mạnh của nhân viên
 Chú trọng khen thưởng hơn trừng phạt
 Chú trọng tăng cường và bền bỉ  Tinh thần nhân viên lOMoAR cPSD| 61229936
- Điều kiện để thay đổi văn hóa tổ chức
- Các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức:
 Đặc điểm văn hóa quốc gia (khoảng cách quyền lực, CN cá nhân và CN tập
thể, nam quyền và nữ quyền, né tránh rủi ro, ngắn hạn và dài hạn)
 Phong cách lãnh đạo (tạo dựng, truyền bá)
 Đặc điểm nguồn nhân lực (độ tuổi, giới tính, chất lượng, trình độ học vấn)
 Lĩnh vực ngành nghề kinh doanh