Vai trò của quản trị xung đột đối với sự phát triển của tổ chức. Liên hệ thực tiễn hoạt động quản trị xung đột tại Công ty cổ phần Xây dựng Coteccons | Bài thảo luận quản trị học

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
HỌC PHẦN QUẢN TRỊ HỌC BÁO CÁO THẢO LUẬN
ĐỀ TÀI: Vai trò của quản trị xung đột đối với sự phát triển của tổ chức. Liên hệ
thực tiễn hoạt động quản trị xung đột tại Công ty cổ phần Xây dựng Coteccons. Giảng viên hướng dẫn : Trần Thị Hoàng Hà Nhóm thực hiện : Nhóm 7 Lớp học phần : 251_BMGM0111_10 HÀ NỘI, 2025
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨ VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc BIÊN BẢN THẢO LUẬN (LẦN 1)
1. Thời gian: 22h - Thứ 5, Ngày 26/10/2025
2. Hình thức: Online qua Teams Microsoft
3. Thành viên tham dự: 11/11 thành viên 4. Nội dung:
- Thành viên góp ý đề tài thảo luận.
- Nhóm trưởng tổng hợp và ghi nhận từng ý kiến đóng góp của thành viên, phân
chia công việc và thời hạn hoàn thành.
Hà Nội, ngày 26 tháng 10 năm 2025 Nhóm trưởng Thúy Thuý Phạm Thanh Thuý 1
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨ VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc BIÊN BẢN THẢO LUẬN (LẦN 2)
1. Thời gian: 20h - Thứ 5, Ngày 6/11/2025
2. Hình thức: Online qua Teams Microsoft
3. Thành viên tham dự: 11/11 thành viên 4. Nội dung: - Duyệt thuyết trình.
- Các thành viên đống góp ý kiến, sửa đổi bài thảo luận.
Hà Nội, ngày 6 tháng 11 năm 2025 Nhóm trưởng Thúy Thuý Phạm Thanh Thuý 2
BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN STT Họ tên Mã sinh viên Nhiệm vụ Đánh giá 1 Nguyễn Việt Quang 24D210178 Nội dung 3.2 2 Trần Thanh Tâm 24D210084 Nội dung 2.2.3, 2.2.4 3 Đặng Thị Phương Thảo 24D210132 Nội dung 3.1 4 Đoàn Phương Thảo 24D210181 Nội dung 2.2.1, 2.2.2 5 Nguyễn Hiền Thảo 24D210086 Powerpoint 6 Nguyễn Phương Ngân Thảo 24D210182 Nội dung chương 1 7 Lê Thị Thanh Thủy 24D100045 Thuyết trình Tổng hợp nội dung, 8 Phạm Thanh Thúy 24D210041 Word 9 Khúc Thị Huyền Trang 24D210043 Powerpoint 10 Nguyễn Hà Trang 24D210187 Nội dung 2.1 11 Nguyễn Thị Thùy Trang 24D210044 Thuyết trình 3 MỤC LỤC
BIÊN BẢN THẢO LUẬN....................................................................................1
BIÊN BẢN THẢO LUẬN....................................................................................2
BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN ..................................................................... 3
MỤC LỤC.............................................................................................................4
LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................................................6
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về vai trò của quản trị xung đột đối với sự phát triển
của tổ chức.............................................................................................................7
1.1. Khái niệm và phân loại xung đột................................................................7
1.1.1. Khái niệm............................................................................................7
1.1.2. Phân loại xung đột...............................................................................7
1.2. Các nguyên nhân của xung đột...................................................................8
1.3. Phương pháp xử lý xung đột...................................................................... 9
1.4. Vai trò của quản trị xung đột....................................................................12
Chương 2: Liên hệ thực trạng vai trò quản trị xung đột của Công ty Cổ phần Xây
dựng Coteccons...................................................................................................13
2.1. Tổng quan về công ty...............................................................................13
2.1.1. Giới thiệu chung về công ty.............................................................. 13
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty................................. 14
2.1.3. Thành tựu nổi bật .............................................................................. 14
2.2. Thực trạng vai trò quản trị xung đột xung đột tại Công ty Cổ phần
Coteccons........................................................................................................ 16
2.2.1. Các dạng xung đột xảy ra tại Coteccons........................................... 16
2.2.2. Nguyên nhân gây ra xung đột trong tổ chức.....................................18 4
2.2.3. Biện pháp và cách thức Coteccons xử lý xung đột ........................... 20
2.2.4. Đánh giá chung về vai trò quản trị xung đột tại Coteccons .............. 22
Chương 3: Kết luận và giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị xung đột
tại Công ty Cổ phần Xây dựng Coteccons..........................................................23
3.1. Thành công và hạn chế trong công tác quản trị xung đột tại Coteccons của
Công ty Cổ phần Coteccons............................................................................23
3.1.1. Thành công........................................................................................23
3.1.2. Hạn chế..............................................................................................24
3.2. Một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị xung đột tại
Công ty Cổ phần Xây dựng Coteccons...........................................................25
3.2.1. Hoàn thiện hệ thống thông tin và quy trình giao tiếp nội bộ.............26
3.2.2. Xây dựng và chuẩn hóa các chính sách, quy trình làm việc ............. 26
3.2.3. Nâng cao năng lực quản trị xung đột cho đội ngũ quản lý, lãnh đạo 27
3.2.4. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp khuyến khích hợp tác và đổi mới.27
LỜI KẾT..............................................................................................................28
TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................29 5 LỜI MỞ ĐẦU
Trong môi trường kinh doanh đầy biến động như hiện nay, xung đột là một hiện
tượng tất yếu, không thể tránh khỏi trong mọi tổ chức. Thay vì xem xung đột là trở ngại,
các nhà quản trị hiện đại nhận thức rằng, nếu được quản trị hiệu quả, xung đột có thể trở
thành một động lực mạnh mẽ thúc đẩy sự sáng tạo, đổi mới và phát triển bền vững của tổ chức.
Đề tài thảo luận của nhóm 7 tập trung đi sâu vào làm rõ “Vai trò của quản trị
xung đột đối với sự phát triển của tổ chức”.
Nhóm sẽ phân tích các khía cạnh lý thuyết cơ bản về xung đột và quản trị xung
đột, tập trung làm nổi bật vai trò đa chiều của nó - từ việc giảm thiểu tiêu cực đến việc
tận dụng các xung đột chức năng. Đặc biệt, để làm rõ tính ứng dụng thực tiễn của quản
trị, nhóm sẽ liên hệ thực tiễn hoạt động quản trị xung đột tại Công ty Cổ phần Xây dựng
Coteccons, một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành xây dựng Việt Nam.
Qua đó, chúng ta sẽ thấy rõ cách thức một tổ chức lớn đối diện, giải quyết và tận dụng
các mâu thuẫn nội bộ, bao gồm cả những xung đột mang tính chiến lược, để duy trì vị thế cạnh tranh. 6
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về vai trò của quản trị xung đột đối với sự phát triển của tổ chức.
1.1. Khái niệm và phân loại xung đột 1.1.1. Khái niệm
Xung đột là sự bất đồng giữa hai hay nhiều phía (cá nhân hay nhóm) mà mỗi phía
cố gắng làm tất cả những gì có thể để bên kia chấp nhận quan điểm của mình trong việc
giải quyết các vấn đề liên quan đến lợi ích hay các giá trị xã hội.
Các quan điểm quản trị hiện đại cho rằng: Ngay cả trong một tổ chức được quản
trị tốt cũng có mâu thuẫn xung đột. Xung đột có thể gây hậu quả xấu song cũng có thể
có tác dụng tốt (phát triển và giải quyết mâu thuẫn, xung đột tạo ra sự phát triển).
Xung đột xuất hiện trong tổ chức là một hiện tượng tất yếu do sự khác biệt không
thể tránh khỏi giữa con người, mục tiêu và nguồn lực. Theo Robbins & Judge (2019),
xung đột nảy sinh khi “một bên nhận thấy lợi ích, giá trị hoặc mục tiêu của mình bị cản
trở bởi một bên khác trong cùng môi trường làm việc”. Trong tổ chức, mỗi cá nhân hay
bộ phận đều theo đuổi những mục tiêu và lợi ích riêng, có thể không hoàn toàn phù hợp
hoặc thậm chí đối lập nhau, đặc biệt khi nguồn lực như thời gian, ngân sách hay cơ hội
thăng tiến bị giới hạn. Bên cạnh đó, sự khác biệt về nhận thức, giá trị, kinh nghiệm sống
và tính cách khiến mỗi người có cách nhìn nhận vấn đề khác nhau, từ đó dễ dẫn đến bất
đồng trong quá trình ra quyết định. Ngoài ra, theo Thomas & Kilmann (1974), nhiều
xung đột không xuất phát từ sự khác biệt thực chất mà do truyền đạt thông tin thiếu rõ
ràng hoặc hiểu lầm trong giao tiếp nội bộ, khiến các bên nghi ngờ hoặc đánh giá sai ý
định của nhau. Như vậy, xung đột hình thành không chỉ bởi sự đa dạng trong mục tiêu
và lợi ích, mà còn do giới hạn của nguồn lực, khác biệt cá nhân và những rào cản trong
giao tiếp, phản ánh bản chất phức tạp và năng động của các mối quan hệ trong tổ chức hiện đại.
1.1.2. Phân loại xung đột
Xung đột trong tổ chức có thể có một số loại chủ yếu sau:
- Xung đột giữa các cá nhân: do khác nhau về cái nhìn nhận, nhận thức một sự
vật, hiện tượng, quan điểm, tính cách, lợi ích. 7
- Xung đột cá nhân với nhóm: do quan điểm hay lợi ích của nhóm và cá nhân
không phù hợp, mâu thuẫn nhau.
- Xung đột giữa các nhóm: mâu thuẫn giữa các nhóm chính thức với nhau, không
chính thức với nhau và giữa nhóm chính thức và nhóm phi chính thức... (các bộ phận,
nhóm với nhau, chính quyền với công đoàn...).
- Xung đột bên trong cá nhân: đây là mâu thuẫn, xung đột không thuộc loại đã
nêu trong khái niệm. Phổ biến là mâu thuẫn về vai trò và trọng trách của cá nhân trong
tổ chức (nhà quản trị giao những nhiệm vụ mâu thuẫn nhau cho nhân viên thực hiện),
yêu cầu công việc mâu thuẫn nhu cầu cá nhân... do đó, nhà quản trị cần phải tránh để
không dẫn đến hiệu quả thấp, hậu quả xấu.
1.2. Các nguyên nhân của xung đột
Xung đột trong tổ chức thường xuất phát từ các nguyên nhân chủ yếu sau đây:
- Do phân phối các nguồn lực không hợp lý, thiên vị cho các cá nhân, bộ phận:
Nguồn lực (tài chính, nhân sự, thời gian, thiết bị...) trong tổ chức luôn có giới hạn, vì
vậy việc phân bổ không công bằng hoặc thiếu minh bạch dễ gây ra cảm giác thiên vị và
bất mãn giữa các bộ phận. Khi một nhóm được ưu tiên nhận nhiều hơn (về ngân sách,
nhân lực hay cơ hội), các nhóm khác có thể cảm thấy bị thiệt thòi, dẫn đến sự đối kháng,
nghi ngờ và giảm tinh thần hợp tác.
Ví dụ: Công ty chia ngân sách marketing: Trong một công ty, bộ phận marketing
được cấp ngân sách lớn để tổ chức sự kiện quảng bá, trong khi bộ phận bán hàng lại thiếu
kinh phí để đi gặp khách hàng. Điều này khiến nhân viên bán hàng cảm thấy bị đối xử
không công bằng, dẫn đến bức xúc và xung đột với phòng marketing.
- Do sự phụ thuộc giữa công việc với nhiệm vụ, giữa cá nhân và nhóm trong quá
trình hoạt động: Người, nhóm này thực hiện hay hoàn thành công việc, nhiệm vụ lại phụ
thuộc vào người khác, nhóm khác dẫn đến những nỗ lực, cố gắng của cá nhân, nhóm để
hoàn thành công việc song lại không thể hoàn thành vì liên quan đến một bộ phận khác
Ví dụ: Nhóm bán hàng đạt 120% chỉ tiêu, nhưng kho hàng hết sản phẩm do bộ
phận mua hàng chậm bổ sung dẫn đến nhân viên bán hàng mất thưởng, đổ lỗi cho mua hàng. 8
- Do sự khác nhau về mục tiêu giữa các cá nhân, bộ phận mà những mục tiêu này
lại mâu thuẫn, loại trừ nhau: Các cá nhân hoặc phòng ban trong tổ chức có thể theo đuổi
những mục tiêu khác nhau, thậm chí đối lập nhau. Khi mục tiêu của một bên trở thành
trở ngại cho bên khác, xung đột xuất hiện.
Ví dụ: Phòng IT muốn nâng cấp hệ thống (chi phí 1 tỷ), Phòng Tài chính muốn
tiết giảm chi phí dẫn đến mục tiêu đổi mới và tiết kiệm xung đột nhau.
- Sự khác biệt trong quan điểm, nhận thức về các giá trị: Cùng một sự vật, hiện
tượng song những người khác nhau có thể có sự khác nhau về nhận thức, quan điểm
đánh giá về đúng, sai, tốt, xấu, phải, trái về sự vật, hiện tượng đó từ đó dẫn đến mâu thuẫn xung đột.
Ví dụ: Trong cùng một công ty, một nhóm nhân viên trẻ đề cao sự đổi mới và
sáng tạo, trong khi những nhân viên lâu năm lại coi trọng quy trình truyền thống và an
toàn. Hai bên có cách nhìn khác nhau về “hiệu quả công việc”, dẫn đến mâu thuẫn khi triển khai dự án mới.
- Sự khác nhau trong ứng xử và kinh nghiệm sống, làm việc: Sự khác nhau về lối
sống, ứng xử, trình độ hiểu biết và kinh nghiệm công tác, kinh nghiệm sống cũng làm
giảm sự hiểu biết lẫn nhau, những đánh giá khác nhau về các giá trị dẫn đến mâu thuẫn, xung đột.
- Giao tiếp tồi: Giao tiếp tồi cản trở việc người khác không hiểu đúng tình huống
hay quan điểm của bản thân người truyền đạt thông tin cho người khác. Điều đó cũng
có thể là một nguyên nhân gây ra mâu thuẫn, xung đột.
Ví dụ: Trưởng nhóm gửi email phân công nhiệm vụ nhưng diễn đạt không rõ
ràng. Một nhân viên hiểu sai yêu cầu, làm sai hướng dẫn khiến tiến độ bị chậm. Trưởng
nhóm nổi giận, nhân viên cảm thấy bị oan - xung đột xảy ra chỉ vì thiếu giao tiếp rõ ràng.
1.3. Phương pháp xử lý xung đột
Để xử lý mâu thuẫn, xung đột cần phải giải quyết các nguyên nhân gây ra chúng.
Trong quản trị xung đột, nhà quản trị cần phải hành động trên nguyên tắc là “Phòng"
hơn “Chống". Khi mâu thuẫn, xung đột xảy ra nhà quản trị có thể dùng một số phương pháp chủ yếu sau: 9 Né tránh:
Né tránh là cách nhà quản trị cố gắng thoát ra khỏi mâu thuẫn, xung đột bằng việc
không có những quyết định, hành động dễ dẫn đến xung đột (Quan điểm của Robert
Blik và D Neuton) trong giao tiếp nên tránh không để đối tác bị kích động, phản ứng.
Đây là phương pháp “phòng ngừa để không xảy ra mâu thuẫn, xung đột".
Ví dụ: Trong một cuộc họp, hai thành viên nhóm bắt đầu tranh cãi gay gắt về
trách nhiệm chậm tiến độ. Trưởng nhóm nhận thấy nếu tiếp tục, xung đột sẽ leo thang
nên tạm dừng cuộc họp, chuyển chủ đề khác và hẹn buổi riêng để làm rõ sau. Xoa dịu:
Xoa dịu là cách mà thông qua cư xử với người khác nhà quản trị chỉ cho họ thấy
sự việc mâu thuẫn không có gì lớn, có thể giải quyết được một cách “hòa bình" không
cần đến "đao to, búa lớn" cần phải giữ những cái lớn, tốt đẹp hơn là vì những cái nhỏ để
ảnh hưởng đến cái lớn quan trọng, cần thiết hơn. Tuy nhiên đây chỉ là giải pháp tình thể
vì nguyên nhân của mâu thuẫn vẫn còn.
Ví dụ: Khi hai nhân viên mâu thuẫn vì chia sẻ khách hàng, nhà quản trị nhẹ nhàng
khuyên họ rằng “chúng ta cùng một đội, khách hàng là của công ty, không của riêng ai”,
đồng thời ghi nhận nỗ lực của cả hai để giảm căng thẳng. Cưỡng bức:
Đây là phương pháp (mang tính hành chính, ép buộc) bắt buộc người khác chấp
nhận quan điểm, cách giải quyết của nhà quản trị mà không hoặc ít quan tâm đến lợi ích,
quan điểm của người khác. Theo Blile phương pháp này chỉ nên áp dụng nếu nhà quản
trị có quyền lực mạnh, đủ sức áp đặt đối với người khác. Phương pháp này có hạn chế
là có thể gây ra sự bất mãn, chống đối, lục đục trong nội bộ nên chỉ sử dụng trong một
số tình huống bất khả kháng, khi mà phương pháp khác vận dụng không có hiệu quả.
Ví dụ: Trong nhà máy, hai bộ phận không chịu hợp tác về quy trình giao nhận
hàng. Giám đốc ra quyết định hành chính bắt buộc mỗi bên phải thực hiện đúng thời
hạn, nếu không sẽ bị kỷ luật. Thỏa hiệp: 10
Thỏa hiệp là phương pháp nhà quản trị chấp nhận quan điểm của người khác ở
một chứng mục nào đó. Thỏa hiệp được đánh giá cao trong các tình huống giải quyết
mâu thuẫn, xung đột vì điều đó giúp hạn chế sự thiếu thiện chí của các bên đến mức thấp
nhất, cho phép giải quyết mâu thuẫn, xung đột nhanh, tạo sự hài hòa, hài lòng của các
bên mâu thuẫn, xung đột. Tuy nhiên nếu luôn áp dụng phương pháp này thì cũng có thể
mất cơ hội để tìm được phương pháp giải quyết tốt hơn, tận gốc rễ của vấn đề mâu thuẫn.
Ví dụ: Trong việc phân bổ ngân sách quảng cáo, bộ phận Marketing muốn tăng
20%, còn bộ phận Tài chính chỉ chấp nhận 10%. Cuối cùng hai bên nhượng bộ và thống
nhất mức tăng 15% để cùng tiến hành.
Giải quyết tận gốc rễ vấn đề mâu thuẫn:
Đây là phương pháp mà nhà quản trị và phía kia trong mâu thuẫn, xung đột công
nhận những quan điểm khác nhau với thái độ thiện chí, nghiêm túc tìm và hiểu rõ nguyên
nhân đích thực của mâu thuẫn, xung đột để tìm biện pháp, hành động mà các bên chấp
nhận được. Khác với những phương pháp nêu trên, phương pháp này cho phép giải
quyết triệt để toàn bộ các nguyên nhân của mâu thuẫn, xung đột.
Ví dụ: Một nhóm nhân viên liên tục bất mãn vì khối lượng công việc không công
bằng. Nhà quản trị tổ chức buổi đối thoại, lắng nghe ý kiến, phân tích lại quy trình giao
việc, điều chỉnh lại mức phân bổ công việc và khen thưởng phù hợp.
Mỗi phương pháp có những ưu điểm và nhược điểm nhất định trong những điều
kiện và hoàn cảnh nhất định. Nhà quản trị cần phải vận dụng chúng thích hợp với mỗi
tình huống. Khi sử dụng phương pháp giải quyết mâu thuẫn, xung đột nhà quản trị cần
phải thực hiện các bước công việc sau:
(1) Xác định vấn đề mâu thuẫn, xung đột theo nguyên lý mục tiêu.
(2) Sau khi đã xác định được vấn đề, hãy xác định các cách giải quyết có thể chấp
nhận được đối với các bên.
(3) Tập trung vào giải quyết các vấn đề chứ không phải vào phẩm chất của người khác.
(4) Hãy tạo bầu không khí tin cậy, tăng cường các quan hệ và trao đổi thông tin lẫn nhau. 11
(5) Biết lắng nghe và quan tâm đúng mực đến quan điểm, lợi ích của bên kia.
Các bước trên cần được thực hiện một cách khoa học, chuyên nghiệp kết hợp với
sử dụng tài nghệ, kinh nghiệm và sự khéo léo của nhà quản trị.
1.4. Vai trò của quản trị xung đột
Quản trị xung đột đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc duy trì sự ổn định,
nâng cao hiệu quả hoạt động và thúc đẩy sự phát triển bền vững của tổ chức. Một tổ chức
có khả năng quản trị xung đột tốt không chỉ ngăn ngừa các mâu thuẫn tiêu cực mà còn
biết tận dụng xung đột như một nguồn năng lượng thúc đẩy sáng tạo và đổi mới. Cụ thể:
- Duy trì môi trường làm việc ổn định và tích cực. Khi các xung đột được nhận
diện và xử lý kịp thời, tổ chức sẽ tránh được tình trạng căng thẳng, chia rẽ và mất đoàn
kết nội bộ. Môi trường làm việc ổn định giúp nhân viên cảm thấy yên tâm, gắn bó và cống hiến lâu dài.
- Nâng cao hiệu quả làm việc và tinh thần đoàn kết.Quản trị xung đột hiệu quả
giúp nhân viên hiểu rõ hơn về mục tiêu chung, điều chỉnh hành vi và phối hợp tốt hơn trong công việc.
- Thúc đẩy đổi mới và sáng tạo trong tổ chức. Xung đột nếu được kiểm soát đúng
cách có thể kích thích tư duy phản biện, giúp nhân viên mạnh dạn nêu ý tưởng mới, từ
đó cải thiện chất lượng công việc.
- Phát triển năng lực lãnh đạo và văn hóa tổ chức. Người quản trị có khả năng xử
lý xung đột hiệu quả sẽ tạo dựng được niềm tin, uy tín và sự tôn trọng từ cấp dưới. Đồng
thời, qua đó hình thành văn hóa làm việc dân chủ, minh bạch và hướng tới hợp tác. 12
Chương 2: Liên hệ thực trạng vai trò quản trị xung đột của Công ty Cổ phần Xây dựng Coteccons 2.1. Tổng quan về công ty
2.1.1. Giới thiệu chung về công ty
Công ty Cổ phần Xây dựng Coteccons là một trong những doanh nghiệp hàng
đầu trong lĩnh vực xây dựng tại Việt Nam. Công ty được thành lập vào ngày 1 tháng 1
năm 2004, tiền thân là Bộ phận Khối Xây lắp thuộc Tổng Công ty Vật liệu Xây dựng số
1 - Bộ Xây dựng, và chính thức hoạt động theo mô hình công ty cổ phần từ ngày 24 tháng 8 năm 2004.
Trụ sở chính của Coteccons đặt tại số 236/6 Điện Biên Phủ, Phường 17, Quận
Bình Thạnh, Thành phố Hồ Chí Minh.
Công ty chính thức niêm yết cổ phiếu trên Sở Giao dịch Chứng khoán Thành phố
Hồ Chí Minh (HOSE) vào ngày 9 tháng 12 năm 2009 với mã chứng khoán CTD.
Sơ đồ tổ chức công ty: 13
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty Cổ phần Xây dựng Coteccons được thành lập vào ngày 1 tháng 1 năm
2004, trên cơ sở tách ra từ Khối Xây lắp của Tổng Công ty Vật liệu Xây dựng số 1 - Bộ Xây dựng.
Từ giai đoạn 2010-2018, Coteccons liên tục mở rộng quy mô hoạt động, trở thành
nhà thầu xây dựng hàng đầu Việt Nam với hàng loạt dự án tầm cỡ như Landmark 81,
The Manor, GoldView, Vinhomes Central Park, Empire City, và nhiều công trình công
nghiệp quy mô lớn cho các tập đoàn FDI. Sự tăng trưởng mạnh mẽ này giúp Coteccons
trở thành biểu tượng của ngành xây dựng tư nhân Việt Nam, đóng góp đáng kể vào quá
trình đô thị hóa và hiện đại hóa đất nước.
Tuy nhiên, trong giai đoạn 2019-2021, Coteccons đối mặt với nhiều thách thức
về quản trị doanh nghiệp và xung đột nội bộ giữa các cổ đông lớn, dẫn đến biến động
trong bộ máy lãnh đạo và định hướng chiến lược. Sau giai đoạn tái cấu trúc, công ty tập
trung vào việc củng cố hệ thống quản trị, tăng cường minh bạch và mở rộng hợp tác với các đối tác quốc tế.
Giai đoạn gần đây, Coteccons định hướng phát triển theo mô hình tổng thầu tích
hợp (Design & Build), đẩy mạnh ứng dụng công nghệ, tiêu chuẩn ESG (Môi trường -
Xã hội - Quản trị), và mở rộng sang lĩnh vực công nghiệp - hạ tầng, nhằm hướng đến
mục tiêu trở thành tập đoàn xây dựng hàng đầu khu vực Đông Nam Á.
2.1.3. Thành tựu nổi bật Năm 2016:
- Giải 3: Cuộc thi Tekla Asia BIM Awards do Trimble Tekla tổ chức.
- TOP 100: Doanh nghiệp bền vững tại Việt Nam do Báo VietnamNet kết hợp
cùng Bộ Công Thương và Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) tổ chức. Năm 2017:
- TOP 50: Doanh nghiệp phát triển nhanh nhất Việt Nam. 14
- TOP 10: Báo cáo thường niên xuất sắc nhất năm 2017 do Sở Giao dịch Chứng
khoán TP. Hồ Chí Minh (HOSE) phối hợp cùng Báo Đầu tư tổ chức.
- TOP 40: Thương hiệu giá trị nhất Việt Nam theo Forbes. Năm 2018:
- TOP 50: Thứ 6 liên tiếp Coteccons vinh dự nhận giải thưởng Doanh nghiệp bền
vững Việt Nam do Báo Nhịp cầu Đầu tư tổ chức. Năm 2019:
- Vị trí số 1: Top 10 Nhà thầu Xây dựng uy tín nhất Việt Nam do Vietnam Report bình chọn.
- Top 15: Thương hiệu mạnh Việt Nam do Phòng Thương mại và Công nghiệp
Việt Nam (VCCI) và Vietnam Report tổ chức. Năm 2020:
- Nhà thầu uy tín: Top 10 Nhà thầu Xây dựng uy tín nhất Việt Nam.
- Vị trí số 1: Trong ngành Xây dựng liên tục 6 năm.
- TOP 15: Doanh nghiệp bền vững do Hội đồng Doanh nghiệp vì sự Phát triển
bền vững Việt Nam (VBCSD) bình chọn. Năm 2021:
- Vị trí số 1: Top 10 Nhà thầu Xây dựng uy tín nhất Việt Nam do Vietnam Report bình chọn.
- Doanh nghiệp được bình chọn là một trong 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam.
- Top 20: Doanh nghiệp có chỉ số phát triển bền vững VNSI do Sở Giao dịch
Chứng khoán TP.HCM (HOSE) và Hội đồng Doanh nghiệp vì sự Phát triển bền vững
Việt Nam (VBCSD) tổ chức. Năm 2022:
- Top 1: Nơi làm việc tốt nhất ngành Xây dựng Việt Nam do Anphabe bình chọn.
- Top 50: Doanh nghiệp xuất sắc nhất Việt Nam do Vietnam Report thực hiện. 15
- Giải Nhì: Cuộc thi Tekla Asia BIM Awards do Trimble Tekla tổ chức.
- VNSI: Coteccons giữ vị trí trong Top 20 công ty có chỉ số phát triển bền vững
(VNSI) do Sở Giao dịch Chứng khoán TP.HCM và Hội đồng Doanh nghiệp vì sự Phát
triển bền vững Việt Nam (VBCSD) phối hợp tổ chức.
- WeChoice - Đơn vị truyền cảm hứng: Coteccons được vinh danh tại hạng mục
Đơn vị truyền cảm hứng của năm trong khuôn khổ giải thưởng WeChoice Awards, tôn
vinh những câu chuyện, tập thể và cá nhân truyền cảm hứng sống, lan tỏa điều tích cực đến cộng đồng. Năm 2023:
- Top 20: Doanh nghiệp dẫn đầu đa dạng, công bằng và hòa nhập (DEI) tại Việt
Nam do Tạp chí Nhịp cầu Đầu tư phối hợp cùng Viện Quản trị và Phát triển bền vững Việt Nam tổ chức.
- Top 50: Doanh nghiệp phát triển bền vững Việt Nam 2023 do Vietnam Report bình chọn. Năm 2024:
- Được công nhận: Thương hiệu quốc gia Việt Nam 2024.
- Được vinh danh: Trong danh sách Fortune 500 Southeast Asia.
2.2. Thực trạng vai trò quản trị xung đột xung đột tại Công ty Cổ phần Coteccons
2.2.1. Các dạng xung đột xảy ra tại Coteccons
Trong quá trình hoạt động, Coteccons - một doanh nghiệp xây dựng có quy mô
lớn và cơ cấu phức tạp khó tránh khỏi những xung đột nội bộ. Sự khác biệt về lợi ích,
quan điểm, phong cách làm việc và quyền hạn giữa các cá nhân, nhóm hoặc bộ phận
thường dẫn đến mâu thuẫn trong phối hợp và ra quyết định. Dưới đây là những dạng
xung đột tiêu biểu thường xảy ra tại Coteccons trong thời gian gần đây.
Thứ nhất, các xung đột bên trong Công ty Cổ phần Coteccons
Công ty Cổ phần Coteccons xảy ra xung đột giữa cá nhân và nhóm. 16
Một dạng xung đột nổi bật tại Coteccons là mâu thuẫn quyền lực và chiến lược
giữa Ban lãnh đạo và nhóm cổ đông lớn. Trong giai đoạn 2019 - 2020, nhóm cổ đông
nước ngoài như Kusto Group và The8th Pte Ltd đã công khai yêu cầu thay đổi cơ cấu
Hội đồng quản trị, cáo buộc Ban điều hành thiếu minh bạch trong quản trị. Ban lãnh đạo
thời điểm đó phản ứng mạnh, cho rằng nhóm cổ đông can thiệp sâu vào nội bộ doanh
nghiệp. Cuộc tranh chấp kéo dài dẫn đến làn sóng nhân sự cấp cao rời đi và giá cổ phiếu
giảm sút, chỉ chấm dứt khi công ty tiến hành tái cấu trúc vào giữa năm 2020. Đây là xung
đột điển hình giữa cá nhân lãnh đạo và nhóm cổ đông, khi lợi ích, tầm nhìn và quyền lực
quản trị không còn đồng nhất.
Công ty Cổ phần Coteccons còn xuất hiện xung đột giữa các nhóm trong tổ chức
Một trong những xung đột thường gặp trong nội bộ Coteccons là xung đột giữa
các phòng ban chức năng, đặc biệt giữa bộ phận kỹ thuật, tài chính và kế hoạch. Sự khác
biệt về mục tiêu - kỹ thuật ưu tiên chất lượng, tài chính chú trọng chi phí khiến quá trình
phối hợp trong dự án dễ phát sinh mâu thuẫn về quyền quyết định, phân bổ nguồn lực
hoặc trách nhiệm khi có phát sinh chi phí. Báo cáo thường niên Coteccons năm 2023
thừa nhận công ty đang cải thiện cơ chế phối hợp liên phòng ban nhằm “đảm bảo tính
thống nhất trong vận hành và giảm rủi ro quản trị”.
Bên cạnh đó, Coteccons còn gặp xung đột giữa các công ty trong cùng hệ sinh
thái, điển hình là tranh chấp giữa Coteccons và Ricons về hợp đồng kinh tế, nghĩa vụ
thanh toán, hoặc vụ việc với Boho Decor liên quan đến hợp đồng xây dựng và trách
nhiệm pháp lý. Những mâu thuẫn này bắt nguồn từ việc các công ty trong hệ thống có
quan hệ cổ phần, nhân sự chéo và giao dịch nội bộ phức tạp, làm phát sinh nghi ngờ về
minh bạch và công bằng lợi ích. Coteccons đã công bố công khai các vụ tranh chấp này
trên trang chính thức của công ty. Đây là xung đột giữa các nhóm chính thức trong cùng
hệ thống, phát sinh do chồng chéo lợi ích và quyền hạn quản trị.
Cuối cùng, một dạng xung đột nhóm khác là mâu thuẫn lao động giữa ban quản
lý dự án và đội ngũ công nhân thi công. Áp lực tiến độ, điều kiện làm việc khắc nghiệt
và chính sách thưởng phạt không thống nhất khiến quan hệ lao động trong một số dự án
trở nên căng thẳng. Báo Đầu tư (2023) cho biết lao động ngành xây dựng tại Việt Nam
đang “thiếu và yếu”, dễ dẫn đến tranh chấp, nghỉ việc hoặc giảm năng suất. Coteccons 17
trong Báo cáo thường niên 2023 cũng nhấn mạnh việc tăng cường an toàn và phúc lợi
để giảm xung đột lao động. Đây là xung đột giữa nhóm quản lý và nhóm nhân viên, phổ
biến trong các doanh nghiệp xây dựng quy mô lớn.
Thứ hai, các xung đột bên ngoài Công ty Cổ phần Coteccons
Bên cạnh các xung đột nội bộ, Công ty Cổ phần Xây dựng Coteccons còn đối
mặt với một số xung đột bên ngoài, đặc biệt là trong quan hệ hợp đồng và thanh toán với
các đối tác, nhà thầu phụ. Một trường hợp điển hình là tranh chấp giữa Coteccons và
Ricons Construction Investment JSC - đơn vị từng thuộc cùng hệ sinh thái Coteccons.
Năm 2023, Tòa án đã ra phán quyết yêu cầu Coteccons thanh toán gần 170 tỷ đồng cho
Ricons liên quan đến hợp đồng thi công và thanh toán chưa được quyết toán dứt điểm.
Bên cạnh đó, Coteccons cũng vướng vào vụ tranh chấp với Công ty TNHH Boho Décor
về khoản thanh toán khoảng 44 tỷ đồng, khi phía Boho khởi kiện liên quan đến tính pháp
lý của hợp đồng và nghĩa vụ thanh toán. Các tranh chấp này không chỉ ảnh hưởng đến
tình hình tài chính mà còn tác động tiêu cực đến uy tín và quan hệ hợp tác của Coteccons
trên thị trường xây dựng.
Nhìn chung, các xung đột tại Coteccons xuất hiện ở nhiều cấp độ, từ cá nhân đến
nhóm và giữa các phòng ban. Dù khác nhau về hình thức, chúng đều bắt nguồn từ sự
khác biệt về mục tiêu, lợi ích và cách phối hợp công việc. Việc nhận diện rõ các dạng
xung đột này là cơ sở quan trọng để phân tích nguyên nhân và đề xuất biện pháp quản
trị phù hợp trong phần tiếp theo.
2.2.2. Nguyên nhân gây ra xung đột trong tổ chức
Xung đột trong tổ chức thường không xuất hiện một cách ngẫu nhiên, mà là kết
quả của sự tương tác phức tạp giữa cơ cấu quản trị, phân bổ lợi ích, mục tiêu phát triển
và yếu tố con người. Tại Công ty Cổ phần Xây dựng Coteccons, các xung đột nội bộ
được nêu ở phần trên xuất phát từ nhiều nguyên nhân đan xen, phản ánh đặc trưng của
một doanh nghiệp quy mô lớn, có cơ cấu tổ chức đa tầng và nhiều bên liên quan. Dưới
đây là những nguyên nhân chủ yếu dẫn đến tình trạng này:
Thứ nhất, do sự khác biệt về mục tiêu và lợi ích giữa các nhóm quyền lực 18
Một trong những nguyên nhân nổi bật dẫn đến xung đột nội bộ tại Coteccons là
sự khác biệt về mục tiêu và lợi ích giữa các nhóm quyền lực trong công ty. Trong giai
đoạn 2019-2020, căng thẳng giữa ban điều hành cũ và nhóm cổ đông lớn (Kusto Group,
The8th Pte Ltd) xoay quanh định hướng phát triển và quyền kiểm soát doanh nghiệp đã
dẫn đến khủng hoảng quản trị nghiêm trọng. Nhóm cổ đông nước ngoài mong muốn cải
thiện tính minh bạch, tăng hiệu quả quản trị, trong khi ban lãnh đạo lại ưu tiên duy trì
mô hình hoạt động cũ. Sự khác biệt này khiến niềm tin giữa các bên bị suy giảm, gây ra
hàng loạt xung đột quyền lực và thay đổi nhân sự cấp cao vào năm 2020. Khi các nhóm
theo đuổi lợi ích và chiến lược khác nhau, dẫn đến bất đồng trong quyết định và định hướng chung.
Thứ hai, do phân phối nguồn lực và lợi ích kinh tế chưa hợp lý
Bên cạnh mâu thuẫn về tầm nhìn, cách phân bổ nguồn lực và lợi ích cũng là
nguyên nhân quan trọng làm phát sinh xung đột. Coteccons vận hành trong “hệ sinh
thái” gồm nhiều công ty liên kết như Ricons, Unicons, Boho Décor, với mối quan hệ
vừa hợp tác, vừa cạnh tranh. Các giao dịch nội bộ, hợp đồng và quyền lợi kinh tế giữa
các bên đôi khi không được minh bạch, khiến nhiều thành viên trong tổ chức nghi ngờ
về tính công bằng và hiệu quả quản lý nguồn lực. Việc này dẫn đến sự ganh đua và mất
đoàn kết giữa các đơn vị trong cùng hệ thống tổ chức.
Thứ ba, do sự khác biệt về quan điểm, kinh nghiệm và phong cách làm việc
Coteccons quy tụ đội ngũ nhân sự đa dạng về tuổi tác, xuất thân và kinh nghiệm
- từ những kỹ sư kỳ cựu đến lớp nhân viên trẻ theo đuổi phong cách làm việc hiện đại.
Sự khác biệt về cách nhìn nhận vấn đề, cách tiếp cận công việc và quan điểm lãnh đạo
đôi khi dẫn đến hiểu lầm và tranh luận trong quá trình phối hợp. Các quản lý kỳ cựu
thường coi trọng tính kỷ luật và quy trình, trong khi nhân viên trẻ đề cao sáng tạo và linh
hoạt, tạo nên xung đột giữa các thế hệ và phong cách làm việc. Theo Vietnam HR
Awards (2023), Coteccons từng thừa nhận thách thức trong việc “hài hòa giá trị truyền
thống với văn hóa đổi mới sáng tạo” khi tái cấu trúc đội ngũ. Đây là nguyên nhân thuộc
xung đột giữa các cá nhân hoặc nhóm cá nhân, xuất phát từ khác biệt nhận thức và kinh
nghiệm sống - một yếu tố tự nhiên nhưng cần được quản trị hiệu quả để tránh tác động tiêu cực. 19