Tóm tắt kiến thức Môn Hành vi tổ chức | Đại học Kinh Tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 61229936
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC I. Khái niệm 1. Khái niệm
- Tổ chức là nhóm người cùng làm việc và phụ thuộc lẫn nhau, tương tác
với các nguồn lực khác nhằm đạt mục tiêu chung - Đặc trưng cơ bản:
+ sự phối hợp, tính kế hoạch và vì mục tiêu chung 2. Vai trò
Hành vi tổ chức hướng vào xem xét mối quan hệ giữa người lao động với tổ
chức ở những vai trò khác nhau
- Tạo sự gắn kết giữa người lao động và tổ chức
- Giúp nhà quản lý có cái nhìn đầy đủ và toàn diện về người lao động
- Giúp nhà quản lý tạo môi trường làm việc hiệu quả
- Đảm bảo sự cân bằng, tin tưởng, gắn kết 3. Chức năng
- Giải thích: ít quan trọng nhất - Dự đoán
- Kiểm soát: gây tranh cãi nhiều nhất II.
Quan hệ giữa hvtc với các môn khác Tâm lý học Xã hội học Nhân chủng học Khoa học chính trị
III. Cơ hội và thách thức
1. Xu hướng toàn cầu hóa
2. Đòi hỏi nâng cao kỹ năng của người lao động
3. Sự đa dạng của nguồn nhân lực
4. Đòi hỏi nâng cao năng suất, chất lượng
5. Phân quyền cho cấp dưới
6. Khuyến khích đổi mới sáng tạo
7. Quản lý trong môi trường luôn thay đổi
8. Sự trung thành của nhân viên với tổ chức giảm sút
9. Xu hướng làm việc qua mạng
10.Cân bằng giữa công việc và cuộc sống lOMoAR cPSD| 61229936
11.Nâng cao đạo đức nghề nghiệp
IV. Đối tượng, nhiệm vụ, nội dung, phương pháp nghiên cứu 1. Đối tượng
Hvtc là môn khoa học nghiên cứu một cách có hệ thống về thái độ, hành vi của
con người trong một tổ chức và sự tương tác giữa hành vi của con người với tổ chức
- Đối tượng: hành vi của con người trong tổ chức 2. Nhiệm vụ
Lý giải, dự báo hành vi, thái độ  đưa ra biện pháp điều chỉnh phù hợp 3. Nội dung 4. Phương pháp
- Kết hợp giữa cách tiếp cận mang tính hệ thống: phát hiện những sự việc,
hiện tượng, mqh nhân – quả  cơ sở dự báo hành vi chính xác
- Sự trải nghiệm cá nhân trong quản lý  qđ chính xác hơn
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ CỦA HÀNH VI CÁ NHÂN I.
Sự khác biệt cá nhân và sự đa dạng của lực lượng lao động
Sự khác biệt cá nhân là những biểu hiện giống hoặc khác nhau trong suy nghĩ, cảm xúc, hành vi. II.
Mô hình cơ sở hành vi cá nhân lOMoAR cPSD| 61229936
1. Các đặc điểm nhân khẩu học và hành vi cá nhân
Giới tính, tuổi, chủng tộc
 ảnh hưởng tới sự thực hiện công việc, sự đóng góp của người lao động, sự
luân chuyển lao động, sự vắng mặt tại nơi làm việc, sự thỏa mãn đối với công việc 2. Thái độ
a) Thái độ và các yếu tố cấu thành
- Thái độ là những biểu đạt có tính đánh giá (tích cực hay tiêu cực) liên quan
đến các vật thể, con người và sự kiện
- Cấu thành bởi 3 yếu tố + hiểu biết + cảm xúc + hành động dự kiến b) Các loại thái độ
- Sự thỏa mãn công việc: chỉ thái độ chung của người đó với công việc Đặc
điểm công việc  sự phản hồi trong công việc  mqh với đồng nghiệp, thù lao
- Mối liên hệ giữa sự thỏa mãn công việc và hành vi cá nhân
- Sự thỏa mãn công việc và năng suất lao động
Năng suất cao  thỏa mãn hơn và ngược lại lOMoAR cPSD| 61229936
- Sự thỏa mãn công việc và nghỉ việc: tỉ lệ nghịch
- Sự thỏa mãn công việc và sự luân chuyển lao động: tỉ lệ nghịch - Sự tham gia công việc
- Sự cam kết với tổ chức: tỉ lệ thuận với năng suất lao động c) Mối quan hệ
giữa thái độ với hành vi Mqh nhân – quả
- Mâu thuẫn nhận thức: 1 người có 2 thái độ (nhiều hơn) khác nhau đối vưới 1
sự vật, hiện tượng hoặc khi có sự không nhất quán giữa hành vi của 1 người
với các thái độ của người đó. 3. Giá trị
Giá trị là sự phán quyết hay ý kiến của 1 cá nhân về đúng-sai, tốt-xấu, quan
trọng-ko quan trọng, đc ưa thích – ko đc ưa thích
- Tạo nền tảng cho sự hiểu biết về thái độ, động lực của con người
- Có 2 loại giá trị cá nhân
+ giá trị mục tiêu: phản ánh ước muốn của cá nhân
+ giá trị phương tiện: cách thức hành động đạt giá trị mục tiêu
- Nghiên cứu của Milton Rokeach: tập hợp các giá trị mục tiêu và giá trị phương tiện cá nhân 4. Tính cách
a) Tính cách và các yếu tổ ảnh hưởng đến sự hình thành tính cách - Bẩm sinh, gen di truyền
- Môi trường nuôi dưỡng - Môi trường học tập - Môi trường xã hội - Môi trường văn hóa
- Hoàn cảnh/ tình huống cụ thể
b) Các mô hình tính cách 16
đặc điểm tính cách chủ yếu
- Mô hình “5 tính cách lớn” + tính hướng ngoại + tính hòa đồng + tính chu toàn
+ tính ổn định cảm xúc + tính cởi mở lOMoAR cPSD| 61229936
- Mô hình chỉ số tính cách Myer-Briggs (MBTI)
+ thái độ đối với bên ngoài
+ cách thức mà cá nhân tìm hiểu và nhân thức về thế giới xung quanh
+ cách thức ra quyết định + cách thức hành động
c) Các thuộc tính tính cách khác
- Tự đánh giá cao bản thân - Phô trương ngạo mạn - Độc đoán - Thực tế - Tự kiểm soát
- Xu hướng chấp nhận rủi ro
- Tính chủ động, tiên phong
d) Mối liên hệ giữa giá trị, tính cách và công việc
- Sự phù hợp giữa con người và công việc
J.L Holland xác định 6 loại tính cách chủ yếu
- Sự phù hợp giữa con người và tổ chức 5. Nhận thức
a) Nhận thức, các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức
- Nhận thức là một quá tình qua đó cá nhân sắp xếp và lý giải những ấn tượng
cảm giác của mình về 1 sự vật, hiện tượng nào đó lOMoAR cPSD| 61229936 b) Lý thuyết quy kết
c) Lối tắt để đánh giá người khác - Nhận thức chọn lọc
- Sự tương đồng giả định - Sự rập khuôn lOMoAR cPSD| 61229936 - ảnh hưởng hào quang 6. Học hỏi 2 cách tiếp cận
Cơ chế học hỏi: định hình và bắt chước
CHƯƠNG 3: RA QUYẾT ĐỊNH CÁ NHÂN I.
Khái niệm và các mô hình ra qđ trong tổ chức 1. Khái niệm
Ra quyết định là quá trình lựa chọn 1 hoặc 1 số phương án tối ưu hoặc phù hợp
trong số các phương án giải quyết vấn đề được đưa ra
2. Các mô hình ra quyết định
a) Mô hình tối ưu hóa (Mô hình ra quyết định hợp lý) -
Theo trật tự đầy đủ các bước cần thực hiện khi ra qđ - 6 bước:
+ b1: xác định vấn đề: vấn đề, triệu chứng vấn đề
+ b2: xác định các tiêu chí quyết định
+ b3: cân nhắc các tiêu chí: đánh trọng số
+ b4: đưa ra các phương án giải quyết vấn đề
+ b5: đánh giá phương án lựa chọn theo từng tiêu chí
+ b6: tính toán tối ưu và quyết định - Điều kiện:
+ sự rõ ràng của vấn đề
+ xác định được các phương án lựa chọn
+ xác định được thứ tự ưu tiên rõ ràng cho các phương án
+ tính ổn định của thứ tự ưu tiên
+ không hạn chế về thời gian hay chi phí
+ áp lực phải đưa ra phương án tối ưu b) Mô hình hợp lý hóa
“tính hợp lý ở mức độ chấp nhận được”
c) Mô hình ra quyết định dựa trên cảm nhận cá nhân và sự trải nghiệm (ra qđ
bằng trực giác) Vd: tuyển dụng II.
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định
1. Các yếu tố thuộc về cá nhân - Tính cách - Giới tính lOMoAR cPSD| 61229936 - Khả năng về trí tuệ
- Sự khác biệt về văn hoá 2. Các yếu tố thuộc về tổ chức:
- Đánh giá kết quả: cách đánh giá kết quả - Hệ thống khen thưởng
- Những hạn chế về thời gian - Những tiền lệ
III. Giá trị đạo đức và ra quyết định
- Giá trị đạo đức là một khía cạnh quan trọng cần được đề cập tới trong việc ra quyết định quản lý
- Tồn tại 3 xu hướng khác nhau về giá trị đạo đức
+ cơ sở giá trị về lợi ích: lợi ích lớn nhất cho đa số sẽ là phương án đc lựa
chọn (tăng năng suất lao động, lợi nhuận của tổ chức nhưng ko tính đến
quyền lợi nhóm thiểu số)
+ chú trọng đến quyền và thứ bậc ưu tiên: quyền cá nhân (tạo môi trường
cản trở hiệu quả công việc và năng suất lao động)
+ nhấn mạnh sự công bằng và pháp luật về sự bình đẳng trong quan hệ giữa
lợi ích và sự đóng góp (khuyến khích môi trường làm việc ko năng suất, thiếu sáng tạo)
IV. Nâng cao tính sáng tạo trong việc ra quyết định cá nhân
1. Tiềm năng sáng tạo của cá nhân trong tổ chức
- Tính sáng tạo cá nhân trong việc ra quyết định là khả năng kết hợp các ý
tưởng theo 1 cách riêng biệt hoặc khả năng tạo ra những kết hợp ý tưởng khác thường
2. Mô hình 3 nhân tố của sáng tạo
- Sự trải nghiệm/kinh nghiệm: nền tảng của sự sáng tạo
- Kỹ năng tư duy sáng tạo: yêu cầu đặc điểm, kỹ năng
- Động lực thúc đẩy sự sáng tạo: môi trường làm việc…
3. Các phương pháp thúc đẩy tính sáng tạo
- Phương pháp chỉ thị trực tiếp hay mệnh lệnh
- Phương pháp liệt kê các đặc điểm chủ yếu: liệt kê  thay đổi để phù hợp, dễ
áp dụng, hiệu quả cao, phổ biến
- Phương pháp tư duy zic-zắc: tư duy ngược V.
Nâng cao hiệu quả trong việc ra quyết định - Phân tích tình huống
- Suy xét, cân nhắc các sai lệch có thể xảy ra
- Kết hợp phân tích logic vs trực giác lOMoAR cPSD| 61229936
- Không nên cho rằng 1 cách ra qđ là phù hợp với mọi công việc - Sử
dụng biện pháp để thúc đẩy tính sáng tạo
CHƯƠNG 4: CƠ SỞ CỦA HÀNH VI NHÓM I.
Khái niệm và phân loại nhóm
- Nhóm là một mô hình tổ chức bao gồm 2 hay nhiều cá nhân, tương tác
và phụ thuộc lẫn nhau nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể - 2 loại:
+ nhóm chính thức: thực hiện những công việc cụ thể theo cơ cấu tổ chức
• Nhóm chỉ huy: 1 nhà quản lý + nhân viên
• Nhóm nhiệm vụ: nhóm nghiên cứu, nhóm dự án
+ nhóm không chính thức: sự liên kết giữa các cá nhân được hình thành
không phụ thuộc vào cơ cấu cũng như mục tiêu tổ chức, do nhu cầu về giao
tiếp xã hội (thỏa mãn nhu cầu xã hội của các thành viên)
• Nhóm lợi ích: liên kết vs nhau đạt đc mục tiêu cụ thể
• Nhóm bạn bè: có những đặc điểm chung
Theo Tuckman, quá trình hình thành vs phát triển nhóm trải qua 5 giai đoạn: + hình thành + xung đột + hình thành chuẩn mực + hoạt động trôi chảy + thoái trào II.
Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi cá nhân trong nhóm
1. Vai trò của cá nhân trong nhóm
- Vai trò là tập hợp các chuẩn mực hành vi mà 1 người nắm giữ một vị trí nhất
định trong 1 nhóm phải tuân thủ
- Belbin đưa ra 9 vai trò cơ bản như sau: lOMoAR cPSD| 61229936 2. Chuẩn mực nhóm lOMoAR cPSD| 61229936 -
Chuẩn mực nhóm là các tiêu chuẩn hành vi trong khuôn khổ một nhóm mà
các thành viên phải tuân thủ
- Các nhóm thường gây áp lực đối với các thành viên để đưa hành vi của họ
vào khuôn khổ những chuẩn mực nhóm
- Nghiên cứu của Hawthorne và Solomon Asch chứng minh ảnh hưởng của
chuẩn mực nhóm đến hành vi cá nhân 3. Tính liên kết nhóm
- Tính liên kết nhóm là mức độ mà các thành viên gắn kết với nhau. Tính liên
kết ảnh hưởng đến năng suất của nhóm
- Mối quan hệ giữa tính liên kết và năng suất nhóm phụ thuộc vào các chuẩn mực nhóm đã đưa ra
+ Tính liên kết nhóm càng cao  các thành viên càng tuân theo các mục tiêu nhóm
- Để tăng tính liên kết nhóm: + giảm quy mô nhóm
+ khuyến khích các thành viên đồng tình ủng hộ các mục tiêu nhóm
+tăng lượng thời gian mà các thành viên nhóm ở bên nhau
+ tăng địa vị của nhóm và tầm quan trọng được là thành viên trong nhóm
+ thúc đẩy cạnh tranh với nhóm khác
+ trao phần thưởng cho nhóm chứ ko phải cho thành viên 4. Quy mô nhóm
- Quy mô nhóm có ảnh hưởng đến hành vi tổng thể của nhóm - Phân loại:
+ nhóm lớn: >10 thành viên lOMoAR cPSD| 61229936 -
+ nhóm nhỏ: <7 thành viên
- Nhóm nhỏ: hoàn thành công việc nhanh hơn
Nhóm lớn: giải quyết vấn đề đạt điểm cao hơn - Quy mô nhóm: ý lại
- Nghiên cứu Ringelmann: việc gia tăng quy mô nhóm có quan hệ tỷ lệ
nghịch với thành tích cá nhân.
Nghĩa là: năng suất tổng thể lớn hơn nhưng năng suất cá nhân mỗi thành viên lại giảm 5. Thành phần nhóm - Nhóm đồng nhất
- Nhóm không đồng nhất: thông tin đa dạng, dễ xung đột  hoạt động hiệu quả hơn
6. Địa vị cá nhân trong nhóm
- Địa vị là sự phân bậc trong phạm vi một nhóm
- Địa vị là một nhân tố quan trọng trong việc hiểu biết hành vi
- Lợi ích gắn liền với các vị trí chính thức III. Quyết định nhóm
1. Quyết định cá nhân và quyết định nhóm a) Qđ Cá nhân - Tốc độ nhanh
- Trách nhiệm giải trình rõ ràng - Sự nhất quán b) Qđ nhóm
- Những thông tin và kiến thức toàn diện hơn - Tính đa dạng
- Những qđ có chất lượng cao hơn
- Sự chấp nhận mạnh mẽ hơn đối với một giải pháp
2. Tư duy nhóm và việc ra quyết định
- Tư duy nhóm là hiện tượng xảy ra khi các thành viên nhóm quá chú trọng
đến sự tán thành của người khác đến nỗi mà chuẩn mực về sự đồng thuận
trong nhóm trở nên quan trọng đối với việc đánh giá thực tiễn và ra quyết
định về đường lối hoạt động - Đặc điểm:
+ các thành viên nhóm hợp lý hóa bất kỳ sự phản kháng nào đối với những
giả thuyết mà họ đưa ra lOMoAR cPSD| 61229936 -
+ các thành viên gây áp lực, buộc mọi người phải ủng hộ cho sự lựa chọn mà đa số đã đưa ra
+ để tạo diện mạo về sự đồng thuận nhóm, những người có ý kiến đối lập
với đa số thường giữ yên lặng và sự yên lặng này được hiểu là “đồng ý” Tư
duy nhóm ảnh hưởng tiêu cực đến việc ra quyết định
- Đánh giá ko toàn diện về vấn đề, tìm kiếm thông tin hời hợt, thiên lệch có
chọn lọc trong việc xử lý thông tin.
- Hạn chế khả năng lựa chọn, ko thấy rủi ro, ko thẩm định lại những điểm
mạnh của phương án bị loại bỏ
- Tư duy nhóm chịu ảnh hưởng mạnh nhất của 5 yếu tố: + tính gắn kết
+ nhà quản lý nên có phong cách lãnh đạo cởi mở
+ nhà quản lý nên tránh để nhóm tự tách mình khỏi môi trường bên ngoài
+ giảm thiểu ảnh hưởng của sự hạn chế về thời gian
+ nhà quản lý nên khuyến khích việc sử dụng các bước ra qđ có cơ sở khoa học
3. Phương pháp ra quyết định nhóm 3 phương pháp
- Động não: tạo ý tưởng, khuyến khích cá nhân nêu ra ý kiến, tạo ý tưởng
- Phương pháp sử dụng nhóm danh nghĩa: hạn chế việc bàn luận và giao tiếp
giữa cá nhân trong quá trình ra qđ
- Phương pháp hội họp điện tử: kết hợp giữa phương pháp sd nhóm danh
nghĩa + công nghệ tin học
Khả năng giấu tên, tính trung thực và tốc độ
CHƯƠNG 5: GIAO TIẾP TRONG TỔ CHỨC I.
Khái niệm, tầm quan trọng và chức năng của giao tiếp 1. Khái niệm giao tiếp
- Giao tiếp là sự truyền đạt điều muốn nói từ người này sang người khác để
đối tượng có thể hiểu những thông điệp được truyền đi.
- Giao tiếp: truyền thụ + hiểu, trao đổi 2 chiều, >=2 đối tượng tham gia
2. Tầm quan trọng của giao tiếp
- Phối hợp các công việc trong tổ chức
- Giúp nhà quản lý thực hiện 4 chức năng quản lý: lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát
- Thúc đẩy sự thực hiện công việc và sự hài lòng của người lao động với công việc lOMoAR cPSD| 61229936 -
3. Chức năng của giao tiếp 4 chức năng cơ bản:
- Kiểm soát: theo một cách nhất định
Tạo động lực: giải thích rõ cách thức tiến hành công việc, thông báo kq, chỉ
cho họ thấy cần làm gì - Bày tỏ cảm xúc - Cung cấp thông tin II.
Quá trình giao tiếp
- Nhiễu là các yếu tố làm sai lệch nội dung của thông điệp như tiếng ồn, tâm
trạng của người giao tiếp, khung cảnh giao tiếp…
- Phản hồi là khâu ktra xem các thông điệp truyền đi có bị sai lệch so với ý
tưởng ban đầu hay ko (ktra xem người nhận có hiểu ko)
III. Hướng giao tiếp lOMoAR cPSD| 61229936
Chiều dọc – chiều ngang 1. Giao tiếp chiều dọc
Chia 2 loại: trên xuống hoặc dưới lên
- Trên xuống: bậc cao xuống bậc thấp, thông tin dưới dạng văn bản
- Dưới lên: bậc thấp lên bậc cao  nhà quản lý nắm đc cảm tưởng của nhân
viên về công việc, tổ chức 2. Giao tiếp chiều ngang
- Diễn ra giữa các thành viên cùng bậc trong nhóm
- Tiết kiệm thời gian và tạo điều kiện cho phối hợp công việc
- Có thể mẫu thuẫn về chức năng khi các kênh chính thức theo chiều dọc bị
coi nhẹ, thành viên qua mặt cấp trên để thực hiện công việc
IV. Các hình thức giao tiếp phổ biến 1. Giao tiếp ngôn từ
- Giao tiếp ngôn từ là giao tiếp bằng lời, bằng văn bản (chữ viết)
- Phương tiện chính chuyển thông điệp là giao tiếp bằng lời nói
+ Ưu điểm: tốc độ và có sự phản hồi
+ Bất lợi: thông tin thất thoát, bóp méo nếu chuyển qua 1 số người lOMoAR cPSD| 61229936
- Giao tiếp qua chữ viết: chuyển lời nhắn đc ghi lại, thư, fax, thông báo trên bảng…
+ ưu điểm: cách giao tiếp rõ ràng và phong phú, thông điệp đc lưu lại
+ nhược điểm: tốn thời gian 2. Giao tiếp phi ngôn từ
Giao tiếp phi ngôn từ: ám hiệu, cử chỉ, ảnh mắt, giọng điệu… V.
Các mạng lưới giao tiếp trong tổ chức
1. Các mạng lưới giao tiếp
- Chính thức và ko chính thức
- Có 3 loại mạng lưới giao tiếp chính thức
- Dây chuyền: được sd khi thông tin được chuyền tải một cách chính thức theo
mô hình quản lý trực tuyến  sự chính xác của thông tin là yếu tố quan trọng nhất
- Bánh xe: xảy ra khi người lãnh đạo đóng vai trò là người chỉ đạo trung tâm
đối với tất cả quá trình giao tiếp của cả nhóm  thúc đẩy vai trò người lãnh đạo
- Đa kênh: cho phép tất cả các thành viên trong nhóm giao tiếp tích cực với
nhau, tự do đóng góp ý kiến  thỏa mãn nhân viên
- Tính hiệu quả phụ thuộc vào mục tiêu
+ tốc độ: bánh xe và đa kênh
+ chính xác: dây chuyền/bánh xe + lãnh đạo: bánh xe lOMoAR cPSD| 61229936
+ thỏa mãn nhân viên: đa kênh tốt nhất – bánh xe tồi nhất
- Hệ thống ko chính thức: “tin đồn” 2. Quản lý thông tin
- Xử lý quá tải thông tin - Bảo mật thông tin
VI. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình giao tiếp
1. Ảnh hưởng của nhóm yếu tố thuộc về người gửi và người nhận
- lọc tin: là quá trình lựa chọn và thay đổi cách truyền tải thông tin có chủ ý
của người gửi để làm vui lòng người nhận
- trình độ nhận thức và mức độ nhận thức theo cảm tính
- sự khác biệt về giới tính
- cảm xúc khi nhận thông điệp
- khả năng hiểu và sử dụng ngôn từ giao tiếp
- các dấu hiệu phi ngôn từ - sự quá tải thông tin
- sự e ngại khi giao tiếp
2. Ảnh hưởng của kênh giao tiếp lOMoAR cPSD| 61229936
3. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa tới giao tiếp
- Thừa nhận sự khác nhau cho đến khi chứng tỏ được sự tương đồng
- Tập trung mô tả chứ ko giải thích, đánh giá
- Thể hiện sự đồng cảm
- Coi sự giải thích của mình chỉ là một giả thuyết
VII. Các biện pháp nâng cao hiệu quả quá trình giao tiếp
1. Sử dụng thông tin phản hồi
Thông tin phản hồi để biết người nghe có hiểu ko
Có thể dùng hành động hơn là lời nói
2. Đơn giản hóa ngôn ngữ
- làm thông điệp trở nên rõ ràng, dễ hiểu, từ ngữ đơn giản hóa 3. Chú ý lắng nghe
- Hành động nghe sẽ trở nên hiệu quả khi người nhận thông tin đồng cảm với người gửi
4. Tránh cảm xúc gượng ép
Hoãn lại quá trình giao tiếp cho tới khi lấy lại được trạng thái cân bằng
5. Theo dõi và phân tích các dấu hiệu phi ngôn từ
Hành động nhiều khi có ý nghĩa hơn lời nói 6. Sử dụng tin đồn
VIII. Xung đột: khái niệm và các quan điểm 1. Khái niệm
- Là quá trình bắt đầu khi một bên nhận thức rằng bên kia có và sẽ có những
ảnh hưởng tiêu cực tới lợi ích và mục tiêu của mình.
- Là quá trình một bên liên tục nỗ lực vươn lên ngang bằng với bên kia bằng
cách cản trở đối thủ của mình đạt được mục tiêu hoặc lợi ích nhất định -
Xung đột và cạnh tranh??? lOMoAR cPSD| 61229936
- Xung đột trong tổ chức: Nảy sinh từ các mâu thuẫn (mục tiêu, ý tưởng,
phương pháp, quan hệ…) 2. Các quan điểm về xung đột
a) Quan điểm truyền thống: Mọi xung đột đều xấu  cần phải tránh
Thịnh hành vào những năm 30-40
Xung đột là hậu quả của sự bế tắc: thông tin không đầy đủ/bị bóp méo, người
quản lý không thỏa mãn nhu cầu của nhân viên…
Để tránh xung đột cần hiểu rõ nguyên nhân và loại bỏ chúng
b) Quan điểm các mối quan hệ con người
Xung đột là quá trình tự nhiên và tất yếu xảy ra  chấp nhận
Xung đột không có hại mà có thể là yếu tố tích cực
QĐ này phát triển mạnh vào cuối 40-giữa 70 c)
Quan điểm “quan hệ tương tác”
Xung đột có những ảnh hưởng tích cực và thực sự cần thiết cho cho hiệu quả và
sự phát triển của nhóm  khuyến khích
 Không có xung đột nhóm sẽ trở nên trì trệ
 Cần duy trì xung đột ở mức độ nhất định để khuyến khích hiệu quả làm việc của nhóm
3. Xung đột chức năng và phi chức năng
- Xung đột giúp nhóm đạt mục tiêu và nâng cao hiệu quả hoạt động là xung
đột chức năng và tích cực
- Xung đột cản trở hoạt động của nhóm là xung đột phi chức năng và tiêu cực 4. Các loại xung đột
Xung đột nhiệm vụ
- Xung đột về nội dung và mục tiêu công việc
- Ở mức độ thấp và hợp lý : xung đột chức năng Xung đột quan hệ
- Xung đột phát sinh từ mối quan hệ của mỗi người
- Thường là xung đột phi chức năng
Xung đột quá trình
- Xung đột trong quá trình thực hiện công việc
- Ở mức độ thấp: xung đột chức năng lOMoAR cPSD| 61229936
5. Quá trình xung đột
a) Giai đoạn 1: Xuất hiện các nguyên nhân
Truyền tải thông tin
Thông tin không đầy đủ, bị hiểu sai, nhiễu
Cơ cấu/đặc điểm nhóm
- Qui mô và mức độ chuyên môn hóa
- Mức độ rõ ràng hoặc tiêu chuẩn hóa trong các nhiệm vụ
- Mục tiêu nhóm /thành phần nhóm không đồng nhất - Phong cách lãnh đạo
- Hệ thống khen thưởng (thắng-thua)
- Mức độ phụ thuộc/tương tác giữa các nhóm Sự khác biệt cá nhân
- Khác biệt về tính cách
- Khác biệt về định hướng giá trị
b) Giai đoạn 2: Nhận thức và cá nhân hóa
Đây là giai đoạn quan trọng a. Nhận thức về sự tồn tại các
nguyên nhân tiềm ẩn
i. Một hoặc hơn 1 bên nhận thức được sự tồn tại các điều kiện/
nguyên nhân có thể gây xung đột
ii. Có thể xuất hiện xung đột hoặc không
b. Cá nhân hóa/cảm nhận xung đột
i. Xuất hiện sự lo lắng, căng thẳng, đối kháng của các bên
c) Giai đoạn 3: Hành vi ứng xử