BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN ---o0o--- BÀI TẬP CÁ NHÂN
ĐỀ BÀI: Viết một bài luận liên hệ bản thân (reflective essay) liên quan tới
3 hoạt động Quản trị nguồn nhân lực.
Họ và tên: Dương Thị Thanh Huyền
Mã sinh viên: 11217535
Lớp học phần: NLQT1103(122)_02_Quản trị nhân lực
Giảng viên: TS. Nguyễn Đức Kiên Hà Nội – 11/2022 LỜI MỞ ĐẦU
Nguồn nhân lực là nguồn lực rất quan trọng của tổ chức. Chính vì vậy, các doanh nghiệp
luôn quan tâm đến việc quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực là quản trị các
hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, thúc đẩy, phát triển và duy trì một lực lượng lao động
làm việc có hiệu suất cao trong tổ chức. Quản lý nguồn nhân lực tốt sẽ giúp họ nâng
cao năng lực cạnh tranh và thích nghi với sự thay đổi của môi trường để tồn tại và phát
triển. Để làm tốt công việc này, các tổ chức nói chung và cán bộ quản lý nói riêng cần
nắm vững và tiến hành tốt 3 hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực, đó là thu
hút, đào tạo và phát triển, và duy trì nguồn nhân lực.
Bài viết dưới đây sẽ trình bày những suy nghĩ, đánh giá, liên hệ của bản thân tôi về 3
hoạt động của quản trị nguồn nhân lực.
1) Hoạt động thu hút nguồn nhân lực
Hoạt động thu hút nguồn nhân lực là các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân
viên về số lượng cũng như chất lượng. Tổ chức sẽ tiến hành: kế hoạch hóa nhân lực;
phân tích; thiết kế công việc; biên chế nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn; bố trí nhân lực.
Từ bài giảng của thầy giáo, tôi đã biết được rằng, trong nhóm chức năng thu hút nguồn
nhân lực, tuyển dụng là một quá trình bao gồm tuyển mộ và tuyển chọn. Bắt đầu phân
tích vấn đề, giảng viên yêu cầu cả lớp định nghĩa: “Tuyển dụng là gì?” Nghe chừng khái
niệm này rất dễ định nghĩa vì cũng có rất nhiều sinh viên đã đi làm, thậm chí là ở vị trí
HR, quen thuộc với hai từ “tuyển dụng”. Rất nhiều ý kiến được đưa ra nhưng dường
như các sinh viên đều có một phương án trả lời khá giống nhau: đăng bài tuyển dụng,
chờ người gửi CV ứng tuyển, lọc đơn rồi thực hiện các công đoạn như test năng lực,
phỏng vấn, thử việc,... .
Tuy nhiên, khi giảng viên phản biện lại các luận điểm, tôi nhận ra tuyển dụng được hình
thành bởi hai giai đoạn: tuyển mộ và tuyển chọn. Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm, thu
hút, xác định một tập hợp các ứng viên có chất lượng với số lượng thích hợp để đáp ứng
nhu cầu hiện tại và tương lai của tổ chức về nguồn nhân lực. Tuyển chọn là quá trình
đánh giá và lựa chọn người phù hợp với công việc trong số những người tham gia dự
tuyển. Dựa vào hai khái niệm, có thể dễ dàng nhận thấy rằng, output của tuyển mộ chính
là input của tuyển chọn. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá
trình tuyển chọn. Chất lượng của quá trình tuyển chọn sẽ không đạt được yêu cầu mong
muốn nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển
chọn. Ngược lại, nếu quá trình tuyển chọn không được tiến hành hiệu quả thì sẽ làm
hao tổn kết quả mà quá trình tuyển mộ đã đạt được. Điều này chứng tỏ, hai quá trình
liên kết rất chặt chẽ với nhau và ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng tuyển dụng của tổ chức.
Liên hệ với thực tế, tôi thấy rằng các tổ chức cũng đều bắt đầu công tác tuyển dụng từ
việc tuyển mộ. Chẳng hạn như CLB Bóng đá Hoàng Anh Gia Lai đã tổ chức một chương trình "
" dành riêng cho khu vực miền Bắc tại sân vận động
trường Đại học Bách Khoa Hà Nội vào 13-14/8/2022. Tôi có tham gia chương trình và
được biết quá trình tuyển mộ đã thu hút được hơn 6000 thí sinh tranh tài ứng tuyển. Sau
đó, các thí sinh này sẽ được chọn lọc và tiếp tục quá trình tuyển chọn để cuối cùng lựa
chọn khoảng 4-5 tài năng xuất sắc nhất có cơ hội được đào tạo tại đội bóng danh tiếng
hàng đầu Việt Nam. Hoặc ở quy mô nhỏ hơn, tại các trường đại học như Đại học Kinh
tế quốc dân, trong những đợt tuyển thành viên mới, các CLB hay tổ/đội cũng truyền
thông, quảng bá rất mạnh mẽ để thu hút thật nhiều ứng viên tiềm năng, tạo điều kiện
thuận lợi cho quá trình tuyển chọn được chất lượng nhất.
Thông qua bài học này, bản thân tôi nhận thức rõ nét hơn được vai trò của quá trình
tuyển mộ, tuyển chọn đối với kết quả/ hiệu quả tuyển dụng của một tổ chức/doanh
nghiệp. Trong tương lai, khi có định hướng theo đuổi ngành quản trị nhân lực, tôi cần
nắm rõ các bước tuyển dụng và có thể xây dựng một chiến lược tuyển dụng đầy đủ và
rõ ràng: bao gồm cả chiến lược tuyển mộ và cả chiến lược tuyển chọn để rút ngắn thời
gian và giảm chi phí phát sinh, đảm bảo chất lượng và số lượng nguồn nhân lực mà
doanh nghiệp/ tổ chức yêu cầu.
2) Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề cốt lõi và cấp bách của doanh nghiệp/tổ
chức. Đào tạo và phát triển là hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực của tổ chức, giúp tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.
Đặt vấn đề, giảng viên đã đưa ra ba cụm từ muốn chúng tôi phân biệt và định nghĩa:
giáo dục, đào tạo và phát triển. Có một điều khá bất ngờ là lớp của tôi không nêu được
khái niệm của giáo dục, đào tạo và phát triển, cụ thể là câu trả lời không rõ ràng, mạch
lạc. Thầy có lấy một ví dụ rằng trong Tiếng Việt, người ta rất dễ nhầm lẫn giữa giáo
dục và đào tạo. Ở đất nước Anh, cơ quan nhà nước có Bộ Giáo Dục chứ không phải Bộ
Giáo dục và Đào tạo. Đào tạo - Training là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao
động có thể thực hiện hiệu quả chức năng, nhiệm vụ của mình trong công việc hiện tại
bằng cách nâng cao trình độ, kỹ năng của họ. Phát triển - Development là các hoạt động
học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho
họ những công việc mới, dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức hoặc phát
triển khả năng nghề nghiệp của họ. Giáo dục - Education là các hoạt động học tập để
chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề nghiệp
mới, thích hợp hơn trong tương lai. Trong ba hoạt động này, tổ chức chỉ tập trung vào
Đào tạo và Phát triển, kết hợp song song hai hoạt động để sử dụng tối ưu nguồn nhân
lực. Doanh nghiệp/ tổ chức cần đào tạo và phát triển nguồn nhân lực khi KSAOs của
nhân viên chưa đạt mức yêu cầu để thực hiện công việc đặt ra.
Giảng viên còn đề cập đến một vấn đề, trước những năm 90 tại Việt Nam, người ta cho
rằng đào tạo là chi phí bởi chu kỳ đổi mới công nghệ trước đó còn quá dài, có thể lên
tới 30 năm dẫn đến quá trình đào tạo không mang lại kết quả khác biệt. Còn ngày nay,
chu kì đó ngắn hơn - tầm 10 năm và đào tạo được coi là quyết định đầu tư. Doanh
nghiệp/ tổ chức có thể lựa chọn, áp dụng các phương pháp đào tạo: Đào tạo trong công
việc (thông qua thực tế thực hiện công việc) và Đào tạo ngoài công việc (tách khỏi sự
thực hiện các công việc thực tế), tùy thuộc vào đối tượng, nội dung và quy mô đào tạo.
Theo những quan sát và trải nghiệm của bản thân tôi, tôi thấy nhìn chung các tổ
chức/doanh nghiệp tại Việt Nam đều khá chú trọng việc đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực. Mức độ hoàn thiện của hoạt động này phụ thuộc vào quy mô và định hướng
của từng đối tượng. Ở các công ty startup và SMEs, họ tập trung vào phương pháp đào
tạo trong công việc: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn, cầm tay chỉ việc,... nhưng thường sẽ
không theo một hệ thống, còn ở các tập đoàn lớn hay các công ty MNCs, họ kết hợp cả
hai phương pháp đào tạo: có thể training nhân viên qua quá trình làm việc hoặc tổ chức
các lớp cạnh doanh nghiệp; cử đi học các chương trình chính quy,...
Qua bài học này, với tư cách là một nhà quản trị, tôi sẽ quan tâm và đầu tư nhiều hơn
cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, bởi “ .” (Lawrence Bossidy, CEO
của Honeywell). Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần kết hợp nhuần nhuyễn quá trình
đào tạo và công tác đánh giá quá trình đào tạo. Ở đây tôi gợi ý mô hình “
” (Donald Kirkpatrick) với 4 level: Reaction, Learning, Impact, Results. Một
chương trình đào tạo hiệu quả sẽ mang lại một kết quả tương xứng, từ đó sẽ phát huy
tốt những giá trị cốt lõi và tiềm lực của công ty trong tương lai. Ngược lại, dưới góc độ
của một nhân viên/ứng viên, tôi mong muốn sẽ được tiếp nhận những chương trình đào
tạo bài bản, chuyên nghiệp, có tổ chức và kế hoạch cụ thể mà các công ty lớn như
Unilever, Pepsico… đang thực hiện. Những chương trình này không chỉ cung cấp cho
tôi những kiến thức, kỹ năng giúp nâng cao tay nghề và chất lượng thực hiện công việc
cùng sự phát triển toàn diện trong dài hạn mà còn đáp ứng được nhu cầu học tập, là một
trong những yếu tố tạo nên động lực trong quá trình làm việc tại tổ chức/doanh nghiệp.
3) Hoạt động duy trì nguồn nhân lực
Trong nhóm hoạt động duy trì nguồn nhân lực, hoạt động mà được cả nhà quản trị và
người lao động quan tâm nhất đó chính là thù lao lao động. Bắt đầu bài học, giảng viên
phân tích cho chúng tôi từ khái niệm của lao động. Đó là người lao động dùng sức lao
động và nguồn lực (thể lực, tâm lực, trí lực) để làm việc và tạo ra kết quả lao động. Họ
đã đánh đổi thời gian, sự tự do cá nhân, sức lực, … cho tổ chức/doanh nghiệp nên chính
vì thế doanh nghiệp cần khuyến khích họ bằng cách trả thù lao lao động hợp lý.
Thù lao lao động không chỉ là lương mà người lao động nhận được. Theo sơ đồ cơ cấu thù lao “
” (Hay Group), thù lao có thể tồn tại ở hai
dạng thức hữu hình và vô hình. Theo từng cấp bậc tăng dần, ở hình thái hữu hình (tài
chính), thù lao lao động gồm thù lao cơ bản (lương cơ bản/lương theo giờ); các khuyến
khích (thưởng, tiền hoa hồng, …); các phúc lợi và dịch vụ (bảo hiểm, lương hưu,...)
Còn thù lao vô hình (phi tài chính) có thể kể đến như chất lượng công việc, môi trường
làm việc, cơ hội thăng tiến trong tương lai, … Nói tóm lại, thù lao lao động là tất cả các
khoản mang tính chất tài chính và phi tài chính mà người lao động nhận được thông qua
mối quan hệ thuê mướn giữa họ và tổ chức.
Hiển nhiên có thể thấy, thù lao lao động có tầm quan trọng như thế nào đối với công tác
quản trị nguồn nhân lực. Xây dựng hệ thống trả thù lao tốt sẽ góp phần nâng cao hiệu
quả thực hiện công việc và tạo động lực làm việc cho người lao động. Tôi chưa có nhiều
kinh nghiệm thực chiến trên thị trường lao động nhưng tôi có một người chị đang làm
việc tại một tập đoàn đa quốc gia trong ngành FMCG là Mondelēz International. Và tôi
đã được biết những chính sách trả lương, thưởng và chế độ phúc lợi rất hấp dẫn của tập
đoàn này. Bên cạnh môi trường làm việc tuyệt vời và mức lương cơ bản đáng mơ ước
so với mức trung bình ngành, chị tôi còn được thưởng và trợ cấp rất nhiều trong quá
trình làm việc. Theo lời chị kể, chị đã từng được công ty thưởng nóng cho một chuyến
du lịch kết hợp khảo sát thị trường vì trong buổi họp đã có một đóng góp có giá trị.
Chính sự đối đãi đặc biệt này đã tiếp thêm năng lượng và sức mạnh để nhân viên nỗ lực
không ngừng, cống hiến cho mục tiêu chung đồng thời cũng giúp doanh nghiệp chiêu
mộ và giữ chân những người tài.
Nắm được các nội dung cốt lõi, các hình thức trả công cùng các yếu tố ảnh hưởng đến
thù lao lao động,... có thể trợ giúp cho tôi rất nhiều trên con đường tìm kiếm việc làm
trong tương lai. Tôi sẽ lựa chọn gắn bó với những tổ chức có chính sách đãi ngộ lý
tưởng, tạo nhiều điều kiện để người lao động được phát triển toàn diện. Tất nhiên, xét
trên mối quan hệ win-win, bản thân tôi cũng cần làm việc hiệu quả và tạo ra nhiều giá
trị cho tổ chức/doanh nghiệp, tương xứng với mức đãi ngộ mà họ trả cho. Thêm vào đó,
nếu tôi có cơ hội bén duyên với ngành HRM, tôi có thể vận dụng những kiến thức của
môn học cùng sự thấu hiểu tâm lý nhân viên để đưa ra những quyết định quản trị hợp
lý và đạt được hiệu quả cao.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] ThS. Nguyễn Văn Điềm; PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân đồng chủ biên. (2007).
, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân. [2] Lussier, P. R. N. (2015).
. New York: Sage Publications, Inc. [3] WEONE (2022, May 17). .
https://weone.vn/ung-dung-thap-nhu-cau-maslow-trong-quan-tr - i nhan-su/ [4] Valamis. (2021, 12 20).
https://www.valamis.com/hub/employee-development-methods