Trình bày tình huống/liên hệ thực tế doanh nghiệp HABECO | Bài Thảo Luận Quản Trị Học

lOMoAR cPSD| 46342576
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA MARKETING BÀI THẢO LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
Đề tài: Trình bày tình huống/liên hệ thực tế doanh nghiệp HABECO liên
quan đến môi trường quản trị - môi trường ngành. Phân tích và đưa ra giải
pháp giải quyết tình huống đó.
Nhóm thực hiện : Nhóm 2
Lớp học phần : 2248BMGM0111
Giảng viên hướng dẫn : Nguyễn Thu Hà Hà Nội - 2022 lOMoAR cPSD| 46342576 MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................... 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ............................................................................ 2
1.1. Khách hàng ........................................................................................................ 2
1.2. Nhà cung ứng ..................................................................................................... 2
1.3. Đối thủ cạnh tranh ............................................................................................ 2
1.4. Cơ quan hữu quan ............................................................................................ 3
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG ............................................................. 4
2.1. Giới thiệu doanh nghiệp ................................................................................... 4
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ......................................................... 4
2.1.2. Tầm nhìn và sứ mệnh ................................................................................ 5
2.1.3. Thành tựu ................................................................................................... 6
2.1.4. Sản phẩm .................................................................................................... 6
2.2. Giải quyết tình huống ....................................................................................... 7
2.2.1. Khách hàng ................................................................................................ 8
2.2.2. Nhà cung ứng ............................................................................................. 9
2.2.3. Đối thủ cạnh tranh ................................................................................... 10
2.2.4. Cơ quan hữu quan ................................................................................... 15
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT....................................................................... 16
3.1. Khách hàng ...................................................................................................... 16
3.2. Nhà cung ứng ................................................................................................... 16
3.3. Đối thủ cạnh tranh .......................................................................................... 17
3.4. Cơ quan hữu quan .......................................................................................... 19
KẾT LUẬN ................................................................................................................. 19
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 21 lOMoAR cPSD| 46342576 LỜI MỞ ĐẦU
Trong quá trình hình thành và phát triển, mỗi tổ chức hay doanh nghiệp trong mọi
lĩnh vực đều phải trải qua biết bao những thăng trầm, những khó khăn và thử thách.
Thậm chí, có những doanh nghiệp còn vướng vào những tình huống căng thẳng đến độ
quyết định sự sống còn của doanh nghiệp ấy trên thị trường. Những bài toán hóc búa
này có thể đến từ môi trường xung quanh, hay còn gọi là môi trường quản trị và môi
trường ngành. Chúng đòi hỏi các nhà quản trị, những người đứng đầu doanh nghiệp và
tổ chức, cần phải có những quyết định chính xác, kịp thời và khôn khéo, để có thể đưa
doanh nghiệp, tổ chức của mình đi qua giai đoạn khó khăn một cách an toàn, tìm ra con
đường để phục hồi, vươn lên và phát triển bền vững.
Nhận thấy sự cần thiết trong việc nghiên cứu tình huống thực tế của các doanh
nghiệp liên quan đến môi trường quản trị - môi trường ngành, nhóm 2 đã lựa chọn một
tình huống của doanh nghiệp HABECO như sau để nghiên cứu và đưa ra một số đề xuất cho doanh nghiệp này:
“Theo nguồn Euromonitor, trong giai đoạn 2017-2021, thị phần HABECO trong
ngành bia Việt Nam đang giảm dần. Từ 16,7% năm 2017 xuống còn 7,4% vào năm
2021. Đặc biệt nhu cầu tiêu dùng các khu vực thị trường chính của HABECO bắt đầu
giảm mạnh. Riêng thị trường miền Bắc và Bắc miền Trung, khu vực thị trường tiêu thụ
chính của sản phẩm HABECO suy giảm 3% so với năm trước.
Nguyên nhân là do các sản phẩm của HABECO đang bị cạnh tranh gay gắt trên
thị trường. HABECO luôn phải cạnh tranh với SABECO và Heineken, 2 nhãn hiệu bia
dẫn đầu Việt Nam với tổng thị phần trên 80%. Đặc biệt, năm 2021, HABECO bị
Carlsberg vượt mặt khi thị phần năm 2021 của Carlsberg là 8,4%.
Ngoài ra, giá cả các nguyên vật liệu cho sản xuất bia như malt, gạo, hoa houblon,
vỏ lon… tăng giá khiến giá thành sản xuất tăng, lợi nhuận giảm.”
Do kinh nghiệm cũng như kiến thức của các thành viên trong nhóm còn hạn chế
nên khó tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, nhóm chúng em rất mong nhận được sự góp
ý của cô để có thể hoàn thiện bài hơn. Chúng em xin chân thành cảm ơn! Nhóm 2 1 lOMoAR cPSD| 46342576
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1. Khách hàng
Khách hàng là người mua sản phẩm của doanh nghiệp. Trong hoạt động kinh
doanh và quản trị doanh nghiệp cần phải coi khách hàng là thượng đế, là người trả lương,
nuôi sống và phát triển doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp đáp ứng được tốt nhất các nhu
cầu của họ thì sẽ tồn tại và phát triển, ngược lại sẽ thất bại. Tất cả các hoạt động hoạch
định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát của doanh nghiệp đều phải dựa trên cơ sở thông tin
về nhu cầu, thị hiếu của khách hàng, khả năng mua, hành vi và cách thức mua hàng của
khách hàng; phải luôn chủ động thiết lập các kênh thông tin về khách hàng, chủ động
trong dự báo về những thay đổi nhu cầu, thị hiếu, hành vi mua của khách hàng, cập nhật
nhanh chóng, chính xác các thông tin này trong việc ra quyết định kinh doanh và quản trị. 1.2. Nhà cung ứng
Nhà cung ứng các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp bao gồm: cung ứng vốn, lao
động, hàng hóa, nguyên vật liệu, công nghệ và thông tin. Các yếu tố đầu vào ảnh hưởng
đến số lượng, chất lượng đầu ra - các sản phẩm mà doanh nghiệp cung ứng cho thị
trường. Do đó, khi xây dựng kế hoạch và triển khai các hoạt động tác nghiệp phải tính
đến năng lực nhà cung cấp, đến uy tín của họ. Doanh nghiệp phải tổ chức thiết lập, duy
trì các mối quan hệ tốt với nhà cung ứng để có quyết định đúng đắn hữu hiệu trong cung ứng.
1.3. Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm
ẩn. Cạnh tranh luôn tồn tại khách quan trong kinh tế thị trường, trong tư duy cạnh tranh
ngày nay người ta không coi “Thương trường là chiến trường” mà theo hướng cạnh tranh
để phát triển “Vừa cạnh tranh, vừa hợp tác” để tất cả đều chiến thắng. Để có thể tồn tại
trong cạnh tranh, các doanh nghiệp cần phải có thông tin cập nhật đầy đủ, chính xác về
chiến lược, chiến thuật của đối thủ cạnh tranh từ đó có chiến lược, chiến thuật, các công
cụ và biện pháp cạnh tranh hữu hiệu. Để duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh doanh 2 lOMoAR cPSD| 46342576
nghiệp phải thường xuyên nhận diện, xây dựng và duy trì các yếu tố năng lực cạnh tranh cốt lõi.
1.4. Cơ quan hữu quan
Trong quá trình hoạt động, doanh nghiệp luôn chịu sự quản lý tác động của các
cơ quan hữu quan như chính quyền địa phương, các cơ quan quản lý thị trường, hải
quan, thuế vụ, công an. Các cơ quan hữu quan khác thực thi các nhiệm vụ theo quy định
của pháp luật. Các tổ chức xã hội, nghề nghiệp, những tổ chức bảo vệ quyền lợi người
tiêu dùng, hiệp hội doanh nghiệp, các tổ chức bảo vệ môi trường, cơ quan truyền thông
đại chúng…cũng vừa là các tổ chức có thể tạo ra thuận lợi cho hoạt động của doanh
nghiệp song cũng có thể tạo ra áp lực mà doanh nghiệp phải tính đến trong quá trình hoạt động. 3 lOMoAR cPSD| 46342576
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG
2.1. Giới thiệu doanh nghiệp
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Tổng Công ty Bia- Rượu- Nước giải khát Hà Nội được thành lập theo quyết định
số 75/2003/QĐ- BCN ngày 16/05/2003 của Bộ trưởng Bộ Công Nghiệp; là Tổng Công
ty Nhà nước tổ chức và hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con. Trải qua 132
năm lịch sử với hơn 60 năm khôi phục, xây dựng và phát triển. Đến nay, HABECO đã
trở thành một trong các doanh nghiệp hàng đầu của ngành Đồ uống Việt Nam với những cột mốc lịch sử sau: -
Năm 1890: Nhà máy Bia Hommel được xây dựng và sản xuất những mẻ bia đầu tiên. -
Năm 1957: Nhà máy Bia Hommel được khôi phục, đổi tên thành Nhà máy Bia
Hà Nội ngày 15/08/1958, Bia Trúc Bạch đã được sản xuất thành công và tiếp theo đó là
Bia Hồng Hà, Hà Nội, Hữu Nghị. -
Năm 1993: Nhà máy Bia Hà Nội đổi tên thành Công ty Bia Hà Nội và bắt đầu
quá trình đầu tư đổi mới thiết bị nâng công suất lên 50 triệu lít một năm. -
Năm 2003: Tổng Công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội (viết tắt là
HABECO) được thành lập trên cơ sở sắp xếp lại Công ty Bia Hà Nội và thành viên. -
Năm 2008: Từ 16/6/2008, chuyển đổi mô hình tổ chức từ Tổng Công ty Nhà
nước sang Tổng Công ty Cổ phần giúp HABECO khẳng định được vị thế trong giai đoạn hội nhập. -
Giai đoạn 2010 - 2014: HABECO trở thành công ty sản xuất bia lớn nhất Việt
Nam và sản phẩm Bia Trúc Bạch được khôi phục. Đồng thời máy móc công nghệ cao
cũng được doanh nghiệp đầu tư và áp dụng. -
Năm 2015: Xây dựng mới Viện Kỹ thuật Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội và hoạt động 2016. 4 lOMoAR cPSD| 46342576 -
Năm 2018: HABECO ra mắt nhận diện mới sản phẩm Bia Trúc Bạch. -
Năm 2019: Tháng 5/2019, chính thức ra mắt nhận diện mới thương hiệu với
slogan “Sức bật Việt Nam”. -
Năm 2020: Tháng 7/2020, sản phẩm Bia Hà Nội 1890 được ra đời, là mốc son
đánh dấu 130 năm kế thừa tinh hoa lịch sử của Bia Hà Nội. -
Năm 2021: HABECO ra mắt sản phẩm mới Bia Hanoi Cool, Lon Sleek 330ml
Trúc Bạch và Hanoi Beer Premium đã minh chứng cho nỗ lực không ngừng hòa nhập
với nhịp sống hiện đại, năng động và xu hướng tiêu dùng mới của thị trường.
2.1.2. Tầm nhìn và sứ mệnh a. Tầm nhìn:
HABECO xác định chiến lược trọng tâm của doanh nghiệp giai đoạn 20222026
là tiếp tục nghiên cứu phát triển các dòng sản phẩm mới với chất lượng cao hơn nữa,
phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Đồng thời, xây dựng hình ảnh HABECO gắn với
biểu tượng một trong những thương hiệu hàng đầu Việt Nam; cùng những cam kết hướng
đến cộng đồng, kết nối các giá trị và tạo cảm hứng cho sức bật của người Việt để vươn
ra khu vực và thế giới. b. Sứ mệnh:
Cung cấp cho người tiêu dùng Việt Nam và khu vực những sản phẩm đồ uống có
chất lượng, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm;
Góp phần xây dựng và hình thành văn hóa uống của người Việt, ủng hộ việc uống
có trách nhiệm; Trách nhiệm với Chính phủ và xã hội trong công tác an sinh xã hội;
Nghiên cứu và phát triển các danh mục nhãn hiệu chiến lược với các giá trị gia
tăng, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao hơn của người tiêu dùng trong và ngoài nước. 5 lOMoAR cPSD| 46342576 2.1.3. Thành tựu
Trải qua hơn 130 năm lịch sử, với hơn 60 năm phục hồi, xây dựng và phát triển,
HABECO đã luôn nỗ lực, phấn đấu, xây dựng thương hiệu HABECO ngày càng vững
mạnh. Đến nay, HABECO đã trở thành một trong các doanh nghiệp hàng đầu của ngành
Đồ uống Việt Nam và có nhiều thành tựu nổi bật như: -
Năm 2005: Giải Vàng châu Âu cho chất lượng và uy tín thương mại -
Năm 2006: Giải thưởng châu Á Thái Bình Dương -
Năm 2019: Top 10 công ty uy tín ngành thực phẩm - đồ uống -
Năm 2020: HABECO tự hào là doanh nghiệp xếp thứ 28/50 trong bảng
xếphạng Forbes Việt Nam Top 50 thương hiêu d̀ n đầu và đứng thứ 2 trong ngànḥ Bia ở Việt Nam -
Từ năm 2014-2020: HABECO đạt giải thưởng Thương hiệu quốc gia 6 nămliên tiếp -
Năm 2021: Giải thưởng Sao vàng đất Việt
Các sản phẩm của HABECO được phân phối rộng rãi tới không chỉ ở thị trường
trong nước mà cả tại các thị trường nước ngoài như Đài Loan, Hàn Quốc, Anh, Đức,
Mỹ, Australia...cùng nhiều quốc gia khác trên thế giới. Có thể thấy, trong những năm
qua HABECO đã không ngừng phát triển và đạt được nhiều thành tựu đáng ngưỡng mộ. 2.1.4. Sản phẩm
Với bí quyết công nghệ, truyền thống trăm năm, cùng hệ thống thiết bị hiện đại,
đội ngũ cán bộ công nhân viên lành nghề, có trình độ, tâm huyết, các dòng sản phẩm
mang thương hiệu Bia Hà Nội của HABECO đã nhận được sự tin yêu của người tiêu
dùng về cả chất lượng và phong cách, chinh phục những người sành bia trong và ngoài
nước. Sản phẩm của HABECO gồm các loại sản phẩm từ bia chai, bia lon, bia hơi: 6 lOMoAR cPSD| 46342576
Bia Trúc Bạch: Được đặt theo tên hồ Trúc Bạch - một địa danh gắn liền với mảnh
đất nghìn năm văn hiến Thăng Long - Hà Nội, Trúc Bạch là loại bia nội đầu tiên của
Việt Nam khi sản phẩm này ra đời vào năm 1958.
Bia Hà Nội, Bia Hà Nội nhãn xanh - một sản phẩm dành riêng cho những người
yêu bia ở miền Trung Việt Nam; Bia Hà Nội 1890: Bia Hà Nội được tin dùng không chỉ
bởi chất lượng ổn định, mà còn vì đây là một thương hiệu Việt uy tín gắn liền với thủ đô
Hà Nội và được bạn bè quốc tế biết đến rộng rãi.
Bia Hanoi Premium: Bia Hanoi Premium với nồng độ cồn 4.9% được định hướng
nằm trong phân khúc bia cao cấp.
Hanoi Bold & Hanoi Light: Dành cho giới trẻ Hà Nội thưởng thức bia theo phong
cách mới, ít đơn giản hơn, ít bình dị hơn, mà năng động và cá tính hơn theo nhịp sống hiện đại.
Bia hơi Hà Nội: Kể từ khi ra đời vào năm 1960, với những nét đặc trưng xưa cũ
bia hơi Hà Nội v̀ n luôn là một thương hiệu bia uy tín và được người yêu bia đón nhận nồng nhiệt.
Ngoài ra, HABECO còn sản xuất thêm nước uống đóng chai UniAqua - sản phẩm
tinh khiết sản được sản xuất từ nguồn nước ngầm tự nhiên với chất lượng hàng đầu trên thị trường Việt Nam.
2.2. Giải quyết tình huống
Theo nguồn Euromonitor, trong giai đoạn 2017-2021, thị phần HABECO trong
ngành bia Việt Nam đang giảm dần. Từ 16,7% năm 2017 xuống còn 7,4% vào năm
2021. Đặc biệt nhu cầu tiêu dùng các khu vực thị trường chính của HABECO bắt đầu
giảm mạnh. Riêng thị trường miền Bắc và Bắc miền Trung, khu vực thị trường tiêu thụ
chính của sản phẩm HABECO, suy giảm 3% so với năm trước.
Nguyên nhân là do các sản phẩm của HABECO đang bị cạnh tranh gay gắt trên
thị trường. HABECO luôn phải cạnh tranh với SABECO và Heineken, 2 nhãn hiệu bia 7 lOMoAR cPSD| 46342576
dẫn đầu Việt Nam với tổng thị phần trên 80%. Đặc biệt, năm 2021, HABECO bị
Carlsberg vượt mặt khi thị phần năm 2021 của Carlsberg là 8,4%.
Ngoài ra, giá cả các nguyên vật liệu cho sản xuất bia như malt, gạo, hoa houblon,
vỏ lon…tăng giá khiến giá thành sản xuất tăng, lợi nhuận giảm.
Vấn đề 1: Theo nguồn Euromonitor, trong giai đoạn 2017-2021, thị phần
HABECO trong ngành bia Việt Nam đang giảm dần. Từ 16,7% năm 2017 xuống còn
7,4% vào năm 2021. Đặc biệt nhu cầu tiêu dùng các khu vực thị trường chính của
HABECO bắt đầu giảm mạnh. Riêng thị trường miền Bắc và Bắc miền Trung, khu vực
thị trường tiêu thụ chính của sản phẩm HABECO, suy giảm 3% so với năm trước.
Khách hàng là người mua sản phẩm của doanh nghiệp. Trong hoạt động kinh
doanh và quản trị doanh nghiệp cần phải coi khách hàng là thượng đế, là người trả lương,
nuôi sống và phát triển doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp đáp ứng được tốt nhất các nhu
cầu của họ thì sẽ tồn tại và phát triển ngược lại sẽ thất bại. Tình huống nêu trên đã chỉ
ra thực trạng thị phần của doanh nghiệp HABECO bị suy giảm trên các thị trường. Điều
này chứng tỏ một bộ phận khách hàng của HABECO đã bị mất đi, cần phải tìm hiểu đâu
là nguyên nhân d̀ n đến vấn đề này. 2.2.1. Khách hàng
a, Nhóm khách hàng cá nhân:
Người tiêu dùng từ đủ 18 tuổi trở lên đều có thể có nhu cầu sử dụng bia. Theo
thống kê, có tới 60-70% khách hàng trẻ đang đóng góp quan trọng vào sự gia tăng sản
lượng trên thị trường bia. Tuy nhiên, tệp khách hàng trẻ này lại đòi hỏi nhu cầu chất
lượng tốt nhưng giá thành phải chăng và quảng cáo thu hút hơn nhưng HABECO có vẻ
chưa đáp ứng được những điều này. Trong khi đó, đối thủ cạnh tranh của HABECO lại
làm khá tốt các hoạt động quảng cáo, marketing sản phẩm đến khách hàng và dần chiếm
được nhiều thị phần tại các khu vực thị trường chủ lực của HABECO hơn. b, Nhóm
khách hàng tổ chức:
Các đại lý, các nhà bán buôn cũng chính là khách hàng trực tiếp và thường xuyên
của công ty, mua hàng với số lượng lớn. Tuy nhiên dưới sự cạnh tranh gay gắt của các 8 lOMoAR cPSD| 46342576
công ty sản xuất bia lớn khác, ngoài việc tập trung giữ thị phần tại các thị trường truyền
thống phía Bắc, HABECO cũng đang từng bước xây dựng nền tảng để phát triển tại thị
trường miền Nam với hệ thống nhà phân phối tại TP. Hồ Chí Minh, Bình Dương, Lâm
Đồng và các tỉnh Tây Nguyên. Ngoài ra, thông qua hệ thống siêu thị và các nhà hàng
Việt Nam tại nước ngoài HABECO cũng đã xuất khẩu và phân phối các sản phẩm bia
ra các thị trường châu Âu, Hàn Quốc, Đài Loan,...Dù vậy, thì ngoài khu vực phía Bắc,
các sản phẩm bia của HABECO ở các khu vực địa lý khác lại không mang lại thành
công như mong đợi, chúng còn khá mờ nhạt và chưa thực sự có được sự chú ý của người
tiêu dùng khi đứng cạnh các đối thủ cạnh tranh khác. Vậy nên khách hàng tổ chức như
đại lý, nhà bán buôn ở những khu vực đó không nhập về quá nhiều các sản phẩm bia
của HABECO để tránh khả năng khó tiêu thụ.
Vấn đề 2: Ngoài ra, giá cả các nguyên vật liệu cho sản xuất bia như malt, gạo,
hoa houblon, vỏ lon…tăng giá khiến giá thành sản xuất tăng, lợi nhuận giảm.
Nhà cung ứng cung cấp các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp. Các yếu tố đầu vào
ảnh hưởng đến số lượng, chất lượng đầu ra - các sản phẩm mà doanh nghiệp cung ứng
cho thị trường. Do đó, khi xây dựng kế hoạch và triển khai các hoạt động tác nghiệp
phải tính đến năng lực nhà cung cấp và luôn phải có phương án dự phòng để đảm bảo
hoạt động kinh doanh có thế diễn ra thường xuyên, đều đặn mới đảm bảo thực hiện mục
tiêu của doanh nghiệp. Thực trạng chi phí đầu vào tăng cao ảnh hưởng không nhỏ đến
lợi nhuận của doanh nghiệp HABECO. 2.2.2. Nhà cung ứng
Để sản xuất bia cần có hai nguồn nguyên liệu chính là đại mạch (malt) và hoa bia
(hops) và các nguyên liệu khác. Tuy nhiên, những nguyên liệu cho ngành này lại chưa
được sản xuất rộng rãi tại Việt Nam nên còn phụ thuộc khá nhiều vào việc nhập khẩu từ
các nhà cung ứng nguyên liệu nước ngoài từ các quốc gia sản xuất chính như châu Âu,
Úc, Đức. Thêm nữa, việc sử dụng chủ yếu các nguyên liệu nhập khẩu khiến giá nguyên
liệu đầu vào cao hơn cũng như sẽ phải chịu khá nhiều ảnh hưởng bởi những biến động
tỷ giá trên thế giới. Theo đó, do ảnh hưởng từ nền kinh tế chính trị của các nước xuất 9 lOMoAR cPSD| 46342576
khẩu nguyên liệu sản xuất bia trong năm 2018 nên giá cả nguyên liệu đầu vào của
HABECO tăng cao, d̀ n đến chi phí sản xuất tăng và lợi nhuận từ các sản phẩm giảm.
Vấn đề 3: Nguyên nhân là do các sản phẩm của HABECO đang bị cạnh tranh
gay gắt trên thị trường. HABECO luôn phải cạnh tranh với SABECO và Heineken, 2
nhãn hiệu bia dẫn đầu Việt Nam với tổng thị phần trên 80%. Đặc biệt, năm 2021,
HABECO bị Carlsberg vượt mặt khi thị phần năm 2021 của Carlsberg là 8,4%.
Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm
ẩn. Cạnh tranh luôn tồn tại khách quan trong kinh tế thị trường. Để có thể tồn tại trong
cạnh tranh, các doanh nghiệp cần phải nắm bắt được thông tin chính xác về chiến lược,
chiến thuật của đối thủ cạnh tranh từ đó có chiến lược, chiến thuật, các công cụ và biện
pháp cạnh tranh hữu hiệu. Trong giai đoạn phân tích, HABECO đang phải đối mặt với
vấn đề các sản phẩm của mình đang bị cạnh tranh gay gắt trên thị trường.
2.2.3. Đối thủ cạnh tranh
a, Đối thủ cạnh tranh trực tiếp Nguồn: Euromonitor 10 lOMoAR cPSD| 46342576
Từ sơ đồ thị phần ngành bia ở Việt Nam giai đoạn 2017-2021, có thể thấy 3 đối
thủ cạnh tranh trực tiếp lớn nhất của HABECO là SABECO, Heineken và Carlsberg. * SABECO
SABECO trải qua 148 năm lịch sử với thương hiệu bia Sài Gòn là thương hiệu
Việt d̀ n đầu thị trường bia Việt Nam. Để xây dựng được thương hiệu mạnh và vị trí
vững chắc trên thị trường như vậy có thể khẳng định SABECO có năng lực cạnh tranh
rất mạnh, được thể hiện qua một số yếu tố sau:
Thứ nhất, về nguồn nhân lực. SABECO có khoảng 8.000 lao động/năm. Cụ thể,
tổng lao động của công ty vào ngày 31/12/2021 hơn 8.135 người, trình độ đại học chiếm
49,4%, cao đẳng và trung cấp chiếm 15,4%, một số nhân lực đã đạt trình độ cao hơn là
thạc sĩ và tiến sĩ chiếm 6,5%, còn lại là lao động phổ thông.
Thứ hai, về nguồn lực tài chính. Theo báo cáo thường niên SABECO 2021, tổng
số vốn điều lệ của công ty là 6.413 tỷ đồng, tổng doanh thu thuần đạt 26.374 tỷ đồng
(giảm 5,7% so với năm 2020), lợi nhuận sau thuế là 3.929 tỷ đồng (giảm 20,4% so với
năm 2020) do ảnh hưởng của dịch Covid-19. Điều này đảm bảo được an toàn tài chính
cho công ty trong hoạt động kinh doanh.
Thứ ba, về hoạt động Marketing, hàng năm SABECO dành khoảng vài phần trăm
doanh thu vào quảng cáo. Trong đó, mỗi một đoạn clip quảng cáo có giá trị lên tới 50.000-70.000 USD.
Ngoài đầu tư cho quảng cáo, hoạt động PR cũng được công ty triển khai thường
xuyên để nâng cao uy tín cho thương hiệu. Mỗi năm, SABECO đóng góp tài trợ cho các
hoạt động xã hội hàng chục tỷ đồng.
Thứ tư, về năng lực công nghệ và sản xuất. Tất cả các nhà máy sản xuất được
đầu tư hiện đại, áp dụng hệ thống quốc tế “nhà máy xanh” gồm 3 tiêu chí: tiết kiệm
nhiên liệu, hiệu quả cao và đặc biệt là công nghệ lọc không chất thải. * Heineken Việt Nam 11 lOMoAR cPSD| 46342576
Heineken Việt Nam là thành viên của tập đoàn Heineken, một trong 5 công ty bia
lớn nhất thế giới. Tuy chỉ mới thành lập tại Việt Nam được 31 năm, nhưng thị phần của
Heineken tăng liên tục và vượt qua cả SABECO từ năm 2019, trở thành công ty bia có
thị phần lớn số 1 tại Việt Nam.
Thứ nhất, về nhân lực Heineken Việt Nam là nhà sản xuất bia lớn thứ hai tại Việt
Nam với hơn 3.500 nhân viên.
Thứ hai, về tài chính 60% nguồn vốn của Heineken Việt Nam đến từ Công ty
TNHH Heineken châu Á Thái Bình Dương, 40% còn lại đến từ Công ty Thương mại
Sài Gòn. Trong đó năm 2021, tổng vốn chủ sở hữu của Heineken N.V. là 466.575 tỷ
đồng. Cùng với đó, tại Công ty Thương mại Sài Gòn, vốn chủ sở hữu là 15.268 tỷ đồng.
Thứ ba, về hoạt động Marketing. Hầu hết các quảng cáo bia thường đề cập đến
hình ảnh người đàn ông hay những buổi tiệc tùng thì Heineken lại đưa ra những đoạn
quảng cáo hài hước nhấn mạnh đến những điều mà sản phẩm bia khác trên thị trường không làm được.
Thứ tư, về năng lực công nghệ và sản xuất. Heineken có 5 nhà máy nấu bia bằng
100% năng lượng sinh khối. Nhờ áp dụng khoa học kĩ thuật, 4.281 tấn CO2 thu hồi được
dùng trong công nghiệp vào năm 2020. Đặc biệt, hầu như không rác thải chôn lấp từ
năm 2018 và 100% nước thải được xử lý và tái sử dụng để nuôi cá, tưới cây trong nhà
máy bia hoặc trả lại môi trường một cách an toàn. * Carlsberg Việt Nam
Carlsberg là một trong những công ty đa quốc gia Đan Mạch đầu tiên vào Việt
Nam và đầu tư lần đầu vào năm 1993. Tuy không chiếm thị phần số 1 và số 2 trong
ngành bia nhưng vị trí số 3 thì Carlsberg luôn “tranh giành” cùng với HABECO.
Thứ nhất, về tài chính Carlsberg Group chính là công ty góp vốn chủ yếu cho
Carlsberg Việt Nam. Tập đoàn này có tổng vốn chủ sở hữu lên đến (DKK 118.816
billion) 376.590.876 tỷ đồng vào cuối năm 2020. 12 lOMoAR cPSD| 46342576
Thứ hai, về hoạt động Marketing. Chương trình Marketing của Carlsberg gắn liền
với các hình ảnh đặc trưng của miền Trung. Năm 2021, Carlsberg đã ký Planet Pledge
và cam kết rằng các nhà tiếp thị sẽ hành động để thu hút người tiêu dùng và cả chuỗi
cung ứng tham gia bảo vệ môi trường. Bên cạnh đó, các hoạt động PR cũng được
Carlsberg làm thường xuyên và tập trung phục vụ cho thị trường miền Trung.
Thứ ba, về năng lực công nghệ và sản xuất các sản phẩm bia Huda được sản xuất
theo quy trình sản xuất bia kết tinh 170 năm kinh nghiệm của Carlsberg Đan Mạch trên
dây chuyền công nghệ nhập khẩu châu Âu hiện đại. Đặc biệt, chính phòng thí nghiệm
của Carlsberg đã phát minh ra men bia Saccharomyces Carlsbergensis loại men bia này
đã đánh dấu một cột mốc lịch sử trong ngành sản xuất bia thế giới và sau này được sử
dụng như "công thức vàng" tăng thêm hương vị thơm ngon cho sản phẩm.
* Các cuộc cạnh tranh về thị trường
Thị trường bia Việt Nam được thống trị bởi nhóm 4 hãng lớn, đó là Heineken,
SABECO, Carlsberg và HABECO. Từng hãng này hoạt động mạnh theo các vùng miền
khác nhau: SABECO có thị trường chủ lực ở phía Nam, và đang mở rộng ra miền Trung
(thương hiệu Larue) và miền Bắc (Bia Sài Gòn). Carlsberg chiếm ưu thế ở miền Trung
(thương hiệu Huda) và đang nỗ lực mở rộng hệ thống phân phối tại thị trường miền Bắc.
Heineken, ban đầu chiếm ưu thế ở thị trường miền Nam với phân khúc cao cấp - cận cao
cấp, dần mở rộng mạng lưới phân phối đến khắp tất cả tỉnh thành, tập trung ở các thành phố lớn.
Về phía HABECO, dù đã nắm vững thị trường chủ lực tại miền Bắc, tuy nhiên
trước năng lực cạnh tranh của đối thủ, HABECO đã mở rộng thị trường từ miền Bắc đến Quảng Trị.
Với lượng dân cư lớn, thu nhập cao và văn hóa “nhậu” đặc trưng, khu vực miền
Nam chiếm hơn nửa tổng lượng bia tiêu thụ của Việt Nam. Do vậy, xét tới mức độ phổ
biến tại miền Nam của SABECO và Heineken, việc 2 hãng bia này chiếm lĩnh phần lớn
thị trường là điều dễ hiểu, khiến các hãng bia khác khó có thể cạnh tranh về thị phần.
* Các cuộc cạnh tranh về phân khúc 13 lOMoAR cPSD| 46342576
Các đối thủ liên tục đưa ra thị trường các sản phẩm mới nhằm đa dạng về sản
phẩm và cạnh tranh trực tiếp vào phân khúc phổ thông, vốn được cho là thế mạnh của HABECO.
Cụ thể, tháng 04/2020, Heineken Việt nam tung ra sản phẩm Bia Việt, trở thành
nhãn hiệu đại diện cho tài trợ cho Sea Games 31 và 2 tháng sau, SABECO ra mắt Bia
Lạc Việt. “Đây là những sản phẩm thuộc phân khúc phổ thông cạnh tranh trực tiếp với
sản phẩm Bia Hà Nội. Tháng 09/2020, SABECO tiếp tục tung sản phẩm Saigon Chill
thuộc phân khúc cao cấp với mục tiêu cạnh tranh trực tiếp với sản phẩm Hanoi Premium,
Hanoi BOLD và Hanoi Light theo báo cáo của ban lãnh đạo HABECO.
* Các cuộc cạnh tranh về hoạt động marketing
Ban điều hành HABECO cho rằng, các đối thủ cạnh tranh trong năm vừa qua đã
tập trung nguồn lực lớn vào việc thực hiện các chương trình khuyến mại xuyên suốt
trong năm, đầu tư rất nhiều cho hệ thống phân phối.
b, Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Phần lớn các khách hàng của HABECO là đàn ông, vì đàn ông thường có sở thích
uống bia để thỏa mãn các nhu cầu: gặp gỡ đối tác, tụ họp bạn bè, bàn bạc, trao đổi công
việc,...Vậy các sản phẩm dịch vụ có thể thay thế được bia chính là đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn của HABECO như cafe (Highlands Coffee, The Coffee House, Cộng Cà Phê,
Starbucks hay các quán cafe vỉa hè), các môn thể thao (golf, đạp xe, chạy bộ,...)...Các
sản phẩm/dịch vụ này có thể thỏa mãn các nhu cầu trên và có thêm một lợi ích là được chị em ủng hộ. 14 lOMoAR cPSD| 46342576
2.2.4. Cơ quan hữu quan
Chính quyền địa phương
Ngày 17/12/2019, HABECO thông báo về việc không tiếp tục ký hợp đồng mua
bán bã bia cho Hợp tác xã thương binh 27/7. Được biết, hợp đồng mua bán giữa
HABECO và Hợp tác xã có hiệu lực từ 1/1/2019 đến hết ngày 31/12/2019. Tuy nhiên,
khi tới buổi làm việc vào ngày 17/12, Chủ nhiệm Hợp tác xã đi cùng với một số người
tự xưng là thương binh cùng xe ba gác và có những hành động, lời nói phản ứng
HABECO chấm dứt việc bán bã bia.
Dù HABECO cho hay đã đề nghị để giải quyết công việc nhưng phía bên Hợp
tác xã v̀ n có lời đe dọa, kêu gọi thêm nhiều thương bình đến trụ sở, đỗ xe bên ngoài,
treo băng rôn tạo sức ép đồng thời yêu cầu làm việc ngày 19/12.
Nhưng ngày 19/12, bên Hợp tác xã v̀ n chặn toàn bộ các cổng ra vào của
HABECO khiến các giao dịch bán hàng của HABECO không thực hiện và gây ùn tắc
giao thông, ảnh hưởng nghiêm trọng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 15 lOMoAR cPSD| 46342576
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT 3.1. Khách hàng
Đối với một thương hiệu dù lớn hay nhỏ, khách hàng luôn là yếu tố ảnh hưởng
số một và là yếu tố quyết định doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp. Chính vì vậy,
việc thu hút thêm nhiều khách hàng sẽ là chìa khóa để HABECO giải quyết vấn đề thị
trường tiêu thụ bị suy giảm. Giải pháp mà HABECO cần hướng tới đó là định vị phân
khúc thị trường, đổi nhận diện thương hiệu: Nhắm khách hàng trẻ, quyết giành thị phần.
Chủ tịch HĐQT HABECO Trần Đình Thanh cho rằng, thương hiệu bia Hà Nội
vốn từ lâu đã ghi đậm dấu ấn với người tiêu dùng là sản phẩm mang tính truyền thống,
việc này d̀ n đến những khó khăn trong việc thu hút đối tượng tiêu dùng trẻ, có thu
nhập cao ở thành thị, vốn là đối tượng tiêu dùng chính của ngành bia. Thực tế, thị trường
bia đang bị cạnh tranh khốc liệt cả trong l̀ n ngoài nước. “Bởi vậy, HABECO cũng cần
phải thay đổi cách thức, mở rộng sự hiện diện vào miền Trung, Tây Nguyên, miền Nam
hay xuất khẩu để gia tăng thị phần”, ông Thanh nói.
Giới trẻ quan tâm tới các nhãn hiệu nước ngoài nhưng cũng có những bạn trẻ
quan tâm tới sản phẩm Việt Nam, trong khi chưa có sản phẩm nào đáp ứng được nhu
cầu của họ. Đây là cơ hội lớn để HABECO thể hiện mình với năng lực và vị thế sẵn có
để nỗ lực thu hút đối tượng tiêu dùng này. Đồng thời, cần xây dựng niềm tin và lòng
trung thành của khách hàng cũ đối với bia HABECO cũng như củng cố, bảo vệ thị trường
miền Bắc, tăng trưởng nhanh tại Bắc Trung Bộ; Từng bước xây dựng nền tảng để phát
triển HABECO tại thị trường miền Nam. 3.2. Nhà cung ứng
Chi phí sản xuất, đặc biệt là giá nguyên liệu đầu vào có ảnh hưởng rất lớn đến
hoạt động sản xuất của doanh nghiệp, nhất là với doanh nghiệp sản xuất thực phẩm như
HABECO. Khi chi phí đầu vào tăng sẽ làm gián đoạn quá trình sản xuất và lợi nhuận
giảm. Với tình hình đó, để hạ giá thành nguyên liệu, chi phí sản xuất và tạo ra được mùi
vị bia riêng biệt hơn, từ năm 2019 HABECO đã đưa vào sử dụng một số nguyên liệu để
thay thế cho đại mạch như gạo tẻ, ngô, đường,...được nhập từ các nhà cung ứng trong 16 lOMoAR cPSD| 46342576
nước. Chủ yếu nhất là gạo tẻ với tỷ lệ thay thế đại mạch trung bình là 30 - 40% bởi
nguồn nguyên liệu gạo nước ta rất dồi dào, ít biến động lớn về giá, giúp tạo thế chủ động
hơn cho HABECO. Đồng thời, HABECO có thể tái chế vỏ lon hoặc tìm kiếm vật liệu
có giá thành rẻ hơn để tiết kiệm chi phí.
Ngoài ra, HABECO cần đẩy mạnh các phong trào cải tiến kỹ thuật, ứng dụng vào
sản xuất, giúp tăng năng suất, tiết kiệm nguyên nhiên liệu, tiết kiệm năng lượng, tăng
hiệu quả kinh doanh và lợi nhuận, góp phần bảo vệ môi trường như thay mới các máy
móc, thiết bị công nghệ cũ lạc hậu hoặc hoạt động không hiệu quả bằng các máy móc,
thiết bị công nghệ mới để tiết kiệm năng lượng. Ngoài ra, HABECO cũng không ngừng
sửa chữa, nâng cấp, cải tiến các máy móc thiết bị hiện có. Tất cả các hoạt động đều
hướng đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và lợi ích cộng đồng.
3.3. Đối thủ cạnh tranh
* Thay đổi bộ nhận diện thương hiệu
HABECO cần công bố bộ nhận diện thương hiệu mới với một định vị khác biệt,
hình ảnh, lợi ích lý tính và cảm tính rõ ràng. Định vị thương hiệu mới này sẽ là định
hướng phát triển cho các dòng sản phẩm và chiến dịch truyền thông marketing, tái cấu
trúc hình ảnh của HABECO và các đơn vị thành viên về sau.
Một thông điệp truyền thông của thương hiệu mới sẽ giúp HABECO tôn vinh tầm
nhìn, sứ mệnh và mong muốn của mình gắn liền sự phát triển của doanh nghiệp với sự
phát triển của Hà Nội đương đại, đại diện cho những nỗ lực không ngừng vươn tầm của Việt Nam.
* Phát triển và nghiên cứu sản phẩm mới
Những dòng sản phẩm mới với diện mạo hiện đại và đẳng cấp cần được cho ra
mắt để mở đầu cho chiến lược cải cách mạnh mẽ nhằm nâng tầm thương hiệu của HABECO.
Để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của người tiêu dùng và thị trường, 17 lOMoAR cPSD| 46342576
HABECO không chỉ nâng cao chất lượng của sản phẩm cũ như Bia Hà Nội, Bia Trúc
Bạch, hãng phải không ngừng nghiên cứu, cải tiến, nâng cấp, cho ra mắt nhiều sản phẩm
mới, từng bước chiếm lĩnh và chinh phục thị trường.
* Củng cố lại vị thế trong bối cảnh
Một khi xem xét thay đổi nhận diện thương hiệu Tổng Công ty, HABECO chưa
nên ưu tiên vào việc giành lại thị phần ngay, mà tập trung củng cố sức mạnh nội tại
thông qua cấu trúc lại sản phẩm, xây dựng kênh phân phối hiện đại, quản trị bán hàng
và thực hiện các chiến dịch truyền thông. Việc này nhằm tạo sự lan tỏa và tăng độ phủ
trên thị trường để tạo tiền đề cho việc giữ và mở rộng thị phần trong các năm tiếp theo.
Bên cạnh đó, việc cải tổ lại hệ thống bán hàng, tạo cơ hội cho những cán bộ có
năng lực làm việc tốt hơn…cần được thực hiện quyết liệt ngay trong năm để giúp hệ
thống của HABECO trở nên năng động và hoạt động hiệu quả hơn.
* Đẩy mạnh hoạt động quảng cáo, PR cho các sản phẩm
Hiện nay, hầu như các hãng đối thủ đều rất coi trọng và đẩy mạnh việc PR, quảng
cáo để tăng độ nhận diện thương hiệu. Sau khi phát triển được sản phẩm mới ra thị
trường, HABECO cần tập trung nguồn lực và chi phí cho hoạt động này. Để thương hiệu
ngày càng tiếp cận gần hơn với nhiều phân khúc khách hàng và bắt kịp thời đại, các
chiến dịch Marketing quảng cáo là vô cùng cần thiết đối với hãng.
* Thích ứng với thị hiếu người tiêu dùng
Với HABECO, việc sở hữu nhiều dòng sản phẩm thuộc phân khúc bia phổ thông
cũng góp phần tạo lợi thế cạnh tranh cho Tổng Công ty trong xu hướng tiết kiệm của
người tiêu dùng khi thu nhập bị ảnh hưởng bởi dịch bệnh. Trong bối cảnh khó khăn, thời
gian qua, HABECO cần đưa ra nhiều phương án kinh doanh linh hoạt để thích ứng với
xu hướng tiêu dùng mới như đẩy mạnh bán hàng online, đưa sản phẩm lên các sàn
thương mại điện tử kết hợp với triển khai các chương trình khuyến mãi, tri ân khách
hàng lớn. Cùng với đó, nâng cao hiệu quả hoạt động qua quy hoạch mạng lưới nhà phân
phối, nâng cao năng lực và kỹ năng cho đội ngũ bán hàng, cũng như tiếp tục đổi mới, 18