Tổng quan về hành vi tổ chức và các yếu tố ảnh hưởng | Môn Hành vi tổ chức - Đại học Kinh Tế Quốc Dân

lOMoAR cPSD| 61229936
CHƯƠNG 1 – TỔNG QUAN I, HVTC VÀ VAI TRÒ 1. Khái niệm -
Tổ chức: nhóm ng cùng làm việc, phụ thuộc lẫn nhau, tương tác với các nguồn lực khác
nhằm đạt mục tiêu chung -
Đặc trưng cơ bản của tổ chức: sự phối hợp, tính kế hoạch, vì mục tiêu chung, có sự tham
gia của 2 hay nhiều người -
Hành vi tổ chức: lĩnh vực nghiên cứu về những ảnh hưởng của cá nhân, nhóm, và cơ cấu
đến hành vi của con người trong tổ chức với mục tiêu nâng cao hiệu quả của tổ chức -
3 nhóm yếu tố tác động đến hành vi: (1) các yếu tố thuộc về cá nhân, (2) các yếu tố liên
quan đến nhóm, (3) các yếu tố thuộc về tổ chức 2. Vai trò HVTC
- Tạo sự gắn kết giữa NLĐ và tổ chức trên cơ sở đảm bảo mục tiêu, lợi ích chung giữa 2 bên
- Giúp nhà quản lý có được cái nhìn toàn diện về NLĐ từ đó đưa ra các biện pháp, chính sách phù hợp
- Giúp nhà quản lý tạo lập môi trường làm việc hiệu quả trong tổ chức, trên cơ sở chia sẻ trách
nhiệm, hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên
- Đảm bảo sự cân bằng, tin tưởng và gắn kết NLĐ với tổ chức và lãnh đạo 3. Chức năng HVTC -
Giải thích: giúp nhà quản lý tìm cách lý giải hành vi người lao động, tìm ra nguyên nhân
VD: tìm hiểu nguyên nhân nhân viên nghỉ việc (do lương thưởng, môi trường, …) -
Dự đoán: giúp nhà quản lý xác định những phản ứng của NLĐ khi tổ chức đưa ra những chính sách mới
VD: khi chuyển địa điểm làm việc phản ứng nvien sẽ nnao -
Kiểm soát: đưa ra các quyết định, chính sách để định hướng hành vi NLĐ, làm cho chúng
phù hợp với mục tiêu mà các nhà quản lý đặt ra
VD: yêu cầu nhân viên có mặt tại công ty đúng giờ, cười khi tiếp khách
4. Cơ hội và thách thức đối với HVTC - Xu hướng toàn cầu hóa: lOMoAR cPSD| 61229936
+ Các nhà quản lý có thể phải nhận vị trí làm việc ở nước ngoài thì …
+ Các nhà quản lý phải làm việc với nhân viên, nhà đầu tư, … từ nhiều tầng lớp khác nhau
+ Xu hướng sử dụng lao động rẻ tại các nước đang/kém phát triển: phải cân bằng lợi ích của tổ
chức và trách nhiệm đối với cộng đồng
- Đòi hỏi nâng cao kĩ năng NLĐ: nhawfmg nâng cao hiệu quả công việc, NSLĐ
- Sự đa dạng của nguồn lực trong tổ chức: văn hóa, tính cách, giới tính, chủng tộc,…
- Đòi hỏi nâng cao năng suất, chất lượng: cạnh tranh gay gắt
- Phân quyền cho cấp dưới
- Sự trung thành nhân viên giảm
- Cân bằng giữa công việc và cuộc sống
- Xu hướng làm việc qua mạng
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
CHƯƠNG 2 – CƠ SỞ HÀNH VI CÁ NHÂN I, Thái độ
1. Thái độ và các yếu tố cấu thành -
Thái độ là những biểu đạt có tính đánh giá (tích cực/tiêu cực) liên quan đến vật, người, và sự kiện VD: tôi yêu trời mưa -
Cấu thành bởi 3 yếu tố: (1) hiểu biết của cá nhân về đối tượng, (2) cảm xúc của cá nhân,
(3) hành động dự kiến của cá nhân
VD: hiểu biết: giám đốc không công bằng khi đề bạt người kém hơn tôi lên chức
cảm xúc: tôi k thích giám đốc của mình hành động dự
kiến: tìm công việc khác -> thái độ tiêu cực về giám đốc
2. Các loại thái độ
- Sự thỏa mãn công việc: chỉ thái độ chung của người đó với công việc bản thân. 1 ng thỏa mãn
vs công việc thường có những đánh giá tích cực với công việc
+ Phản ứng của NLĐ khi k thỏa mãn vs công việc: rời bỏ công ty, lên tiếng, tảng lờ, trung thành lOMoAR cPSD| 61229936 - Sự tham gia công việc
- Sự cam kết với tổ chức
3. MQH giữa thái độ và hành vi
- Có quan hệ nhân quả - thái độ của 1 người sẽ quyết định những gì họ làm
VD: sinh viên thường bỏ giờ những môn học họ k thích, xem chương trình mình thích
- Thông thường thái độ và hành vi thống nhất, nhưng vẫn có mâu thuẫn
VD: 1 ng có thái độ về trách nhiệm và đạo đức xã hội nhưng vẫn k tham gia hiến máu
- Mâu thuẫn nhận thức: khi 1 ng có nhiều thái độ khác nhau đối với cùng 1 sự vật hiện tượng,
hoặc khi k có sự nhất quán về thái độ và hành vi của người đó
- Giảm sự bất hòa:
+ Tầm qtrong của các nhân tố tạo ra sự bất hòa: hành vi mâu thuẫn với thái độ nhưng là do chỉ
thị lãnh đạo -> áp lực giảm mâu thuẫn thấp
+ Niềm tin của cá nhân về ảnh hưởng của họ đối với các nhân tố: 1 người bỏ sử dụng túi nilon k thay đổi gì
+ Phần thưởng: bán hàng giả nhưng được nhiều tiền -> vẫn bán II, Giá trị
- Sự phán quyết hay ý kiến của cá nhân về đúng/sai, tốt/xấu, qtrong/k qtrong, được ưa thích/k
được ưa thích - Có đặc tính về nội dung và mức độ
+ Nội dung: nhấn mạnh mục đích tồn tại là qtrong
+ Mức độ: xác định những gtri ndung qtrong thế nào
- Tầm qtrong của gtri
+ Gtri của cá nhân ảnh hưởng tới hvi của họ
VD: bạn cho rằng trọng nam khinh nữ là sai, nên bạn sẽ k làm việc ở 1 nơi như v
+ Nghiên cứu về gtri là cơ sở để NQL hiểu và định hướng các hvi của cá nhân trong tổ chức
- 2 loại giá trị cá nhân:
+ Gtri mtieu: phản ánh ước muốn cá nhân về sự tồn tại của bthan, mtieu muốn đạt được
+ Gtri phg tiện: phản ánh cách thức cá nhân h`động để đạt được gtri mtieu lOMoAR cPSD| 61229936 III, Tinh cách
1. Tính cách & các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành tcach cá nhân
- Tcach là phong thái tâm lý cá nhân độc đáo quy định cách thức h`động của cá nhân trong mtrg xh và hđộng
- 1 số yếu tố ảnh hưởng: (1) bẩm sinh, gen di tr, (2) mtrg nuôi dưỡng, (3) mtrg htap, (4) mtrg
XH, (5) mtrg văn hóa, (6) hoàn cảnh cụ thể
- Mô hình: 16 cặp tcach, 5 tcach lớn, MBTI
2. Ảnh hưởng của tính cách đến hành vi -
Tcach qđinh cách thức h`động và ra qđinh cá nhân (hướng ngoại: qđinh nhanh, k suy
nghĩ kĩ; hướng nội: suy nghĩ lâu trc khi ra qđinh) -
Tcach ảnh hưởng đến cách cư xử của cá nhân khi lm vc nhóm (tcach hòa đồng thg ít gây xung đột) IV, Nhận thức
1. Nthuc và các yto ảnh hưởng đến nthuc
- Là qtrinh mà qua đó cá nhân sxep và lý giải những ấn tượng cgiac của mình về 1 svat hiện
tượng nào đó. Các cá nhân khác nhau có thể nhìn nhận vđe theo cách khác nhau
- Các yto ảnh hưởng đến nhận thức:
+ Các yto thuộc về chủ thể nhận thức (giá trị, kthuc/exp, thái độ, cxuc cá nhân)
+ Các yto thuộc về đối tượng đc nthuc (quy mô, knang gây chú ý)
+ Bối cảnh (kgian, tgian, địa điểm)
2. Lý thuyết quy kết
- Khi qsat hvi của 1 cá nhân, cta cố gắng xđinh xem hvi đó xphat từ nguyên nhân bên trong hay bên ngoài
- Sự xđinh đó pthuoc 3 yto: (1) tính riêng biệt, (2) sự liên ứng, (3) sự nhất quán của hvi V, Học hỏi
- Bất kỳ sự tdoi tg đối bền vững nào về nthuc và hvi diễn ra do kqua của qtrinh trải nghiệm
+ Học hỏi định hình: chủ yếu, diễn ra từng bước 1 lOMoAR cPSD| 61229936
+ học hỏi bắt chước: rút ra từ cái sai của ng khác VI, Động lực
- Là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bthan đạt
đc mtieu của cá nhân và tổ chức
- Tạo động lực là hthong các chính sách, bphap, thủ thuật qly tđộng đến NLĐ khiến NLĐ có động
lực trong công việc. Là trách nhiệm và mtieu của qly.
- Quá trình tạo động lực
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
CHƯƠNG 3 – RA QĐINH CÁ NHÂN
I, Kniem, các mô hình ra qđinh trong tổ chức -
Ra qđinh là qtrinh lựa chọn 1 hoặc 1 số phương án tối ưu, phù hợp trong số các phương
án giải quyết vđe được đưa ra -
Mô hình tối ưu hóa (ra qđinh hly): xđ vđe, xđ các tiêu chí qđinh, cân nhắc các tiêu chí,
đưa ra các phương án giải quyết, đánh giá phg án theo từng tiêu chí, tính toán tối ưu và qđinh
II, Các yto ảnh hưởng đến việc ra qđinh
1. Yếu tố thuộc về cá nhân
- Tính cách: những ng có tcach mạnh mẽ thg qđinh nhanh hơn những ng thận trọng
- Giới tính: nữ giới dành nhiều tgian hơn nam giới để cân nhắc, xem xét trc khi ra qđinh
- Văn hóa: cá nhân đến từ Nhật sẽ có xu hướng …
- Trí tuệ: những ng thông minh xử lý ttin nhanh hơn, gquyet vđe cxac hơn
2. Yếu tố thuộc về tổ chức
- Đánh giá kết quả: trong việc ra qđinh, các NQL bị tđong mạnh bởi những tiêu chí đc sd để đgia thực hiện cvc.
VD: khi trưởng khoa ĐH đgia các giảng viên dựa trên tỷ lệ svien đạt ycau cao, các giảng viên sẽ
có xu hướng chấm nới tay cho svien lOMoAR cPSD| 61229936
- Hệ thống khen thưởng: định hướng, gợi ý cho những ng ra qđinh lựa chọn nào được khuyến khích
VD: Nếu tổ chức khen thưởng cho việc “hạn chế rủi ro” thì các NQL sẽ nhất định ra các csach đảm bảo sự an toàn
- Hạn chế về thời gian: ảnh hưởng đến việc thu thập, đánh giá ttin khi ra qđinh
- Những tiền lệ:
VD: khi tiến hành kỷ luật, các nhà tổ chức thg dựa vào các tiền lệ để đưa ra hthuc kỷ luật
III, Nâng cao tính sáng tạo trong ra qđinh cá nhân
1. Tiềm năng sáng tạo của cá nhân trong tổ chức
- Tính stao cá nhân trong việc ra đinh là khả năng kết hợp các ý tưởng theo 1 cách riêng, hoặc
đưa ra các ý tưởng 1 cách độc đáo, mới lạ. Stao cho phép ng ra qđinh đgia và hiểu biết đầy đủ
hơn về vđe, giúp người ra qđinh xđinh đc tất cả các phương án khả thi và đưa ra qđinh cuối cùng tốt nhất
2. Các phương pháp
- PP chỉ thị trtiep: NQL ycau nhân viên phải sáng tạo
- PP liệt kê các đặc điểm chủ yếu: (của phương án cũ) từ đó xem có thể thay thế được ở đâu
- PP tư duy zig zag: thay thế lối tư duy theo chiều dọc, k hạn chế ng ra qđinh ở những ttin lquan,
có thể sử dụng ttin ngẫu nhiên để nhìn nhận vđe theo cách mới
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
CHƯƠNG 5 – CƠ SỞ HVI NHÓM
I, Khái niệm, ploai nhóm
- Nhóm: mô hình tổ chức gồm hai hoặc nhiều cá nhân, tương tác và phụ thuộc lẫn nhau nhằm
đạt được mục tiêu cụ thể
+ Nhóm chính thức: thực hiện những công việc cụ thể theo cơ cấu tổ chức, mục tiêu của tổ chức
là cơ sở thúc đẩy và định hướng các hoạt động cá nhân
+ Nhóm không chính thức: sự lket giữa các cá nhân đc hthanh k pthuoc vào cơ cấu và mục tiêu
của tổ chức, đc hthanh do ncau về giao tiếp xh lOMoAR cPSD| 61229936
II, Các yếu tổ ảnh hưởng đến hvi cá nhân trong nhóm
1. Vai trò của cá nhân trong nhóm
- Vai trò: tập hợp các chuẩn mực hvi mà 1 người giữ 1 vtri nhất định trong nhóm p tuân thủ.
Hành vi của 1 ng thay đổi theo vai trò của họ trong nhóm
VD: trong công việc, vai trò là giám đốc, ông A phải nghiêm khắc, cẩn thận
Khi đi chơi với bạn, vui vẻ, hòa đồng
2. Chuẩn mực nhóm
- Là các tiêu chuẩn hành vi trong 1 nhóm mà các thành viên p tuân thủ. Mỗi nhóm có chuẩn mực riêng
VD: chuẩn mực ở công ty là trang phục, p mặc đồ công sở
3. Tính liên kết nhóm
- Mức độ các tvien gắn kết vs nhau. Tính lket ảnh hưởng đến nsuat của nhóm
- Tính lket nhóm càng cao, các tvien càng tuân theo mục tiêu của nhóm
- Các yto ảnh hưởng đến tính lket nhóm: (1) quy mô nhóm, (2) sự khác biệt giữa các tvien, (3)
lđao nhóm, (4) csach của tổ chức, (5) sự thành công của nhóm
- Các bphap tăng tính lket nhóm: (1) giảm quy mô nhóm, (2) tăng tgian các tvien ở bên nhau, (3)
kkhich cả tvien đồng tình ủng hộ mtieu nhóm, (4) tăng địa vị của nhóm và tầm qtrong đc là
tvien nhóm, (5) thúc đẩy cạnh tranh vs các nhóm khác, (6) trao phần thưởng 4. Quy mô nhóm lOMoAR cPSD| 61229936
5. Thành phần nhóm
- Thường các hđ nhóm đòi hỏi kỹ năng, kthuc đa dạng. Nên các nhóm k đồng nhất sẽ hiệu quả
hơn vì năng lực các tvien sẽ đa dạng hơn
(đồng nhất về chủng tộc, giới tính, văn hóa,… sẽ mâu thuẫn nnao, tốt nnao) 6. Địa vị cá nhân trong nhóm
- Địa vị là sự phân bậc trong pvi 1 nhóm. Có thể đạt được 1 cách chính thức hoặc k chính thức
+ Chính thức: do tổ chức quy định, thg gắn với lợi ích: lương cao hơn, quyền qđinh lớn hơn,..
+ K chính thức: trình độ gduc, tuổi tác, kinh nghiệm,…
- Ng địa vị cao giao việc thì ksao, nma ngc lại sẽ gây ra mâu thuẫn
III, Quyết định nhóm
1. Quyết định cá nhân và quyết định nhóm lOMoAR cPSD| 61229936
- Tư duy nhóm: khi các tvien nhóm quá chú trọng đến sự tán thành của ng khác đến nỗi chuẩn
mực về sự đồng thuận trong nhóm trở nên qtrong đvs vc đgia thực tiễn và ra qđinh về đg lối
hành động. Tư duy nhóm gây áp lực đvs các ý kiến thiểu số, k phổ biến lOMoAR cPSD| 61229936 PP ra qđinh nhóm -
Động não: quá trình tạo ý tưởng, kkhich cá nhân nêu ra ý kiến của mình, bất kể ý kiến tốt hay k tốt -
Sử dụng nhóm danh nghĩa: hạn chế vc bàn luận và gtiep giữa các cá nhân trong qtrinh
ra qđinh. Các tvien hđ độc lập -
Hội họp điện tử: vote online, bluan online. Lợi thế: knang giấu tên, tính trung thực, tốc độ
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
CHƯƠNG 7 – GIAO TIẾP TRONG TỔ CHỨC
I, Khái niệm, cnang của gtiep
- Gtiep: sự tr đạt điều muốn nói từ ng này sang ng khác để đtg hiểu đc thông điệp đc truyền đi.
Gtiep k chỉ đơn thuần là truyền thụ ý muốn nói mà còn bao hàm cả vc hiểu những ý đó
VD: khi 2 ng k hiểu ngôn ngữ của ng kia nch vs nhau k gọi là giao tiếp
- Gtiep phải đảm bảo: (1) sự trđổi 2 chiều, (2) ít nhất 2 đtg tgia và qtrinh gtiep, (3) ttin phải đc 2 bên hiểu rõ
- 4 chức năng cơ bản (4 cnang ngang hàng nhau)
+ Ksoat: gtiep thực hiện cnang ksoat h`động của các tvien theo 1 số cách nhất định
VD: qly giao nvu cho nvien, ycau nvien bcao tình hình thực hiện cvc
+ Tạo động lực: chỉ cho nvien cần p làm gì để ncao hiệu quả cvc
+ Bày tỏ cảm xúc: bày tỏ sự thất vọng, mãn nguyện vs các tvien khác trong nhóm lOMoAR cPSD| 61229936 + Cung cấp ttin II, Qtrinh gtiep
- Trong qtrinh gtiep, thông diệp đc tr tải từ ng gửi sang ng nhận. Thông điệp đc hiểu là ttin mà
ng gửi muốn chuyển tới ng nhận
III, Các hình thức giao tiếp pbien
1. Gtiep ngôn từ: lời nói, chữ vt - Hthuc gtiep rõ ràng
- Ưu: tốc độ và sự phản hồi, có thể điểu chỉnh ngay nếu thông điệp kbij hiểu sai (lời nói)
- Nhược: ttin có thể bị thất thoát, bóp méo khi đc chuyển đi qua 1 số ng
- Ưu (chữ vt): cách gtiep rõ ràng, phong phú, thông điệp lưu lại trong tgian nhất định
- Nhược: tốn tgian, k đbao thông điệp đã đc nhận và nội dung đc hiểu đúng ý tr tải
2. Gtiep phi ngôn từ
- Cử chỉ, ám hiệu, ánh mắt, vẻ mặt, ngữ điệu, trọng âm
IV, Mạng lưới gtiep
- Dây chuyền: sd khi ttin tr tải 1 cách chính thức theo mô hình qly trtuyen
- Bánh xe: ng lđao đóng vtro là ng chỉ đạo trtam đvs qtrinh gtiep của nhóm
- đa kênh: cho phép tất cả tvien gtiep tich cực vs nhau, tự do đóng góp ý kiến lOMoAR cPSD| 61229936
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
CHƯƠNG 8 – XUNG ĐỘT VÀ ĐÀM PHÁN I, Xung đột
- Tồn tại ở nhiều cấp độ: trong bthan mỗi ng, giữa các cá nhân, các nhóm, các tổ chức
- Xđot là sự bđồng giữa các cá nhân, các nhóm trong tổ chức dẫn đến những va chạm, xích
mích. Có thể bắt nguồn từ cvc hoặc sự khác biệt cá nhân, lquan đến mtieu, lợi ích II, Đàm phán
- Là qtrinh trong đó có ít nhất 2 bên trao đổi, cố đạt thỏa thuận chung
+ Đàm phán chia sẻ: cố gắng đạt phần lớn hơn cho mình, cố định, ngắn hạn
+ Đmà phán tổng thể: cố gắn cả 2 có phần lớn hơn. K cố định, dàn hạn ----------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------
CHƯƠNG 9 – CƠ CẤU TỔ CHỨC
I, Kniệm, tầm qtrong
- Hthong các nvu, mqh bcao và quyền lực nhằm duy trì sự hđ của tổ chức. Xđcách thức phân
chia, tập hợp và phối hợp các nvu trong tổ chức nhằm đạt đc mtieu - Tầm qtrong
+ Thiết lập cơ cấu tổ chức giúp NLĐ hiểu vị trí, quy trình hđ và mqh của họ vs NLĐ khác
+ CCTC phù hợp ảnh hưởng tích cực tới thực hiện cvc của NLĐ, tinh thần và sự thỏa mãn của họ đvs cvc
+ Thiết kế CCTC phù hợp tạo đk thuận lợi cho tổ chức thích nghi nhanh vs mtrg, ncao năng lực hđ và knang cạnh tranh
+ Là ccu qly các hđ của tổ chức, ksoat hvi NLĐ
II, Các yto cần qtam khi thiết kế cơ cấu tổ chức lOMoAR cPSD| 61229936
1. Chuyên môn hóa công việc (phân công lao động)
- Cvc được phân chia thành những bước cvc hoặc những nvu khác nhau để giao cho NLĐ
- Cvc đc chia thành các bước, mỗi cá nhân chuyên về 1 bước
- Cho phép tổ chức sd lđ 1 cách có hiệu quả, giảm cphi đào tạo, hiệu quả và NSLĐ đc ncao do NLĐ thành thạo tay nghề
- Nhưng giảm sự thỏa mãn cvc, tăng knang vắng mặt nơi làm việc 2. Bộ phận hóa
- Tập hợp những công việc lại để các nvu chung được phối hợp với nhau
- Các phương pháp bộ phận hóa
+ Theo cnang: tập hợp, phối hợp các nvu dựa trên các cnang kdoanh
(marketing, sxuat, qtri nhân lực, tchinh,…)
+ Theo sp/dvu: những NLĐ cùng làm vc vs 1 loại sp/dvu là tvien của cùng 1 bphan, k qtam cnang kdoanh của họ
+ Theo khu vực địa lý, lãnh thổ: mỗi khu vực là 1 bộ phận đc tổ chức theo đặc điểm địa lý (VD: bắc trung nam)
+ Theo khách hàng: nhóm hđ đc tổ chức theo loại khách hàng 3. Pvi qly (pvi ksoat)
- Số lượng nvien ở các cấp mà 1 ng qly có thể điều hành 1 cách hiệu quả
+ Pvi qly rộng: nhiều nvien, pvi qly hẹp: ít nvien
4. Hthong điều hành -
Hệ thống quyền lực và qhe bcao ltuc từ cấp cao nhất tới thấp nhất của tổ chức. Đc xd
xphat từ ncau của những NQL trong việc phối hợp các hđ của nvien trong tổ chức -
Tính thống nhất của ngtac điều hành chỉ ra rằng mỗi cá nhân chỉ nên chịu trách nhiệm
trtiep trc 1 cấp trên. Nếu tính thống nhất bị phá vỡ, 1 thuộc cấp có thể p đối mặt vs các ycau
hoặc ưu tiên trái ngược nhau từ 1 số cấp trên khác
5. Tập quyền va phân quyền -
Tập quyền: quyền ra qđinh ttrung tại cấp cao nhất trong hthong quyền lực của tổ chức.
Gắn với những ng qly cao nhất qđinh mọi vđe qtrong của tổ chức, ít hoặc k có sự tgia của các thuộc cấp lOMoAR cPSD| 61229936
+ Ưu: thực hiện các csach chung dễ dàng hơn, dễ ksoat các hđ trong tổ chức, giảm thiểu cphi hành chính
+ Nhược: khiến sự phản hồi thông tin trong tổ chức gặp nhiều trở ngại, k cải thiện chất lượng hđ trong tổ chức -
Phân quyền: các qđinh của tổ chức có sự tgia, đóng góp của nvien và NQL từ cấp cao nhất tới thấp nhất
+ Ưu: tăng sự tman trong cvc của NLĐ
+ Nhược: NQL khó khăn trong vc phối hợp và ksoat sự tuân thủ của NLĐ 6. Chính thức hóa
- Mức độ tiêu chuẩn hóa cvc và hđ của NLĐ trong tổ chức thông qua luật và chính sách trong tổ chức
+ Mức độ chính thức hóa cao: các quy định, luật lệ thể hiện rõ qua văn bản (restricted)
+ _____________________ thấp: cách xử lý cvc k hoàn toàn theo 1 chg trình định sẵn, NLĐ đc tự chủ tương đối
III, Các mô hình tổ chức
1. Cơ cấu đơn giản -
Có mức độ bộ phận hóa và chính thức hóa thấp, pvi qly rộng, qluc ttrung vào ng đứng đầu -
Linh hoạt vs sự tđổi của mtrg, cphi qly thấp, trách nhiệm và quyền lợi của NLĐ rõ ràng -
Gặp khó về qly khi mở rộng quy mô, ng qly cao nhất quá tải thông tin, đôi khi k ra qđinh đúng và kịp thời
2. Cơ cấu chức năng -
Chuyên môn hóa, chính thức hóa, nvu đc tập hợp thành các bộ phận cnang,qluc ttrung,
pvi qly hẹp, ra qđinh theo hthong mệnh lệnh -
Có knang phối hợp thực hiện các hđ đc tiêu chuẩn hóa 1 cách có hiệu quả cao và tránh
trùng lặp về bố trí nguồn lực, cho phép nvien tìm được tiếng nói chung, tiết kiệm đc cphi khi có
thể sd hiệu quả qly ở cấp trung gian, đạo đk cho vc qly chặt chẽ của lđao cấp cao nhất -
Làm nảy sinh xđot giữa các đvi cấp dưới, mtieu của đvi cnang có thể làm lu mờ mtieu
tổng thể của tổ chức, cơ cấu cứng nhắc, phải tuân theo luật lệ, thiếu sự tự chủ và sáng tạo lOMoAR cPSD| 61229936
3. Cơ cấu ma trận -
Kết hợp sự hiệu quả của bộ phận hóa cnang và sự linh hoạt của bộ phận hóa sản phẩm -
Tạo đk cho vc phối hợp khi tổ chức có nhiều hđ ptap, pthuoc nhau, tạo đk cho vc phân
bổ hiệu quả các chuyên gia, đáp ứng nhanh vs tđổi của mtrg -
Nvien dễ p chịu sức ép từ 2 dòng quyền lực, dẫn đến xung đột về quyền hạn, trách nhiệm của các NQL
4. Cơ cấu mạng lưới
- Liên minh tạm thời giữa 2 hay nhiều tổ chức nhằm thực hiện những hđ cụ thể
- Giảm cphi hành chính, giảm rủi ro, có đội ngũ nvien trình độ cao nhất, tổ chức linh hoạt
- Ksoat của NQL bị giảm đi
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
CHƯƠNG 10 – VĂN HÓA TỔ CHỨC
I, Kniem, tầm qtrong, cnang 1. Khái niệm -
Vhoa tổ chức là hthong những gtri, niềm tin, quy phạm đc chia sẻ bởi các tvien trong tổ
chức và hướng dẫn hvi của NLĐ trong tổ chức. -
VHTC tạo nên đặc thù của DN, định hướng và ksoat hvi của các tvien trong tổ chức
VD: vhoa hướng đến sự đổi mới và stao, kkhich nvien đưa ra ý tưởng ms, thử nghiệm
2. Cấp độ của VHTC
- Vật thể hữu hình: h/ảnh bên ngoài (ktruc, logoo, trang phục nvien, …)
- Gtri đc tuyên bố (triết lý kdoanh, pcach lãnh đạo,…)
- Gtri cốt lõi: các gtri ngầm định 3. Tấm qtrong
- Góp phần tạo dựng hình ảnh tổ chức
- Giúp mng trong tổ chức chung sức, nỗ lực, cùng tổ chức vượt qua khó khăn,nâng cao hiệu quả hđ
- Tạo động lực cho NLĐ 4. Cnang lOMoAR cPSD| 61229936
- Xác định ranh giới: tạo ra sự khác biệt giữa các tổ chức
- Lang truyền chủ thể cho các tvien trong tổ chức
- Thúc đẩy sự cam kết của nvien
- Tăng sự ổn định của hthong xã hội
- Ksoat, định hướng hvi cá nhân
II, Những đtrung chung hthanh vhoa tổ chức
- Sự đổi mới và knang chấp nhận rủi ro: mđộ mà ng NLĐ đc kkhich tích cực đổi mới và chấp
nhận rủi ro do đổi mới gây ra
- Chú ý tới các khía cạnh chi tiết: mđộ NQL muốn NLĐ thực hiện cvc cxac, thể hiện knang ptich,
chú ý tới các chi tiết nhỏ trong thực hiện cvc
- Sự định hướng kqua sx: mđộ mà NQL chú ý đến kqua thực hiện hơn là qtrinh và pphap thực hiện
- Hướng tới con ng: mđộ mà lđao xem xét các qđinh của mình tđộng tới kqua làm việc của NLĐ trong tổ chức
- Hướng tới làm vc nhóm: các hđ đc tổ chức thực hiện theo nhóm, kp theo cá nhân riêng lẻ
- Sự cạnh tranh: mđộ nvien tỏ ra hiếu thắng và cạnh tranh vs nhau hơn là tự bằng lòng
- Sự ổn định: mđộ các hđ của tổ chức nhấn mạnh tới việc duy trì nguyên trạng chứ kp sự tđổi, tăng trưởng
III, Tđộng của VHTC tới hvi nvien
1. Vhoa mạnh và vhoa yếu -
VHTC càng mạnh khi càng nhiều tvien chấp nhận và chia sẻ các gtri của tổ chức, cam kết với tổ chức -
VH mạnh ảnh hưởng tới hvi lớn hơn VH yếu, đồng thời giảm mđộ luân chuyển lđ
2. Tđ của vh mạnh đến hvi nvien
- Giảm sự luân chuyển lđ: tạo được sự nhất trí cao giữa các tvien về những gì tổ chức đề ra, từ
đó tạo ra sự lket, trung thành với tổ chức lOMoAR cPSD| 61229936
- Tăng tính nhất quán của hvi: NLĐ tự giác tiếp thu các nguyên tắc của tổ chức mà k cần tài liệu, văn bản
- Có thể là gánh nặng cho NLĐ khi VHTC k phù hợp
- Cản trở sự sáp nhập vs các tổ chức khác