Tóm tắt hành vi tổ chức và các yếu tố ảnh hưởng | Môn Hành vi tổ chức - Đại học Kinh Tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 61229936 I, TỔNG QUAN HVTC
- Cán bộ qli: lm việc thông qua người khác để đạt dc mục tiêu
- 4 chức năng của qli: Lập kế hoạch; tổ chức; lãnh đạo; kiểm soát
- Các chức năng của HVTC: Giải thích; dự đoán, kiểm soát (đưa ra các qđịnh, csach định hướng)
II, CƠ SỞ HÀNH VI CÁ NHÂN TRONG TỔ CHỨC 1. Thái độ
Nhận thức = đánh giá
Cấp trên của tôi tạo đk thăng tiến cho 1 đồng nghiệp Nhận thức,
kém xứng đáng hơn tôi. Ông ta k công = cảm xúc và
Cảm xúc = cảm giác
Thái độ tiêu cực đối hành vi có mqh chặt chẽ
Tôi k thích câp trên của mình vs cấp trên vs nhau
Hành vi = hành động
Tôi đang tìm 1 cvc khác; tôi đã phàn nàn về cấp trên của mình vs người khác - Các loại thái độ:
+ Cam kết với tổ chức:mức độ cá nhân hiểu về mtieu của tổ chức,
xđ là 1 phần lâu dài của tchuc + Sự tham gia cvc
+ Sự thỏa mãn công việc: khi có cơ hội vận dụng kĩ năng và năng
lực, tự chủ trong cvc, nhận dc ttin phản hồi; đgia thực hiện cvc và
lương công bằng, hợp lý; ddkien lm việc tốt; đáp ứng nhu cầu giao tiếp XH
- Quan hệ giữa thái độ và hành vi: Bị ảnh hưởng bởi những ràng buộc XH đối vs hành vi; thái
độcó ahg tới hvi và thg thống nhất vs hvi; cũng có thể mâu thuẫn vào 1 tgian nhất định >> mâu
thuẫn nhận thức >> áp lực giảm mâu thuẫn
- Gtri: là sự phán quyết hay ý kiến của 1 cá
nhân về đúng-sai, tốt-xấu, thích- không thích, bgom:
Schemerhorn vả cộng sự 2012
2. Tính cách: là phong thái tâm lý cá nhân độc đáo qdinh cách thức hành vi của cá nhân trong mtrg
XH và hoạt động dc biểu hiện trong hệ thống thái độ của cá nhân
- Một số yto ahg đến sự hình thành tính cách: Di truyền; Mtrg nuôi dưỡng, học tập, XH, vhoa... lOMoAR cPSD| 61229936
- Mô hình 5 tính cách lớn: 1. Tính hướng ngoại: dễ hội nhập, hay nói, quyết đoán, ưa hoạt động
2. Tính hòa đồng: hợp tác, tin cậy, thông cảm
3. Tính chu toàn: trách nhiệm, cố chấp, định hướng thành tích
4. Tính ổn định tình cảm: bình tĩnh, nhiệt tình, tích cực, chắc chắn
5. Tính cởi mở: có óc tưởng tượng, nhạy cảm về nghệ thuật Mô hình Myer-Briggs -
Hướng ngoại(E) hay hướng nội(I): ng hướng ngoại thoải mái, hòa
đồng,quyets đoán. Ng hướng nội trầm lặng và hay xấu hổ -
Giác quan(S) hay trực giác(N): người S thực tế, thích quy luật và
trật tự, tập trung vào chi tiết. Ng N thg dựa vào tiềm thức và nhìn tổng
thể - Lý tính(T) hay cảm tính(F): ng lý tính thg dùng logic để gquyet vấn
đề, ng F thg dựa vào các gtri về cảm xúc của bản thân -
Ngtac(J) hay linh hoạt(P): Ng J thg muốn kiểm soát, điều khiển
và thíchtrật tự, cơ cấu rõ ràng. Ng P thg linh hoạt và tự phát
- Nhận thức: là 1 qtr qua đó cá nhân sxep và lí giải những ấn tượng cảm giác của mình để đưa raý
nghĩa cho 1 tình huống cụ thể, gồm
+ Chủ thể nhận thức: Quan điểm; động cơ; sở thích; kinh nghiệm
+ Khách thể: sự khác lạ; sự chuyển động; âm thanh; kích cỡ; nền tảng; khoảng cách;...
+ Bối cảnh: tgian; bối cảnh làm việc; bối cảnh XH;...
- Lý thuyết quy kết: gthich các cách đgia con ng khác nhau, tùy thuộc vào YN mà mà cta quycho
1 hành vi cụ thể, do nguyên nhân chủ quan hay khách quan
+ Tính riêng biệt: liệu 1 ng có cùng 1 hành vi vs n tình huống khác nhau k? Nếu k là kháchquan
+ Sự thống nhất(liên ứng): nếu tất cả mng đều xảy ra(sự thống nhất cao) thì là khách quan
+ Sự nhất quán: hành vi này có thg xuyên hay k, nếu k thg xuyên thì là khách quan - Lối tắt để đgia ngkhac:
+ Độ chọn lọc:chọn lọc xu hg diễn giải có chọn lọc những gì 1 ng nhìn thấy dựa trên sở thích,
nền tảng, kinh nghiệm và quan điểm của ng đó
+sự tương đồng giả định: đgiá bị ahg bởi sự so sánh vs những người trước đó(pvan xin việc)
+ sự rập khuôn: đgia ng khác dựa trên nhận thức về nhóm của người đó
+ hiệu ứng hào quang: xu hướng ấn tượng tổng thể theo 1 đặc tính riêng biệt(diện mạo,...) Quá trình học hỏi hành vi Định hg Môi trg→quy luật ahg Bắt chước
III, RA QUYẾT ĐỊNH CÁ NHÂN Mô hình tối ưu hóa/ mô hình ra quyết định hợp lý lOMoAR cPSD| 61229936
ĐK áp dụng: Sự rõ ràng của vấn đề; xđ dc các phg án lchon; những ưu tiên rõ ràng; những ưu tiên
bất biến; k hạn chế về mặt tgian và chi phí; mức thưởng phạt tối đa -
Khi gặp vấn đề phức tạp, người ta thường đơn giản hóa vấn đề để tìm
cách giải quyết => Xu hướng tìm kiếm những giải pháp được cho là hợp lý)
- Xdựng mô hình đơn giản hóa: chỉ quan tâm đến những khía cạnh chủ yếu -
Quy trình: Xác định vđề => Tìm kiếm các tiêu chí (quen thuộc, dễ nhận
Mô hình hợp lý hóa thấy) => Tập hợp giới hạn các phương án lchọn => Bắt đầu bằng phương án
có mức độ khác biệt tg đối nhỏ sovs phg án hiện hành => Phương án “đủ tốt” -
Tại đây thứ tự sắp xếp sẽ ảnh hưởng tới phương án được chọn
Mô hình ra quyết định dựa trên -
Ra quyết định bằng sự trải nghiệm thực hiện trên cơ sở
cảm nhận cá nhân và trải nghiệm kinh nghiệm tích lũy được -
Quyết định nhanh chóng với một lượng thông tin hạn chế
- Các yếu tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định:
+ Yto thuộc về cá nhân: tính cách; gtinh, trí tuệ, sự khác biệt về văn hóa
+ Yto thuộc về tchuc: đgiá kqua; hệ thống khen thưởng; hạn chế về mặt tgian; những tiền lệ
- Các nhân tố sáng tạo: Kinh nghiệm(sự trải nghiệm), kĩ năng tư duy stao; động lực thúc đẩy stao
- Đặc điểm tạo nên kĩ nưng tư duy sáng tạo: Nhiệt huyết với công việc; Vững vàng đối mặt vớisự
chỉ trích; Dám chịu trách nhiệm khi có sự cố xảy ra; Có khả năng xoay sở ngay cả trong tình
huống khó khăn; Có khả năng tư duy đồng thời theo phương pháp hệ thống và trực giác; Hướng
tới mục tiêu đồng thời luôn nhìn lại các vấn đề và đặt ra câu hỏi giả định; Suy nghĩ đa chiều;
Tổng hợp; Tìm kiếm nhiều phương án khác nhau; Áp dụng bài học kinh nghiệm
- Phương pháp thúc đẩy tính sáng tạo cá nhân: PP chỉ thị trực tiếp; PP liệt kê các đặc điểm chủyếu; PP tư duy ziczac
- Nâng cao hiệu quả trong việc ra quyết định: Phân tích tình huống; Cân nhắc các sai lệch có thểxảy
ra; Kết hợp phân tích logic vs trực giác; Không nên cho rằng một cách thức ra quyết định nào đó
là phù hợp với mọi côngviệc; Sử dụng các biện pháp thúc đẩy tính sáng tạo của cá nhân trong việc ra quyết định
VI, CƠ SỞ HÀNH VI NHÓM TRONG TỔ CHỨC
- Nhóm: mô hình tổ chức >2 cá nhân, tương tác và phụ thuộc lẫn nhau nhằm đạt dc mtieu
Nhóm chỉ huy: 1 nhà qli và 1 số ng dưới Nhóm chính thức
Nhóm nvu: cùng lm vc dc phân công Nhóm Nhóm lợi ích Nhóm phi chính thức Nhóm bạn bè
- lý do tgia nhóm: An toàn; hội nhập; sức mạnh
- Các GĐ hình thành và ptrien: Hình thành → xảy ra xung đột → bthg hóa → hđ trôi chảy
- Các yto ahg đến hành vi cqas nhân trong nhóm; Chuẩn mực nhóm; tính liên kết nhóm; quy
mônhóm; thành phần nhóm; địa vị cá nhân trong nhóm; vtro của cá nhân trong nhóm
- Tư duy nhóm: thiên về ý kiến tối đa, bác bỏ ý kiến tối thiểu→giảm hiệu quả ra quyết định lOMoAR cPSD| 61229936
- Các yto ahg đễn tư duy nhóm: tính gắn kết nhóm; hành vi ng lãnh đạo; sự cách ly của nhóm
vsbên ngoài; áp lực tgian; các bước ra quyết định - Belbin team role:
- Một đội không đồng đều sẽ tớt hơn
- phát hiện và cân bằng sức mạnh đội: Dành thời gian, quan sát các cá nhân, và xem cách họ ứng
xử, đóng góp và thái độ của họ ; Lập danh sách các thành viên của đội, và viết ra những đặc điểm
bạn đã quan sát thấy ; So sánh đặc điểm của từng người với các mô tả của Belbin,và lưu ý những
vai trò mô tả chính xác nhất với mỗi người đó.
V, GIAO TIẾP TRONG TỔ CHỨC
- Chức năng của gtiep trong tchuc: thu thập ttin; kiểm soát; tạo động lực; bày tỏ cảm xúc
- hướng giao tiếp: trến xuống; dưới lên; ngang cấp
- Phg thức giao tiếp: lời nói(thất thoát hoạc bóp méo); chữ viết; phi ngôn từ(hiểu sai)
- Mạng lưới giao tiếp k chính thức: tin đồn
- Yto ảnh hưởng đến qtr giao tiếp: yto thuộc về người nhận và người gửi(sàng lọc ttin; nhận
thứcchọn lọc, theo cảm tính; gtinh,...); yto thuộc về kênh giao tiếp(thư từ, bcao, bảng tin; thảo
luận nhóm; điện thại diễn văn; hội thoại trực tiếp, hội họp điện tử); yto thuộc về bối cảnh (vhoa)
- Quan điểm trthống: xung đột thể hiện sự bế tắc trong nhóm >> Tiêu cực >> Cần tránh
- Quan điểm “Các mqh con người”: Xung đột là kquả tự nhiên và k thể tránh khỏi trong
bất cứ nhóm, tổchức nào => Chấp nhận => Xung đột ko thể bị loại trừ, có Thể có lợi -
Xun Quan điểm “Qhệ tương tác”: Xung đột có thể là động lực tích cực của nhóm và một số
g đột xung đột là hết sức cần thiết giúp nhóm hoạt động hiệu quả => Khuyến khích lãnh đạo
duy trì xung đột ở mức tối thiểu, đủđể giúp tổ chức hoạt động, đổi mới, sáng tạo - Xung
đột chức năng (giúp tổ chức đạt được mục tiêuvà cải thiện hoạt động) vs phi chức năng (cản trở hoạt động)
- Qtrinh xảy ra xung đột: lOMoAR cPSD| 61229936 - đàm phán:
- Qtr đàm phán: cbi và lập KH>Thiết lập quy định cơ bản trong đphan>ptich và lm rõ vđề
cầngquyet>thg thảo và gquyet vđề>Kthuc và đưa vào thực nghiệm
- Vtro bên thứ 3 trong đàm phán: Ng hòa giải ; trọng tài ; ng tư vấn VI, CƠ CẤU TỔ CHỨC
- CCTC là hệ thống các nhiệm vụ, mqh báo cáo và quyền lực nhằm dtri sự hđ của tchuc
- Ycau vs CCTC: Tính mục tiêu ; Tính tối ưu(k thừa k thiếu, mqh hly, số cấp qli nhỏ) ; tính
tincậy(ttin nhanh chóng, cxac) ; tính linh hoạt( thích nghi nhanh) ; tính hiệu quả(CP thấp) - Chuyên môn hóa
- BP hóa: Bp hóa theo cnang(GĐ>phòng sx, phòng mar, phòng nhân sự...) ; bp hóa theo sp,dvu(
TGĐ>GĐ spA, GĐ spB,...) ; Bp hóa theo kvực đlý( TGĐ>GĐ miền bắ, GĐ miền trung,...) ; bp
hóa theo KH(TGĐ> GĐ bp ng tiêu dùng, GĐ bp các tập đoàn lớn, GĐ bp DN nhỏ,...) - Pvi qli:
rộng hay hẹp phụ thuộc vào độ phức tạp của cvc; pvi trách nhiệm vs cvc; năng lực của qli; đặc
điểm sxkd; động lực tinh thần của nhân viên... - hệ thống điều hành: lOMoAR cPSD| 61229936 - chính thức hóa: -
CC giản đơn: ưu: nhanh nhạy, linh hoạt vs thay đổi; CP qli thấp;
sự phân chia trách nhiệm, quyền lợi rõ ràng Nhược: k phù hợp vs qmo
rộng, ng qli có thể bị quá tải ttin -
CC cnang: ưu: phối hợp hđ hqua, tránh trùng lặp nhân sự và nguồn lực Các mô hình cơ
Nhược: cứng nhắc, xung đột về mtieu và lợi ích cấu tchuc phổ biến -
CC ma trận: ưu: khuyến khích hợp tác giữa các bp, kkhich phân
bổ nguồn lực các chuyên gia có hiệu suất Nhược: xung đột quyền lực và
vtro, tạo áp lực cho nhân viên -
CC mạng lưới: liên minh tạm thời giữa nhiều tchuc nhằm mtieu cụ thể VII, VĂN HÓA TỔ CHỨC
- Vhoa bp: gtri và hệ thống ý nghĩa chung dc cse bởi 1 nhóm ng lao động trong tổ chức
- Những đtrưng hthành VHTC: sự đổi mới và chấp nhận rro; chú ý tới khía cạnh chi tiết; sự định
hg kq sx; hướng tới con ng; hg tới lm vc nhóm; sự cạnh tranh; sự ổn định
- Vhoa mạnh: nền vhia trong đó các gtri cốt yếu dc dtri ở mức độ cao và dc pbien rrai, sự cam
kếtcủa nhân viên vs các gtri này lớn, ahg đếb hành vi của tchuc hơn vhoa yếu, lquan trtiep tới
mđộ luân chuyển lao động Mức độ thân Mạng lưới Cộng đồng thiện Phân tán Vụ lợi lOMoAR cPSD| 61229936
Mức độ chia sẻ và theo đuổi mục tiêu Mô h vhoa -
Vhoa quyền lực: Qlực tập trung bởi ng, thg thấy ở tchuc nhỏ(DN của Harrison gđình) và Handy -
Vhoa vtro: đhành bởi 1 hệ thống quy luật, thủ tục và ngtắc(cphủ,
cquyền) - Vhoa nhiệm vụ: lập linh hoạt để hthanh cvc, dựa vào kiến thức
chuyên môn và ttin cập nhật. Nhiệm vụ quan trọng hơn cá nhân -
Vhoa cá nhân: k có hệ thống phân cấp, các cá nhân cùng nhau xđ con
đg mà tchuc nên đi(Cty luật, cty khảo sát/kiến trúc sư)
- Giữ cho Vhoa tồn tại: Tuyển chọn phù hợp; Ban qli cấp cao; Tiến trình hội nhập Qtr hòa nhập Năng suất lđộng GĐ trc khi gia nhập GĐ đg đầu vs thực tế GĐ biến đổi về chất Sự cam kết vs tchuc tổ chức Sự luân chuyển lđộng
- Sự lan truyền VHTC: Những câu chuyện ; các nghi thức ; các biểu tượng vật chất + nghi thức:
- XD HVTC tích cực: Dựa trên điểm mạnh của nhân viên(kthac, phát huy) ; Chú trọng khen thưởng
hơn phạt(tchinh, phi tchinh) ; chú trọng tăng trg bền bỉ( đgóp của cá nhân cho tổ chức và ngc lại)
; tinh thần nhân viên(sự rộng lượng và lòng nhân từ, ý thức về mtieu của tchuc, sự tin tưởng và tôn trọng...)
- Đkiện để thay đổi VHTC: Ban lãnh đạo(ủng hộ thay đổi, có sự thay đổi) ; Nguồn lực(tgian, tài
chính, con ng) ; khủng hoảng ; tổ chức(vhoa yếu, tchuc còn non kém)
- Các yto ahg tới HVTC: Phong cách lãnh đạo(tạo dựng, trbá) ; đặc điểm nguồn nhân lwujc(tuổi,
gtinh, học vấn) ; lĩnh vực ngành nghề ; đặc điểm văn hóa quốc gia(kcach quyền lực; Cn cá nhân
vs CN tập thể; Nm quyền nữa quyền; né tránh rro; ngán hạn vs dài hạn...)