-
Thông tin
-
Hỏi đáp
Vở ghi - Môn Quản trị nhân lưc| Đại học Kinh Tế Quốc Dân
Đại học Kinh tế Quốc dân với những kiến thức và thông tin bổ ích giúp các bạn định hướng và học tập dễ dàng hơn. Mời bạn đọc đón xem. Chúc bạn ôn luyện thật tốt và đạt điểm cao trong kì thi sắp tới.
Môn: Quản trị nhân lực (QTNL01)
Trường: Đại học Kinh Tế Quốc Dân
Thông tin:
Tác giả:
Preview text:
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Ch C ư h ơng ư ơng 1 : 1 :T ổng n g q u q a u n a n v ề qu q ản n t r t ị n h n â h n â n l ực c Ch C ư h ơng ư ơng 2: :P h P â h n â n t í t c í h c h c ô c n ô g n g v i v ệc I.
Khái niệm công việc Nhiệm v :
ụ biểu thị từng hoạt động lao động riêng biệt với tính mục đích cụ thể mà mỗi
người lao động phải thực hiện
Vị trí (vị trí việc làm): biểu thị tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi cùng một người lao động.
Công việc: là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc tất cả
những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động.
Nghề: là tập hợp các công việc tương tự về mặt nội dung và có liên quan với nhau ở mức độ
nhất định với những đặc tính vốn có, đòi hỏi người lao động có những hiểu biết đồng bộ về
chuyên môn nghiệp vụ, có những kỹ năng, kỹ xảo và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện. II.
Phân tích công việc
1. Khái niệm và tầm quan trọng c a ủ PTCV
• Khái niệm: Phân tích công việc (PTCV): là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá
một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến một công việc cụ
thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.
Để làm rõ được bản chất của từng công việc, cần trả lời được những câu hỏi sau:
- Người lao động cần phải thực hiện những nhiệm vụ gì? Thủ tục? Quy trình?
- Tại sao cần thực hiện những nhiệm vụ đó?
- Tiến hành thực hiện các nhiệm vụ đó ở đâu?
- Thực hiện các nhiệm vụ đó bằng cách nào?
- Thực hiện các nhiệm vụ đó như thế nào thì được coi là hoàn thành?
- Người lao động cần có những yêu cầu gì về năng lực để hoàn thành công việc đó?
• Thông tin cần thu thập cho PTCV
- Các nhiệm vụ, trách nhiệm, các mối quan hệ cần thực hiện thuộc công việc: phải thu
thập đầy đủ; làm rõ mức độ thường xuyên, tầm quan trọng của từng nhiệm vụ, hao
phí thời gian (ước tính) để thực hiện từng nhiệm vụ.
- Các máy móc, thiết bị, công cụ và dụng cụ phụ trợ, nguyên vật liệu cần phải sử dụng
và kết quả của công việc.
- Điều kiện làm việc: điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động; điều kiện về chế độ thời
gian làm việc; khung cảnh tâm lý xã hội...
- Thông tin về các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện: yêu cầu về thể lực,
yêu cầu về trí lực (khả năng và kỹ năng cần phải có, các kiến thức, các hiểu biết và
kinh nghiệm làm việc) cần thiết...
• Các kết quả của PTCV
- Bản mô tả công việc
Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm,
điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể. *Nội dung:
• Phần xác định công việc: tên công việc ( chức danh công việc), mã số của công
việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực
tiếp, số người phải lãnh đạo dưới quyền, mức lương,… Phần này cũng còn
thường thường bao gồm một hoặc một vài câu tóm tắt về mục đích hoặc chức năng của công việc.
• Phần tóm tắt về nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: là phần tường thuật
viết một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công
việc. Phần này bao gồm các câu mô tả chính xác, nêu rõ người lđ phải làm gì,
thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào, tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ đó.
• Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất (các máy
móc, công cụ, trang bị cần phải sử dụng), thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh, an
toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc và các điều kiện khác có liên quan.
Bản MTCV nên ngắn gọn, súc tích, và nên sử dụng các động từ hành động có tính
quan sát để mô tả từng hoạt động cụ thể của từng nghĩa vụ chính. Nói chung, không
có một hình thức cụ thể nào được coi là tốt nhất mà các công ty khác nhau sẽ sử
dụng các hình thức khác nhau để mô tả về các công việc.
- Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện
Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của công
việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có;
trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực và các yêu cầu cụ thể khác.
*Nội dung: - yêu cầu thể lực (tuổi, giới tính, tình trạng sức khỏe, hình thức, …)
- yêu cầu trí lực (trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, …)
Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện chỉ nên bao gồm các yêu cầu về
chuyên môn có liên quan rõ ràng tới việc thực hiện công việc ở mức có thể chấp
nhận được. Không nên có những yêu cầu quá cao mà không cần thiết để thực hiện
công việc, đặc biệt là những yêu cầu về đào tạo không cần thiết, hoặc thể hiện sự
phân biệt đối xử với người lao động (giới tính, dân tộc,…) Các yêu cầu của công việc
với người thực hiện có thể được viết riêng thành một văn bản, cũng có thể được
viết gộp trong một văn bản cùng với phần mô tả công việc.
- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh
các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy
định trong bản mô tả công việc.
*Nội dung: - Chỉ tiêu định lượng (doanh thu, thị phần,…)
- Chỉ tiêu định tính (sự phàn nàn của khách hàng, …)
Ở các doanh nghiệp khác nhau, tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể được thực
hiện dưới các dạng khác nhau. Có doanh nghiệp xây dựng một c ách có hệ thống các
bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng công việc; có nơi lại chỉ giao hẹn bằng
miệng hoặc bằng các điều khoản nhất thời giữa người lãnh đạo và cấp dưới .
*Ưu điểm của các tiêu chuẩn thực hiện công việc được diễn đạt viết so với các tiêu
chuẩn bằng miệng là ở chỗ nó giúo cho tổ chức có thể kiểm soát được sự phát triển
của mình, đồng thời đó chính là một phương tiện thuân lợi cho trao đổi và tái hiện
thông tin giữa người lao động và người quản lý
• Ứng dụng các kết quả của PTCV
- Lập kế hoạch NNL: được sử dụng để đưa ra các loại công việc
- Tuyển mộ NL: được sử dụng để mô tả công việc đang cần tuyển người, xác định vị
trí trống, và thông tin để quảng cáo về các vị trí việc làm mới.
- Tuyển chọn NL: được sử dụng để xác định các kỹ năng và các hoặt động, lấy đó làm
tiêu thức để ra quyết định lựa chọn ứng viên nào
- Định hướng: được sử dụng giúp người lao động biết các hoạt động mà họ phải làm.
- Đánh giá thực hiện công việc:được sử dụng để xác định các tiêu thức và mục dích
thực hiện công việc mà căn cứ vào đó người lao động được đánh giá
- Trả thù lao: được sử dụng để đánh giá giá trị các côgn việc và là cơ sở cho việc đưa ra cơ cấu tiền lương
- Đào tạo & phát triển NNL: được sử dụng để tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo
thông qua việc xác định các hoạt động mà những người lao động cần phải có khả năng để thực hiện
2. Các phương pháp thu thập thông tin trong PTCV
• Sử dụng bảng hỏi ( GIÁO TRÌNH P55) Thiết kế bảng hỏi
Đưa bảng hỏi tới người lao động mà ta cần thu thập thông tin.
Người trả lời bảng hỏi chuyển lại bảng hỏi
Tổng hợp số liệu và thông tin - Đối tượng áp dụng:
Áp dụng cho mọi vị trí công việc - Ưu/ nhược điểm :
Nhanh, tiết kiệm chi phí.
Ít chính xác, chi phí thiết kế bảng hỏi cao.
• Phỏng vấn ( GIÁO TRÌNH P54)
Hỏi trực tiếp những người lao động thực hiện công việc
Tổng hợp và kiểm tra lại các thông tin thu thập được - Đối tượng áp dụng:
Áp dụng cho công việc mà người
nghiên cứu khó quan sát (người quản lý, chuyên môn, kỹ thuật,…) - Ưu/ nhược điểm:
Tìm hiểu sâu về công việc Tốn thời gian
• Quan sát ( GIÁO TRÌNH P53)
Quan sát quá trình làm việc
Ghi lại đầy đủ các hoạt động lao động theo trình tự thực hiện - Đối tượng áp dụng:
Chỉ thích hợp với những công việc giản đơn, lao động chân tay, không đòi hỏi kỹ năng cao.
Áp dụng cho công việc làm việc theo quá trình như công nhân sản xuất - Ưu/nhược điểm:
Thông tin phong phú và thực tế
Tốn chi phí, ảnh hưởng yếu tố chủ quan
• Ghi chép các sự kiện quan trọng ( GIÁO TRÌNH P54)
Người nghiên cứu ghi chép lại các hành vi thực hiện công việc cuả những người lao
động làm việc có hiệu quả và những người lao động làm việc không có hiệu quả - Đối tượng áp dụng:
Áp dụng cho mọi vị trí công việc - Ưu /nhược điểm
Thích hợp trong việc mô tả các công việc và xây dựng các TCTH công việc.
Tốn thời gian, hạn chế xây dựng hành vi trung bình
• Nhật ký công việc ( GIÁO TRÌNH P54)
Người lao động tự ghi chép lại các hoạt động của mình để thực hiện công việc. - Đối tượng áp dụng:
Áp dụng cho mọi vị trí công việc - Ưu /nhược điểm:
Thu được các thông tin theo sự kiện thực tế
Độ chính xác của thông tin bị hạn chế
Ghi chép khó bảo đảm được liên tục và nhất quán.
• Hội thảo chuyên gia ( GIÁO TRÌNH P57)
Các chuyên gia được mời dự một cuộc họp để thảo luận về n ữ h ng công việc cần tìm hiểu
- Đối tượng áp dụng: Áp dụng cho mọi vị trí công việc mới mà các phương pháp trên
không thu thập được thông tin - Ưu nhược điểm:
Bổ sung các thông tin cần thiết
Tốn thời gian, ảnh hưởng chủ quan
3. Vai trò phòng quản lí nhân lực và tiến trình phân tích công việc
• Vai trò phòng quản lí nhân lực trong PTCV
- Xác định mục đích của PTCV, kế h ạ
o ch hóa và điều phối toàn bộ các hệ thống, các
quá trình có liên quan; xác định các bước tiến hành phân tích công việc
- Xây dựng các văn bản thủ tục, các bản câu hỏi, bản mẫu điều tra để thu thập thông tin
- Tổ chức lực lượng cán bộ được thu hút vào phân tích công việc
- Chịu trách nhiệm chính trong xây dựng bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công
việc với người thực hiện
• Tiến trình phân tích công việc (GIÁO TRÌNH P59)
Bước 1: Xác định các công việc cần phân tích
o Tổ chức bắt đầu hoạt động và chương trình PTCV lần đầu tiên được tiến hành.
o Khi xuất hiện các công việc mới.
o Khi các công việc có sự thay đổi đáng kể về nội dung do kết quả của các
phương pháp mới, các thủ tục mới hoặc công nghệ mới.
o Khi tổ chức tiến hành rà soát lại theo chu kỳ tất cả các công việc (thường là ba năm một lần).
Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích hợp với mục đích của
phân tích công việc; thiết kế các biểu mẫu ghi chép hoặc các bản câu hỏi cần thiết.
Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin
o Có thể sử dụng một trong 3 đối tượng sau đây:
Người chuyên trách làm nhiệm vụ PTCV
Người quản lý trực tiếp
Chính bản thân người thực hiện công việc
Bước 4: Xử lý thông tin và viết các văn bản PTCV
Viết bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công
việc, và ứng dụng các bản trên vào các hoạt động quản trị nhân lực như kế hoạch
hoá nguồn nhân lực, xác định nhu cầu đào tạo, .. Chư h ơng ư ơng 3: 3 :T u T y u ển n m ộ v à v à t u t y u ển n c h c ọn n n h n â h n â n lực c I.
Quá trình tuyển mộ
1. Khái niệm, tầm quan trọn g
Tuyển mộ là quá trình thu hút những ng xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội
và bên trong tổ chức. Mỗi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và
chất lượng lao động để n ằ
h m đạt được các mục tiêu của m ình
Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn
Tuyển dụng gồm tuyển mộ và tuyển chọn
2. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ
Tuyển mộ - CV – Tuyển chọn
Tuyển mộ là tìm, thu hút, hấp dẫn để ứng viên chú ý, quan tâm
Tuyển chọn thì người tuyển dụng có quyền lựa chọn ứng viên, còn tuyển mộ thì ng
tuyển dụng chỉ biết thông tin ng ứng viên
- Các nguồn tuyển mộ
• Bên trong tổ chức bằng cách:
*Thông báo: thông qua các thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về
các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến all các
nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ
thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ *Giới t
hiệu: thông qua sự giói thiệu của các cán bộ, công nhân viên trong tổ
chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người
có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụt thể và nhanh
*Lưu trữ nhân sự nội bộ: trong danh sách của các tổ chức : bao gồm các
thông tin như các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình
làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác
đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển mộ.
Ưu điểm: hiểu tổ chức về văn hóa, pp làm việc, mtrg công việc,…;nắm rõ ng lao
động về kinh nghiệm,…; chi phí rẻ; trung thành
Hạn chế: quy mô hạn hẹp, tạo lối mòn làm việc, mâu thuẫn nội bộ tạo ra sự thiên vị,.. • Bên ngoài tổ chức:
*Giới thiệu : thông qua sự giới thiệu của cãn bộ côgn chức tổ chức
*Quảng cáo: quảng cáo trên các phương tiện tuyền thông như: đài truyền
hình, đài phát thanh, trên các báo, tập chí và các ấn phẩm khác.
*Trung tâm môi giới: đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở
nước ta nhất là đối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận
chuyên trách về quản trị nhân lực.
*Hội chợ làm việc: đây là phương pháp mới đang đực nhiều các tổ chức áp
dụng. Phương pháp này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với
nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hoen với quy mô lớn
hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được
nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những
quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụn g
*Tuyển mộ trực tiếp ở trường
➢ Tùy thuộc vào yêu cầu thực hiện công việc thì nhà tuyển dụng sẽ
chọn nguồn tuyển mộ, nhưng trước hết vẫn ưu tiên bên trong tổ
chức( ưu điểm của nguồn này là hạn chế của nguồn kia)
Để thu hút ứng viên: tổ chức cần phải uy tín
Ứng viên bị thu hút bởi thù lao
3. Quá trình tuyển mộ Yếu tố ảnh hưởng : - Thuộc về tổ chức : Uy tín của công ty
Quảng cáo và các mối qua n hệ xã hội
Các quan hệ với công đoang, các chính sách nhân sự và bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động Chi phí
- Thuộc về môi trường:
Các điều kiện về thị trường lao động: quan hệ cung - cầu lao động
Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác Các xu hướng kinh tế
Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhát định
->Để đạt được thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế hoạch và
mang tính chiến lược rõ ràng
Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước (GIÁO TRÌNH P96) II.
Quá trình tuyển chọn
1. Khái niệm, tầm quan trọn g
Tuyển chọn: quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh k hác nhau dựa vào các yêu cầu của c
ông việc, để tìm được n ữ h ng ng ờ
ư i phù hợp với các yếu cầu đ ặt ra
trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của c
ông việc đã được đề ra theo bản m
ô tả công việc và bản y êu cầu đối
với người thực hiện công việc.
Các yêu cầu của tuyển chọn
- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực
- Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần t hiết cho công việc để
đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt
- Tuyển đưuocj những người có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc với tổ chức
Tầm quan trọng của tuyển chọn (GIÁO TRÌNH P105)
- Điều kiện để thực hiện có hiệu quả các hoạt động QNNL khác
- Một trong những điều kiện trung tâm cho thắng lợi trong kinh doanh
- Giúp tránh được những thiệt hại và rủi ro
2. Quá trình tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn là một quá trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình được xem như là một hà
ng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng v
iên không đủ các điều
kiện đi tiếp vào các bước sau. Số lượng c
ác bước trong quá trình tuyển chọn k hông phải là cố định m à nó tùy thuộc v
ào mức độ phức tạp của c
ông việc khi tuyển chọn l ao động,
tính chất của loại công việc cần tuyển chọn. Để được nhận vào làm việc thì các ứng viên phải vượt qau được a
ll các bước trong quá trình tuyển chọn đề ra.
*Quá trình tuyển chọn gồm các bước như sau: ( GIÁO TRÌNH P106)
- Tiếp đón ban đầu :
o Buổi gặp gỡ đầu tiên của ứ
ng viên với nhà tuyển chọn một cách chính thức,
nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động.
o Dựa trên những tiêu chuẩn được xây dựng một cách kỹ lưỡng, cán bộ tuyển
dụng đưa ra những đánh giá ban đầu về những cá nhân có những tố chất và
khả năng phù hợp với công việc
- Sàng lọc đơn xin việc
o Sử dụng mẫu thông tin ứng viên được thiết kế sẵn, đòi hỏi người xin việc
điền đầy đủ và trung thực các thông tin cá nhân theo yêu cầu mà các nhà sử
dụng lao động đề ra
- Trắc nghiệm tuyển chọn *
o Là các phương pháp áp dụng các kỹ thuật tâm lý khác nhau để đánh giá
phẩm chất cá nhân đặc trưng cho công việc
- Phỏng vấn tuyển chọn *
o Là cuộc đàm thoại sâu và chính thức giữa nhà tuyển chọn và ứng viên, để
đánh giá ứng viên theo các khía cạnh khác nhau mà thông qua nghiên cứu
hồ sơ xin việc hay trắc nghiệm chưa làm rõ được
o Hội đồng phỏng vấn
o Kỹ năng phỏng vấn
- Khám sức khỏe, đánh giá thể lực
Đánh giá về y tế và kiểm tra về sức khoẻ: nhằm đảm bảo người dự tuyển có đủ sức
khoẻ để làm việc và tránh những đòi hỏi quá mức từ phía người lao động
- Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: đây là bước quan trọng nhất
- Thẩm tra thông tin
Thẩm tra lại trình độ và tiểu sử làm việc:
o Xác minh các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn
o Nhằm đánh giá độ tin cậy của những thông tin mà ứng viên đã cung cấp
- Tham quan công việc
- Ra quyết định tuyển chọn
Các lỗi vs nhà tuyển dụn g Thiên vị Thành kiến Định kiến Xu hướng trung bình Sự kiện gần nhất Thái cực
3. Một số vấn đề cần quan tâm
- Đánh giá được giá trị các thủ tục tuyển chọn
Thủ tục tuyển chọn đóng góp rất lớn vào sự thành công trong việc xác định được
những người thực hiện tốt công việc. Tuy vậy thủ tục tuyển chịn cũng cần phải được
đánh giá để xem xét đã hợp l ý hay chưa.
- Chú ý tuyển chọn chủ quan ( Tự tuyển chọn )
- Thử việc rất quan trọn
g vì chất lượng tuyển dụng chưa tốt. Trong giai đoạn thử việc,
các công nhân, nhân viên mới được nhận những lời chỉ dẫn v à khuyến k hích đặc biệt
để giúp họ phát triển kỹ năng và khả năng để tiến hành công việc đầy đ ủ. Cuối giai
đoạn thử việc, họ sẽ nhận được các thông tin phản hồi về thành tích của họ từ
nhưunxg người giám sát hoặc những người đ
ã kèm cặp họ. Những côgn nhân viên
thất bại trong quá trình thử việc sẽ bị sa thải
CÁC LƯU Ý RÚT RA TỪ BÀI QUIZ
- Trắc nghiệm thành tích đánh giá mức độ hiểu biết và kỹ năng thực tế nghề
nghiệp mà ứng viên đã nắm được
- Trắc nghiệm về đặc điểm cá nhân được sử dụng để đánh giá ứng viên về khí
chất, tính chất, mức ộ
đ tự tin, sự linh hoạt, trung thực, cẩn thận….
- Quá trình tuyển mộ chịu tác động của yếu tố thuộc về tôt chức và yếu tố thuộc về môi trường
- Nội dung của quá trình tuyển mộ bao gồm: lập kế hoạch tuyển mộ, xác định nguồn
và phương pháp tuyển mộ, xã định nội dung tuyển mộ và thời gian tuyển mộ - Phỏng vấn căng thẳn
g là loại phỏng vấn nào dễ làm cho ứng viên không
thấy thoải mái, căng thẳng về tâm lý
- Phỏng vấn không chỉ dẫn là Hình thức phỏng vấn theo kiểu nói chuyện không
có bản câu hỏi kèm theo
- Tuyển mộ nhân lực là Quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ
lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức.
- Nguồn nhân lực bên trong tổ chức có nhược điểm:
Có khả năng hình thành nhóm ứng cử viên không thành công.
Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ thì sẽ không thay đổi được lượng lao động.
Phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát, toàn
diện hơn và phải quy hoạch rõ ràng.
- Phòng nguồn nhân lực chịu trách nhiệm hầu hết các hoạt động tuyển mộ
- Khi tuyển mộ lao động cần chất lượng cao, không nên chọn vùng Thị trường lao động nông nghiệp.
- Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc là loại trắc nghiệm được dùng để đánh giá
kinh nghiệm khả năng thực hành của ứng viên
- Trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn mang lại cho người ta những kết quả
khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người như khả năng bẩm
sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so với cá nhân khác.
- Trắc nghiệm có ý nghĩa
Giúp cho các quản trị gia chọn được đúng người cho đúng việc .
Giúp cho mọi người có cơ hội tìm hiểu rõ hơn về năng lực của mình, chọn được ộ
m t nghề, một công việc phù hợp.
- Trong tuyển mộ cần “bản mô tả công việc” và “ bản xác định yêu cầu công việc đối
với người thực hiện vì
Để làm căn cứ cho quảng cáo, thông báo tuyển mộ.
Để xác định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết mà người xin việc phải có khi
làm việc tại vị trí tuyển mộ.
Giúp người xin việc quyết định xem họ có nên nộp đơn hay không.
- Quá trình tuyển chọn nhân lực cần phải đáp ứng những yêu cầu:
Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực.
Tuyển chọn người có trình độ chuyên môn cần thiết để đạt năng suất cao, hiệu suất tốt.
Tuyển người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, tổ chức
- Đánh giá quá trình tuyển mộ nhằm mục đích Hoàn thiện công tác ngày càng tốt.
- Cơ sở của quá trình tuyển chọn là Bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc ố
đ i với người thực hiện. Ch C ư h ơng ư ơng 4 : :T ạ T o ạ đ o ộ đ ng n g l ự l c ự t r t ong r ong l a l o a đ o ộng n ( ( ch c ư h ơng ư ơng 7 7 gi g á i o á t o r t ì r n ì h n h P 12 1 8 2 - 8 1 - 3 1 1 3 ) 1 ) I.
Khái niệm và các yếu tố tạo động lực 1. Khái niệm
Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực
nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức
Động lực cá nhân là kết q ả
u của rất nhiều nguồn lực h ạ o t động đ ồng thời trong con ng ờ ư i và trong môi trường sống v à làm việc của c on người.
2. Các yếu tố tạo động lực
- Các yếu tố thuộc về môi trường
Chính sách của tổ chức (tiền lương, thăng tiến…) Văn hóa tổ chức Phong cách lãnh đạo
Trình độ công nghệ kỹ thuật
- Các yếu tố thuộc về cá nhân Nhu cầu cá nhân
Định hướng giá trị cá nhân Kỹ năng / Khả năng THCV
Thái độ đối với công việc II.
Các học thuyết tạo động lực
1. Hệ thống nhu cầu của Maslow (A.H.Maslow)
2. Học thuyết tăng cường tích cực (Skinner) 3. Học thuyết kỳ vọn g ( V.Vroom)
4. Học thuyết công bằng ( J.S. Adam)
5. Học thuyết hai yếu tố ( F. Herzberg)
6. Học thuyết đặt mục t iêu (Locke) III.
Phương hướng tạo động lực
1. Xác định nhiệm v
ụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên
a. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn THCV
- Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người l ao động hiểu r õ mục tiêu đ ó
- Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện c
ông việc cho người lao động .
Ở đây, các bản MTCV và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng
- Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người l ao
động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn
b. Tạo điều kiện thuận lợi cho NLĐ
- Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc
- Loại trừ các trở ngại cho thực hiện c
ông việc của người lao động
- Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thưucj hiện c ông việc
c. Kích thích lao động
- Sử dụng tiền công/ tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối với
người lao động. Tiền công/ tiền lương là bộ phận chủ yếu t rong thu nhập v à biểu
hiện rõ nhất lượi ích kinh tế của người lao động. Do đó, nó phải được sử dụng như
là một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích người lao động. Tiền công/ tiền lượng p ả
h i được trả thỏa đáng so với sự đóng góp của người lao động. - Sử dụng h
ợp lý các hình thức khuyến khích tài chính như: tăng lương tương xứng
thực hiện công việc, áp dụng các hình thức trả công khuyến k
hích, các hình thức tiền thưởng, p ầ h n t
hưởng,… để nâng cao sự nỗ lực v
à thành tích lao đôgnj của người l ao động. - Sử dụng h
ợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính để thỏa m ãn các nhu cầu
tinh thần của người l ao động như khen ngợi, tổ chức thi đua, xây dựng bầu k hông khí tâm l -
ý xã hội tốt trong các tập thể lao động, tạo cơ hội học tập, phát triển, tạo
cơ hội nâng cao trách nhiệm trong công việc, cơ hội thăng tiến,… Ch C ư h ơng ư ơng 5: : Đá Đ n á h n h g i g á i á t h t ực c h i h ện n c ông c ông v i v ệ i c ệ ( ( Đ g Đ t g h t c h v c ) v I.
Khái niệm, mục đích và tầm quan trọn g 1. Khái niệm
Đánh giá THCV là đánh giá một cách hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công
việc của người lao động trên cơ sở so sánh kết quả làm việc thực tế với các tiêu chuẩn
đã được xây dựng từ trước và cung cấp thông tin phản hồi về kết quả đánh giá. ĐGTHCV là một h ạ o t động q ả
u n lý nguồn nhân lực quan trọng v
à luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức 2. Mục đích P134 giáo trình
- Đối với tổ chức: mục tiêu quản lý
Giúp người quản lý đề ra quyết định đúng đắn về lương thưởng, lập kế h ạ o ch đào
tạo, thuyên chuyển và bổ nhiệm...
- Đối với NLĐ: mục tiêu phát triển
Biết rõ kết quả công việc cần đạt và có định hướng để hoàn thành công việc
Xác định lĩnh vực cần cải thiện và đề ra kế h ạ o ch cho tương lai
Tăng động lực làm việc cho nhân viên
3. Tầm quan trọn g
- Là cơ sở để trả lương, xác định nhu cầu đào tạo một cách chính xác
- Giúp các nhà quản lý thấy được tính hiệu quả của việc thực hiện các hoạt động
QTNL khác: tuyển dụng, bố trí lao động, đào tạo...
- Ảnh hưởng đến lợi ích của NLĐ
- Cơ sở giúp NLĐ cải tiến hành vi, động cơ và thái độ làm việc II.
Hệ thống ĐGTHCV và yêu cầu với một hệ thống ĐGTHCV
1. Các yếu tố Hệ thống ĐGTHCV
a. Các tiêu chuẩn thực hiện công việc - Các nhóm tiêu chí: Kết quả công việc
Kỹ năng thực hiện công việc
Thái độ/Ý thức chấp hành kỷ luật Đặc điểm cá nhân - Yêu cầu:
Chỉ rõ nhiệm vụ nào NLĐ phải hoàn thành
Chỉ rõ mức độ NLĐ cần đạt tới *Các tiêu chí đánh giá (1) Kết quả làm việc
• Số lượng: doanh thu, số lượng sản phẩm, dịch vụ thực hiện; số lượng khách
hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ; số đầu công việc thực hiện...
• Chất lượng: Dịch vụ hoàn hảo, chi phí thấp, thông tin thường xuyên cập nhật,
sự hài lòng của khách hàng…
• Thời gian: đúng hẹn, hoàn thành công việc đúng tiến độ (2) Kỹ năng THCV
Mức độ thành thạo khi thực hiện công việc Các kỹ năng mềm (3) Ý thức, thái độ
Làm việc nhóm và hợp tác Hỗ trợ người khác
Thái độ đối với khách hàng
Chấp hành kỷ luật lao động …… (4) Đặc điểm cá nhân
Một số đặc điểm cần có cho công việc: cẩn thận, trung thực, sự chủ động …….
*Cách thức xây dựng tiêu chí đánh giá - Chỉ đạo tập trung
Người lãnh đạo, trên cơ sở kế hoạch của đơn vị, đưa ra tiêu chí đánh giá và nhân viên thực hiện - Thảo luận dân chủ
Người lãnh đạo khuyến khích nhân viên đưa ra tiêu chí đánh giá
Người lãnh đạo và nhân viên cùng thảo luận về các tiêu chí đánh giá phù hợp
b. Đo lường sự thực hiện công việc theo tiêu thức Đo l ợ
ư ng sự thực hiện công việc l à yếu tố trung tâm của đánh giá
So sánh kết quả làm việc thực tế của người lao động với các tiêu chuẩn đã được ấn định
(kết quả công việc cần đạt)
c. Thông tin phản hồi với người lao động và bộ phận quản lý
Qua buổi trao đổi về kết quả đánh giá THCV (phỏng vấn đánh giá) Thông tin về KQĐG gửi
đến NQL, cập nhật hồ sơ và giúp đưa ra quyết định nhân sự
2. Các yêu cầu đối với Hệ thống ĐG THCV
- Yêu cầu về tính phù hợp: phù hợp và phục vụ mục tiêu quản lý Yêu cầu nà
y đòi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa c
ác tiêu chuẩn thực hiện c ôgn việc,
các tiêu thức đánh giá với c ác mục t
iêu của tổ chức. Nói cách khác, hệ thống đánh giá phải
phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ được mục tiêu quản lý. Đồng thời, phải có sự liên
quan rõ ràng giữa các yếu tố chủ yếu của công việc đã được xác định t hông quan phân tích
công việc với các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế tỏng ph ế i u đánh giá
- Yêu cầu về tính nhạy cảm: phân biệt người hoàn thành tốt và không hoàn thành tốt CV
Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường có khả năng phân biệt được
những người hoàn thành tốt công việc và những người k
hông hoàn thành tốt công việc.
- Yêu cầu về tính tin cậy: nhất quán trong đánh giá Được thể hiện ở sự n ấ
h t quán của đánh giá. Có nghĩa là, hệ thống đánh giá phải đ ảm bảo
cho đối với mỗi người l ao động bất kỳ, kết quả đánh giá độc lập của n ữ h ng ng ờ ư i đánh giá
khác nhau về họ phải thống nhất với nha u về cơ bản
- Yêu cầu về tính thực tiễn: dễ h ể i u, dễ sử dụng
Để có thể thực hiện được trên thực tế, các phương tiện đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và
dễ sử dụng đối với người lao động và với người quản l ý
- Yêu cầu về tính được chấp nhận:
Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải được chấp nhận và ủng hộ bới người l ao độn g
3. Các lỗi cần tránh trong ĐG THCV
- Lỗi thiên vị: người đánh giá sẽ mắc lỗi thiên vị khi họ ưa thích một người l ao động
nào đó hơn những người k hác
- Lỗi thái cực: lỗi này sẽ xảy ra khi người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc hiawscj quá dễ dãi trong đánh giá
- Lỗi thành kiến: người đánh giá có thể không ưa thích một tầng lớp ha y một nhóm
người lao động nào đó và không khách quan trong đánh giá
- Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: ý kiến của ng
ười đánh giá cũng có thể bị chi phối bởi n
hững hành vi mới xảy ra nhất của người lao động
- Lỗi xu hướng trung bình: những người đánh giá ngại đương đầu với thực tế, không
muốn alfm mất lòng người k hác thường c
ó xu hướng đánh giá tất cả mọi người ở mức trung bình.
- Lỗi định kiến do tâoj quán văn hóa: ý kiến của ng ờ
ư i đánh giá có thể bị sai lệch do ảnh h ở
ư ng của tập quán văn hóa của bản thân III.
Phương hướng tạo động lực
1. Phương pháp thang đo/ thang điểm
Người quản lý căn cứ vào tình hình thực hiện công việc của người lao động và đánh dấu
vào ô phù hợp theo một thang đo được sắp xếp theo thứ bậc từ thấp đến cao hoặc
ngược lại Tương ứng với mỗi mức độ đánh giá là 1 điểm số cụ thể. Ví dụ:
5: Xuất sắc: Liên tục vượt mức yêu cầu của công việc
4: Tốt: Đạt và vượt quá yêu cầu của công việc
3: Đáp ứng yêu cầu: Đạt yêu cầu của công việc
2: Dưới trung bình:Không đạt yêu cầu của công việc
1: Kém: kết quả công việc không thể chấp nhận được
Tiêu chí đánh giá: trực tiếp hoặc gián tiếp - Ưu điểm:
Đơn giản, dễ thực hiện
Kết quả được định lượng, thuận tiện cho việc so sánh
Sử dụng được với nhiều loại công việc - Nhược điểm
Không tính đến đặc thù cho từng loại công việc
Có thể gặp phải 1 số lỗi nhữ thiên kiến, trung bình…
2. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
3. Phương pháp quản lý bằng m c
ụ tiêu – MBO - Ưu điểm: Tạo động lực cho NLĐ
Có sự chia sẻ giữa NQL và NLĐ - Nhược điểm:
Không dễ đạt được sự đồng thuận giữa NLĐ và NQL trong việc xác định mục tiêu công viêc cần đạt
NLĐ xem nhẹ trách nhiệm trong quá trình THCV
4. Các phương pháp so sánh - Xếp hạng
- Phân phối theo tỷ lệ bắt buộc
- Phương pháp cho điểm - So sánh cặp - Ưu điểm:
Cách tốt nhất để phát hiện những người có khả năng nổi trội hoặc người hoàn thành
tồi nhất kết quả công việc - Nhược điểm:
Dễ mắc các lỗi thành kiến, thiên vị và ảnh hưởng bởi sự kiện gần nhất
Khó có thông tin phản hồi cụ thể
Không khuyến khích sự hợp tác và đoàn kết IV.
Tổ chức và thực hiện công tác đánh giá
1. Lựa chọn và thiết kế phương pháp ĐG
2. Xác định chu kỳ đánh giá
Lựa chọn và thiết kế phương pháp + Xác định chu kỳ ĐG
- Tùy thuộc vào mục đích của đánh giá
- Mục tiêu của quản lý
- Chu kỳ: Tháng, Quý, 6 tháng, Năm, Hoàn thành công việc
3. Lựa chọn người đánh giá Lãnh đạo trực tiếp Đồng nghiệp Cấp dưới Khách hàng
Bản thân người lao động
4. Đào tạo người đánh giá
Cung cấp các văn bản hướng dẫn
Tổ chức các lớp tập huấn
5. Phỏng vấn đánh giá
Là việc trao đổi chính thức giữa người quản lý và nhân viên về tình hình thực hiện
công việc đã qua và định hướng sự thực hiện công việc trong thời gian tới
Các bước thực hiện: Chuẩn bị, Thực hiện phỏng vấn đánh giá, Kết thúc - Chuẩn bị
Lựa chọn thời gian và địa điểm phù hợp và thông báo cho nhân viên
- Thực hiện phỏng vấn
• Lựa chọn cách tiếp cận phù hợp: Nhận xét, thuyết phục Nhận xét, lắng nghe Giải quyết vấn đề
• Giải thích rõ mục đích của phỏng vấn đánh giá là để hoàn thiện sự thực hiện công việc “KHEN – CHÊ – KHEN” Thực hiện phỏng vấn : - KHEN
Tạo bầu không khí thân thiện, bắt đầu bằng những việc nhân viên đã làm tốt - CHÊ
Thảo luận về kết quả THCV một cách cụ thể không nói chung chung
Nhận xét về công việc chứ không đánh giá cá nhân người người lao động về nhân cách, cá tính
Lắng nghe hiệu quả, tránh đối đầu và đôi co; Để cho nhân viên cơ hội được trình bày ý
kiến; Tránh “lên lớp” hay “quát mắng” nhân viên
Thống nhất về mục tiêu công việc cho thời gian tới, cung cấp hỗ trợ về đào tạo hoặc thay đổi trong quản lý
- Kết thúc KHEN: Kết thúc phỏng vấn bằng một đánh giá tích cực Ch C ư h ơng ư ơng 6: 6 :Đ à Đ o à t ạ t o v o à v à p h p á h t á t t r t i r ển n n g n u g ồn n n h n â h n â n l ực c ( ( chư h ơng ư 9 9 P1 P 5 1 3 5 - 3 1 - 63 6 ) 3 ) I.
Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Đào tạo là các hoạt động nhằm giúp cho ng ld có thể thực hiện có hiệu quả hơn
chức năng, niệm vụ của mình
- Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trược mắt của ng
ld, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên định hướng tương lai của tổ chức
- Giáo dục: là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề
nghiệp hoặc chuyển sang một nghề nghiệp mới , thích hợp hơn trong tương lai
- Phát triển nguồn nhân lực :là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến
hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm thay đổi hành vi nghề ngh ệ i p
của người lao động
- Mục tiêu của ĐT&PTNNL
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa
nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức t hông qua việc giúo
cho người l ao động hiểu r
õ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của
mình và thực hiện chức năng , nhiệm vụ của m
ình một cách tự giác hơn, với t hái đôj
tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai - Tầm quan trọng
• Đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu
cầu tồn tại và phát triển của tổ chức
• Đáp ứng nhu cầu học hỏi và phát triển của người lao động
• Đào tạo và phát triển l à những giải phá
p có tính chiến lược tạo ra lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp II.
Các phương pháp đào tạo và phát triển
Đào tạo trong công việc :
Các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được các
kiên thức, kỹ năng cần thiết cho thực hiện công việc thông qua thực tế thực hiện công việc
dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn
Đào tạo ngoài công việc:
Người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế
1. Đào tạo trong công việc
1.1. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc. Hầu hết
các công nhân sx và kể cả một số công việc quản lý
Người dạy giới thiệu và chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bước công việc; sau đó học viên tiến
hành làm thử dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy cho tới khi thành thạo.
- Đối tượng: công việc có tính chất đơn giản - Ưu điểm:
Tiết kiệm chi phí, cho phép chuyển giao kỹ năng THCV 1 cách trực tiếp, nhanh chóng
có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo
Có thể mang lại thu nhập cho NLĐ - Nhược điểm:
Học viên không được học lý thuyết 1 cách hệ thống, hạn chế mức độ sáng tạo của NLĐ trong công việc
Học viên dễ bắt chước những kỹ năng, thao tác không tiên tiến của người dạy
1.2. Đào tạo theo kiểu học nghề
Là sự kết hợp giữa việc học lý thuyết tập trung trên lớp với thực hành tại nơi làm
việc (xưởng làm việc riêng)
- Đối tượng: thường áp dụng với công nhân sản xuất trực tiếp, dùng để dạy một nghề
hoàn chỉnh cho công nhân
- Ưu điểm: học viên được đào tạo bài bản hơn (có sự kết hợp lý thuyết và thực hành)
- Nhược điểm: thường tốn nhiều thời gian và chi phí
1.3. Kèm cặp và chỉ bảo
Học viên được giao một phần việc và phải chịu trách nhiệm về công việc đó; người
kèm cặp sẽ giúp đỡ, hỗ trợ làm việc; ngoài cơ hội quan sát cấp dưới cũng được chỉ
định một số việc quan trọng đòi hỏi các kỹ năng quyết định.
- Đối tượng: thường dùng cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát
- Đòi hỏi người dạy phải có một kiến thức toàn diện về công việc liên hệ tới các mục
tiêu của tổ chức, là người sẵn lòng chia xẻ thông tin và dành thời gian cho việc huấn luyện.
1.4. Luân chuyển và thuyên chuyển
Người lao động được chuyển từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác nhằm
cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ
chức, được học cách THCV có thể khác nhau hoàn toàn về nội dung và phương pháp. - Ưu điểm:
Giúp NLĐ có kiến thức và kỹ năng đa dạng trong THCV
Cho NLĐ thấy rõ năng lực bản thân
Góc độ quản lý: giúp tránh sự nhàm chán trong công việc, tạo sự sẵn sàng thay thế
khi có người ra đi - Nhược điểm:
Có thể gây sự xáo trộn trong công việc
Có thể hạn chế mức độ chuyên sâu của người lao động
2. Đào tạo ngoài công việc (GIÁO TRÌNH P157)
2.1 Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
2.2 Cử đi học ở các trường chính quy
2.3 Các bài giảng, hội nghị, hội thảo
2.4 Đào tạo theo kiểu chương trình hóa
2.5 Đào tạo theo phương thức từ xa
2.6 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm 2.7 Mô hình hóa hành vi
2.8 Kỹ năng xử lí công văn giấy tờ III.
Quy trình quản lý đào tạo trong doanh nghiệp
1. Xác định nhu cầu đào tạo Là xác định k hi n o à , ở bộ phận nà
o cần phải đao tại, đào tạo kỹ năng nào, cho loại l ao
động nào và bao nhiêu ng ờ
ư i. Nhu cầu đào tạo được xác định dựa t rên phân tích nhu cầu lao động c
ủa tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện
các công việc và phân tích trình độ, kiến thưc, kỹ năng hiện có của người lao động. Phân tích tổ chức Phân tích nhiệm vụ Phân tích cá nhân
2. Lập kế hoạch và thực hiện chương trình đào tạo
- Lập kế hoạch đào tạo
- Xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình đào tạo
• Xác định mục tiêu đào tạo
• Lựa chọn đối tượng đào tạo
• Xây dựng nội dung chương trình đào tạo
• Lựa chọn phương pháp đào tạo
• Lựa chọn giảng viên
• Lựa chọn địa điểm, thời gian đào tạo
• Dự tính kinh phí đào tạo
3. Đánh giá hiệu quả đào tạo
- Phản ứng của người học: người học nghĩ gì về khóa học?
- Sự học hỏi: người học học được gì từ khóa học?
- Ứng dụng: Sự thay đổi hành vi và thái độ trong THCV
- Hiệu quả: tác động đến KQ kinh doanh, năng suất, tài chính Ch C ư h ơng ư ơng 7 : :T h T ù h ù l a l o a l o a l o a o đ ộ đ ng n ( ( ch c ương ư ơng 10 0 P 1 P 7 1 0 7 - 0 1 - 8 1 6 8 ) 6 ) I.
Khái niệm và cơ cấu c a ủ thù lao
Thù lao lao động là tất cả các khoản mang tính chất tài chính và phi tài chính mà người lao
động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức.
- Thù lao cơ bản là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách thường kỳ d ớ
ư i dạng tiền lương (theo tuần, thao tháng) hay là tiền công( theo giờ).
*Tiền công: là số tiền trả cho ng ờ
ư i lao động tùy thuộc vào số l ợ ư ng thời gian làm
việc thực tế (giờ, ngày), hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra, hay tùy thuộc vào
khối lượng công việc đã hoàn thành. Tiền công thường được trả cho công nhân sản
xuất, các nhân viên bảo d ỡ
ư ng máy móv thiết bị, nhân viên văn phòng.
*Tiền lương: là số tiền trả cho ng ờ
ư i lao động một cách cố định v à thường xuyên
theo một đơn vị thời gian ( tuần, tháng, năm). Tiền lương thường được trả cho các
cán bộ quản l ý và các nhân viên chuyên môn, kỹ thuật.
- Các khuyến khích: l à khoản thù lao ngoài tiền c
ông hay tiền lương để trả cho những
người lao động thực hiện tốt công việc.
- Các phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của
người lao động như: bảo h
iểm sức khỏe; bảo đảm xã hội; tiền lương hưu; tiền trả cho những ng
ày nghỉ: nghỉ lễ; nghỉ phép; các chương trình giải trí, gnhir mát
- Thù lao phi tài chính khác:
Bản chất công việc Mức độ hấp dẫn của công việc; Tính ổn định của công việc; Cơ
hội để thăng tiến, đề bạt hoặc phát triển…
Môi trường làm việc : Điều kiện làm việc thoải mái; Lịch làm việc linh hoạt ; II.
Mục tiêu và các yếu tố ảnh hưởng tới thù lao 1. Mục tiêu c a
ủ hệ thống thù lao
- Hệ thống thù lao phải hợp phá
p: thù lao lao động của tổ chức phải t uân thủ các điều khoản của B
ộ Lao Động của nước CHXHCN Việt Nam
- Hệ thống thù lao phải thỏa đáng: Hệ thống thù lao phải đủ lớn để thu hút được
người lao động có chất lượng cao và làm việc cho tổ chức và g ữ
i chân họ ở lại với tổ
chức vì sự hoàn thnahf công việc của họ có vai trò quan trọng g iúp cho tổ chức đạt
được mục tiêu đã đề ta và phát triển tổ chức
- Hệ thống thù lao phải có tác dụng kích thích người lao độn , g phải c ó tác dụng tạo
động lực và kích thích ng ờ
ư i lao động hoàn thành công việc có hiệu quả cao.
- Hệ thống thù lao phải công bằn :
g Nếu chương trình thù lao không công bằng sẽ triệt
tiêu động lựa l ao động. Công bằng đối với bê n ngoài và công bằng bê n trong nội bộ.
- Hệ thống thù lao phải bảo đảm: nghĩa là người lao động cảm thấy thu nhập hà ng
tháng của họ được đảm bảo và có thể đoán trước được thu nhập của họ
- Hệ thống thù lao phải hiệu quả và hiệu suất: đòi hỏi tổ chức phải quản lý hệ thống
thù lao một cách có hiệu qảu v à phải c
ó những nguồn tài chính để hỗ trợ cho hệ
thống đó được tiếp tục thực hiện trong thời g ian dài.
2. Các yếu tố ảnh hưởng đến t hù lao lao động Giáo trình P177
Các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố thuộc về tổ chức
Các yếu tố thuộc công việc
Các yếu tố thuộc người lao động
a. Các yếu tố bên ngoài
- Luật pháp và các Quy định của Chính phủ
- Tình trạng của nền kinh tế
- Thị trường lao động ( tình hình cung cầu l ao động )
- Sự khác biệt về tiền lương theo vùng địa lý mà tổ chức/ doanh nghiệp đang cư trú
- Các mong đợi của xã hội, văn hóa, phong tục, tập quán tại địa bàn hoạt động của doanh nghiệp
- Các tổ chức công đoàn
b. Các yếu tố thuộc về tổ chức
- Tổ chức/ doanh nghiệp thuộc ngành sản xuất hoặc lĩnh vực sản xuất kinh doanh nào
- Doanh nghiệp có tổ chức công đoàn hay không?
- Lợi nhuận và khả năng chi trả thù lao của tổ chức;
- Quy mô của doanh nghiệp;
- Trình độ trang bị kỹ thuật của doanh nghiệp:
- Quan điểm, triết lý của tổ chức trong trả lương;
- Các chính sách về sử dụng và đãi ngộ với người lao động;
c. Các yếu tố thuộc về công việc
- Kỹ năng cần có để thực hiện công việc
- Trách nhiệm trong công việc - Điều kiện làm việc
- Sự nỗ lực trong công việc
d. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động
- Mức độ hoàn thành công việc
- Thâm niên công tác là một yếu tố được tính đến khi trả lương.
- Kinh nghiệm: Kinh nghiệm cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến mức tiền lương và cần
được xem xét khi trả lương. - Thành viên trung thành:
- Tiềm năng: Khi định mức lương cần quan tâm đến tiềm năng của người lao động và
nuôi dưỡng tiềm năng đó. III.
Các hình thức trả công lao động
1. Trả lương/ trả công theo giờ - Khái niệm:
tiền lương/tiền công của người lao động được tính toán dựa trên cơ sở mức tiền
công đã được xác định cho công việc và số đơn vị thời gian thực tế làm việc, với điều
kiện họ phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc. - Đối tượng áp dụng:
Những công việc khó định mức cụ thể
Công việc đòi hỏi chất lượng cao
Công việc mà năng suất, chất lượng phụ thuộc vào máy móc Công việc tạm thời
- Các chế độ trả lương/trả công theo thời gian:
Lương thời gian đơn giản
Lương thời gian có thưởng
Lương thời gian có tính đến hiệu quả công việc
2. Trả lương/ trả công theo sản phẩm - Khái niệm:
Là hình thức trả công lao động theo số lượng sản phẩm/dịch vụ mà người lao động
đã thực hiện phù hợp với yêu cầu về chất lượng đã quy định. - Đối tượng áp dụng:
Các công việc có thể định mức (kết quả công việc có thể tính toán cụ thể cho từng
người lao động/nhóm người lao động)
- Các chế độ trả lương/trả công theo sản phẩm cơ bản
Chế độ trả lương/trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân
Chế độ trả lương/trả công theo sản phẩm tập thể
Chế độ trả lương/trả công theo sản phẩm có thưởng
Chế độ trả lương/trả công theo sản phẩm gián tiếp
Chế độ trả lương/trả công khoán IV.
Xây dựng hệ thống trả công lao động doanh nghiệp
1. Ba quyết định về tiền công
- Quyết định về mức trả công
- Quyết định về cấu trúc tiền công
- Quyết định về tiền công của cá nhân
2. Trình tự xây dựng hệ thống trả lương/ trả công
Bước 1: Xem xét mức lương tối thiểu mà nhà nước quy định.
Bước 2: Khảo sát các mức lương thịnh hành trên thị trường.
Bước 3: Đánh giá công việc.
Bước 4: Xác định các ngạch tiền công (ngạch lương)
Bước 5: Xác định mức tiền công (mức lương) cho từng ngạch
Bước 6: Phân chia ngạch thành các bậc lương V.
Phúc lợi và dịch v
ụ cho người lao động
1. Khái niệm và ý nghĩa của phúc lợi - Khái niệm:
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao
động trên cơ sở tự nguyên hoặc bắt buộc của người sử dụng lao động. - Ý nghĩa:
Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ cuộc sống cho người lao động.
Phúc lợi làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường.
Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động.
2. Các loại phúc lợi - Phúc lợi bắt buộc
Phúc lợi bắt buộc là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật.
Các phúc lợi bắt buộc bao gồm: Bảo hiểm XH, bảo hiểm y tế
5 chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động: trợ cấp ố
m đau, tai nạn lao động hoặc bệnh
nghề nghiệp, thai sản, hưu trí và tử tuất.
- Quỹ bảo hiểm xã hội được hình thành từ các nguồn:
Người sử dụng lao động đóng 17% (điều 186 – Bộ l ậ
u t Lao động sửa đổi, 2012);
Người lao động đóng 6% (2012);
Hỗ trợ của Nhà nước; Tiền sinh lời của quĩ; Các nguồn khác. - Phúc lợi tự nguyện:
Là các phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, tuỳ thuộc vào khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm
của người lao động ở đó. *Bao gồm các loại sau: Các phúc lợi bảo hiểm Các phúc lợi bảo đảm
Tiền trả cho những thời gian không làm việc
Phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt
Các loại dịch vụ cho người lao động
Các dịch vụ xã hội khác
3. Xây dựng và quản lý chương trình phúc lợi
- Mục tiêu của chương trình phúc lợi
• Duy trì, và nâng cao năng suất lao động;
• Thực hiện chức năng xã hội của chúng đối với người lao động;
• Đáp ứng đòi hỏi của đại diện người lao động và nâng cao vai trò điều tiết của Chính phủ.
• Duy trì mức sống vật chất và tinh thần của người lao động
- Nguyên tắc xây dựng chương trình
• Phải vừa có lợi cho người lao động, vừa có lợi cho người quản lý.
• Phải có tác dụng thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh.
• Chi phí phải nằm trong khả năng thanh toán của tổ chức.
• Các quy định phải được xây dựng rõ ràng và thực hiện công bằng .
• Chương trình phải được người lao động tham gia và ủng hộ.
- Các bước xây dựng chương trình phúc lợi
Bước 1: Thu thập các dữ liệu về giá cả chủ yếu của tất cả các mặt hàng và dịch vụ có liên quan.
Bước 2: Đánh giá xem cần có bao nhiêu tiền thì có thể thực hiện được tất cả các loại phúc lợi trong kỳ tới.
Bước 3: Đánh giá bằng điểm từng loại phúc lợi và dịch vụ theo các yếu tố như: yêu cầu của luật
pháp, nhu cầu và sự lựa chọn của nhân viên, sự lựa chọn của tổ chức.
Bước 4: Đưa ra quyết định về phương án tối ưu kết hợp giữa các loại phúc lợi và dịch vụ khác nhau.
- Quản lý chương trình phúc lợi
Nghiên cứu chương trình phúc lợi của các tổ chức khác trong và ngoài ngành để tham.
Nghiên cứu sở thích và sự lựa chọn của công nhân viên.
Xây dựng các quy chế phúc lợi một cách rõ ràng công khai bao gồm:
• Tiến hành theo dõi và hạch toán chi phí một cách thường xuyên.
• Quản lý thông tin thông suốt.
• Khi thực hiện chương trình phúc lợi, phòng (ban) quản trị nguồn nhân lực có vai trò tư
vấn cho lãnh đạo về việc xây dựng, thực hiện và quản lý các chương trình phúc lợi và
dịch vụ được cung cấp . Contents
Chương 1: Tổng quan về quản trị nhân lực................................................................................................. 1
Chương 2: Phân tích công việc..................................................................................................................... 1 I.
Khái niệm công việc .......................................................................................................................... 1 Nhiệm v :
ụ ............................................................................................................................................. 1
Vị trí . ..................................................................................................................................................... 1
Công việc ............................................................................................................................................... 1
Nghề:. .................................................................................................................................................... 1
II. Phân tích công việc ........................................................................................................................... 1
1. Khái niệm và tầm quan trọng c a
ủ PTCV ...................................................................................... 1 •
Khái niệm: Phân tích công việc. ................................................................................................... 1 •
Thông tin cần thu thập cho PTCV .................................................................................................. 1 -
Bản mô tả công việc ..................................................................................................................... 1 -
Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện .......................................................................... 2 -
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc ............................................................................................. 2 •
Ứng dụng các kết quả của PTCV .................................................................................................. .2
2. Các phương pháp thu thập thông tin trong PTCV ....................................................................... 3
3. Vai trò phòng quản lí nhân lực và tiến trình phân tích công việc ............................................... 4
Chương 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực ............................................................................................ 4 I.
Quá trình tuyển mộ .......................................................................................................................... 4
1. Khái niệm, tầm quan trọng .......................................................................................................... 4
3. Quá trình tuyển mộ ...................................................................................................................... 5
II. Quá trình tuyển chọn ....................................................................................................................... 6
1. Khái niệm, tầm quan trọng .......................................................................................................... 6
2. Quá trình tuyển chọn ................................................................................................................... 6
3. Một số vấn đề cần quan tâm ....................................................................................................... 7
CÁC LƯU Ý RÚT RA TỪ BÀI QUIZ .......................................................................................................... 7
Chương 4 : Tạo động lực trong lao động ( chương 7 giáo trình P128-131) ............................................... 8 I.
Khái niệm và các yếu tố tạo động lực .............................................................................................. 8
1. Khái niệm ...................................................................................................................................... 8
2. Các yếu tố tạo động lực................................................................................................................ 8
II. Các học thuyết tạo động lực ............................................................................................................ 9 1.
Hệ thống nhu cầu của Maslow (A.H.Maslow) ............................................................................... 9 2.
Học thuyết tăng cường tích cực (Skinner) .................................................................................... 9 3.
Học thuyết kỳ vọng ( V.Vroom) ..................................................................................................... 9 4.
Học thuyết công bằng ( J.S. Adam) ............................................................................................ .10 5.
Học thuyết hai yếu tố ( F. Herzberg) ........................................................................................... 10 6.
Học thuyết đặt mục tiêu (Locke) ................................................................................................. 10 III.
Phương hướng tạo động lực ..................................................................................................... 10
1. Xác định nhiệm v
ụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên ...................................... 10 Chương 5:
Đánh giá thực hiện công việc ( Đgthcv) ............................................................................. 11 I.
Khái niệm, mục đích và tầm quan trọng ........................................................................................ 11
1. Khái niệm .................................................................................................................................... 11
2. Mục đích ..................................................................................................................................... 11
3. Tầm quan trọng .......................................................................................................................... 11
II. Hệ thống ĐGTHCV và yêu cầu với một hệ thống ĐGTHCV............................................................ 11
1. Các yếu tố Hệ thống ĐGTHCV ................................................................................................... .11
2. Các yêu cầu đối với Hệ thống ĐG THCV ..................................................................................... 12
3. Các lỗi cần tránh trong ĐG THCV .............................................................................................. .13 III.
Phương hướng tạo động lực ..................................................................................................... 13
1. Phương pháp thang đo/ thang điểm ......................................................................................... 13
2. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng ......................................................................... 14
3. Phương pháp quản lý bằng m c
ụ tiêu – MBO ............................................................................ 14
4. Các phương pháp so sánh .......................................................................................................... 14 IV.
Tổ chức và thực hiện công tác đánh giá .................................................................................... 14
1. Lựa chọn và thiết kế phương pháp ĐG ..................................................................................... 14
2. Xác định chu kỳ đánh giá............................................................................................................ 14
3. Lựa chọn người đánh giá ........................................................................................................... 15
4. Đào tạo người đánh giá ............................................................................................................. 15
5. Phỏng vấn đánh giá .................................................................................................................... 15
Chương 6: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ( chương 9 P153-163) ................................................ 15 I.
Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........................................................................ 15 -
Phát triển nguồn nhân lực: là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong
những khoảng thời gian nhất định nhằm thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động ........... 15 -
Mục tiêu của ĐT&PTNNL ............................................................................................................. 16 - Tầm quan trọn
g........................................................................................................................... 16
II. Các phương pháp đào tạo và phát triển ....................................................................................... 16 1.
Đào tạo trong công việc ............................................................................................................. 16 2.
Đào tạo ngoài công việc (GIÁO TRÌNH P157) ............................................................................ 17 III.
Quy trình quản lý đào tạo trong doanh nghiệp......................................................................... 17 1.
Xác định nhu cầu đào tạo ........................................................................................................... 17 2.
Lập kế hoạch và thực hiện chương trình đào tạo ..................................................................... 17 3.
Đánh giá hiệu quả đào tạo ......................................................................................................... 17
Chương 7 : Thù lao lao độ g
n ( chương 10 P170-186) ............................................................................... 18 I.
Khái niệm và cơ cấu c a
ủ thù lao .................................................................................................... 18
II. Mục tiêu và các yếu tố ảnh hưởng tới thù lao .............................................................................. 18
1. Mục tiêu c a
ủ hệ thống thù lao ................................................................................................... 18
2. Các yếu tố ảnh hưởng đến thù lao lao động ............................................................................. 19 III.
Các hình thức trả công lao động ................................................................................................ 19
1. Trả lương/ trả công theo giờ ..................................................................................................... 19
2. Trả lương/ trả công theo sản phẩm .......................................................................................... 20 IV.
Xây dựng hệ thống trả công lao động doanh nghiệp ................................................................ 20
1. Ba quyết định về tiền công ........................................................................................................ 20
2. Trình tự xây dựng hệ thống trả lương/ trả công ...................................................................... 20
V. Phúc lợi và dịch v
ụ cho người lao động ........................................................................................ 20
1. Khái niệm và ý nghĩa của phúc lợi ............................................................................................. 20
2. Các loại phúc lợi ........................................................................................................................ .20
3. Xây dựng và quản lý chương trình phúc lợi .............................................................................. 21