Tổng hợp Lý thuyết Chương 1, 2, 3 môn Hành vi tổ chức | Đại học kinh tế Quốc dân

lOMoAR cPSD| 58564916
Tổng hợp lý thuyết hành vi tổ chức
Chương 1: Tổng quan về hành vi tổ chức 1. Khái niệm: -
Tổ chức: Là nhóm người cùng làm việc và phụ thuộc lẫn nhau, tương tác với các nguồn lực khác nhằm đạt
mục tiêu chung: Quan hệ tương tác, Có mục tiêu chung, Nguồn lực. -
Người quản lý: Người đạt mục tiêu thông qua người khác (đạt mục tiêu với nguồn lực tối thiểu)
+ Chức năng quản lý:
tổ chức: xác định những nhiệm vụ sẽ được thực hiện, ai sẽ thực hiệnchúng, các nhiệm vụ sẽ được nhóm
thực hiện như thế nào, ai báo cáo cho ai và nơi đưa ra các quyết định.
Vd: Phân công dự án và trưởng nhóm dự án
lãnh đạo: tạo động lực cho nhân viên, chỉ đạo hoạt động của những người khác, lựa chọn các kênh giao tiếp
hiệu quả nhất và giải quyết xung đột giữa các thành viên
kiểm soát: bao gồm việc theo dõi, so sánh và điều chỉnh tiềm năng để đưatổ chức đi đúng hướng.
Vd: Khiển trách một nhân viên thường xuyên đi làm muộn
lập kế hoạch: xác định các mục tiêu của tổ chức, thiết lậpmột chiến lược tổng thể để đạt được các mục tiêu
đó và phát triển một hệ thống phâncấp toàn diện
Vd: Viết các mụctiêu và hạn ngạch bán hàng cho một nhóm nhân viên bán hàng
Hành vi tổ chức: là lĩnh vực nghiên cứu về những ảnh hưởng của cá nhân, nhóm, và cơ cấu đến hành vi của
con người trong tổ chức với mục tiêu nâng cao hiệu quả của tổ chức 2. Chức năng hvtc
+ Chức năng giải thích:
Là chức năng ít quan trọng nhất, chỉ được thực hiện khi hành vi đã xảy ra.
Giúp các nhà quản lý hiểu rõ nguyên nhân và tìm ra các biện pháp phù hợp
+ Chức năng dự đoán:
Hướng vào các hành vi/sự kiện trong tương lai
Cho phép thấy được “phản ứng” của người lao động khi tổ chức áp dụng các chính sách hoặc các giải pháp
mới liên quan đến người lao động
Lựa chọn các phương án tối ưu- phương án ít gây ra phản ứng nhất
+ Chức năng kiểm soát:
Là tác động lên người khác để đạt được những mục tiêu nhất định
Để kiểm soát hành vi, tổ chức có thể đưa ra các qui định, chính sách hoặc xây dựng văn hóa để định hướng
hành vi của người lao động trong tổ chức
chức năng kiểm soát là quan trọng nhất vì kiểm soát là công cụ quan trọng để nhà quản lý phát hiện ra những
sai sót và có biện pháp điều chỉnh. Mặt khác, thông qua kiểm soát, các hoạt động sẽ được thực hiện tốt hơn
và giảm bớt được sai sót có thể nảy sinh
VD: Khi một nhà quản lý đặt câu hỏi “Tôi có thể làm gì để cho anh A nỗ lực hơn trong công việc” là khi nhà quản lý đã
quan tâm đến thực hiện chức năng kiểm soát. Khi đó nhà quản lý sẽ thực hiện việc kiểm soát anh A để phát hiện ra
các sai sót nếu anh A có trong quá trình làm việc. Từ đó, nhà quản lý có thể khắc phục những thiếu sót đó để anh A
có thể làm việc 1 cách hiệu quả hơn lOMoAR cPSD| 58564916 3. Vai trò hvtc:
Tạo sự gắn kết giữa những người lao động trong tổ chức
Khuyến khích đổi mới và tạo động lực cho người lao động trên cơ sở hiểu biết toàn diện về họ
Tạo lập môi trường làm việc hiệu quả
Tăng cường sự tin tưởng và sự gắn kết của người lao động với tổ chức
4. Cơ hội và thách thức:
Nâng cao năng suất chất lượng
Xu thế toàn cầu hoá và sự đa adạng của nguồn nhân lực
Sự biến động của nguồn nhân lực/sự trung thành của nhân viên giảm sút
Xu hướng phân quyền cho nhân viên
Yêu cầu về đổi mới, sáng tạo
Quản lý trong môi trường luôn thay đổi
Đạo đức và trách nhiệm đối với xã hội
Chương 2: Cơ sở hành vi cá nhân. Động lực
1. Tính cách: là phong thái tâm lý cá nhân quy định cách thức hành vi của cá nhân đó trong môi trường xã hội và hoạt động”. -
Đặc điểm của tính cách: Thể hiện sự độc đáo, cá biệt; Tương đối ổn định; Được biểu hiện một cách có hệ
thống trong các hành vi cá nhân -
Yếu tố ảnh hưởng đến tính cách: gen di truyền và môi trường (nuôi dưỡng, học tập, xã hội, văn hóa) -
Ảnh hưởng của tính cách đến hành vi:
+ Tính cách quyết định cách thức hành động và ra quyết định cá nhân (hướng ngoại: quyết định nhanh, không suy
nghĩ chín chắn; hướng nội: suy nghĩ lâu trước khi ra quyết định)
+ Tính cách ảnh hưởng đến cách cư xử của cá nhân khi làm việc nhóm (tính cách hòa đồng thường ít gây xung đột)
• Mô hình 5 tính cách:
+ Tính hướng ngoại: dễ hội nhập, hay nói, quyết đoán, ưa hoạt động
+ Tính hòa đồng: hợp tác, tin cậy, thông cảm3. Tính chu toàn: trách nhiệm, cố chấp, định hướng thành tích
+ Tính ổn định tình cảm: bình tĩnh, nhiệt tình, tích cực, chắc chắn
+ Tính cởi mở: có óc tưởng tượng, nhạy cảm về nghệ thuật
• Mô hình Myer-Briggs:
+ Hướng ngoại(E) hay hướng nội(I): ng hướng ngoại thoải mái, hòa đồng,quyets đoán. Ng hướng nội trầm lặng và hay xấu hổ
+ Giác quan(S) hay trực giác(N): người S thực tế, thích quy luật và trật tự, tập trung vào chi tiết. Ng N thg dựa vào
tiềm thức và nhìn tổng thể
+ Lý tính(T) hay cảm tính(F): ng lý tính thg dùng logic để gquyet vấn đề, ng F thg dựa vào các gtri về cảm xúc của bản thân
+ Ngtac(J) hay linh hoạt(P): Ng J thg muốn kiểm soát, điều khiển và thíchtrật tự, cơ cấu rõ ràng. Ng P thg linh hoạt và tự phát
2. Nhận thức: là một quá trình mà qua đó các cá nhân sắp xếp và diễn giải những ấn tượng cảm giác của mình
về các sự vật, hiện tượng diễn ra trong môi trường của họ lOMoAR cPSD| 58564916 -
Trải qua nhiều nghiên cứu về mặt nhận thức thì đã cho thấy cá nhân khác nhau có thể sẽ nhìn nhận và hiểu
biết về một vấn đề theo nhiều phương diện khác nhau, thực tế thì không ai nhìn thấy được hiện thực, mà
chúng ta chỉ diễn giải những gì chúng ta thấy và gọi chúng là hiện thực. -
Có 3 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức của cá nhân: Đặc điểm của chủ thể nhận thứ; Đặc điểm của đối
tượng được nhận thứ và Môi trường
VD: Chẳng hạn thấy 2 nhân viên đang tranh luận gay gắt với nhau tại nơilàm việc, hai người khác nhau thì sẽ có
những nhận thức khác nhau về cùngmột vấn đề. Tuy nhiên việc tranh luận với nhau trong công ty là khó có thểchấp
nhận. Nhưng mặt khác có thể thấy rằng việc tranh luận này hoàn toànkhông xấu, mà ngược lại nó đáng được khuyến
khích vì như vậy sẽ khiến mọi người hiểu nhau hơn.
Lý thuyết quy kết: gthich các cách đgia con ng khác nhau, tùy thuộc vào YN mà mà cta quy cho 1 hành vi cụ thể, do
nguyên nhân chủ quan hay khách quan
+ Tính riêng biệt: liệu 1 ng có cùng 1 hành vi vs n tình huống khác nhau k? Nếu k là khách quan
+ Sự thống nhất (liên ứng): nếu tất cả mng đều xảy ra(sự thống nhất cao) thì là khách quan
+ Sự nhất quán: hành vi này có thg xuyên hay k, nếu k thg xuyên thì là khách quan
3. Giá trị: là sự phán quyết hay ý kiến của một cá nhân về đúng – sai, tốt – xấu, quan trọng – không quan trọng,
được ưa thích – không được ưa thích - Mang đặc tính:
+ Nội dung: nhấn mạnh mục đích tồn tại là quan trọng
+ Mức độ: xác định giá trị nội dung quan trọng thế nào -
Tầm quan trọng của giá trị:
+ Giá trị của cá nhân sẽ ảnh hưởng tới hành vi của họ
+ Nghiên cứu về giá trị là cơ sở để nhà quản lý điều hành hiểu và định hướng các hành vi của con người trong tổ chức -
Có 3 mức độ của giá trị:
+ Mức 1: Hành vi sẽ được thực hiện dựa trên nhu cầu cá nhân và hệ quả của hành vi đó
+ Mức 2: Hành vi được thực hiện dựa trên quy định và kỳ vọng của xã hội
+ Mức 3: Hành vi được thực hiện theo các nguyên tắc cá nhân được hình thành trên cơ sở trải nghiệm của bản thân người đó VD:
4. Học hỏi: là bất kỳ sự thay đổi tương đối bền vững nào về hành vi diễn ra do kết quả của quá trình tích luỹ kinh nghiệm. -
Hầu như toàn bộ hành vi phức tạp nhất của con người đều được học hỏi. Có 2 cơ chế học hỏi là định hình và
bắt chước. Khi việc học hỏi diễn ra từng bước một, nó được định hình. Phần lớn việc học hỏi của chúng ta
được thực hiện dưới hình thức định hình. Rút ra những bài học từ sai lầm là học hỏi thông qua định hình.
Học hỏi thông qua quan sát những người khác và bắt chước hành vi của họ là cơ chế học hỏi theo kiểu bắt chước. VD:
5. Thái độ: là một cách phản ứng mang tính tích cực hoặc tiêu cực đối với một tình huống hoặc một người nào
đó. Thái độ hình thành theo nhận thức đối với một tình huống -
Cấu thành bởi 3 yếu tố: Nhận thức/hiểu biết; Cảm xúc; Hành động dự kiến lOMoAR cPSD| 58564916 -
Thái độ và hành vi có quan hệ nhân quả, nghĩa là thái độ cả 1 người sẽ quyết định những gì họ làm. Phần lớn
các nghiên cứu cho thấy thái độ ảnh hưởng đến hành vi và thường thống nhất với hành vi. Tuy vậy, thái độ
và hành vi có thể mâu thuẫn vì nhiều lý do. -
Các loại thái độ trong tổ chức:
+Sự tham gia vào công việc
+ Sự thỏa mãn về công việc: là trạng thái cảm xúc tích cực bắt nguồn từ việc đánh giá của nhân viên trong trải
nghiệm công việc. 5 yếu tố thỏa mãn công việc bao gồm: đặc điểm công việc , tiền lương và thưởng (thu nhập), thái
độ nhà lãnh đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp và cơ hội thăng tiến. của nhân viên, thang đo lường các yếu tố tác động đến công việc.
+ Sự gắn bó với tổ chức: mức độ cá nhân hiểu về mtieu của tổ chức,xđ là 1 phần lâu dài của tchuc
VD: Thái độ của sinh viên A về môn học Pháp luật đại cương sẽ được hình thành bởi 3 yếu tố:
Thứ nhất là sự nhận thức của sinh viên A về môn học pháp luật đạicương và giảng viê trực tiếp dạy môn đó, nhưng
nội dung mà khiến cho sinh viên A cảm thấy hứng thú, bị hấp dẫn bởi môn học trên.
Thứ hai là tình cảm của sinh viên A đối với môn học pháp luật đại cương
Thứ 3 đó chính là hành vi của sinh viên A, sinh viên A có ý định tham gia đầy đủ các tiết học và hoàn thành chương
trình học của môn pháp luậtđại cương hay không
6. Động lực: là những nhân tố kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tao ra năng suất, hiệu quả cao. - Ba yếu tố:
+ Cường độ – mức độ cố gắng của một người
+ Hướng hành vi – nỗ lực của cá nhân phù hợp với mục tiêu của tổ chức
+ Độ bền – khoảng thời gian một cá nhân có thể giữ vững nỗ lực - Để tạo động lực:
+ Khen ngợi, khuyến khích mọi nỗ lực và thành quả công việc của người lao động
+ Đối xử công bằng với mọi người lao động
+ Quan tâm đến lo lắng và vấn đề cá nhân của người lao động
+ Đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
+ Thúc đẩy tinh thần làm việc của người lao động bằng các hoạt động ngoại khoá
+ Trao đổi và thoải mái bày tỏ quan điểm
+ Tạo sự tin tưởng cho người lao động
VD: Nếu người sử dụng lao động không có sự tin tưởng vào nhân viên của mình thì họ sẽ không thể làm tốt công
việc, nhiệm vụ được giao. Họ sẽ dễ rơi vào trạng thái tự ái, chán nản trong công việc khi không được công nhận và tin
tưởng. Điều này thường xảy ra khi người sử dụng lao động không hiểu hết được giá trị lao động nhân viên của mình.
Giải pháp tạo động lực cho người lao động được đưa ra lúc này là tạo sự tin tưởng giữa hai bên với nhau.Bên cạnh
đó, nếu nhân viên không tin tưởng người quản lý thì họ cũng không độnglực để cống hiến hết sức mình cho công
việc. Vì thế, là chủ doanh nghiệp , nhà quản lý bạn cần phải cho nhân viên thấy họ được tin tưởng đồng thời bạn cần
chịu trách nhiệm với mọi lời nói và giải thích để họ không thất vọng. Niềm tin sẽ được xây dựng nhanh chóng nếu
bạn làm mọi việc tốt nhất có thể.
Chương 3: Ra quyết định cá nhân lOMoAR cPSD| 58564916
1. Các mô hình ra quyết định
Mô hình tối ưu hóa/ mô hình hoàn hảo: Xác định vấn đề => Xác định các tiêu chí ra quyết định => Cân nhắc các
tiêu chí => Đưa ra phương án giải quyết => Đánh giá phương án lựa chọn => Ra quyết định -
ĐK áp dụng: Sự rõ ràng của vấn đề; xác định được các phương án lựa chọn; những ưu tiên rõ ràng; những ưu
tiên bất biến; k hạn chế về mặt tgian và chi phí; mức thưởng phạt tối đa
Mô hình hợp lý hóa: Khi gặp vấn đề phức tạp, người ta thường đơn giản hóa vấn đề để tìm cách giải quyết =>
Xu hướng tìm kiếm những giải pháp được cho là hợp lý) -
Xdựng mô hình đơn giản hóa: chỉ quan tâm đến những khía cạnh chủ yếu -
Quy trình: Xác định vđề => Tìm kiếm các tiêu chí (quen thuộc, dễ nhận thấy) => Tập hợp giới hạn các phương
án lchọn => Bắt đầu bằng phương án có mức độ khác biệt tg đối nhỏ sovs phg án hiện hành => Phương án “đủ tốt”
Mô hình ra quyết định dựa trên cảm nhận cá nhân và trải nghiệm -
Ra quyết định bằng sự trải nghiệm thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm tích lũy được -
Quyết định nhanh chóng với một lượng thông tin hạn chế
Vd: Chẳng hạn trong tuyển chọn nhân lực, khi người qly phải chọn 1 trong 2 ứng cử viên đều đủ điều kiện, khi đó
người quản lý phải sử dụng them cảm nhận và kinh nghiệm của mình-> góp phần cải thiện quyết định cá nhân.
2. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định: -
Yếu tố thuộc về cá nhân: tính cách; giới tính, trí tuệ, sự khác biệt về văn hóa
VD: A là một người có xu hướng thích sự nhanh chóng, tốc độ, ưa thích mạo hiểm. B là một người điềm đạm, bình
tĩnh, đề cao sự an toàn. Nếu đặt hai nhà quản lý vào một tình huống tương tự cần ra quyết định, A thường mất ít
thời gian hơn để đi đến một giải pháp. Tuy nhiên những lựa chọn cuối cùng của A chưa chắc đã tốt hơn của B bởi B
sẽ dành nhiều thời gian hơn để nghiên cứu, phân tích để đưa ra quyết định phù hợp nhất. Nhưng mặt khác thì việc B
ra quyết định sẽ mất nhiều thời gian hơn so với A. -
Yếu tố thuộc về tổ chức: đgiá kqua; hệ thống khen thưởng; hạn chế về mặt tgian; những tiền lệ
VD: Sau dịch Covid 19, nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn vì thiếu hụt người lao động. Tuy nhiên do để đảm bảo
nguồn cung cho khách hàng ngày một tăng cao mà nhiều DN phải vội vàng tuyển những lao động thiếu trình độ
chuyên môn, dẫn đến chất lượng sản phẩm không được đảm bảo. -
Các nhân tố sáng tạo: Kinh nghiệm (sự trải nghiệm), kĩ năng tư duy stao; động lực thúc đẩy stao
3. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự sáng tạo trong ra quyết định -
Tố chất cá nhân của người ra quyết định
Ví dụ: Nếu giám đốc công ty là một người cổ hủ, an toàn thái quá trong việc ra quyết định => Công ty khó phát triển lớn mạnh -
Văn hóa tổ chức và các chính sách khuyến khích sự sáng tạo trong tổ chức
Ví dụ: Các chính sách khen thưởng cho các nhân viên có những chiến dịch thành công (tháng lương thứ 13, 14…; tiền
mặt…) hoặc tạo môi trường làm việc thoải mái để kích thích sự sáng tạo. Có thể tổ chức thêm các buổi bonding ngoài
trời để tìm kiếm thêm những ý tưởng mới lạ. -
Thái độ của tổ chức đối với thành quả sáng tạo
Ví dụ: BAEMIN là một công ty với đội ngũ truyền thông rất tốt và vô cùng sáng tạo. Theo những chia sẻ trên LinkedIn
của nhân viên, họ được trả một mức lương vô cùng tốt, cộng với đó là những sự kiện nghỉ dưỡng sau mỗi chiến dịch
truyền thông lớn. => thể hiện được sự trân trọng công sức của nhân viên.
Phương pháp thúc đẩy tính sáng tạo cá nhân:
+ PP chỉ thị trực tiếp: người quản lý đưa ra yêu cầu, chỉ thị phải sáng tạo lOMoAR cPSD| 58564916
Vd: Khi làm truyền thông nội bộ tại công ty UP, sếp có giao cho mình một task làm gấp chỉ trong 2 tuần để chạy
truyền thông nội bộ cho toàn hệ thống công ty (gồm 15 công ty nhỏ) và công ty chủ yếu là các bạn GenZ nên cần
cách tiếp cận thật mới lạ, độc đáo. Từ đó, mình đã tham khảo các thiết kế ấn phẩm của các bạn GenZ khác, cùng với
cách viết nội dung để làm chiến dịch truyền thông cho UP. Bằng cách đó, mình đã có một chiến dịch truyền thông khá
thành công, thứ mà mình không thể nghĩ ra khi làm việc như thường ngày.
+ PP liệt kê các đặc điểm chủ yếu: liệt kê các đặc điểm của phương án cũ và thay đổi chúng theo chiều hướng hợp lý
để có phương án tốt hơn
Vd: HONDA - công ty đã sử dụng chiến dịch truyền thông qua MV Âm nhạc rất thành công kết hợp với Đen Vâu trong
bài “Đi về nhà”. Và vẫn áp dụng chiến dịch truyền thông cũ nhưng cộng thêm một số các yếu tố nữa, bài “Mang tiền
về cho mẹ” đã nhanh chóng đạt được top1 Trending Vietnam và số lượng xe Winner bán ra cũng được tăng vọt:
Bằng cách đào bới những tâm tư, trăn trở của thế hệ trẻ, Honda nhận ra rằng họ đang đối mặt với những áp lực
trong cuộc sống, từ nỗi lo “cơm áo gạo tiền” cho đến thành bại trong sự nghiệp. Và chiếc xe máy là người bạn đồng
hành cùng họ trên cung đường thực hiện những ước mơ, hoài bão ấy. Với chiến dịch lần này, để hưởng ứng không
khí Tết, Honda đánh vào cảm xúc của những người con xa quê để dễ dàng tiếp cận giới trẻ.
+ PP tư duy ziczac: không theo trình tự, logic thông thường, không hạn chế người ra quyết định ở những thông tin liên quan
Vd: Chiến dịch truyền thông “Don’t buy this jacket” của PATAGONIA. Họ truyền thông bằng cách khuyên khách hàng
không nên mua một chiếc áo mới. Bằng cách này, PATAGONIA vừa không tỏ ra đạo đức giả trong việc bảo vệ môi
trường, lại thu hút được thêm rất nhiều người tò mò tới xem trang bán hàng của họ. Việc này đánh vào đúng ngày
Black Friday, một sự kiện tưởng chừng như không liên quan gì tới bảo vệ môi trường lại được họ nhắc đến một cách khá bất ngờ.
Nâng cao hiệu quả trong việc ra quyết định: Phân tích tình huống; Cân nhắc các sai lệch có thể xảy ra; Kết hợp
phân tích logic vs trực giác; Không nên cho rằng một cách thức ra quyết định nào đó là phù hợp với mọi công
việc; Sử dụng các biện pháp thúc đẩy tính sáng tạo của cá nhân trong việc ra quyết định
Chương 4: Cơ sở hành vi nhóm
1. Khái niệm và phân loại nhóm:
Nhóm: mô hình tổ chức >2 cá
Nhóm chính thức: hình thành
Nhóm chỉ huy: 1 nhà qli và 1 số
nhân, tương tác và phụ thuộc
theo cơ cấu và/hoặc sự phân ng dưới
lẫn nhau nhằm đạt dc mtieu cụ công của tổ chức (có thể cố
Nhóm nvu: cùng lm vc dc phân thể.
định lâu dài hoặc tạm thời) công
Nhóm phi chính thức: hình Nhóm lợi ích thành không theo cơ cấu/ Nhóm bạn bè
sự phân công của tổ chức:
Lý do tgia nhóm: An toàn; hội nhập; sức mạnh
Các GĐ hình thành và ptrien: Hình thành → xảy ra xung đột → bthg hóa → hđ trôi chảy
2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi cá nhân
• Vai trò cá nhân: Là tập hợp các chuẩn mực hành vi mà một người nắm giữ một vị trí nhất định trong một
nhóm phải tuân thủ. Vai trò ảnh hưởng đến hành vi cá nhân. Một người có thể đảm nhận một số vai trò
nhất định và hành vi của cá nhân thay đổi theo vai trò của họ trong nhóm
VD: Dũng đang làm việc cho công ty HiPT. Hiện tại, Dũng là trưởng phòng nhân sự của công ty, đồng thời anh cũng là
thành viên của đội cầu lông của công ty. Với cương vị là trưởng phòng nhân sự, anh Dũng luôn giao tiếp với nhân
viên đúng mực, nguyên tắc, ăn mặc chỉnh tề mỗi khi đến cơ quan. Nhưng khi tham gia đội cầu lông, anh chỉ là một
thành viên. Anh rất hòa đồng, thân thiện, vui vẻ và hài hước. Như vậy, anh Dũng có thể có những hành động và thái
độ khác nhau tùy thuộc vào vai trò của anh Dũng khi tham gia vào các nhóm khác nhau. Nghiên cứu về vai trò của cá lOMoAR cPSD| 58564916
nhân trong nhóm có ý nghĩa rất lớn đối với các nhà quản lý. Khi biết đối tượng của mình thuộc nhóm nào và vai trò
của họ ra sao, người quản lý sẽ dự đoán chính xác hơn về hành vi của nhân viên và tìm được cách tốt nhất để xử lý các tình huống đó.
• Chuẩn mực nhóm: là các tiêu chuẩn hành vi trong khuôn khổ một nhóm mà các thành viên phải tuân
thủ. Chuẩn mực là các tiêu chuẩn hành vi trong khuôn khổ một nhóm mà các thành viên phải tuân thủ. -
Tồn tại dưới 2 dạng: là những nguyên tắc, qui định đc thể hện rõ ràng cụ thể dưới dạng văn bản (văn
kiện chính trị, điều luật,…); được biết qua dư luận xã hội nhờ những mẫu mực ứng xử được lặp đi lặp lại
hay được tái hiện thường xuyên trên phạm vi phổ biến (phong tục, truyền thống, các qui tắc sinh hoạt cộng đồng).
Vd: Nghiên cứu Hawthorne tiến hành đổi với các nhân viên làm việc tại ngân hàng với giả thuyết các nvien se tối đa
hóa năng suất của mình khi họ thấy rằng năng suất lao động trực tiếp liên quan đến phần thưởng kinh tế. Trái với dự
đoán, nghiên cứu cho thấy năng suất lao động không tang do 1 số người trong nhóm đang hoạt động dưới khả năng
của bản thân mình để bảo vệ quyền lợi chung của nhóm, để đảm bảo kết quả lao động của họ gần như nhau. => cho
phép rút ra những kết luận sau đây:
+ Nhóm có ảnh hưởng rất lớn đến hành vi cá nhân.
+ Chuẩn mực nhóm chi phối và tác động mạnh đến kết quả làm việc cá nhân.
+ Lợi ích kinh tế là nhân tố quyết định kết quả làm việc của nhân viên, nhưng không mạnh mẽ bằng các chuẩn mực,
những tình cảm và tính bảo đảm trong nhóm
• Tính liên kết nhóm: là mức độ mà các thành viên gắn kết với nhau và có động lực ở lại nhóm. Tính liên
kết nhóm càng cao thì các thành viên càng tuần theo các mục tiêu của nhóm. Các yếu tố ảnh hưởng đến
tính liên kết nhóm: Quy mô nhóm, Sự khác biệt giữa các thành viên, Lãnh đạo nhóm, Chính sách của tổ
chức, Sự thành công của nhóm VD:
• Quy mô: Ảnh hưởng lên hành vi: Quy mô lớn -> có thể ỷ lại; Quy mô nhỏ -> có thể ít ý tưởng VD: • Thành phần: -
Sự phù hợp giữa các thành viên: nhóm đồng nhất và nhóm không đồng nhất (kiến thức, kỹ năng, kinh
nghiệm, thái độ, tính cách, nhận thức, giá trị, khác biệt về chủng tộc,…) -
Sự biến động của các thành viên VD:
Địa vị: Là yếu tố quan trọng để hiểu hành vi, là một yếu tố tạo động lực, tạo ra sự khác biệt giữa các thành
viên. Tác động của địa vị: Tác động lên sự tương tác trong nhóm; lên sự công bằng VD:
3. Quyết định nhóm
• 3 phương pháp: động não, hội họp điện tử, kỹ thuật dưới danh nghĩa Ưu điểm Nhược điểm
Tầm nhìn vấn đề rộng hơn Thời gian kéo dài
Nhiều thông tin, kiến thức, giải pháp
Quyết định thỏa hiệp, có thể không hiệu quả
Giảm tính mơ hồ của vấn đề và không chắc Đồng ý theo tập thể chắn của giải pháp Có xu hướng ỷ lại
Khuyến khích sự thỏa mãn và sự ủng hộ
Xu hướng chuyển hướng quan điểm
của mọi người để thực hiện quyết định
Nhiều khi tốn nguồn lực lOMoAR cPSD| 58564916
Trách nhiệm không rõ ràng • Tư duy nhóm: -
Tình huống xảy ra khi áp lực của nhóm về sự tuân thủ mạnh đến mức những quan điểm khác biệt
không được nêu ra và/hoặc không được chấp nhận -> Ảnh hưởng tiêu cực tới kết quả hoạt động nhóm -
Các yto ảnh hưởng đến tư duy nhóm: tính gắn kết nhóm; hành vi ng lãnh đạo; sự cách ly của nhóm vs
bên ngoài; áp lực tgian; các bước ra quyết định -
Biện pháp tránh tư duy nhóm: Giảm quy mô nhóm
Lãnh đạo nhóm có phong cách cởi mở
Giảm thiểu áp lực về thời gian trong quá trình ra quyết định
Tuân thủ quy trình ra quyết định hợp lí
Sử dụng các kỹ thuật ra quyết định nhóm phù hợp
Chương 5: Giao tiếp trong tổ chức
1. Khái niệm và chức năng của giao tiếp -
Giao tiếp là sự trao đổi thông tin 2 chiều giữa 2 hay nhiều người. Thông tin phải được 2 bên hiểu rõ và chính xác - Chức năng giao tiếp:
+ Kiểm soát hành vi: cấp trên yêu cầu cấp dưới, cấp trên giao nhiệm vụ cho cấp dưới, yêu cầu nhân viên báo cáo tình hình công việc.
+ Tạo động lực: Nhân viên A được lãnh đạo tuyên dương, khích lệ vì hoàn thành tốt công việc. Điều này tạo động lực
cho nhân viên A qua quá trình giao tiếp
+ Bày tỏ cảm xúc: Một nhân viên bày tỏ cảm xúc mãn nguyện vì được tăng lương với đồng nghiệp trong nhóm
+ Cung cấp thông tin cho việc ra quyết định: Nhân viên cung cấp tình hình khảo sát thị trường để nhà quản lý ra
quyết định về kế hoạch sản xuất
2. Các hình thức giao tiếp: ngôn từ (lời nói, chữ viết); phi ngôn từ (ánh mắt, cử chỉ,…)
3. Hướng giao tiếp và các mạng lưới giao tiếp Hướng giao tiếp: -
Giao tiếp theo chiều dọc:
+ Hướng từ trên xuống: Thông tin được truyền từ một cấp bậc cao xuống 1 cấp bậc thấp hơn (chỉ thị, mệnh lệnh, văn bản)
+ Hướng từ dưới lên: Thông tin được truyền tải từ cấp bậc thấp lên cấp bậc cao hơn (VD: Báo cáo hoạt động, lời kêu
ca phàn nàn, thảo luận của cấp dưới) -
Giao tiếp theo chiều ngang: Quá trình diễn ra giữa các thành viên cùng cấp bậc, giữa các nhà quản lý
cùng cấp hoặc giữa những nhân viên nào có cấp bậc tương đương (Nhanh chóng, tiết kiệm thời gian,
phối hợp tốt, tuy nhiên tạo nên mâu thuẫn) Mạng lưới giao tiếp: - Dây chuyền
+ Khi thông tin truyền tải một cách chính thức trong mô hình quản lý trực tuyến
+ Tối ưu khi tính chính xác của TT là quan trọng trong quá trình giao tiếp - Bánh xe
+ Khi người lãnh đạo đóng vai trò là người chỉ đạo trung tâm với tất cả quá trình giao tiếp của cả nhóm => Thúc đẩy
vai trò của nhà lãnh đạo lOMoAR cPSD| 58564916
+ Hiệu quả khi tốc độ truyền tải và tính chính xác của TT là quan trọng
+ Là hình thức tốt nhất để các nhà lãnh đạo xuất hiện, tồi nhất khi sự thỏa mãn của các thành viên quan trọng - Đa kênh
+ Cho phép tất cả các thành viên trong nhóm giao tiếp hiệu quả và được tự do đóng góp ý kiến => nâng cao sự thỏa
mãn của các thành viên khi tham gia giao tiếp
+ Hiệu quả khi tốc độ truyền tải TT là quan trọng
+ Là hình thức tốt nhất nếu sự thỏa mãn của các thành viên quan trọng và tồi nhất khi vai trò người lãnh đạo là quan trọng
4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình giao tiếp -
Lọc tin: là quá trình lựa chọn và thay đổi cách truyền tải thông tin có chủ ý của người gửi để làm vui lòng
người nhận. Mức độ lọc tin phụ thuộc vào số cấp bậc trong bộ máy của tổ chức.
VD: khi một nhà quản lý nói với lãnh đạo của mình cái mà anh ta cảm thấy lãnh đạo muốn nghe, tức là anh ta đang lọc thông tin. -
Tâm trạng, cảm xúc: Người nhận thông tin trong quá trình giao tiếp sẽ nhận và nghe thông tin chuyển đến
một cách chọn lọc cách cứ theo nhu cầu, động cơ, kinh nghiệm, kiến thức và cá tính của anh ta. Trong nhiều
trường hợp, các cá nhân đưa ra phán xét của mình về thực tế khách quan dựa trên sự diễn giải của họ về thực tế đó.
VD: người tuyển dụng cho rằng một ứng viên nữ thường đặt gia đình lên trên sự nghiệp và anh ta có thể thấy đô là
điều cần ưu tiên cho các ứng cử viên nữ, bất kể ứng viên đó có nghĩ như vậy hay không. -
Sự khác biệt về giới tính, văn hóa, nhân thức -
Khả năng hiểu và sử dụng ngôn ngữ: Những người đến từ những nước khác nhau, sử dụng ngôn ngữ khác
nhau, có văn hóa khác nhau sẽ khiến kết quả của quá trình giao tiếp bị ảnh hưởng một cách khác nhau. Nếu
chúng ta điều chỉnh được cách sử dụng ngôn ngữ của mỗi người trong nhóm thì những khó khăn trong giao
tiếp sẽ được giảm thiểu.
VD: ngôn ngữ của một nhà nghiên cứu có thể khác với ngôn ngữ của một công nhân, ngôn ngữ của người có học vị
tiến sĩ có thể khác với người mới tốt nghiệp trung học phổ thông. Trên thực tế, người công nhân chắc chắn sẽ gặp
khó khăn trong việc hiểu những vấn đề mà nhà nghiên cứu muốn nói. -
Sử dụng các dấu hiệu phi ngôn từ: Giao tiếp phi ngôn từ là một cách quan trọng để người ta chuyển thông
điệp. Giao tiếp phi ngôn từ thường đi kèm với việc truyền tải thông tin qua lời nói. Khi các dấu hiệu phi ngôn
từ như cử chỉ ko hài hòa với thông điệp bằng lời nói thì người nhận sẽ lúng túng và làm mất tính rõ ràng của thông điệp. -
Sự quá tải thông tin: Khi lượng thông tin nhận được vượt quá khả năng xử lý của cá nhân. -
Sự e ngại khi giao tiếp: Là một yếu tố làm giảm hiệu quả giao tiếp.
5. Biện pháp nâng cao hiệu quả giao tiếp: Sử dụng thông tin phản hồi, Đơn giản hóa ngôn ngữ, Chú ý lắng
nghe, Tránh cảm xúc gượng ép, Sử dụng tin đồn, Theo dõi các dấu hiệu phi ngôn từ 6. Xung đột:
Là quá trình bắt đầu khi một bên nhận thức rằng bên kia có và sẽ có những ảnh hưởng tiêu cực tới lợi ích và mục tiêu của mình.
Là quá trình một bên liên tục nỗ lực vươn lên ngang bằng với bên kia bằng cách cản trở đối thủ của mình đạt
đượcmục tiêu hoặc lợi ích nhất định
- Quan điểm trthống: xung đột thể hiện sự bế tắc trong nhóm >> Tiêu cực >> Cần tránh lOMoAR cPSD| 58564916
- Quan điểm “Các mqh con người”: Xung đột là kquả tự nhiên và k thể tránh khỏi trongbất cứ nhóm, tổ chức nào =>
Chấp nhận => Xung đột ko thể bị loại trừ, có Thể có lợi
- Quan điểm “Qhệ tương tác”: Xung đột có thể là động lực tích cực của nhóm và một sốxung đột là hết sức cần thiết
giúp nhóm hoạt động hiệu quả => Khuyến khích lãnh đạo duy trì xung đột ở mức tối thiểu, đủ để giúp tổ chức hoạt
động, đổi mới, sáng tạo
- Xung đột chức năng (giúp tổ chức đạt được mục tiêuvà cải thiện hoạt động) vs phi chức năng (cản trở hoạt động) VD:
7. Đàm phán: là quá trình trong đó có ít nhất hai bên trao đổi và cố gắng đạt được thỏa thuận chung
– Đàm phán chia sẻ: lợi ích bên kia đạt được là thiệt hại của bên kia (được-mất)
– Đàm phán tổng thể: tìm kiếm những giải pháp mang lại lợi ích cho cả hai bên (giải pháp cùng thắng) -
Các vấn đề cần lưu ý trong đàm phán: xu hướng ra quyết định (theo đuổi chiến lược thiếu hợp lý, tư tưởng
thăng thua, thiếu sự điều chỉnh), tính cách cá nhân ko ảnh hưởng nhiều đến đàm phán, sự khác biệt về văn
hóa ảnh hưởng lớn (Pháp thích xung đột, Mỹ thiếu kiến nhẫn)
Chương 6: Cơ cấu tổ chức
1. Cơ cấu tổ chức: là hệ thống các nhiệm vụ, quan hệ báo cáo và quyền lực nhằm duy trì hoạt động của tổ
chức; xác định cách thức tập hợp, phối hợp, phân chia công việc nhằm đạt mục tiêu của tổ chức -
Mục đích: Liên kết các cá nhân, các bộ phận trong tổ chức; Phân bổ quyền hạn cho các cá nhân để thực hiện
các nhiệm vụ được giao; Đảm bảo việc thưc hiện công việc, duy trì mạng lưới thông tin, nguồn lực theo quy định của tổ chức
2. Các yếu tố cần quan tâm khi thiết kế cơ cấu tổ chức -
Chuyên môn hóa công việc: Mức độ công việc được chia thành những nhiệm vụ/bước công việc nhỏ hơn do 1 người đảm nhiệm - Bộ phận hóa:
+ Là việc tập hợp các nhiệm vụ trong tổ chức, là cách mà các công việc được phối kết hợp và giao cho các nhóm làm việc.
+ Bp hóa theo cnang(GĐ>phòng sx, phòng mar, phòng nhân sự...) ; bp hóa theo sp,dvu( TGĐ>GĐ spA, GĐ spB,...)
; Bp hóa theo kvực đlý( TGĐ>GĐ miền bắ, GĐ miền trung,...) ;bp hóa theo KH(TGĐ> GĐ bp ng tiêu dùng, GĐ bp
các tập đoàn lớn, GĐ bp DN nhỏ,...) -
Pvi qli: rộng hay hẹp phụ thuộc vào độ phức tạp của cvc; pvi trách nhiệm vs cvc; năng lực của qli; đặc điểm
sxkd; động lực tinh thần của nhân viên.. -
Hệ thống điều hành:
+ Tập quyền: Quyền ra quyết định tập trung ở cấp cao nhất trong hệ thống quyền lực tổ chức (ưu: dễ thực hiện chính
sách chung, kiểm soát hđộng trong tổ chức, giảm thiểu chi phí hành chính; nhược: phản hồi thông tin gặp trở ngại)
+ Phân quyền: Quyền ra quyết định được phân bổ cho cá nhân ở các cấp quản lý thấp hơn trong tổ chức (ưu: tăng sự
thỏa mãn của nvien; nhược: khó khan cho nhà qly trong vc phối hợp và ksoat) -
Chính thức hóa: Mức độ mà ở đó các quá trình và hoạt động trong tổ chức được tiêu chuẩn hóa thông qua
các chính sách, quy định, luật lệ, thủ tục ( chính thức hóa cao, cth thấp)
3. Các mô hình cơ cáu tổ chức phổ biến
• Cơ cấu đơn giản: Mức độ bộ phận hoá và chính thức hoá thấp; Phạm vi quản lý rộng; Quyền lực tập
trung vào một người đứng đầu tổ chức đó
• Cơ cấu trực tuyến chức năng: Nhiệm vụ được chuyên môn hoá; Các nhiệm vụ được tập hợp thành các
bộ phận chức năng; Nhiều quy định, quy trình; Quyền lực tập trung; Phạm vi kiểm soát hẹp; Việc ra
quyết định được thực hiện theo hệ thống điều hành (quyền hạn, quy trình báo cáo) lOMoAR cPSD| 58564916
• Cơ cấu ma trận: Tồn tại hai dòng quyền lực, hệ thống điều hành kép, kết hợp chuyên môn hóa theo chức
năng và CMH theo sản phẩm/dự án. Tạo điều kiện cho sự phối hợp khi tổ chức có nhiều hoạt động phức
tạp và phụ thuộc nhau (Trao đổi linh hoạt và trực tiếp; Nguồn lực phân bổ hiệu quả); Khó khăn trong
quản lý các xung đột về quyền lực và vai trò (Nhân viên phải chịu sự điều hành của 2 dòng quyền lực)
• Cơ cấu mạng lưới: là liên minh tạm thời giữa hai hay nhiều tổ chức nhằm thực hiện những hoạt động cụ
thể. Mỗi tổ chức đóng góp vào liên minh những cái mà tổ chức này thực hiện tốt nhất. Được hình thành
khi cần tận dụng tối đa cơ hội thị trường
4. Các yếu tố ảnh hưởng đến lựa chọn mô hình cơ cấu -
Chiến lược, định hướng phát triển: phù hợp chiến lược KD, thích ứng với thị trường -
Quy mô tổ chức: Tổ chức có quy mô lớn thường có xu hướng CMH, nhiều cấp quản lý, chính thức hóa cao
(nhiều quy định, luật lệ), mức độ bộ phận hóa cao. Đến một giới hạn nhất định ảnh hưởng của quy mô đến
cơ cấu tổ chức không còn mạnh mẽ -
Đặc điểm công việc:
+ mức độ áp dụng công nghệ, kỹ thuật cao: cơ cấu tập quyền, nhiều nhiều cấp quản lý, chính thức hóa cao
+ mức độ áp dụng công nghệ, kỹ thuật thấp: phân quyền -
Đặc điểm NNL: trình độ ý thức cao-> phân quyền; thấp-> tập quyền -
Môi trường+phong cách lãnh đạo
5. Cơ cấu tổ chức và hành vi của cá nhân -
Chuyên môn hóa công việc góp phần tăng năng suất lao động nhưng có thể làm giảm sự thỏa mãn với công việc -
Lợi ích từ chuyên môn hóa sẽ giảm đi nếu nhân viên quan tâm nhiều đến sự hấp dẫn trong công việc Ảnh
hưởng của phạm vi kiểm soát đến kết quả thực hiện công việc phụ thuộc vào khả năng và sự khác biệt cá
nhân, vào đặc điểm công việc … -
Việc phân quyền trong ra quyết định làm tăng sự thỏa mãn trong công việc -
Người lao động sẽ tìm kiếm và lưu lại ở những tổ chức phù hợp với nhu cầu của họ
Chương 7: Văn hóa tổ chức
1. Văn hoá tổ chức: là hệ thống những giá trị, niềm tin, thói quen, quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên
trong tổ chức. Văn hóa của một tổ chức định hướng và kiểm soát hành vi của các cá nhân trong tổ chức đó. - Văn hoá mạnh:
+ nền vhoa trong đó các gtri cốt yếu dc dtri ở mức độ cao và dc pbien rrai, sự cam kếtcủa nhân viên vs các
gtri này lớn, ahg đếb hành vi của tchuc hơn vhoa yếu, lquan trtiep tới mđộ luân chuyển lao động
+ có thể góp phần làm giảm sự luân chuyển lao động vì văn hoá mạnhquy tụ được sự nhất trí cao giữa những
thành viên về những gì mà tổ chức của họ đề ra”. Nhất trí về mục đích như vậy sẽ tạo ra được sự liên kết, sự
trung thành và sự cam kết với tổ chức. Mặt khác, văn hoá mạnh còn có tác dụng làm tăng tính nhất quán của
hành vi. Hiểu theo cách này, văn hoá mạnh có thể có tác dụng thay thế cho sự chính thức hoá. Chính thức
hoá cao trong tổ chức thường tạo ra được tính phục tùng kỷ luật, tính kiên định và khả năng tiên đoán
những tác động phổ biến tới động lực làm việc. -
Các cấp độ thể hiện của văn hóa tổ chức
+ Cấp độ 1: Cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp.
+ Cấp độ 2: Những giá trị của doanh nghiệp được tuyên bố
+ Cấp độ 3: Những giá trị của văn hóa doanh nghiệp – điều hiển nhiên, mọi người công nhận. -
Các yếu tố ảnh hưởng đến VHTC là:
+ Triết lý của người sáng lập ra tổ chức. lOMoAR cPSD| 58564916
+ Phong cách lãnh đạo của cán bộ quản lý trong tổ chức.
+ Đặc điểm nguồn nhân lực của tổ chức.
+ Lĩnh vực kinh doanh của tổ chức.
+ Đặc điểm công việc trong tổ chức - Chức năng:
+ Tạo ra sự khác biệt giữa các tổ chức
+ Tuyên truyền/truyền bá sự đồng nhất giữa các thành viên trong tổ chức
+ Thúc đẩy sự cam kết của nhân viên với những gì lớn hơn lợi ích cá nhân
+ Tăng sự ổn định của hệ thống xã hội +
Kiểm soát và định hướng hành vi cá nhân -
Đặc trưng chung hình thành vhtc:
+ Sự đổi mới và khả năng chấp nhận rủi ro: mức độ người lao động được khuyến khích đổi mới và chấp nhận rủi ro do thay đổi
+ Chú trọng các khía cạnh chi tiết: mức độ các nhà quản lý mong muốn người lao động thực hiện công việc chính xác,
quan tâm đến các khía cạnh chi tiết.
+ Định hướng kết quả: mức độ mà các nhà quản lý quan tâm đến kết quả thực hiện hơn là hành vi/phương pháp thực hiện
+ Định hướng con người: mức độ mà người quản lý xem xét kết quả công việc đến con người trong tổ chức
+ Định hướng nhóm làm việc: các hoạt động được thực hiện theo nhóm chứ không phải từng cá nhân
+ Tính hiếu thắng: Mức độ cạnh tranh giữa các cá nhân
+ Sự ổn định: nhấn mạnh việc duy trì nguyên trạng -
Tác động của vhtc lên hành vi:
+ Điều chỉnh chuẩn mực giá trị cá nhân thông qua nhận thức và học hỏi
+ Tạo động lực và sự thỏa mãn đối với công việc của người lao động
+ Định hướng và kiểm soát hành vi người lao động