-
Thông tin
-
Quiz
Tóm tắt lý thuyết - Môn Quản trị nhân lưc| Đại học Kinh Tế Quốc Dân
Đại học Kinh tế Quốc dân với những kiến thức và thông tin bổ ích giúp các bạn định hướng và học tập dễ dàng hơn. Mời bạn đọc đón xem. Chúc bạn ôn luyện thật tốt và đạt điểm cao trong kì thi sắp tới.
Môn: Quản trị nhân lực (QTNL01) 88 tài liệu
Trường: Đại học Kinh Tế Quốc Dân 3 K tài liệu
Thông tin:
Tác giả:
Preview text:
Tóm t t lý thuy t Qu n tr nhân l c đ y đ nh t
Quản trị nhân lực (QTNL01)
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ QTNL
KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, TẦM QUAN TRỌNG: hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát
1. Khái niệm: Quản trị nguồn nhân lực là quản tr ịcác hoạt đ n ộ g nhằm thu hút,
sử dụng, thúc đẩy, phát triển và duy trì một lực lượng lao động làm vi c ệ có
hiệu suất cao trong tổ chức . QTNLL bao gồm tất c ả các hoạt động c a ủ m t
ộ tổ chức nhằm thu hút, xây
dựng, phát triển, sử dụng và đánh giá, bảo toàn và duy trì một lực lượng lao
động đáp ứng yêu cầu công việc về mặt số lượng và chất lượng.
Một số khái niệm liên quan: - Tổ ch c ứ : o >2 người
o Tương tác, phối hợp với các nguồn lực khác o Cơ cấu
o Nhằm đạt mục tiêu chung - Nhân lực: nguồn l c ự của mỗi con người: o Thể lực o Trí lực
o Tâm lực (k có trong gtrinh)
- Nguồn nhân lực: tất cả những con người đang làm việc trong tổ chức o Số lượng o Chất lượng o Cơ cấu 2. Vai trò: 3 + Quản tr ịnhân l c ự c n
ủ g cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết đ
ể đạt được mục tiêu tổ chức, giúp vi c ệ sử dụng lao động có hiệu su t ấ và hi u ệ quả cao
+ Tìm kiếm và phát triển các hình thức, phương pháp để người lao động
đóng góp được nhiều sức lực cần thiết cho tổ chức và tạo cơ hội để họ
phát triển bản thân, tạo ra s
ự thoả mãn cho người lao đ n ộ g. 9 0
+ Đóng vai trò trung tâm trong việc thành l p
ậ tổ chức và giúp các tổ chức tồn t i
ạ và phát triển trên thị trường, quyết định thành bại của hoạt động sản xu t ấ kinh doanh của tổ ch c ứ 3. Tầm quan trọng: 5 + Xu t ấ phát t ừ vai trò quan tr n
ọ g của con người trong t ổ chức: Con người là y u ế t ố hình thành nên t ổ chức, v n
ậ hành tổ chức và quyết định sự thành bại của t
ổ chức; con người thực hiện m i
ọ hoạt động trong tổ chức, do đó
nếu không quản lý được nguồn nhân l c ự thì sẽ không qu n ả lý tốt được các nguồn l c ự khác + Là công c
ụ giúp tổ chức đạt được m c
ụ tiêu và nâng cao tính cạnh tranh:
trong thời kì cạnh tranh ngày càng gay g t ắ , thị trường mở r n ộ g, mỗi t ổ chức c n ầ ph i ả có hệ thống nhân l c ự tinh gi m
ả , gọn nhẹ, năng động, cần
phải chọn đúng người, đúng việc
+ Trong thời kì môi trường c c ự kì biến đ n
ộ g, khoa học công nghệ phát triển m n ạ h m , ẽ cần ph i ả có m t
ộ tổ chức mạnh, phải tuyển chọn và sắp xếp nguồn l c
ự một cách tối ưu để đạt được hi u ệ qu ả tốt nhất để nhanh
chóng thích ứng với mọi thay ổ đ i của môi trường + Nhà quản tr ịs
ẽ học được cách giao tiếp với người khác, biết đ t ặ câu
hỏi và lắng nghe nhân viên, từ đó nâng cao được tinh th n ầ làm vi c ệ của
nhân việc, nâng cao năng suất lao động của tổ ch c ứ .
+ Quản tr ịnhân lực cũng góp phần vào tạo động lực cho người lao động trong
tổ chức thông qua các công cụ quản lý. 4. Mục tiêu của QTNNL 2 - Sử d n ụ g ngu n
ồ nhân lực một cách có hi u ệ quả và hiệu suất
- Tạo ra sự thỏa mãn cho người lao đ n ộ g
PHÂN TÍCH CÁC HOẠT ĐỘNG CHỦ YẾU CỦA QUẢN TRỊ NHÂN L C Ự : 3
tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí 1. Nhóm hoạt ộ đ ng thu hút: KHH, Tk ,
ế ptích cv, biên chế cv nhân lực + Kế hoạch hoá ngu n
ồ nhân lực: đánh giá nhu cầu c a ủ t ổ chức về nguồn
nhân lực phù hợp với mục tiêu và các kế hoạch của tổ chức để xác định và xây d n ự g các gi i
ả pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó 9 0
Phân tích, thiết kế công việc: xdinh, xem xét, ksat những nvu, hành vi lquan đến công việc cụ thể. Ptich,
tke cv dùng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu câu về trình độ kĩ thuật của cv làm cơ sở cho ctac
tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo...
+ Thiết kế và phân tích công việc: Thiết kế: xác đ n ị h, tổ ch c
ứ công việc mà 1 người lao động hay 1 nhóm
người lao động cần phải thực hiện. Công việc phải được thiết kế hợp lý
về nội dung, khối lượng, yêu cầu….
Phân tích: là quá trình xem xét, xác định n ữ
h ng thông tin liên quan đến
một công việc cụ thể, xác đ n
ị h nhiệm vụ, trách nhi m ệ , yêu c u ầ , nh n ữ g
điều kiện làm việc để hoàn thành được công việc đó
+ Biên chế nhân lực: Tuyển mộ, tuyển ch n ọ , b ố trí. Tuyển m :
ộ thu hút những người có tài vào tham gia d ự tuy n ể .
Tuyển chọn: lựa chọn người phù hợp với các yêu c u ầ c a ủ công việc và
tổ chức trong các ứng viên tham gia dự tuy n ể . Bố trí: sắp x p
ế nhân viên vào các vị trí phù hợp trong tổ chức
đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi
2. Nhóm hoạt động đào tạo và phát triển: về nhu cầu trong csong tlai
+ Đào tạo: Nâng cao năng lực nhân viên để đảm bảo có các k ỹ năng,
trình độ chuyên môn cần thi t
ế để hoàn thành công việc được giao
+ Phát triển: Nâng cao, phát triển năng lực nhân viên để phục vụ cho
những yêu cầu trong cuộc sống tương lai 3. Nhóm hoạt ộ đ ng duy trì: 3
+ Đánh giá thực hiện công việc: đánh giá thực hiện công việc của từng cá nhân, hi u ệ qu
ả làm việc của nhân viên trong t ổ ch c ứ , xây d n ự g h ệ thống đánh giá, l a
ự chọn các phương pháp, tiêu chuẩn, hình thức đánh giá, những việc
cần làm khi tổ chức thực hiện
+ Thù lao lao động: Xây d n
ự g hệ thống thù lao lao động phù hợp, thiết
lập áp dụng các chính sách, thưởng, phúc lợi, phụ c p ấ , b o ả hiểm,…
+ Quan hệ lao động: tạo ra bầu không khí tâm lý xã h i ộ tập thể lành mạnh giúp nhân viên tho ả mãn công vi c ệ c a
ủ mình. Ký kết hợp đồng lao
động, thoả ước tập thể. Giải quyết tranh chấp, bất bình và kỷ luật lao
động. Cải thiện những đi u
ề kiện làm việc, chăm sóc y tế, bảo hiểm, an toàn lao động. 9 0
TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ DOANH NGH Ệ I P TRONG Ổ T CHỨC:
1. Khái niệm: là những tư tưởng, quan điểm của nhà lãnh đạo c p ấ cao về cách
thức quản lý con người trong tổ ch c ứ 2. 3 tri t ế lý X, Y, Z
Con người có các tiềm năng
Con người muốn được cư
Con người được coi như đượ
xử như những con người- cần c khai thác và làm cho
công cụ ldong - Taylor cuối ể
nhà tâm lý xhoi học ở nc tư phát tri n tki 19 bản CN - Elton Mayo Thuyết X Thuyết Y Thuyết Z • Cách - Bản chất con người - Con người muốn cảm - Người lao động sung nhìn không mu n ố làm việc
thấy mình có ích, quan tr n
ọ g, sướng là chìa khoá dẫn tới nhận, -
Cái họ làm không quan muốn chia sẻ trách nhi m
ệ , năng suất lao động cao đánh giá
trọng bằng cái họ nhận được muốn t ự khẳng đ n ị h mình - Sự tin tưởng, tế nhị con người -
Rất ít người muốn làm -
Con người muốn tham trong cách ứng xử và sự kết
một công việc đòi hỏi tính gia vào công vi c ệ chung - Con hợp ch t ặ chẽ trong t p ậ thể là sáng t o
ạ , tự quản, sáng kiến người có nh n
ữ g khả năng tiềm các y u ế tố dẫn đến thành hoặc tự ki m ể tra ẩn cần khai thác công của nhà quản tr ị • Phương - Người quản lý cần -
Phải để cấp dưới thực - Người quản lý lo pháp
thường xuyên kiểm tra, giám hiện m t ộ s ố quy n
ề tự chủ nhất lắng, quan tâm tới nhân viên quản lý sát ch t
ặ chẽ hoạt động của định và tự kiểm soát cá nhân của mình như cha mẹ
nhân viên dưới quyền và trong quá trình làm việc với con cái
người lao động - Phải xây -
Có quan hệ hiểu biết và -
Tạo điều kiện để nhân dựng hệ thống tr t ậ t
ự rõ ràng cảm thông lẫn nhau gi a
ữ cấp viên học hành, phân chia
và chế độ thưởng, phạt trên, cấp dưới
quyền lợi thích đáng, công nghiêm khắc
bằng, thăng tiến cho cấp - Phân chia công việc
dưới khi đủ điều kiện
thành các phần nhỏ, dễ làm,
lặp đi lặp lại các thao tác 9 0 • Tác -
Nhân viên được thấy - Tin tưởng, trung thành, động tới mình có t m
ầ quan trọng, có gắn bó dài lâu với tổ chức, nhân viên
ích, có vai trò nhất định trong dồn h t ế tâm l c ự vào làm -
Nhân viên luôn sợ hãi, tập th ể từ đó có trách nhiệm việc - Đôi khi ý l iạ, thụ lo lắng hơn với công việc động, trông c ờ h - Họ chấp nh n ậ c ả nh n ữ g - Tự nguy n ệ , t ự giác làm công vi c ệ n n ặ g nh c ọ , v t ấ vả, việc, t n ậ dụng khai thác tiềm hay đơn điệu m ễ
i n là được trả năng bản thân
công xứng đáng và ông chủ công bằng - Lạm d n ụ g sức khoẻ, tổn h i ạ th ể l c ự , thiếu tính sáng tạo
3. Ứng dụng ở Việt Nam: + Có th
ể áp dụng được thuyết Z do có liên quan đến văn hoá phương Đông – triết lý q ả
u n trị kiểu Nhật, nhưng nên được kết hợp với thuyết Y + Con người V ệ
i t Nam có tính cách thông minh và cũng thích được khen,
thích được có vai trò trong tổ chức, họ có thể thể hiện tố chất của mình khi
được chủ động làm m t ộ s
ố công việc, tuy nhiên cũng phải chú ý tới sự kiểm soát có gi i ớ h n ạ với nh n
ữ g công việc đó, nâng cao tinh thần ch u ị trách nhiệm + Cung cấp việc đào t o ạ và phát tri n ể cho các nhân viên SỰ PHÂN CHIA CH C
Ứ NĂNG, VAI TRÒ, QUYỀN HẠN CỦA BỘ PHẬN QTNL TRONG T Ổ CHỨC
1. Sự phân chia chức năng: + Trách nhi m ệ qu n ả lý ngu n ồ nhân lực trước h t ế thu c ộ về các nhà quản
lý và lãnh đạo cấp cao và các cấp trong doanh nghiệp. Đó là một vấn đề
cốt lõi với 1 nhà quản lý + B ộ ph n ậ chức năng có nhi m ệ v
ụ trợ giúp các lãnh đạo thực hi n ệ hoạt đ n ộ g
quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức 2. Vai trò: 3
+ Tư vấn: Tư vấn nội bộ, thu thập thông tin, phân tích các vấn đề nhằm
thiết kế các giải pháp, đưa ra sự trợ giúp và hướng dẫn đối với những
người quản lý khác để giải quyết vấn đề v ề nguồn nhân l c ự trong tổ chức. 9 0
+ Phục vụ: Hoạt động phục vụ trực tiếp cho các cán b ộ qu n ả lý trực tuyến, bộ ph n
ậ chức năng khác trong tổ chức như tuyển mộ, đào tạo,… + Kiểm tra: Kiểm tra nh n
ữ g chính sách, chức năng quan trọng trong nội
bộ tổ chức. Để thực hi n
ệ vai trò này, phòng nhân sự xây d n ự g nh n ữ g
chính sách và các thủ tục, giám sát sự th c ự hi n ệ chúng. Các thành viên
bộ phận nhân sự được coi là những người đại diện hoặc người được uỷ quyền của quản lý c p ấ cao. 3. Quyền hạn: 2
+ Quyền hạn tham mưu: Tham d
ự các cuộc họp bàn về các phương án phát triển, c i ả t
ổ tổ chức có liên quan đ n ế nguồn nhân l c ự , quyền phát biểu, gi i ả thích, thuy t
ế phục, tư vấn, cho lời khuyên đối với qu n ả lý, lãnh
đạo về tất cả những vấn đề có liên quan đến nguồn nhân lực
+ Quyền hạn chức năng: Quyền nhận, thu th p
ậ các tài liệu, thông tin từ
các bộ phận khác có liên quan để x
ử lí các vấn đề nguồn nhân l c ự . Quy n ề tổ chức, ph i
ố hợp hoạt động của nhân viên phòng nhân s ự v i ớ nhân viên các bộ ph n ậ khác ho c ặ với nh n
ữ g chuyên gia bên ngoài tổ chức để nghiên cứu, ph ổ biến các v n
ấ đề nguồn nhân lực, thực hi n ệ các bi n ệ pháp,
phương án quản lý nguồn nhân lực. Quyền ki m
ể soát các hoạt động quản lý nguồn nhân lực ở các b ộ ph n ậ
trong tổ chức, nếu được quản lý c p ấ cao u
ỷ quyền thì được phép ra quyết định trong ộ m t số hoạt đ n ộ g tổ chức
CÁC NHÓM YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QTNL:
1. Môi trường bên ngoài: Kinh tế, chính tr ị- lu t
ậ pháp, công nghệ, văn hoá
– xã hội, thị trường lao động, sự cạnh tranh
2. Môi trường bên trong: m c
ụ tiêu – chiến lược tổ chức, quan điểm của người
lãnh đạo tổ chức, vị thế - quy mô ổ t c ứ h c, đặc đ ể
i m nguồn nhân lực của tổ
chức, khả năng tài chính của tổ chức 9 0
CHƯƠNG II: THIẾT KẾ VÀ PTÍCH CÔNG VIỆC KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU
1. Nhiệm vụ: từng hoạt động lao động riêng bi t
ệ với mục đihcs cụ thể mà người
lao động phải thực hiện 2. Nghề: tập hợp nh n
ữ g công việc tương tự nội dung, liên quan nhất định đến nhau
3. Vị trí: những công việc được thực hiện bởi cùng 1 người lao đ n ộ g
4. Công việc: là tất cả nhiệm vụ giốgn nhau được th c ự hi n ệ bởi cùng 1 người lao động
5. Phân tích công việc: là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một các có
hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến việc th c ự hiện các công
việc trong tổ chức để nhằm làm rõ b n
ả chất của từng công việc đó 6. Mục tiêu:
+ Người quản lý xác định được các k
ỳ vọng của mình đối ớ v i người lao động và làm cho h
ọ hiểu được kì vọng đó
+ Người lao động hiểu được nhiệm vụ, nghĩa v , ụ trách nhi m ệ của mình trong công việc + Từ đó giúp thực hi n
ệ các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu qu . ả + C n ầ ph i ả thu th p
ậ các thông tin: về nhiệm vụ, trách nhi m ệ , các hoạt
động, các mối quan hệ cần thực hiện thuộc công việc; thông tin về các
máy móc, thiết b ,ị công c , ụ nguyên vật liệu c n
ầ phải sử dụng và các
phương tiện hỗ trợ công việc; thông tin v ề các đi u ề kiện làm vi c ệ ; thông
tin về đòi hỏi cảu công việc đối với ng i
ườ thực hiện như khả năng, kĩ
năng, kiến thức, kinh nghiệm…
CÁC SẢN PHẨM CỦA PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC: 1. Bản mô tả công vi c ệ : - Là một văn b n ả vi t
ế giải thích về những nhi m ệ v ,
ụ trách nhiệm, điều kiện
làm việc và những vấn đ
ề có liên quan đến một công việc cụ thể - Nội dung: 9 0
+ Xác định công việc: thông tin khái quát: tên công việc, mã số, tên bộ
phận, địa điểm làm việc, chức danh lãnh đạo tr c ự ti p ế , s ố người phải lãnh
đạo dưới quyền, mức lương… Thường bao gồm một vài câu tóm tắt về
mục đích, chức năng của công việc + Tóm t t ắ nhi m ệ v
ụ và trách nhiệm: tường thuật viết một cách tóm tắt
và chính xác về các nhi m ệ vụ và trách nhi m
ệ thuộc công việc. Phần này gồm nh n
ữ g câu mô tả chính xác, nêu rõ người lao động phải làm gì, thực
hiện nvụ và trách nhiệm như thế nào, t i ạ sao phải thực hi n ệ nhi m ệ vụ đó.
+ Các điều kiện làm việc: các điều ki n ệ v ề môi trường v t ậ ch t ấ , thời gian làm việc, đi u
ề kiện về vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục ụ
v công việc và các điều kiện khác có liên quan 2. Bản yêu c u ầ thực hi n ệ công việc:
- Liệt kê các đòi hỏi của công việc đ i ố với người th c ự hiện v ề ki n ế thức, kỹ
năng, kinh nghiệm cần phải có; trình độ giáo dụng và đào tạo cần thiết; các đặc
trưng về tinh thần, thể lực và các yêu cầu khác. - N i ộ dung: + yêu cầu thể lực (tu i ổ , giới tính, tình tr n ạ g sức kh e ỏ , hình thức,... )
+ yêu cầu trí lực (trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm,... ) 3. B n ả tiêu chuẩn thực hi n ệ công việc:
- Là hệ thống ch ỉtiêu, tiêu chí ph n ả ánh các yêu c u
ầ về số lượng và chất
lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc - N i ộ dung:
+chỉ tiêu định lượng (doanh thu, th ịphần,...) + chỉ tiêu đ n ị h tính (s
ự phàn nàn của khách hàng,...) 4. Ứng d n ụ g các kết quả c a ủ PTCV - Lập kế ho c
ạ h và tuyển dụng: đưa ra các loại công việc và các vị trí công việc c n ầ thiết. PTCV được s ử dụng để mô t
ả các công việc đang cần tuyển
người, quảng cáo về các vị trí việc làm mới, những yêu cầu cần thiết cho
vị trí đó, những điều kiện của công việc để thu hút những ứng viên tham
gia tuyển dụng vào công vi c ệ c ả t
ừ trong và ngoài tổ chức. Dựa vào các - Lập kế hoạ ồ ự đượ ử ụ để đư ạ ệ ch ngu n nhân l c: c s d ng a ra các lo i công vi c. - Tuyển m : ộ được s
ử dụng để mô tả các công việc đang cần tuyển người và quảng cáo về các vị trí làm việc mới. - Tuyển ch n
ọ : xdinh các kĩ năng và các hdong. Tiêu thức để ra qdinh ch n ọ ứng c ử viên nào.
- ĐỊnh hướng: giúp ng ldong biết các hdong mà h ọ phải làm.
- Đánh giá thực hiện công việc: xác định các tiêu thức và mục đích thực hiện công việc mà căn c ứ vào ó đ ng ldong dc g đ ia.
- Trả thù lao: đgia gtri các cviec và là cơ sở cho việc a
đư ra cơ cấu tiền lương
- Đào tạo: đgia nhu cầu đào tạo thông qua việc xdinh các hdong mà ng ldong cần có khả năng để thực hiện. - K
ỷ luật: xdinh các tiêu chuẩn thực hiện cviec có thể chấp nhận được mà ng ldong cần đạt được. - An toàn lao đ n
ộ g: xdinh các quy trình làm việc an toàn nhằm thay đ i
ổ / chấm dứt các hdong k an toàn.
- Thiết kế lại công việc: ptich các đặc trưng c a
ủ cviec cần phải thay đổi trong các ctrinh thiết kế lại cviec
- Bảo vệ về mặt luật pháp: xdinh các chức năng cơ bản mà ng ldong phải thực hiện và rất có ích cho việc bào chữa tro ng các v
ụ tranh chấp, khiếu nại ...
sản phẩm của phân tích công việc, đ c
ặ biệt là bản yêu cầu thực hiện công việc, nhà tuy n ể dụng có th ể đánh giá và l a ự chọn được nh n ữ g ứng viên phù
hợp với công việc đang c n ầ tuy n ể . D a
ự vào phân tích công vi c ệ , nhà tuyển
dụng cũng có thể xây ựn
d g được những thang điểm, câu hỏi phỏng vấn,
bài kiểm tra năng lực để đánh giá n
ứ g viên có phù hợp hay không. Bên
cạnh đó, phân tích công việc cung cấp những thông tin cơ bản c n ầ thiết để
định hướng nhân viên hiểu về công việc của họ và những nét cơ bản về những gì họ s
ẽ có được, ngược lại là nh n
ữ g trách nhiệm trong mối quan h ệ với công ty.
- Đào tạo và phát triển: xem xét và đánh giá những kĩ năng, khả năng, kiến thức cần thi t
ế phải đào tạo thêm cho người lao động đ ể xây d n ự g những
chương trình đào tạo cần th ế
i t cho công ty cũng như những chương trình
đào tạo cá nhân nâng cao năng lực từng nhân viên.
- Đánh giá thực hiện công vi c ệ : dựa theo nh n ữ g mô t
ả cv và tiêu chuẩn thực hiện công vi c ệ , nhà qu n ả trị xác đ n ị h các tiêu th c ứ , mục đích th c ự hi n ệ
công việc, đánh giá xem khả năng và thực tế người thực hiện công việc đã
thực hiện được bao nhiêu phần c a ủ nh n
ữ g yêu cầu đã được đặt ra theo
những tiêu thức cụ thể. Người lao động cũng tự nh n
ậ thức được mình sẽ phải th c
ự hiện công việc như th ế nào, và k t
ế quả đánh giá công vi c ệ của
mình sẽ có thể thế nào, đảm b o
ả thông tin giữa nhà qu n ả tr ịvà nhân viên được thông suốt.
- Thù lao lao động: Dựa trên những gì người lao động đáp ứng v ề mặt yêu
cầu ban đầu, tới độ phức tạp, các vấn đề xoay quanh đã được thể hiện qua bản mô tả công vi c
ệ , mức độ người lao động hoàn thành nh n ữ g yêu cầu,
tiêu chuẩn đã được đặt ra, từ đó nhà quản tr ịđánh giá và đưa ra thù lao lao
động phù hợp với từng đối t ợ
ư ng, về lương, thưởng, các phúc ợ l i…
QUY TRÌNH PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC: 9 0
1. Xác định công việc: Danh m c
ụ các công việc cần phân tích tuỳ thuộc vào t n ừ g
thời điểm. Thường tiến hành phân tích trong các dịp:
- Khi tổ chức bắt đầu hoạt động đầu tư, xây dựng t ổ chức - Khi xuất hiện nh n ữ g công việc mới - Khi công vi c ệ có s ự thay đ i
ổ về nội dung (phương pháp mới, thủ tục, công nghệ mới) - Khi tổ chức ti n ế hành rà soát l i ạ công việc theo chu kì
2. Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin thích hợp với mục đích của phân tích công việc 6 Phương Nội dung cơ bản Đối tượng áp Ưu điểm Nhược điểm pháp dụng
Quan sát Là quan sát một hoặc - Những
Thông tin phong phú, Tốn chi phí, ảnh hưởng
một nhóm lao động và công vi c ệ giản thực tế, d
ễ quan sát với yếu tố chủ quan, không áp
ghi lại đầy đủ các hoạt đơn, không đòi hỏi một số ngành
dụng được với một số
động theo tiến trình kĩ năng cao công việc thực hiện - Công việc theo quá trình như CNSX Ghi chép Là ghi l i
ạ những hành vi Mọi v ị trí công Ghi chép cụ th , ể linh - Tốn th i ờ gian quan các sự
của người lao động có việc đều áp dụng động, thích hợp cho mô sát, khái quát, phân loại kiện quan hiệu qu
ả và không hiệu được tả công vi c ệ và xây - Hạn chế xây dựng trọng quả từ đó khái quát dựng các tiêu chu n ẩ các hành vi trung bình những đặc trưng chung, THCV
đòi hỏi của công việc Nhật
kí Người lao động tự ghi Áp dụng được cho Thu được những thông - Đ ộ chính xác có th ể h n ạ công việc chép l i
ạ các hoạt động mọi vị trí
tin theo sự kiện thực tế chế, người lao động chưa
của mình để thực hiện chắc đã hiểu, p ả h i đào công việc
tạo, hướng dẫn cách ghi -
Không đảm bảo liên tục, nhất quán 9 0 Phỏng Phỏng v n
ấ trực tiếp Công việc mà Tìm hiểu đ c ượ sâu về Tốn nhi u ề th i ờ gian, vấn
người lao động thực người quan sát khó công việc, thông tin đa nguồn lực, ng i ườ thực
hiện công việc, tổng quan sát được dạng hiện ph i ả có kỹ năng nhất hợp và kiểm tra l i ạ các định thông tin
Bảng hỏi Người lao động nhận Mọi vị trí - Các thông tin - Việc thiết k ế tốn được m t ộ b n ả g hỏi được
được lượng hoá sẵn, dễ nhiều thời gian, chi phí thiết kế s n ẵ bao gồm dàng thay đổi - Dễ có th ể hi u ể lầm những nhi m ệ vụ, hành -
Nhanh, tiết kiệm câu hỏi, dẫn đến thiếu vi, kỹ năng, điều ki n ệ nhiều chi phí chính liên quan, từ đó t n ổ g xác - Phân tích được hợp số liệu
khối lượng lớn thông tin Hội thảo
Mời các chuyên gia họp Mọi vị trí, đặc biệt Bổ sung nh n ữ g thông Tốn nhi u ề th i ờ gian và chuyên
bàn để thảo luận về những vị trí mà tin c n ầ thi t ế , ph c ụ vụ chi phí gia những công vi c ệ c n
ầ các phương pháp nhiều mđích khác nhau tìm hiểu khác gặp khó của phân tích CV khăn 3. Tiến hành thu th p ậ thông tin Các thông tin c n ầ thu th p ậ : -
Các nhiệm vụ, trách nhi m ệ , các mối quan h ệ c n ầ th c
ự hiện thuộc công việc:
phải thu thập đầy đủ; làm rõ mức độ thường xuyên, tầm quan trọng của t n ừ g nhiệm
vụ, hao phí thời gian (ước tính) để thực hiện t n ừ g nhiệm vụ. -
Các máy móc, thiết b ,ị công cụ và d n ụ g c ụ phục tr , ợ nguyên vật liệu c n ầ phải
sử dụng và kết quả của công việc . -
Điều kiện làm việc: điều kiện ề
v vệ sinh, an toàn lao động, điều kiện ề v chế độ t ờ
h i gian làm việc; khung cảnh tâm lý xã hội,... -
Thông tin về các đòi hỏi c a ủ công việc đ i ố với người th c ự hi n ệ : yêu cầu về thể l c
ự , trí lực ( khả năng và kỹ năng cần phải có, các kiến thưc, hi u ể bi t ế và kinh
nghiệm làm việc) cần thiết...
Có thể sử dụng 1 trong 3 đối t ợ ư ng sau đây: -
Người chuyên trách làm nhiệm vụ PTCV -
Người quản lý trực tiếp -
Chính bản thân người thực hiện công vi c ệ
4. Sử dụng thông tin thu thập đư c
ợ và viết các văn bản phân tích công vi c ệ Viết b n
ả mô tả công việc, bản yêu c u ầ c a ủ công vi c ệ , b n ả tiêu chuẩn thực hiện công vi c ệ và n
ứ g dụng vào các hoạt động quản trị ngu n ồ nhân lực 9 0
như kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn, xác định nhu cầu đào tạo,... VAI TRÒ C A Ủ PHÒNG QUẢN TR
Ị NHÂN LỰC TRONG VIỆC THIẾT K Ế
VÀ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC (4 bước phân tích cviec) - Xác định mục đích c a ủ PTCV (trong 4 dịp) -
Kế hoạch hóa và điều phối toàn bộ các hệ thống, các quá trình có liên quan -
Xác định các bước tiến hành PTCV -
Xây dựng các văn bản thủ tục, các bản câu hỏi, bản ẫ
m u điều tra để thu thập thông tin - Tổ chức th c
ự hiện phân tích công việc -
Chịu trách nhiệm chính trong xây dựng bản mô tả công vi c ệ , bản yêu cầu c a ủ công việc với người th c ự hiện
CHƯƠNG 3: TUYỂN MỘ, TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC KHÁI NIỆM, VAI TRÒ 1. Khái niệm:
+ Tuyển mộ: quá trình thu hút những người lao đ n
ộ g có trình độ từ lực l n ượ g
lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong ổ t chức
+ Tuyển chọn: là quá trình đánh giá, sàng lọc và lựa chọn những ứng viên
phù hợp trong những người d ự tuy n ể 2. Vai trò:
+ Tuyển mộ có ảnh hưởng rất lớn tới quá trình tuyển chọn và các khía
cạnh khác như chất lượng nguồn nhân lực và các c ức h năng khác của quản trị nhân lực
Nhiều người tham gia tuyển ộ
m , giúp người sử dụng lao
động có nhiều lựa chọn hơn Tuyển chọn Tỷ l
ệ người được chấp nhận ảnh hưởng đến việc tuyển mộ 9 0
Thu hút được những người có trình đ
ộ cao thì sẽ thực hiện công việc tốt hơn Đánh giá thực Những vấn đ ề v ề thực hi n
ệ công việc còn tồn tại trong hiện công việc doanh nghi p ệ dẫn đ n ế nhu c u ầ tuy n
ể mộ nhân lực trình độ cao hơn Cung lao động ả nh hưởng tới ức
m lương, trình độ, năng
lực cao đòi hỏi mức lương phù hợp hơn Thù lao lao động
Mức lương cao, thù lao tốt thu hút được n ữn h g người lao
động có trình độ cao hơn
Thu hút được những người lao đ n
ộ g có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo hơn Đào tạo Tuyển m
ộ sẽ đơn giản hơn nếu đào tạo được thực hiện đơn
giản, phù hợp, ít kinh phí
Những người lao động được bố trí thích hợp sẽ dễ thoả
mãn và ít thay đổi công việc hơn
Môi trường công ty, hình ảnh quan hệ công ty ảnh hưởng Mối quan hệ lao tới sức thu hút c a ủ công ty động + Tuyển chọn:
• Tránh được những thiệt hại, rủi ro vì đào tạo ạ l i, tu ể y n chọn ạ l i
• Điều kiện thực h ệ
i n có hiệu quả các hoạt động quản tr ịnhân lực
• Điều kiện trung tâm cho thắng lợi trong kinh doanh vì có được
những nhân viên phù hợp thì s
ẽ phát triển được trong tương lai tốt hơn
NGUỒN VÀ PHƯƠNG PHÁP TUYỂN MỘ 1. Bên trong: 9 0
+ Thông qua các thông báo tuyển mộ: Thông báo v ề các v ị trí cần
tuyển người, được gửi về tất cả các nhân viên trong tổ chức, bao gồm các thông tin v ề nhi m ệ vụ thu c ộ công vi c ệ và yêu c u ầ về trình độ cần tuyển m , ộ cho nh n ữ g nhân viên cảm th y ấ mình phù h p ợ tới n ứ g tuyển + Thông qua sự gi i ớ thi u
ệ của các cán bộ, công nhân viên trong tổ
chức. Nguồn này giúp phát hi n
ệ và tìm ra những người có năng lực phù
hợp với yêu cầu công việc một cách nhanh chóng, cụ thể. Nhưng ngược
lại, nó mang tính chủ quan, r t ấ dễ x y ả ra tiêu cực + Thông qua danh m c ụ các kỹ năng c a
ủ những nhân viên trong t ổ
chức. Đây là danh mục được tổ chức l p
ậ về từng cá nhân, được lưu trữ bằng ph n ầ m m
ề nhân sự. Nó bao gồm kxy năng hiện có, trình độ giáo
dục đào tạo, quá trình làm vi c
ệ , kinh nghiệm nghề nghi p ệ hay nh n ữ g v n ấ
đề khác liên quan đến ph m
ẩ chất người lao động. T ừ danh mục này người chịu trách nhi m ệ tuyển chọn s
ẽ sàng lọc những ứng viên phù h p ợ và gửii thông báo tuyển mộ 2. Bên ngoài: + S ự gi i ớ thi u ệ c a
ủ các cán bộ công nhân viên trong tổ chức. Tương
tự như bên trong doanh ng i
h ệp, những người cán bộ công nhân viên trong tổ ch c ứ giới thiệu những n
ứ g viên phù hợp đến từ bên ngoài tổ chức, giúp cho vi c
ệ phát hiện nhanh chóng nhưng cũng đánh đổi bởi uy tín và sự t iêu cực
+ Qua những quảng cáo trên các phương ti n ệ truyền thông nh b ư áo,
đài,.. Nội dung quảng cáo tuỳ thuộc vào số lượng, c ấ h t lượng, yêu cầu cần tuy n ể nhân viên và tính ch t ấ công việc,… C n
ầ chú ý nội dung quảng
cáo sao cho người lao động có thể nhanh chóng liên ạ l c được với DN.
+ Qua những trung tâm môi giới vi c
ệ làm. Phương pháp này được sử dụng phổ bi n
ế nhất là với những doanh nghi p ệ không có phòng nhân s ự
riêng biệt. Những trung tâm này thường được đặt trong các trường đại
học hay các cơ quan quản lý ở địa phương + H i
ộ chợ việc làm: Phương pháp mới đang được nhi u ề tổ chức áp d n ụ g.
Nó giúp cho ứng viên được ti p ế xúc trực ti p
ế với nhà tuyển dụng, có 9 0 nhiều s ự l a ự ch n
ọ rộng rãi hơn, quy mô lớn hơn. Nhà tuyển dụng thì
được tiếp xúc với nhiều ứng viên, nhận được nhiều thông tin trong thời gian ng n
ắ , nhanh chóng, gọn nhẹ. + Tuy n ể tr c ự ti p ế t
ừ các trường đại học: Doanh nghi p
ệ có thể liên kết hoặc
tới trực tiếp trường đại học để tuyển mộ nhân s . ự + Tuy n
ể qua Internet: đây là một phương pháp mới xuất hiện trong
những năm gần đây. Nhà tuyển dụng chỉ cần đăng tin tuyển lên các trang
mạng xã hội hay trang web, những người quan tâm sẽ có nh n ữ g liên hệ tới nhà tuyển d n ụ g Nguồn Ưu Nhược Bên -
Tiết kiệm được chi phí, thời gian trong cho hoạt động tuy n ể mộ, và các hoạt -
Nguồn tuyển dụng hạn ch , ế ch ỉgói động đào tạo sau này
gọn trong tổ chức nên không tạo được ra
những sự thay đổi, làn gió mới cho tổ chức, - Không m t ấ thời gian đ ể nhân s
ự cách làm, cách nhìn mới mẻ
làm quen với môi trường tổ chức -
Không thay đổi được c ấ h t lượng nhân s ự trong tổ ch c ứ , c n ầ phải có chương - Hạn chế vi c ệ chuy n ể vi c
ệ , nhảy trình phát tri n ể lâu dài, quy ho c ạ h rõ ràng việc, h n ạ ch
ế rủi ro cho việc quyết định cho nhân viên lâu dài trong t ổ ch c ứ sai người - Tạo ra s ự c n ạ h tranh không lành m n ạ h, -
Tạo động lực cho người lao động dẫn t i ớ nh n
ữ g nhóm ứng viên không thành phấn đấu nh ề
i u hơn để được cất nhắc.
công gây ra mâu thuẫn nội b ộ -
Đảm bảo được bí mật thương mại của tổ ch c ứ 9 0 Bên -
Nguồn tuyển dụng đa dạng, -
Tốn kém về chi phí, thời gian để thực ngoài phong phú nên sẽ đem l i ạ nh n ữ g cách hiện vi c ệ tuyển mộ và có th ể là những hoạt nhìn m i ớ m , ẻ có th
ể sẽ phù hợp và tiên động đào tạo sau này tiến hơn - Mất thời gian đ ể nhân s ự mới làm -
Có cơ hội tìm kiếm được những quen với môi trường t ổ chức
ứng viên được trang bị những kiến thức -
Có thể quyết định sai lầm khi người tiên ti n ế , có h ệ thống, m i ớ m ,
ẻ góp phần lao động chuyển việc, nhảy việc - Tâm lí phát triển DN
những người lao động hi n ệ tại trong t ổ chức
sẽ chán nản vì không được thăng tiến - Cần ph i ả c n ẩ thận với nh n ữ g nhân
viên đến từ công ty đối thủ
- Các yếu tố ảnh hưởng tới thắng lợi c a ủ tuy n ể m :
ộ hình ảnh công ty, các chính sách nhân s ,
ự khả năng tài chính, năng l c ự của chuyên gia tuyển
dụng; th ịtrường lao động, các quuy định pháp lý về lao động, thái độ xã hội với nghề nghiệp
QUY TRÌNH TUYỂN CHỌN: 9 BƯỚC Tiếp đón ban Nghiên cứ u hồ Trắc nghiệm đầu và phỏng vấn sơ bộ sơ ứng viên tuyển chọ n Phỏng vấ n Phỏng vấ n bởi tuyển chọ n Khám sứ c khoẻ người lãnh đạo trực ti ếp Thẩm tra Tham quan Ra quyết đị nh thông tin công việc tuyển dụng 9 0
1. Bước 1: Tiếp đón ban đầu và ph n ỏ g vấn sơ bộ: + Cuộc gặp gỡ lần đ u
ầ tiên của ứng viên và nhà tuyển chọn một cách chính
thức, xác lập mối quan h
ệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động + Cán bộ tuy n
ể dụng đưa ra đánh giá ban đ u
ầ về những cá nhân có tổ
chất, khả năng phù hợp với công việc 2. Bước 2: Nghiên cứu h ồ sơ ứng viên: + Nghiên c u
ứ thông tin của ứng viên để đánh giá sự phù hợp với yêu cầu
tuyển chọn, về những điểm khác biệt của ứng viên, chuyên môn, sở thích, kinh nghiệm, gia đình,… + Cần ph i ả nghiên c u
ứ tập trung vào thành tích và so sánh ứng viên với các tiêu chuẩn ch
ứ không so sánh ứnng viên với nhau
3. Bước 3: Trắc nghiệm tu ể
y n chọn: áp dụng kĩ thuật tâm lí cá nhân để
đánh giá những phẩm chất cá nhân của ứng viên + Có nh n
ữ g kết quả khách quan về đặc trưng tâm lí, khả năng bẩm sinh,
sở thích, cá tính, tìm hi u ể những đặc trưng đ c ặ bi t ệ của tưng cá nhân
trong thực hiện công việc, đặc thù…
+ Có loại trắc nghiệm thành tích, năng khi u
ế khả năng, tính cách sở thích,
tính trung thực, trắc nghi m ệ y học… + Lưu ý bài trắc ngh ệ
i m không được căng thẳng quá ức m , không được riêng
tư quá và tránh các lỗi trong dự đoán 4. Bước 4: Ph n
ỏ g vấn: Là cuộc đàm thoại sâu, t ỉm ,ỉ tr c ự tiếp và chính thức giữa n
ứ g viên và nhà tuyển chọn về các khía cạnh chưa đ c ượ làm
rõ, giúp nhà tuyển chọn đánh giá được về thái độ, khả năng giao tiếp,
năng lực trình độ, khả năng phù hợp, mức độ chịu căng thẳng… + Mục tiêu
• Thu thập thêm thông tin về n ứ ng viên
• Đề cao công ty trong quá trình đối thoại • Cung cấp thêm nh n
ữ g thông tin về tổ chức 9 0 • Thiết l p
ậ quan hệ, tăng khả năng giao tiếp giữa ứng viên v i ớ nhà tuyển chọn + Các loại ph n ỏ g vấn thường s ử dụng: Theo m u
ẫ , theo tình huống, có hướng
dẫn, căng thẳng, theo nhóm hay hội ồ đ ng
+ Tính tin cậy, đúng đắn của cuộc ph n ỏ g v n ấ dựa vào: • Kết quả ph n ỏ g vấn của nhiều ng i
ườ khác nhau với cùng 1 người • Kết quả phỏng v n ấ không d
ự đoán được hoàn toàn chính xác khả năng thực hiện công việc • Cuộc phỏng v n ấ nếu được chu n
ẩ bị kĩ càng sẽ tạo ra k t ế quả đáng tin cậy hơn
• Phụ thuộc vào năng lực, trình độ của người phỏng vấn và mục tiêu phỏng vấn
• Kết quả đánh giá đề cao hơn về những đánh giá mang tính cảm quan
như hình dáng, khả năng giao tiếp, cách trả lời câu hỏi, phong cách,
sự gần gũi và các tố chất thôgn minh đ c ặ biệt
5. Bước 5: Khám sức khoẻ: Đảm bảo nhân viên có sức làm việc lâu dài
với tổ chức, tránh những đòi hỏi không chính đáng từ phía người lao
động. Đặc biệt cần thiết với những nghề ngh ệ i p đặc thù
6. Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: Đánh giá 1 cách cụ
thể hơn ứng viên, khắc phục s
ự không đồng nhất, tạo mối quan hệ ban
đầu giữa những người thực ự
s làm việc trực tiếp ớ v i nhau
7. Bước 7: Thẩm tra thông tin: thực hiện xác minh tính đúng đắn của
thông tin, đánh giá độ tin cậy của thông tin, kiểm tra bằng cách liên hệ
với những tổ chức cũ, những nơi đào tạo,… của ứng viên.
8. Bước 8: Tham quan công việc: Tạo điều kiện cho người xin vi c ệ có thời
gian làm quen với môi trwong t
ổ chức, văn hoá doanh nghiệp, nắm được những nhi m
ệ vụ cơ bản, tình hình công việc và thu nhập của mình từ đó
đưa ra những quyết định cuối cùng
9. Bước 9: Ra quyết định tu ể y n dụng 9 0 SO SÁNH TRẮC NGHI M
Ệ TUYỂN CHỌN VÀ PHỎNG V N Ấ Ưu điểm Nhược điểm Trắc -
Nhanh chóng, gọn nhẹ, thực hi n ệ - Không có sự ti p ế xúc trực tiếp làm nghiệm được ớ
v i nhiều ứng viên cùng 1 lúc
giảm độ tin cậy của bài trắc nghiệm tuyển -
Kiểm tra được những khả năng, kỹ -
Có thể chịu ảnh hưởng bởi ch ủ quan chọn
năng nghiệp vụ đặc thù, đặc biệt
của ứng viên, chủ động làm không chính xác - Thể hi n ệ ph n
ầ nào phẩm chất, tâm -
Không đánh giá được nhiều khía cạnh
lý, tính cách của ứng viên như phỏng vấn - Không ch u ị ảnh hưởng bởi y u ế tố bên ngoài nào Phỏng -
Đáng tin cậy vì có sự tiếp xúc trực - Mất th i ờ gian, t n ố kém nguồn nhân lực vấn tiếp giữa 2 bên
để thực hiện phỏng vấn, thực hiện được số ít -
Đánh giá phần nào được khả năng người trong 1 lần phỏng vấn
giao tiếp, tố chất thông minh, sự nhanh - Hạn chế kiểm tra đ c ượ những kỹ năng
nhạy, tháo vát, linh hoạt và nhiều khía nghiệp v ụ c n ầ thiết
cạnh khác mà trắc nghiệm không thể hiện -
Những đặc điểm thuộc về cá tính tâm ra
lý không được bộc lộ ra nhiều -
Chịu ảnh hưởng bởi người phỏng vấn và tâm thế của n ứ ng viên
CHƯƠNG 4: TẠO ĐỘNG LỰC
KHÁI NIỆM, BẢN CHẤT, CÁC YẾU T Ố 1. Khái niệm: Động l c
ự là sự khao khát, tự nguy n
ệ của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng ớ t i đ t
ạ được những mục tiêu chung của tổ chức 2. Bản chất:
- Không có động lực chung chung
- Không hoàn toàn phụ thuộc vào đặc điểm tính cách cá nhân
- Không phải là nguồn gốc mà ch ỉlà đi u ề kiện tăng nslđ
- Khi nào xuất hiện mong muốn thoả mãn 1 nhu cầu thì khi ấy có ĐL 3. Các yếu tố tạo đ n ộ g lực: 9 0 - Về môi trư n ờ g: + Chính sách của tổ ch c ứ + Văn hoá của tổ chức
+ Phong cách lãnh đạo của các nhà quản lý + Trình độ ỹ k thuật, công nghệ
- Về cá nhân: Đây là những yếu tố quan trọng và bền vững hơn, quyết định
mạnh mẽ hơn tới động lực + Nhu cầu cá nhân
+ Định hướng phát triển, giá trị cá nhân
+ Năng lực, kĩ năng, khả năng thực hiện công việc -> cần phải sắp xếp công vi c
ệ phù hợp với kĩ năng, khả năng, t c ứ là lớn hơn hoặc b n ằ g thì
mới tạo ra được động lực cho người lao động + Thái độ ớ v i công việc
6 HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC CƠ BẢN 1. H c ọ thuy t ế nhu c u ầ của Maslow:
- Nhu cầu sinh lý: Nhu cầu cơ bản, đơn giản nhất của con người, những đòi hỏi
về thức ăn, nước uống, chỗ ở, giấc ngủ, các nhu cầu cơ th ể khác
- Nhu cầu an toàn: Nhu cầu được ổn đ n ị h, ch c ắ chắn, được b o ả v ệ khỏi nh n ữ g điều bất t ắ r c hoặc tự bảo vệ
- Nhu cầu xã hội: Nhu cầu đ c ượ quan hệ v i ớ những người khác đ ể thể hi n ệ và
chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, hợp tác -> Nhu cầu bạn bè, giao ti p ế - Nhu cầu đ c ượ tôn tr n
ọ g: Nhu cầu có địa vị, được người khác tôn tr n ọ g, công
nhận và tự tôn trọng mình - Nhu c u ầ tự hoàn thi n ệ : nhu c u
ầ cao nhất, là nhu cầu được trưởng thành và
phát triển, được biến các năng l c ự c a
ủ mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt đ ợ
ư c những thành tích mới, ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo
➔ Khi một nhu cầu được thoả mãn thì mới chuy n ể sang nhu c u ầ tiếp theo
mới trở nên quan trọng. Sự tho ả mãn nhu c u
ầ của các cá nhân được sắp 9 0
xếp theo đúng thứ bậc này. Vì thế Maslow cho rằng người quản lý phải
nhận biết được nhân viên của mình đang ở thứ b c
ậ nào để thoả mãn được
các nhu cầu của nhân viên. 2. H
ọ c thuyết tăng cườ ng tích c ực củ a Skinner - Cho r n
ằ g những hành vi bị phạt s ẽ không lặp l i
ạ còn những hành vi được thưởng sẽ lặp đi l p ặ lại. - Khoảng th i
ờ gian xảy ra hành vi với thời điểm thưởng ph t ạ càng ngắn bao
nhiêu thì càng thu được tác dụng thay đổi hành vi tốt bấy nhiêu - Hình th c ứ ph t ạ có tác d n
ụ g loại trừ những hành vi ngoài ý mu n ố của người
quản lý nhưng có thể gây ra nh n ữ g h u ậ qu ả tiêu c c ự , cho nên c n ầ chú ý nhi u ề hơn để thành tích ố t t và thưởng.
3. Họ c thuyết kỳ vọ ng củ a Vroom: Nỗ lực Kế t qu ả Ph công ng M c tiêu cá cá nhân việc cá nhân t ổ chức nhân Kỳ vọng v ề Kỳvọ ng về mố i Giá trị ph ần k ết qu ả quan h ệ giữa k ế t thư ở ng trong m ắt công vi ệc quả công vi ệc với ngườ i lao độ ng ph ầ n thư ở ng tc
- Cần phải bố trí phù hợp giữa năng l c
ự cá nhân với công việc đ c ượ giao (lớn hơn hoặc ằ
b ng) nhưng không được tách biệt quá xa
- Phần thưởng cần được lựa ch n
ọ phù hợp bằng cách xây d n ự g hệ thống thưởng
phạt đánh giá công việc công bằng, chính xác 4. H
ọ c thuyế t công bằng củ a Adams:
- Người lao động luôn có xu hướng so sánh vì họ muốn đối xử công b n ằ g,
họ so sánh sự đóng góp của mình và nh n ữ g quy n ề l i ợ họ nhận được so 9 0
với những người khác. Do đó người qu n
ả lý cần phải duy trì s ự cân bằng
giữa đóng góp và quyền lợi của các cá nhân trong tổ chức 5. H ọ c huy
ế t hai yếu tố củ a Heztberg: - Ông chia các yếu t
ố ra làm 2 nhóm: Duy trì và tạo động lực + Duy trì: • Chính sách, chế đ ộ qu n ả lý • Sự giám sát • Tiền lương • Quan hệ con người • Điều kiện làm v ệ i c + Tạo động lự c: • Sự thành đ t ạ • Sự thừa nhận • Bản chất công việc • Trách nhiệm • Sự thăng tiến
- Học thuyết này được cho r n
ằ g không hoàn toàn phù hợp với th c ự tế vì
tất cả các nhóm yếu tố này đều được hoạt động đồng thời 6. H
ọ c thuyết đặ t mụ c tiêu củ a E Locke: - Những m c ụ tiêu c
ụ thể, thách thức và được ch p ấ nhận s
ẽ tác động lên người
lao động, tạo ra sự thực hiện của người lao động và phản hồi ạ l i với sự tác động đó
- Do đó cần mục tiêu cụ thể và mang tính thách th c
ứ , thu hút người lao động vào việc đ t ặ m c ụ tiêu
PHƯƠNG HƯỚNG TẠO ĐỘNG LỰC 1. Xác định nhiệ m v ụ và tiêu chu ẩ n th ự c hi ệ n công việc: 9 0
- Xác định mục tiêu hoạt đ n
ộ g của tổ chức để người lao động hiểu rõ
- Xác định nhiệm vụ, tiêu chuẩn thực hiện công v ệ i c cho người lao động
- Dựa vào đó thường xuyên có những đánh giá công bằng 2. T
ạo điều kiện cho người lao độ ng hoàn thành nhi ệ m v ụ:
- Loại trừ các trở ngại cho người lao đ n ộ g thực hi n ệ công vi c ệ
- Cung cấp các điều kiện cần thiết của công việc - Tuyển ch n ọ và b
ố trí nhân sự phù hợp với yêu c u ầ của từng công việc 3. Kích thích lao động - Vật chất:
+ Tiền công, tiền lương + Các lo i
ạ khuyến khích khác như tăng lương, thưởng,… - Tinh thần + Văn hoá doanh nghiệp + Thiết kế công vi c
ệ , phân tích công việc
+ Cơ hội đào tạo, thăng tiến trong công việc + Cải thiện những đi u
ề kiện, môi trường làm việc + Trao quy n
ề , uỷ quyền cho người lao động + Tôn vinh nhân viên.
CHƯƠNG 5: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU, TẦ M QUAN TRỌNG
1. Khái niệm: Đánh giá một cách hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công
việc của người lao động trên cơ sở so sánh kết quả làm việc thực tế với các tiêu
chuẩn đã được xây dựng từ trước và cung cấp thông tin ph n
ả hồi về chất lượng, kết quả đánh giá 2. Mục tiêu: - V i
ớ tổ chức: Mục tiêu qu n
ả lý -> giúp người quản lý đề ra một quyết định đúng
đắn về lương, thưởng, kế h ạ
o ch đào tạo, thuyên chuyển, bổ nhiệm 9 0
- Với người lao động: Mục tiêu phát triển: + Biết rõ k t
ế quả cần đạt và có ị
đ nh hướng để hoàn thành nhi m ệ vụ
+ Xác định lĩnh vực cần cải th ệ
i n để đề ra kế hoạch cho tương lai
+ Tăng động lựng làm việc cho nhân viên 3. Tầm quan trọng
- Cơ sở để trả lương, xác định nhu cầu đào tạo một cách chính xác
- Giúp nhà quản lý thấy được tầm quan tr n ọ g c a ủ việc thực hi n ệ các hoạt động
quản trị nhân lực khác như tuy n
ể dụng, bố trí lao động, đào t o ạ
- Ảnh hưởng tới lợi ích của người lao động
- Cơ sở giúp người lao động cải t ế
i n hành vi, động cơ và thái độ làm việc
HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
1. Các yế u tố củ a hệ thống đánh giá công việc
- Tiêu chuẩ n thự c hiệ n công việ c: hệ thố ng các ch
ỉ tiêu, tiêu chí để thể hi ệ n các yêu cầu c a ủ công việc đ ể hoàn thành c
ả về số và chất lượng + Kết qu
ả công việc: số lượng, chất lượng, thời gian
Số lượng: doanh thu, số lượng s n ả ph m ẩ , dịch vụ thực hi n ệ ; số lượng khách hàng s ử d n ụ g s n ả ph m ẩ , dịch vụ; s
ố đầu công việc thực hiện,...
Chất lượng: dịch vụ hoàn hảo, chi phí thấp, thông tin thường xuyên cập nhật,
sự hài lòng của khách hàng,...
Thời gian: đúng hẹn, hoàn thành công v ệ i c đúng tiến độ + Kỹ năng th c ự hiện công vi c
ệ : Mức độ thành thạo khi th c ự hi n ệ công vi c ệ , các kỹ năng mềm,... + Thái độ, ý th c ứ kỷ luật: làm vi c
ệ nhóm hợp tác, thái độ đối với khách hàng, hỗ trợ
người khác, chấp hành kỷ luật lao động…
+ Đặc điểm cá nhân: cẩn thận, trung thực, chủ động… ➔ Yêu c u
ầ cần phải ch ỉrõ nhiệm vụ nào người lao đ n ộ g cần ph i ả hoàn thành, chỉ rõ
mức độ người lao động ầ c n đạt tới 9 0
- Đo lường thực hiện công việc: So sánh kế t quả làm việ c thự c tế vớ i tiêu chuẩn đã được ấn định - Thông tin phản hồi:
+ Qua buổi trao đổi về kết quả đánh giá thực hiện công vi c ệ (phỏng vấn đánh giá)
+ Thông tin về kết quả đánh giá gửi đến người lao động, cập nhật hồ sơ và
giúp đưa ra quyết định nhân sự
Cách thức xây dựng tiêu chí đánh giá: - Chỉ đ o ạ t p
ậ trung: người lãnh đạo, trên cơ sở kế ho c
ạ h của đơn vị, đưa ra tiêu
chí đánh giá và nhân viên thực hiện - Thảo lu n ậ dân chủ:
+ Người lãnh đạo khuyến khích nhân viên đưa ra tiêu chí đánh giá
+Người lãnh đạo và nhân viên cùng thảo luận ề
v các tiêu chí đánh giá phù hợp
2. Các yêu cầ u củ a hệ thống đánh giá công việc
- Phù hợp: Phục vụ cho m c ụ tiêu quản lý
- Nhạy cảm: Phân biệt người hoàn thành, không hoàn thành tốt CV
- Tin cậy: Nhất quán trong đánh giá - Thực tiễn: Dễ hi u ể , s ử dụng
- Được chấp nhận: Người lao động chấp nhận, ủng hộ 3. Các lỗi cầ n tránh
- Thiên vị: Khi ưa thích một người nào đó hơn người khác
- Thành kiến: người đánh giá ko ưa thích một tầng ớ
l p, nhóm người -> ko khách quan trong đánh giá
- Thái cực: Quá nghiêm khắc ho c ặ quá dễ dãi
- Lỗi xu hướng trung bình: Quá an toàn, ng i ạ mất lòng ngư i
ờ khác -> đánh giá tất cả mọi ng ờ ư i ở mức trung bình
- Ảnh hưởng bởi hành vi gầ n nhất: Ý kiến của người đánh giá có thể b ịchi ph i ố bởi
những hành vi mới xảy ra nhất của người lao động 9 0
- Định kiến do văn hoá: Ý ki n
ế của người đánh giá có th ể bị sai l c ệ h do ảnh hưởng của tập quán văn hoá PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ 1. Thang đo, thang điể m:
- Người quản lý đưa ra đánh giá khách quan của mình theo một thang đo từ t ấ h p đến
cao. Các tiêu thức đánh giá liên quan trực tiếp đế n công việ c và không trực tiếp đế n công việc - Ưu: + Dễ hi u ể , d ễ s
ử dụng và đơn giản để xây dựng cũng như thực hiện 9 0
+ Kết quả được định lượng, thuận tiện so sánh và đưa ra các quyết định quản lý liên quan đến quyền ợ
l i, đánh giá năng lực nhân viên + Sử dụng với nhi u ề loại công việc - Nhược:
+ Không tính đến đặc thù của t n ừ g công việc + Có th ể g p
ặ lỗi thiên kiến, trung bình + Có th
ể phát sinh vấn đề nếu các tiêu thức đ c
ượ lựa chọn không phù hợp hoặc kết hợp không chính xác… 2. Ghi chép s ự kiệ n quan trọ ng:
- Ghi lại mô tả hành vi tốt, chưa tốt
- Ưu: Bổ trợ thang đo, bằng chứng khi c n ầ ; thuận lợi th o ả lu n
ậ với người lao động về
các ưu, nhược điểm của họ, hạn chế các lỗi chủ quan
- Nhược: Tốn thời gian, c n
ầ giám sát sát sao gây khó chịu 3. Phương pháp so sánh
- Đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động dựa trên so sánh sự thực hiện công vi c
ệ của từng người với những người cùng làm vi c
ệ khác trong một bộ phận - Ưu: + Cách t t ố nhất để phát hi n ệ những ng i
ườ có khả năng nổi tr i ộ , kết qu ả hoàn thành tốt nh t ấ
+ Đơn giản, dễ hiểu, có tác dụng bổ trợ việc ra quết định rất tôts - Nhược: + Dễ mắc sai l m
ầ , thành kiến, thiên vị, sự kiện g n ầ nhất
+ Khó có thông tin phản hồi cụ th ể
+ Không khuyến khích hợp tác, đoàn kết
- Phương pháp xếp hạng: xếp theo thứ t ự cao nhất t i ớ thấp nhất d a ự trên tình hình
thực hiện công việc tổng thể c a ủ từng người
- Phương pháp phân phối bắt buộc: Phân lo i
ạ nhân viên thành các nhóm khác nhau
theo những tỷ lệ nhất định
- Phương pháp cho điểm: Người đánh giá phải phân ph i ố m t
ộ tổng ssô điểm cho các nhân viên trong bộ phận 9 0
- So sánh cặp: So sánh nhân viên với t t ấ cả nh n
ữ g người khác trong bộ ph n ậ theo từng cặp 4. Quả n lý b ằ ng mụ c tiêu MBO: - Nhấn m n
ạ h vào kết quả mà nhân viên cần đạt ch
ứ không phải hành vi -> nâng cao sự chịu trách nhi m ệ cá nhân. - Cần th n
ố g nhất: các yếu tố chính trong công vi c
ệ của nhân viên -> Các mục tiêu cụ thể cần đạt đ c ượ cho từng y u
ế tố trong chu kì đánh giá định trước -> xây dựng kế hoạch hành động c ụ th ể để đạt mục tiêu - - Ưu:
+ Tạo động lực cho người lao động + Có sự chia s
ẻ giữa nhà quản lý và người lao đ n ộ g - Nhược: + Không dễ đạt đ c ượ sự đ n ồ g thu n
ậ giữa nhà quản lý và người lao động trong xác
định mục tiêu cần đạt Thiết lập mục tiêu chiến lược Xác định các mục Đánh giá, tiêu cụ tổng kết thể cá nhân Giám sát quá trình Phản hồi thực hi ện và tiến độ Đánh giá định kỳ 9 0
QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Lựa chọ n và thiết Xác định chu kỳ Lựa chọn người kế phương pháp đánh giá đánh giá đánh giá Đào tạo người Phỏng vấn đánh đánh giá giá
1. Lự a chọ n và thiết kế phương pháp đánh giá:
- Tuỳ thuộc vào mục đích của đánh giá, tuỳ thuộc mục tiêu c a ủ qu n ả lý mà lựa ch n ọ
phương pháp và thiết kế nội d
ung phương pháp phù hợp
2. Xác đị nh chu kỳ đánh giá:
- Không nên quy định quá dài hay quá ng n ắ , ph
ụ thuộc thời gian từng đợt hoàn thành công việc
3. Lự a chọn người đánh giá:
- Thường là người lãnh đạo trực tiếp sẽ đ
ánh giá hiệu quả nhất, có tính quyết định và chủ đạo. - Có th
ể là cán bộ, nhân viên, cá nhân khác như đồng nghiệp, người dưới quyền của
người được đánh giá hay chính bản thân người lao ộ đ ng hoặc khách hàng …
4. Đào tạo người đánh giá:
- Yêu cầu: Đây là khâu r t
ấ quan trọng để đảm b o
ả hiệu quả của đánh giá
+ Cần đào tạo để hiểu biết về hệ t ố
h ng đánh giá và mục đích của nó
+ Hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá - Cách đào tạo:
+ Cung cấp các văn bản hướng d n ẫ + T
ổ chức các lớp đào tạo 9 0
5. Phỏ ng vấn đánh giá:
- Là cuộc nói chuyện chính th c ứ và trực ti p
ế giữa người lãnh đạo và nhân viên về toàn
bộ tình hình thực hiện công việc thông qua k t
ế quả đánh giá, trao đ i ổ v ề tình hình thực hi n
ệ công việc đã qua liên quan đến các quyết đ n ị h nhân s ự và định hướng cho
người lao động những thay đ
ổi, tiềm năng trong tương lai và các biện pháp để hoàn
thiện sự thực hiện công vi c ệ của họ. - Các bước thực hiện: + Chuẩn bị: • Xem xét lại kết qu ả nh n
ữ g lần đánh giá trước đó
• Xác định những hành vi đặc biệt cần nhấn mạnh trong quá trình đánh giá
• Dự tính trình tự ti n ế hành ho c ặ cách ti p ế cận đối v i
ớ từng đối tượng (nhận xét – thuy t ế ph c ụ ; nh n ậ xét – l n
ắ g nghe; giải quyết vấn đề); lựa ch n ọ thời
gian địa điểm và thông báo nviên + Thự c hiệ n:
• Giải thích mục đích rõ ràng của ph n
ỏ g vấn đánh giá để nhằm hoàn thiện sự
thực hiện công việc, không nhằm kỷ luật. • Lựa chọn cách ti p ế cận phù hợp: nh n
ậ xét, thuyết phục; nhận xét, lắng nghe; giải quyết vấn đề
• Khen tạo bầu không khí thân thi n ệ khi bắt đầu b n ằ g nhấn m n ạ h nh n ữ g mặt
tích cực của thực hiện công vi c ệ • Chê: ~ Thảo luận v ề k t ế quả th c ự hi n
ệ công việc một cách cụ th , ể không chung chung, mập m ờ
~ Hướng phê bình vào công việc chứ không vào cá nhân người lao động về
đặc trưng nhân cách, cá tính ~ Gi
ữ bình tĩnh, không tranh cãi, lắng nghe hiệu quả, để nhân viên có cơ hội trình bày ý kiến ~ Thống nhất v ề nh n ữ g mục tiêu công vi c
ệ cho thời gian tới, nhấn m n ạ h sẵn sàng cung c p ấ hỗ trợ về đào t o
ạ hoặc thay đổi trong quản lý đ ể hoàn thành CV tốt hơn
+ Kết thúc: Khen: kết thúc ph n
ỏ g vấn bằng những đánh giá tích cực 9 0
CHƯƠNG 6 : ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU, TẦ M QUAN TRỌNG 1. Khái niệ m: - Phát tri n
ể nguồn nhân lực là tổng thể c a
ủ các hoạt động học t p ậ có t ổ chức được tiến hành trong nh n ữ g kho n
ả g thời gian nhất định đ ể nh m
ằ tạo ra sự thay đổi hành vi
nghề nghiệp của người lao đ n ộ g
- Đào tạo: Là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao đ n ộ g có thể thực hiện
hiệu quả hơn chức năng, nhiệm v
ụ của mình trong công việc hiện tại
- Phát triển: Là các hoạt động học tập vượt ra khỏi ph m
ạ vi công việc trước mắt của
người lao động, mở ra công việc mới cho họ, ựa
d trên định hướng tương lai của tổ
chức hoặc phát triển khả năng nghề nghi p ệ của họ - Giáo dục: Là hoạt đ n ộ g học tập đ
ể chuẩn b ịcho người lao động trước khi bước vào một nghề nghi p ệ hoặc thay đ i ổ sang công vi c
ệ mới, thích hợp hơn trong tương lai 2. Mụ c tiêu: - Sử d n
ụ g tối đa nguồn nhân lực của tổ chức
- Nâng cao tính hiệu quả thông qua vi c ệ :
+ giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc + nắm vững hơn v ề nghề nghi p ệ + làm việc tự giác hơn
+ Nâng cao khả năng thích ứng của họ v i
ớ công việc trong tương lai 3. Vai trò:
- Đáp ứng yêu cầu công việc của ổ t chức
- Đáp ứng nhu cầu học hỏi và phát triển của người lao ộ đ ng - Tạo ra lợi th
ế cạnh tranh cho doanh nghiệp. 4. Tác dụ ng: - Với doanh nghiệp
+ Nâng cao hiệu quả thực hi n
ệ công việc, năng suất lao đ n ộ g
+ Nâng cao chất lượng thực hiện công việc + Giảm vi c ệ giám sát 9 0 + Nâng cao tính ổn đ n ị h và năng đo n ọ g
+ Duy trì, nâng cao chất l n ượ g nguồn nhân lực + Áp d n ụ g ti n
ế bộ kỹ thuật và quản lý doanh nghiệp + T o ạ lợi th
ế cạnh tranh cho doanh nghiệp - Với người lao động: + T o ạ s ự g n ắ bó với tổ chức + T o ạ tính chuyên nghi p ệ + T o ạ sự thích n
ứ g với công việc hiện tại, tương lai
+ Đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng phát triển
+ Tạo ra cách nhìn, tư duy mới
CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO
1. Đào tạo trong công việc:
Là các phương pháp đào tạo trực tiếp t ại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học
được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện
công việc và thường là dưới sự hướ ng dẫ n củ a những lao độ ng lành nghề hơn Người dạy g ớ
i i thiệu và ch ỉdẫn tỉ m ỉtheo từng bước công việc, sau
Đào tạo kiểu ch ỉ đó học viên tiến hành làm thử dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt
dẫn công việc chẽ của người dạy cho tới khi thành thạo Đối tượng: cho nh n
ữ g công việc có tính chất đơn gi n
ả , dạy các kĩ năng th c ự hiện công việc Ưu điểm: + Tiết ki m
ệ chi phí, cho phép chuyển giao kĩ năng thực hi n ệ công
việc một cách trực tiếp, nhanh chóng và có thông tin phản hồi về kết quả đào t o ạ ngay + Có th
ể mang lại thu nhập cho người lao động
Nhược điểm: + Học viên không được học lý thuy t
ế 1 cách hệ thống, hạn chế mức độ
sáng tạo của người lao động trong công việc + H c
ọ viên dễ bắt chước những kỹ năng, thao tác không hay của người dạy 9 0 Là s ự k t ế h p ợ gi a
ữ việc học lý thuyết tập trung trên lớp với thực Đào tạo kiểu
hành tại nơi làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề học nghề
trong một vài năm; được th c
ự hiện các công việc thuộc ngh ề cần
học cho tới khi thành thạo t t
ấ cả các kỹ năng của nghề.
Đối tượng: Dùng để dạy 1 nghề hoàn chỉnh cho công nhân
Ưu điểm: Học viên được đào tạo bài bản hơn và được trang bị một l n ượ g khá lớn
các kiến thức và kĩ năng
Nhược điểm: Thường tốt nhiều th i ờ gian và chi phí; có th
ể không liên quan trực tiếp tới công việc Học viên được giao m t ộ ph n ầ vi c ệ và phải ch u ị trách nhiệm v ề công
Kèm cặ p và chỉ việc đó, người kèm cặp giúp đỡ, hỗ trợ làm việc; ngoài cơ hội quan bảo sát, cấp dưới cũng đ c ượ ch ỉđ n ị h một s
ố việc quan trọng đòi hỏi các kỹ năng quyết định
Đối tượng: Cho những cán b ộ qu n
ả lý, các nhân viên giám sát
Ưu điểm: + Tiếp thu, lĩnh hội kỹ năng kiến thức dễ dàng, trực tiếp + Có điều k ệ
i n được thử sức làm công việc thật
Nhược điểm: + Không thực sự được làm công việc một cách đầy đủ
+ Học viên cũng có thể lây nhiễm nhưng phương pháp làm việc không hi u ệ qu
ả của người hướng dẫn
+ Đòi hỏi người dạy phải có kiến thức toàn diện, sẵn lòng chia sẻ
thông tin và dành thời gian cho hu n ấ luyện
Người lao động đươc chuyển từ công việc này sang công việc khác
nhằm cung cấp những kĩ năng, kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh Luân chuyển
vực khác nhau trong tổ chức, giúp h
ọ có khả năng thực hiện được công việc
những công việc cao hơn trong tương lai. Có 3 cách: chuyển ngang
hàng, chuyển sang lĩnh vực m i
ớ ngoài chuyên môn, luân chuyển
công việc trong phạm vi nội b ộ nghề 9 0
Đối tượng: Người quản lý
Ưu điểm: + Giúp người lao động có kiến thức, ki năng đa dạng trong thực hiện công việc
+ Cho người lao động khám phá năng lực bản thân
+ Trên góc độ quản lý: tránh sự nhàm chán trong công việc, tạo sự
sẵn sàng thay thế khi có người ra đi Nhược điểm: + H n
ạ chế mức độ hiểu biết chuyên sâu + Gây xáo trộn công việc
2. Đào tạo ngoài công việc:
- Là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hi n ệ các công việc thực tế Tổ chức các lớp
Hai phần lý thuyết và thực hành. Lý thuyết đ c ượ gi n ả g tập trung do cạnh doanh
các kỹ sư, cán bộ kỹ thu t ậ ph
ụ trách. Thực hành được ti n ế hành ở nghiệp
các xưởng thực tập do những người có trình độ hướng dẫn
Ưu điểm Học viên được trang b ịkiến thức đầy đủ và có hệ thống c ả v ề lý thuyết
và thực hành, tạo ra chất lượng nhân viên tốt hơn
Nhược điểm Cần có các phương tiện, trang thiết bị, nhà xưởng cho việc thực hành,
do đó tốn kém rất lớn về chi phí Cử người đi học
Cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hay quản lý ở các trư ờng
do các bộ, ngành, trung ương t ổ chức chính quy
Ưu điểm + Không ảnh hưởng đ n
ế việc thực hiện công việc của ng ờ ư i khác +
Học viên được trang bị đầy đ ủ và h ệ thống cải cách ki n ế thức lý
thuyết và thực hành -> chất l n
ượ g tốt, sâu hơn phục vụ tg lai + Chi
phí đào tạo không đáng kể
Nhược điểm Mất nhiều thời gian
Các bài giảng, buổi dạy, hội ngh ịcó thể được tổ ch c ứ c trong hoặc Tham gia hội ngoài doanh nghiệp, đ ể h c ọ viên có thể th o ả lu n ậ theo từng chủ đề nghị, hội thảo
dưới sự hướng dẫn của người lãnh đ o
ạ , từ đó rút ra những kinh nghiệm cần thiết 9 0
Ưu điểm + Đơn giản, dễ tổ chức
+ Không đòi hỏi trang thiết bị riêng
Nhược điểm + Tốn kém về th i ờ gian và tiền bạc + Ph m ạ vi hẹp
+ Học viên không thu được kiến th c ứ 1 cách hệ th n ố g
Đào tạo theo kiểu Phương pháp đào tạo hiện đại, chương trình đào tạo được viết sẵn ctrình hoá với sự
trên đĩa mềm, người học ch ỉvi c ệ th c
ự hiệnn theo các hướng dẫn của trợ giúp củ a máy tính máy tính Ưu điểm + Không t n ố nhân lực + Tiết ki m ệ th i
ờ gian, dạy được nhiều người
+ Cung cấp bài giảng mà người lao đ n ộ g có th ể học m t ộ cách linh hoạt, chủ động, tu ỳ thuộc vào b n
ả thân, dễ dàng có những câu tr ả
lời nhanh chóng từ các bài gi n ả g + Cung câsp thông tin ph i ả h i
ồ nhanh chóng giữa người lao động với nhà quản lý
Nhược điểm + Tốn kém chi phí xây dựng phần mềm + Không có s ự c ọ xát thực t ế
+ Cần người có khả năng đ ể v n ậ hành lâu dài
Người dạy và người học giao tiếp thông qua phương tiện nghe nhìn Đào tạo từ xa
trung gian như đĩa CD, bằng hình, sách, tài liệu, Internet… Ưu điểm + Chủ đ n
ộ g về thời gian, tiến độ h c ọ t p ậ , cho dù ở xa cũng theo học
được mà không tốn chi phí đi lại
+ Các thông tin được học là rất lớn mà không mất nhiều thời gian xây dựng lên
Nhược điểm + Người học và người dạy không được tiếp xúc tr c ự tiếp với nhau
+ Chi phí đầu tư cho chuẩn bị bài giảng và cử người giảng lớn
Các cuộc hội thảo học t p
ậ sử dụng các kĩ thuật như bài tập tình
Đào tạo theo kiểu huống, di n
ễ kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi, giải quy t ế vấn phòng thí nghiệm đề 9 0 Ưu điểm + H c
ọ viên vừa được trang b ịlý thuyết vừa được trang b ịcác kỹ năng thực hành + Nâng cao kh ả năng làm vi c ệ nhóm, ra quyết đ n ị h Nhược + T n
ố nhiều công sức thời gian xây d n ự g và thực hành
+ Người xây dựng bài giảng phải thực sự giỏi cả lý thuyết và thực
hành để giải quyết các tình huống nhất đinhj
Kiểu bài tập mà người qu n ả lý nhận được m t ộ lo t ạ các tài liệu, ghi Đào tạo kỹ năng
nhớ, tường trình, báo cáo, d n
ặ dò của cấp trên và các thông tin khác xử lý công văn,
mà một người quản lý có thể nhận đ c
ượ khi vừa tới nơi làm vi c ệ , giấy tờ
trách nhiệm của họ là ph i
ả xử lý nhanh chóng, đúng đắn
Ưu điểm Giúp nhà quản lý học được cách ra quyết đ n
ị h tác nghiệp nhanh chóng bằng cách làm việc th t ậ sự
Nhược điểm Có thể ảnh hưởng tới tiến độ làm việc của bộ phận và gây ra những thiệt h i ạ TRÌNH T Ự XÂY D
ỰNG CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠ O VÀ PHÁT TRI Ể N NHÂN L ỰC Lập kế hoạch và Đánh giá hiệu Xác định nhu thực hiện quả chương cầu đào tạ o chương trình trình đào tạo đào tạo
1. Xác đị nh nhu cầu đào tạ o: - Là xác đ n ị h khi nào, ở b ộ phận nào c n
ầ phải đào tạo, đào t o
ạ kỹ năng nào, cho ai và bao nhiêu người - Cơ sở: + Phân tích tổ ch c
ứ : mục tiêu chiến lược, nguồn lực s n
ẵ có, nhu cầu của tổ chức ->
cần phân tích công việc và đánh giá th c ự hiện công vi c ệ + Phân tích nhiệm v : ụ xác định những công vi c ệ cần thi t ế , những nhi m
ệ vụ quan trọng mà người lao động phải thực hiện
+ Phân tích cá nhân người lao động: tìm hiểu năng lực hiện có, nhu ầ c u được học hỏi 9 0 3.
Lập kế hoạch, xây dự ng và thự c hiện chương trình đào tạ o: - Lập k ế hoạch đào tạo - Xây dựng và t
ổ chức thực hiện chương trình đào t o ạ :
▪ Xác định mục tiêu của vi ệc đào tạo: Xác định những kết quả ầ c n đạt
được của chương trình đào tạo, bao gồm: những kỹ năng được học viên
tiếp thu sau đào tạo, số lượng và chất lượng học viên, thời gian đào tạo trong bao lâu
▪ Xác định đối tượng đào tạo: Dựa trên nghiên c u ứ từ xác đ n ị h nhu cầu đào tạo để lựa ọ h n đúng đối t ợ
ư ng đào tạo cho phù hợp
▪ Xây dựng nộ i dung, bả n khung của chương trình đào tạ o
▪ Lựa chọn phương pháp đào tạo: dựa trên nội dung ctrình
▪ Lựa chọn giảng viên đào tạo: Chọn ra những người có trình độ, khả năng phù hợp để gi n ả g d y
ạ . Các giáo viên cần được t p ậ huấn để n m ắ v n ữ g mục
tiêu và cơ cấu của chương trình đào t o ạ chung
▪ Lựa chọn địa điể m và thời gian đào tạ o
▪ Dự trù kinh phí đào tạo: Các chi phí phát sinh cho việc h c ọ và gi n ả g dạy của giảng viên
3. Đánh giá hiệu quả đào tạ o:
- Phản ứng của ngườ i học: sự thoả mãn, nh n ậ th c
ứ của người học, tương tác trong
quá trình đào tạo, cảm nhận về khoá học
-> Đánh giá bằng phỏng vấn, quan sát trực tiếp, b ảng hỏi…
- Sự học hỏi: người học tiếp thu được những kiến thức kĩ năng gì t ừ khoá học, việc
nắm và sử dụng kiến thức trong và sau khoá học
-> Đánh giá bằng những bài kiểm tra, bài luận, thuyết trình…
- Ứng dụng: sự thay đổi hành vi và thái độ trong thực hiện công việc sau khoá học; mức độ ứng d n ụ g bài học
-> Đánh giá bằng kết quả đánh gias thực hiện công việc, quan sát,… - Hiệu quả: so sánh l i
ợ ích và chi phí sau khoá h c ọ , hi u
ệ quả kinh doanh, năng suất có thay đổi hay không
-> Đánh giá bằng bản đánh giá thực hiện công việc trong tg dài 9 0
CHƯƠNG 7 : THÙ LAO LAO ĐỘNG
KHÁI NIỆM VÀ CƠ CẤU CỦA THÙ LAO 1. Khái niệ m: - T t
ấ cả các khoản mang tính chất tài chính và phi tài chính mà người lao động nhận
được từ mối quan hệ thuê mướn với tổ chức
2. Cơ cấu của thù lao lđ: - Thù lao tài chính
+ Thù lao cơ bản: tiền lương, tiền công: phần thù lao c
ố định mà nười lao động nhận
được một cách thường kỳ
+ Các khuyến khích: thưởng, tr
ả cho người lao động thực hi n ệ tốt cv
+ Các phúc lợi: thù lao gián tiếp được trả dưới dạng h
ỗ trợ cuộc sống của ng ờ ư i
lao động như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội…. -Thù lao phi tài chính + Môi trường làm v ệ
i c: văn hoá doanh nghiệp, điều kiện làm việc.. + Bản chất công vi c
ệ : sự thu hút của công việc, cơ hội thăng ti n ế ..
CÁC MỤC TIÊU CỦ A HỆ THỐNG TLLĐ:
- Hợp pháp: Tuân thủ luật pháp hiện hành về lao động
- Thoả đáng: Đủ lớn đ
ể thu hút lao động có chất lượng cao, làm việc cho tổ chức và
giữ chân họ lại -> giúp tổ chức đạt được mục tiêu và phát triển
- Có tác dụng kích thích người lao động: Tạo động ực
l và kích thích người lao động
hoàn thành công việc với k t ế quả cao
- Công bằng: công bằng bên ngoài và bên trong, đảm bảo phù h p ợ với từng loại công
việc trong mối tương quan so sánh với cùng lo i
ạ và khác loại công việc trong và ngoài tổ chức. Công b n ằ g còn th
ể hiện ở thời hạn và đi u
ề kiện tăng lương cụ thể, chính xác
- Đảm bảo: Đủ để người lao động cảm thấy thu nhập hàng tháng của họ được đảm
bảo và đoán trước được thu nhập hàng tháng của mình
- Hiệu quả và hiệ u suất: Phải qu n ả lý hiệu qu
ả và có nguồn tài chính để hỗ trợ hệ
thống được thực hiện trong thời gian dài 9 0
YẾU TỐ Ả NH HƯỞNG ĐẾN THÙ LAO LAO ĐỘNG 1. Bên ngoài:
+ Thị trường lao động: Tình hình cung cầu lao động, t ỉl ệ thất nghi p ệ trên thị trường
+ Luật pháp và quyết đị nh chính phủ: Điều kho n ả về tiền lương, đi u ề ki n ệ lao
động,… được quuy định trong Bộ Luật lao động phải đảm ả b o
+ Sự khác biệt về tiền lương theo vùng đị a lý mà tổ chức đang cư trú theo quy
định c ủa pháp luật và doanh nghiệp:
+ Các mong đợi của xã h ội, văn hoá, phong tục, tập quán: Phải phù hợp với chi
phí sinh hoạt của dân theo vùng địa lý.
+ Tình trạ ng nề n kinh tế đang tăng trưở ng hay suy thoái: Ảnh hưởng đến cung
lao động giảm xuống hay tăng lên tương ứng với khuynh hướng tăng lên hay hạ thấp lương của doanh nghiệp.
+ Các tổ chức công đoàn: Có vai trò rất lớn, là t ổ chức đại d ệ i n cho người lao động
mà các cấp quản tr ịph i ả thoả thuận v i ớ họ khi đ
ề ra các chính sách, bảng lương…
Nếu tổ chức công đoàn ủng hộ thì doanh nghiệp sẽ dễ thành công 2. Bên trong t ổ chứ c:
+ Ngành nghề, lĩnh vự c kinh doanh
+ Có tổ chức công đoàn không
+ Lợi nhuận, khả năng trả thù lao c ủ a DN + Quy mô doanh nghiệp
+ Quan điểm, triết lý trả lương
+ Trình độ thiết bị, kỹ thuật công nghệ
+ Chính sách sử dụng, đãi ngộ người lao độ ng 3. Yếu tố thuộc v ề công việc:
+ Kỹ năng cầ n: Mức độ phức tạp của công việc, yêu cầu kỹ năng lao động trí óc,
lao động chân tay, yêu càu về kiến thức giáo dục, bằng cấp, đào tạo cần cho công
việc, khả năng ra quyết định, đánh giá, sự khéo léo tay chân, kh ả năng sáng tạo, tính
linh hoạt mà công việc đòi hỏi, khả năng quản lý, hội nhập,… + Trách nhi m
ệ : Những gì mà người lao động phải gánh vác khi tham gia vào một công vi c ệ : tài sản, ti n
ề , cam kết trung thành, giám sát công vi c ệ , kết qu ả tài chính,
quan hệ với các đối tượng trong và ngoài tổ ch c
ứ , vật tư, trang thiết bị, máy móc, ra
quyết định, thông tin tin cậy,… 9 0
+ Điều kiện làm việc: Các điều kiện làm v ệ
i c mà người lao động đối mặt khi thực
hiện công việc như ánh sáng, khí, ti n ế g n ồ , bụi, hoá chất,…
+ Sự nỗ lực trong công việc: về thể ch t ấ , tinh thần,…
4. Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động
+ Mức độ hoàn thành công việc: Lao động giỏi, thành tích xuất ắ s c thì có lương và thưởng cao hơn
+ Thâm niên công tác: Làm vi c
ệ càng lâu với tổ chức thường được nhận mức lương cao hơn
+ Kinh nghiệm: Kinh nghiệm làm việc cao, kỹ năng lành nghề…
+ Sự trung thành: gắn bó lâu dài với Doanh nghi p
ệ ngay cả những giai đo n ạ khó
khăn, thăng trầm của tổ chức
+ Tiềm năng: Khả năng phát triển của người lao động trong tương lai HÌNH THỨ C TRẢ CÔNG
1. Trả công theo thờ i gian:
- Tiền công/ tiền lương được tính toán trên cơ sở m c
ứ tiền công đã được xác đ n ị h cho công vi c
ệ và số đơn vị thời gian thực tế làm việc, với đi u ề ki n ệ phải đáp n ứ g các
tiêu chuẩn thực hiện công việc
- Đối tượng áp d ụng:
+ Những công việc khó đ n ị h mức cụ thể
+ Đòi hỏi chất lượng cao
+ Năng suất, chất lượng phụ thuộc máy móc + Công việc tạm thời - Ưu điểm: dễ hiểu, d ễ qu n ả lý, tạo đi u ề kiện cho người qu n ả lý và công nhân tính toán tiền công dễ dàng
- Nhược điểm: tiền công mà công nhân nhận được không liên quan tr c ự tiếp đ n ế s ự
đóng góp lao động của họ trong 1 chu kì cụ thể, ít mang tính khích lệ - 2 hình thức: + Tr
ả công theo thời gian đơn gi n
ả : theo số ngày, giờ thực t ế làm việc và mức ti n ề công ngày giờ c a ủ công vi c ệ 9 0 + Tr
ả công theo thời gian có thưởng; đơn giản cộng thêm tiền th n ưở g, tính cho mức
độ thực hiện công việc xuất sắc, đóng góp nhiều Ngoài ra còn có tr
ả lương theo thời gian có tính đến hiệu quả công việc
2. Trả công theo sả n phẩm - Hình th c
ứ trả công theo số lượng s n ả phẩm/ d c ị h v
ụ mà người lao động đã thực hiện phù h p ợ với yêu c u
ầ về chất lượng đã qđịnh
- Đối tượng áp dụng: Những công việc có thể định mức, tính toán cụ thể cho từng
người, nhóm người lao động - Ưu điểm: Có tác d n
ụ g khuyến khích tài chính, thúc đẩy người lao động nâng cao
năng suất lao động; việc tính toán đơn giản, được giải thích dễ dàng. - Nhược điểm:
+ Người lao động ít quan tâm chất lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên v t ậ li u ệ uvà s ử dụng máy móc hợp lý + Không muốn làm nh n
ữ g công việc đòi hỏi trình độ cao vì khó vượt mức lao đ n ộ g
+ Trong những trường hợp ngừng vi c
ệ vì lý do từ phía doanh nghiệp, người lao động không được hưởng ti n
ề công theo thời gian hoặc lượng ti n
ề bằng mứcc tiền công họ có thể kiếm đ c
ượ trong khoảng thời gian đó.
Điều kiệ n hiệ u quả trả công theo sả n phẩ m: Xây dựng các mức lao động có căn
cứ khoa học để tính toán chính xác; tổ chức và ph c
ụ vụ tốt nơi làm việc để hạn
chế tối đa thời gian ngừng vi c ệ ; th c ự hi n ệ t t
ố công tác thống kê, kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm..
- Các hình thức phổ biến: + S n ả phẩm tr c ự ti p ế cá nhân: công nhân s n
ả xuất chính, công việc đ c ộ lập tương đối
TC = ĐG * Q ( ĐG = L/Q hoặc L*T trong đó L là mức lương cấp bậc của công việc,
Q là mức sản lượng, T là thời gian tính theo giờ) + Tr
ả công theo sản phẩm tập th : ể Nh n ữ g công vi c ệ c n
ầ 1 nhóm công nhân, sự phối
hợp giữa họ, năng suất lao đ n
ộ g phụ thuộc cả nhóm
Công thức trên, thay vào tính tổng L/ L trung bình 9 0 + Tr
ả công theo sản phẩm gián ti p ế : Công nhân ph
ụ mà công việc ảnh hưởng đến kết qu ả hoạt động c a
ủ công nhân chính, nên tiền công cũng phụ thuộc k t ế qu ả sản
xuất của công nhân chính. ĐG = L/(M*Q) trong đó M là số máy phục v ụ cùng loại + Tr ả công theo sản ph m
ẩ có thưởng: là các chế độ tr ả công s n ả phẩm k ể trên kết hợp v i ớ các hình th c ứ tiền thưởng.
Toàn bộ sản phẩm được áp đụng đơn giá cố định, còn tiền thưởng sẽ căn cứ vào
trình độ hoàn thành và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu về số lượng của chế độ tiền thưởng quy định. + Trả công khoán: áp d n ụ g cho nh n ữ g công vi c ệ n u ế giao t n ừ g chi tiết, từng b ộ phận
sẽ không có lợi mà phải giao toàn bộ khối lượng cho công nhân hoàn thành trong
một thời gian nhất định. Tiền công sẽ được tr
ả theo khối lượng công vi c
ệ mà công nhân hoàn thành ghi trong phiếu giao khoán.
QUY TRÌNH XÂY DỰNG HỆ THỐ NG TRẢ CÔNG
1. 3 quyết đị nh về tiề n công:
- Quyết định về mứ c trả công: tương quan với các tổ chức khác - Quyết định v
ề cấu trúc tiề n công: Khoản tiền trả cho các công việc khác nhau trong tổ chức
- Quyết định về tiền công củ a cá nhân: liên quan đến khuy n ế khích và s ự chi trả thoả đáng cho cá nhân
2. Trình tự xây dự ng hệ thố ng trả lương, trả công Xem xét mức Khảo sát các lương tối thiểu mức lương thịnh Thực hiện đánh mà Nhà nước hành trên thị giá công việc quy định trường Xác định mức Xác định các Phân chia ngạ ch tiền công (m ứ c ngạch ti ền công thành các bậc lương) cho từng ( ngạch lương ) lương ngạch 9 0
- Bước 1: Xem xét mức lương tố i thiểu mà Nhà nước quy đị nh: Đảm bảo tính hợp pháp của hệ th n ố g trả lương của DN
- Bước 2: Khảo sát các mức lương thị nh hành trên thị trường: Nghiên cứu và điều
tra để đảm bảo đủ thu hút và giữ chân người lao động
- Bước 3: Thự c hiện đánh giá công việc: Xác định hệ thống tr ịgiá tương đối hay giá
trị của mỗi công việc để loại trừ những sự không công b n ằ g trong tr ả công t n ồ tại do nh n ữ g c u ấ trúc ti n
ề công không hợp lý. Từ đó sắp x p ế các công vi c ệ theo m t ộ hệ thống th ứ b c ậ về giá trị Đánh giá thực hiện CV Đánh giá CV Khái niệm
Đánh giá hệ thống và chính Xác định hệ thống giá trị
thức tình hình thực hiện công tương đối hay giá trị của mỗi
việc của người lao động trên cơ công việc sở so sánh k t ế quả th c ự hiện
với các tiêu chuẩn đã được xây dựng t ừ trước Mục đích - V
ề phía tổ chức: giúp đưa ra - Xây d n ự g h ệ thống trả
những quyết định đúng đắn v
ề lương, trả công phù hợp với lương, thưởng, kế h ạ
o ch đào giá tr ịcủa t n ừ g công việc tạo, thuyên chuy n ể , bổ nhiệm.. - Đảm bảo sự công
- Về phía người lao động: Tăng bằng đối với những công việc
động lực làm việc, hiểu rõ kết khác nhau với giá tr ịcao thấp
quả cần đạt và định hướng, xác khác nhau
định nhu cầu đào tạo bản tthân
- Bước 4: Xác định các ngạch tiền công ti ền lương: Ngạch ti n ề công là một nhóm các công vi c
ệ dọc theo hệ thống thứ b c ậ v ề giá tr ịc a
ủ các công việc và được tr ả cùng một m c
ứ tiền công, được hình thành ngay khi đánh giá công việc
- Bước 5: Xác định mức tiền công, ti ền lương cho từng ngạch: + Ch n
ọ 1 công việc then chốt trong ng c ạ h, lấy đó làm m c ứ ti n ề công chung cho cả
ngạch nếu dùng phương pháp xếp hạng, phân loại công vi c ệ 9 0
+ Trong phương pháp so sánh yếu t ố thì chọn mức ti n ề công trung bình c a ủ các công việc trong ngạch
+ Trong phương pháp cho điểm: Đường t ề
i n công đi qua điểm giữa của các ngạch lương. + Nhi u ề doanh nghi p
ệ khuyến khích người lao đ n
ộ g bằng cách thiết kế khoảng
tiền lương để trả cho những người lao đ n ộ g trong cùng 1 ngạch
- Bước 6: Phân chia ngạch thành các bậc lương:
+ 3 cách phân chia: Tăng đều đặn, tăng luỹ t ế i n, tăng luỹ thoái + Trình tự: Xác đ n
ị h bội số thang lương, xác đ n
ị h số bậc của thang lương, xác đ n ị h
hệ số bậc lương, xác định mức lương ở t n ừ g bậc. PHÚC LỢI 1. Khái niệm, ý nghĩa: - Khái ni m
ệ : Là phần thù lao gián tiếp được trả dưới d n
ạ g hỗ trợ cuộc sống cho người
lao động trên cơ sở bắt buộc hay tự nguyện của người sử dụng lao động - Ý nghĩa:
+ Đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ cho cuộc ố
s ng của người lao động
+ Tăng uy tín của doanh nghi p
ệ trên thị trường, làm người lao động th y ấ ph n ấ ch n ấ , giúp hoạt đ n ộ g tuy n
ể mộ và giữ chân dễ dàng hơn
+ Góp phần nânng cao đời sống vật ch t ấ và tinh th n
ầ của người lao động, từ đó thúc
đẩy năng suất lao động
+ Giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động như BHXH, BHYT 2. Các loạ i phúc lợi
- Phúc lợi bắt buộc: Các kho n
ả phúc lợi tối thiểu mà tổ chức phải đưa ra theo quy định của pháp luật + Có th
ể là: bảo hiểm y tế, bảo hi m
ể xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, các loại bảo đảm… + 5 ch ế đ
ộ bảo hiểm xã hội ở VIệt Nam: trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh
nghề nghiệp, thai sản, hưu trí và tử tu t ấ . 9 0
- Phúc lợ i tự nguyệ n: Các kho n ả phúc lợi mà tổ ch c
ứ tự đưa ra phụ thuộc vào kh ả
năng kinh tế của doanh nghiệp và sự quan tâm đến người lao động. - Gồm các loại:
+ Các phúc lợi bảo hiểm: b o
ả hiểm sức khoẻ, bảo hiểm nhân thọ, bảo hi m ể m t ấ khả năng lao động
+ Các phúc lợi bảo đảm: bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí + Ti n ề tr
ả cho những thời gian không làm việc: ngh ỉphép, giải lao, du l c ị h, v ệ sinh cá nhân….
+ Phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt + Các loại dịch v ụ cho người lao đ n ộ g: d c ị h vụ tài chính, dịc h vụ xã hội
+ Các loại dịch vụ xã hội khác
3. Xây dự ng và quản lý chương trình phúc lợi: - Mục tiêu:
+ Duy trì và nâng cao năng suất lao động
+ Thực hiện chức năng xã hội của chúng với người lao đ n ộ g + Đáp ứng đòi hỏi ủ c a đại d ệ
i n người lao động và n n
â g cao vai trò điều tiết của Chính phủ + Duy trì m c
ứ sống vật chất và tinh th n
ầ của người lao động - Nguyên tắc xây dựng:
+ Phải vừa có lợi cho người lao đ n ộ g, vừa có lợi cho t ổ chức + N m
ằ trong khả năng chi trả của tổ chức + Được ng ờ
ư i lao động tham gia và ủng hộ + Ph i ả có tác dụng thúc đ y ẩ hoạt đ n ộ g s n ả xuất kinh doanh
+ Các quy định phải được xây dựng rõ ràng và thực hiện công bằng - Các bướ
c xây d ựng chương trình phúc lợi: + Bước 1: Thu th p
ậ các dữ liệu về giá cả ch ủ yếu của t t ấ c ả các m t ặ hàng và d c ị h vụ có liên quan
+ Bước 2: Đánh giá xem cần có bao nhiêu tiền thì có thể thực h ệ i n được tất cả các
loại phúc lợi trong kì tới
+ Bước 3: Đánh giá bằng điểm từng loại phúc lợi và dịch vụ theo các tiêu chí: yêu cầu của lu t ậ pháp, nhu c u
ầ và lựa chọn của người lao động, s ự lựa ch n ọ của t ổ chứcc 9 0
+ Bước 4: Ra quyết định về phương án tối ưu kết hợp giữa các loại phúc lợi và dịch vụ khác nhau
- Quản lý chương trình phúc lợi: Ctrình phúc pl ợi là điề u ki ện để thu hút và gi ữ chân
người lao động nên tổ chức cần phải quản lý tốt để tìm ra n ữn h g vướng mắc không
đáng có, giải quyết kịp thời nhằm thu đ c ượ kết qu
ả tối ưu, để ctrình luôn nằm trong khả năng thanh toán
- Nghiên cứu chương trình phúc lợi của các tổ chức khác trong và ngoài ngành để tham khảo
- Nghiên cứu sở thích và s
ự lựa chọn của người lao động - Xây d n ự g các quy ch
ế phúc lợi một cách rõ ràng và công khai: quy định, đi u ề kho n ả , điều kiện..
+ Thường xuyên tiến hành theo dõi và hạch toán chi phí.
+ Quản lý thông tin thông suốt: thường xuyên trao đ i
ổ và giải thích với người lao
động để tránh những xung đột và đòi hỏi vô lý, thường xuyên đánh giá kết quả để điều chỉnh ợ h p lý và kịp t ờ h i + Phòng Qu n
ả tr ịnhân lực có vai trò tư vấn cho lãnh đ o ạ v ề xây dựng, thực hi n ệ và
quản lý các chương trình phúc lợi, dịch vụ được cung cấp. 9 0