Bài Kiểm Tra Giữa Kỳ môn Sáp nhập, mua lại và tái cấu trúc doanh nghiệp | Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC UEH KHOA TÀI CHÍNH
BÀI KIỂM TRA GIỮA KÌ
Môn học: Sáp nhập, mua lại và tái cấu trúc doanh nghiệp
Giảng viên hướng dẫn : TS. Nguyễn Thị Uyên Uyên Mã học phần :
23D1FIN50509003 (Sáng thứ 7) Lớp: – Khoá: FNC06 47
TP. Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2023
Câu 1: Công ty điện Cholern (CEC) là một công ty công ích cung cấp điện cho vùng trung
tâm Colorado. Các sự kiện gần đây liên quan đến trạm điều hành nhà máy điện hạt nhân
Mile - High của CEC đang không khuyến khích nhà đầu tư. Một số cổ đông đang lo lắng về
báo cáo tài chính gần đây nhất của công ty:
Báo cáo thu nhập năm vừa qua ($triệu)
Bảng cân đối kế toán Giá trị vào cuối năm ($triệu) Doanh thu 110 Tài sản 400 Chi phí nhiên liệu 50 Chi phí khác 30 Nợ 300 Lãi vay 30 Vốn chủ sở hữu 100 Thu nhập ròng 0
Gần đây, một nhóm nhà đầu tư vừa đề nghị mua một nửa tài sản của CEC tại mức giá thị
trường. Ban giám đốc của CEC cho rằng, nên đồng ý thương vụ này với lý do “Chúng tôi
tin rằng thế mạnh của chúng ta trong ngành Năng lượng có thể được khai thác tốt hơn bởi
CEC nếu bán các máy móc truyền tải và phát điện, chuyển sang ngành kinh doanh viễn
thông. Mặc dù ngành Viễn thông là một lĩnh vực kinh doanh có rủi ro hơn so với cung cấp
điện năng được xem như là ngành Công ích. Đây cũng là một ngành tiềm năng đem lại lợi nhuận cao”.
Yêu cầu: Ban Giám đốc có nên chấp nhận đề xuất mua lại này không? Giải thích theo quan điểm của Bạn. Trả lời:
Dựa trên thông tin được cung cấp, có vẻ như năm vừa qua CEC đã gặp khó khăn và các
cổ đông đã bày tỏ lo ngại về báo cáo tài chính của công ty. Gần đây, một nhóm nhà đầu tư
đã đề nghị mua một nửa tài sản của CEC với giá thị trường hợp lý. Ban giám đốc nên chấp
nhận lời đề nghị này và tham gia kinh doanh viễn thông, một ngành có khả năng sinh lời rất cao.
Tuy nhiên, trước khi đưa ra bất kỳ quyết định nào, điều quan trọng là phải phân tích báo
cáo tài chính và đánh giá những rủi ro và lợi ích tiềm ẩn khi tham gia vào ngành viễn thông.
Báo cáo thu nhập cho thấy CEC có thu nhập ròng là 0 USD vào năm ngoái, đây không phải
là một dấu hiệu tốt. Bảng cân đối kế toán cho thấy CEC có tài sản là 400 USD và nợ là 300
USD, nghĩa là công ty có tỷ lệ nợ trên tài sản là 0,75. Đây là tỷ lệ tương đối cao và cho thấy
CEC có thể gặp khó khăn trong việc trả nợ nếu gặp khó khăn về tài chính và giả sử nếu
công ty vẫn tiếp tục trên đà phát triển kinh doanh không đem lại lợi nhuận như vậy thì có
thể một vài năm sau đó công ty có thể sẽ không còn đủ khả năng để chi trả chi phí lãi vay nữa.
Với những yếu tố này CEC nên gia nhập vào ngành viễn thông, vốn nổi tiếng với tính
biến động, có thể gặp rủi ro cao nhưng nó cũng mang lại mức lợi nhuận cao tương ứng.
Song cũng cần lưu ý rằng nếu mảng kinh doanh viễn thông của CEC thất bại, nó có thể dẫn
đến tổn thất đáng kể cho công ty và các cổ đông. Do đó, ban quản lý nên tiến hành phân tích
kỹ lưỡng các báo cáo tài chính của công ty cũng như các rủi ro và lợi ích tiềm ẩn trước khi
quyết định có chấp nhận lời đề nghị hay không.
Câu 2: Hãy phân tích nguyên nhân thất bại của thương vụ Sony mua lại Columbia Pictures
(1989). Thông qua thương vụ này, bạn hãy trình bày lợi ích, rủi ro và những cạm bẩy trong
hoạt động M&A. Yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của một thương vụ
M&A là gì? Yếu tố nào làm nên giá trị cho một thương vụ M&A? Trả lời:
Columbia Pictures – là một công ty sản xuất và phân phối phim ảnh hàng đầu thế giới của
Mỹ, hiện được sở hữu bởi Sony Pictures Entertainment, một công ty con của tập đoàn Sony.
Năm 1982, xưởng phim được mua lại bởi Tập đoàn Coca-Cola và vào tháng 9 năm 1989,
Tập đoàn Sony đã mua lại xưởng phim này từ tay Tập đoàn Coca-Cola.
Những nguyên nhân dẫn đến sự thất bại của thương vụ Sony mua lại Columbia Pictures:
- Thứ nhất, thất bại về vấn đề tài chính
Ngay từ khi đưa ra giá chào mua, Sony đã thất bại khi đưa ra mức giá 3,4 tỷ USD để
mua lại công ty Columbia, kèm theo đó là một khoản nợ lên tới 1,4 tỷ USD. Ngoài ra, Sony
cũng trả một khoản tiền lên tới 1 tỷ USD cho vụ kiện của Warner Bros. Như vậy, Sony tổng
cộng phải bỏ ra tới gần 6 tỷ USD cho thương vụ mua lại này. Đây là một mức giá quá cao so
với giá trị tài sản của Columbia Pictures lúc đó.
Dù đã tốn một khoản tiền khổng lồ nhưng Sony chỉ thu về lại được khoảng lợi nhuận ít
ỏi trong những năm sau đó. Sony còn phải chi thêm từ 500 - 700 triệu USD hằng năm để
duy trì hoạt động cho Columbia. Tới tháng 11/ 1994 Sony đã phải xoá sổ một khoản nợ
không đòi được trị giá 2,7 tỷ USD do tài trợ vào Columbia mà không thể thu hồi được.
- Thứ hai, thất bại vì ban lãnh đạo đã không đề ra được một mục tiêu chiến lược rõ ràng.
Vào thời điểm quyết đinh mua lại, Sony cho rằng thương vụ M&A này sẽ giúp họ có thể
tận dụng truyền thông từ những chương trình ca nhạc hay những bộ phim để quảng bá cho
sản phẩm điện tử của mình. Thực tế chứng minh Sony đã sai khi đã đầu tư vào linh vực mà
họ không hề có bất kỳ kinh nghiệm nào.
- Thứ ba, thất bại vì ban lãnh đạo quá lạc quan và có những kỳ vọng thiếu thực tế
Điều sai lầm của Sony đó là đã thuê cùng lúc 2 CEO là Jon Peters và Peter Guber với
mức chi trả lên đến 2,7 triệu USD/ năm, 8% giá trị thị trường gia tăng thêm của công ty
trong 5 năm, 50 triệu USD tiền thưởng sau 5 năm. Chính sự thiếu linh hoạt của 2 vị CEO
mới này đã làm cho tình hình càng trở nên thất bại trầm trọng hơn khi họ lờ đi những dấu
hiệu của kết quả kinh doanh xấu và tiếp tục chi tiêu quá tay vì nghĩ Sony có thể có đủ khả
năng tài trợ. Bản thân Sony cũng thiếu nhạy bén khi xem nhẹ kết quả thua lỗ của Columbia,
và mỗi năm từ năm 1989 đến 1994 đều rót thêm cho Columbia từ 500 đến 700 triệu USD.
- Thứ tư, thất bại do xung đột văn hoá
Sự suy giảm năng lực của đội ngũ lao động một phần nguyên do đến từ sự khác biệt văn
hoá giữa Sony và Columbia Pictures, giữa nước Nhật Bản và nước Mỹ, giữa các kỹ sư cới
các nghệ sĩ Hollywood. Hai công ty quá khác biệt về đặc điểm kinh doanh và lãnh thổ địa lý
nên khi thực hiện M&A rất khó để hoà hợp, chia sẻ và bổ trợ kinh nghiệm cho nhau.
- Thứ năm, thất bại do quản trị rủi ro không hiệu quả
Thị hiếu xem phim của người tiêu dùng trong giai đoạn này không ổn định và dần có xu
hướng ưa thích những loại phim chuyển thể từ tiêu thuyết nổi tiếng, đòi hỏi kinh phí đầu tư
lớn và dài hạn. Sony không thích ứng kịp với sự thay đổi này nên dẫn đến sự thua lỗ của các
bộ phim sau đó và góp phần váo sự thất bại cho thương vụ.
Lợi ích trong hoạt động M&A - Giá trị cộng hưởng
Việc thực hiện một thương vụ M&A có thể mang lại kì vọng về những giá trị cộng
hưởng sẽ nhận được như: quy mô lớn hơn sẽ giúp doanh nghiệp có thể giảm thiểu được
những chi phí phát sinh không cần thiết; chuyển giao trang thiết bị hiện đại và kỹ thuật cao
cấp cho nhau nhằm tạo lợi thế cạnh tranh; tăng vị thế trong ngành và có lợi thế hơn về khả
năng kêu gọi vốn; loại bỏ những nhân viên hay ban quản lý làm việc kém hiệu quả,… - Nâng cao hiệu quả
Việc ra quyết định thực hiện M&A có thể tăng cường hiệu quả kinh tế nhờ quy mô, dẫn
đến sự gia tăng thị phần, giảm chi phí hoạt động, giúp công ty tiếp cận tốt hơn với thị trường
vốn. Ngoài ra các doanh nghiệp có thể tận dụng bổ sung nguồn lực và các thế mạnh từ phía công ty mục tiêu. - Hợp lực cạnh tranh
Khi hai công ty đối thủ cùng bắt tay thực hiện thương vụ M&A thì hiển nhiên sẽ giảm đi
số lượng các công ty cạnh tranh nhau trên thị trường. Thay vì trước đây là mối quan hệ cạnh
tranh một mất một còn thì giờ đây với tư tưởng tiến bộ hơn, các công ty đã chuyển sang mối
quan hệ cùng hỗ trợ nhau đi lên với mục tiêu phục vụ cho khách hàng, giảm thiểu chi phí và
hướng tới lợi nhuận bền vững.
- Giảm chi phí gia nhập thị trường
Một công ty mới thành lập, muốn gia nhập thị trường cần phải đáp ứng những điều kiện
khắt khe, các rào cản về thủ tục pháp lý, các rủi ro về cơ sở vật chất và khách hàng. Tuy
nhiên với các công ty thâm nhập vào thị trường thông qua M&A hoàn toàn có thể tránh
được những hạn chế này và từ đó có thể giảm đi chi phí gia nhập thị trường.
- Thực hiện chiến lược đa dạng hoá
Nhiều doanh nghiệp thực hiện M&A với mục tiêu đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ
hoặc mở rộng thị trường. Từ đó công ty có thể xây dựng một danh mục đầu tư cân bằng hơn
nhằm làm giảm biến động của rủi ro hệ thống với mức chi phí thấp hơn. Ngoài ra, thực hiện
đa dạng hoá còn có thể làm giảm bớt rủi ro và tăng khả năng vay nợ cũng như phân bổ lao
động hoặc vốn nội bộ sẽ tốt hơn. - Lợi ích về thuế
Những lợi ích về thuế mà một công ty có thể nhận được khi thực hiện M&A có thể đến
từ việc sử dụng các khoản tiết kiệm thuế từ khoản lỗ của công ty mục tiêu hay việc sử dụng
khoản vay nợ chưa dùng đến của công ty mục tiêu.
Rủi ro trong hoạt động M&A
- Tác động xấu đến sự phát triển kinh tế
+Việc ra quyết định M&A nhanh chóng mà không có sự suy tính, cân nhắc kĩ lưỡng,
thiếu chiến lược quản lý hiệu quả sẽ có thể dẫn đến sự thất bại, phá sản cho doanh
nghiệp. Từ đó gây hoang mang cho các công ty khác hoặc đem lại sự thiếu hụt trong
một ngành nghề lĩnh vực mà họ tham gia.
+Hạn chế của hoạt động M&A chính là sẽ tinh giản bộ máy hoạt động, hay cơ cấu
công nhân viên, đào thải những lao động không còn phù với với công ty ra thị
trường, do đó làm tăng gánh nặng quản lý của nhà nước.
+Thông qua việc thực hiện M&A, các công ty đa quốc gia hay các công ty lớn có thể
dễ dàng thao túng thị trường để gia tăng tính độc quyền. Do đó sẽ tạo nên thế mất cân
bằng và sẽ là nỗi lo âu cho các doanh nghiệp có vốn hoá nhỏ.
-Tác động bất lợi đến hoạt động của các doanh nghiệp
+Trong nhiều trường hợp M&A sẽ làm giảm tính cạnh tranh trên thị trường khi những
doanh nghiệp sau sáp nhập có vị trí thống lĩnh trên thị trường.
+Tạo ra các vấn đề xã hội liên quan đến sự thất nghiệp của các lao động bị đào thải do tái cấu trúc công ty.
+Bên mua lại quá lạc quan và kì vọng lớn vào giá trị cộng hưởng nên có thể định giá
công ty mục tiêu ở mức quá cao so với giá trị thực của nó.
+Sự khác biệt về văn hoá tổ chức và vận hành sẽ tạo nên sự mâu thuẫn dẫn đến hiệu quả kinh tế thấp.
Những cạm bẫy trong hoạt động M&A
-Thứ nhất, cảnh giác khi “sáp nhập với người ngang hàng”. Quá trinh sáp nhập giừa các
công ty ngang hàng thường kéo dài và có lúc bị trì hoãn xuất phát từ chính câu hỏi tại
sao nên chấp nhận các hành động, chính sách, hay con người của công ty đó?. Ngoài ra,
trong sáp nhập ngang hàng, việc truyền tải thông tin ra công chúng sẽ rất khó khăn để có
lợi cho cả công ty bị mua lại và công ty mới sau sáp nhập.
-Thứ hai, sự tương thích văn hoá giữa hai công ty là quan trọng không kém sự tương
thích chiến lược - nếu không muốn nói là quan trọng hơn
-Thứ ba, đừng để rơi vào tình thế đảo ngược: Đôi lúc, các công ty mua lại thực sự muốn
một công ty nào đó và cứ thế bắt đầu nhượng bộ. Và đến khi các thoả thuận được hoàn
tất, công ty bị mua lại bỗng nhiên có nhiều lợi ích và quyền hạn
-Thứ tư, đừng lo ngại: Khi tiến hành sáp nhập hay hợp nhất, tính dũng cảm trở nên hết
sức quan trọng. Lý tưởng nhất, quy trình M&A nên hoàn thành vào thời điểm đóng cửa
công ty và kéo dài thêm khoảng 90 ngày sau đó. Còn bằng không, sự không chắc chắn
có thể dẫn tới nỗi lo lắng, hay tệ hại hơn là sợ hãi. Cả hai rốt cục huỷ hoại tinh thần và các hoạt động.
-Thứ năm, đừng rơi vào “hội chứng người đi xâm chiếm”: Bằng việc lấn sâu vào lãnh thổ
mới và bố trí người của bạn ở khắp mọi nơi. Sẽ làm môi trường làm việc của công ty
mới bị thay đổi, những nhân viên quen việc cùng tinh thần làm việc thoải mái của họ là điều quan trọng nhất.
-Thứ sáu, đừng trả quá nhiều tiền: Chúng ta không nói đến con số 5% tiền tăng thêm, bởi
vì nó sẽ được làm tròn khi thoả thuận đạt được. Vấn đề nằm ở con số 20% hay 30% vượt
quá so với khoản tiền M&A hợp lý. Thủ phạm chính là “sức nóng của giao dịch” (deal
heat) – các thoả thuận chịu nhiều sức ép lớn khi phải cạnh tranh với nhiều đối thủ khác cũng rất muốn mua lại.
Yếu tố làm nên thành công hay thất bại cho một thương vụ M&A
-Thiếu thông tin trong cộng đồng công ty
Thông tin không tốt trong cộng đồng nhân viên, giữa những nhân viên ở những cấp bậc
khác nhau trong công ty, giữa hai công ty sáp nhập là một trong những nguyên nhân chính
dẫn đến sáp nhập thất bại. Ngoài ra, sự giấu giếm thông tin có chọn lọc của một bộ phận
quản lý cấp trung, những người bị ảnh hưởng bởi sáp nhập, sự mất lòng tin ở một bộ phận
nhân viên cũng là vấn đề nghiêm trọng. Trong vài trường hợp, công ty nhận thấy cần phải
nói dối với nhân viên bằng cách cam đoan về vị trí và tiền lương của họ, về không có sự sa
thải nào trong tương lai.
-Thiếu sự chú trọng vào vấn đề nhân sự
Những bước đầu tiên của quá trình M&A thường tiến hành trong những vòng đàm phán
bí mật và vấn đề nguồn nhân lực, một vấn đề hết sức nhạy cảm lại không tồn tại trong các cuộc đàm phán đó.
-Thiếu sự đào tạo nhân viên
Thiếu sự đào tạo, không chỉ nhân viên trong công ty sáp nhập, mà cả cấp quản lý và
chuyên viên nhân sự, người theo dõi quá trình sáp nhập, cũng là một trong những yếu tố dẫn
đến sự thất bại cho thương vụ. Đào tạo là một thành phần thiết yếu trong quá trình trước và
trong sáp nhập, cũng như trong quá trình đạt đến mục tiêu hợp nhất. Do vậy, những nhà
quản lý cần được đào tạo để có thể đáp ứng được nhu cầu của công ty lớn hơn vì nếu họ
không được đào tạo kỹ, hiệu quả và lợi nhuận của công ty sẽ chịu tác động không tốt.
-Thiếu nhân sự chủ chốt và nhân viên lành nghề
M&A thường dẫn đến những tổn thất trong giá trị tài sản của công ty từ việc bị mất các
nhân viên lành nghề và nhân sự chủ chốt vào các đối thủ cạnh tranh khác. Mặc dù quyết
định sáp nhập thường dựa trên mong muốn đạt đến một lực lượng lao động lành nghề, kiến
thức và chuyên môn cao, việc mâu thuẫn này chỉ có thể được giải quyết bởi lãnh đạo công
ty, người đã không có những bước chuẩn bị phù hợp để giải quyết vấn đề này. Họ cần phải
nhận biết được khi nào nhân viên chuẩn bị rời bỏ công ty sau các quyết định M&A. Các nhà
lãnh đạo cần nói chuyện với nhân viên về những kiến thức và thành quả đạt được như là
một phần của quá trình M&A.
-Thiếu sự chú trọng đến khách hàng
Cùng với sự tổn thất về nhân sự sẽ dẫn đến tổn thất về khách hàng trong quá trình sáp
nhập vì một khi nhân viên lành nghề, người chịu trách nhiệm mang đến cho khách hàng
những giá trị từ doanh nghiệp, rời khỏi công ty thì lập tức sẽ dẫn đến một phần những khách
hàng thân thiết cũng rời khỏi công ty. Như vậy, chính nhân tố con người tạo ra lợi nhuận
cho công ty, là người đại diện, là bộ mặt cho công ty, thiết lập mối quan hệ giữa công ty với
khách hàng và là người sẽ đưa công ty đến thành công.
-Thiếu sự hòa hợp văn hoá trong công ty
Ngay cả khi hai công ty dường như có tất cả những yếu tố thuận lợi cho việc sáp nhập
thành công, thì sự khác biệt về văn hoá nhân viên trong hai công ty dẫn đến không thể làm
việc chung với nhau cũng có thể làm hỏng đi thương vụ dù cho có kế hoạch tài chính tốt đến đâu.
-Nhà quản trị thường quá lạc quan và có những kỳ vọng thiếu thực tế.
Đối với những nhà quản trị, những người khởi xướng cho công ty đi mua, đề xuất ra
M&A không chỉ nhằm mang lại lợi ích cho công ty mà còn nhằm gia tăng quyền lực và lợi
ích của bản thân. Vì sau khi thực hiện M&A, công ty của họ có thể phát triển rộng lớn hơn,
từ đó tăng vị thế và doanh tiếng của nhà quản trị lên cao. Do vậy, họ tìm cách lôi kéo cổ
đông, thuyết phục ban quản trị thực hiện tái cơ cấu công ty với những kế hoạch cho hoạt
động M&A và đề ra các mục tiêu khác nhau. Việc một thương vụ M&A thất bại bắt nguồn
từ những kỳ vọng thiếu thực tế vì khi nhà quản trị đưa ra hàng loạt các nhiệm vụ, mục đích
cho M&A nhưng lại không đánh giá đúng mức độ khả thi của thương vụ nên không thể
thành công đem lại lợi ích mong đợi.
-M&A được thực hiện không vì mục đích sinh lợi mà vì trốn tránh một trách nhiệm, áp lực nào đó.
Khi một ngành nào đó đang trong giai đoạn cạnh tranh giành thị phần, các đối thủ tìm
cách củng cố vị trí của mình, cùng với nỗi lo bị thua thiệt và bỏ lại đằng sau chính là nguyên
nhân khiến các nhà quản trị tiến tới M&A để tìm con đường sống sót. Khi đó họ viện ra
những cơ hội, động cơ để mua lại hoặc hợp nhất với một đối thủ khác, thực chất là để ngăn
chặn sự thâu tóm hoặc để trốn tránh những áp lực cạnh tranh. Hoạt động M&A không phải
lúc nào cũng được sử dụng như là một phương án mang lại lợi ích cho cổ đông mà đôi khi
các nhà quản trị sử dụng nó để tránh né những áp lực và trách nhiệm.
-Những quyết định M&A sai lầm xuất phát từ sự quá tự tin trong khả năng quản lý điều hành của công ty đi mua.
Đối với nhà quản trị, tự tin là một yếu tố cần thiết để thúc đẩy một thương vụ M&A
thành công. Tự tin chính là động lực khơi dậy sự cạnh tranh và mong muốn chinh phục, nỗ
lực hơn để đạt được mục tiêu. Tuy nhiên tự tin cũng nên ở một ngưỡng giới hạn nhất định,
không nên phấn đấu chạy theo những điều ảo tưởng hay không biết tự lượng sức bản thân
để rồi trở nên tự tin thái quá. Từ đó sẽ dẫn đến những quyết định vội vã, thiếu sự đánh giá
kỹ càng hay thậm chí bỏ ngoài tay những lời can ngăn từ bên ngoài dẫn đến những thất bại
trầm vọng và không thể thay đổi.
-Sa vào một thương vụ M&A quá phức tạp
Trong khi người thực hiện không có kinh nghiệm, mục đích chiến lược không rõ ràng,
do đó khó nhận biết và đánh giá được những kế hoạch đã đề ra, người thực hiện không biết
sai chỗ nào để sửa chữa.
-Ngoài ra một số nguyên nhân góp phần vào thất bại cho M&A còn là do:
+Bộ máy lãnh đạo thiếu linh hoạt, đôi khi thất bại do một bộ phận nhỏ nào đó gặp khó
khăn gây ra nhưng sự chậm chạp trong bộ máy điều hành đã làm khó khăn đó ảnh
hưởng tới những bộ phận khác.
+Do vô tình hay cố ý mà những lựa chọn, quyết định của ban lãnh đạo đã làm gia tăng
rủi ro của công ty đi mua.
+Suy nghĩ của những người đề xướng và ra quyết định trong M&A mang tính chất chủ
quan, thiên về vận dụng những kinh nghiệm, khả năng phán đoán cảm tính hơn là
một tính toán, phân tích rõ ràng, khách quan.
+Môi trường kinh doanh không ổn định, những biến động ngoài dự tính sẽ gây ra
những trở ngại và khó khăn cho các công ty tham gia M&A.
+Người thực hiện không hiểu rõ về khả năng thành công của hoạt động M&A, những
làn sóng M&A vẫn cứ ồ ạt diễn ra bất chấp một thực tế là có từ 50- 70% các thương
vụ M&A đã thất bại.
Yếu tố làm nên giá trị cho một thương vụ M&A
Giá trị cộng hưởng chính là yếu tố quan trọng làm nên giá trị cho một thương vụ M&A.
và được xem trọng bởi các nhà quản lý. Giá trị cộng hưởng là khái niệm cho rằng giá trị và
hiệu suất của hai công ty khi được kết hợp với nhau trong sáp nhập và mua lại (M&A) sẽ
lớn hơn tổng giá trị và hiệu suất của từng công ty khi chúng hoạt động riêng biệt.
Doanh nghiệp luôn xem xét cộng hưởng theo khía cạnh tích cực – lợi ích mà doanh
nghiệp đi mua đạt được như việc bổ sung thêm những sản phẩm mới vào danh mục sản
phẩm hàng hóa của mình, việc cải thiện doanh thu, khả năng tăng cường tiếp thị và phân
phối, cải tiến hiệu quả sản xuất và hiệu quả chi phí trong quá trình hợp nhất. Việc suy tính
cộng hưởng trên tất cả những khía cạnh này giúp doanh nghiệp đi mua ước tính giá trị sẽ thu
được từ một thương vụ M&A cụ thể.
Các lợi ích của giá trị cộng hưởng trong thương vụ M&A bao gồm:
Tăng doanh thu: Giá trị cộng hưởng giúp doanh nghiệp đi mua tăng doanh thu bằng
cách bổ sung thêm sản phẩm mới vào danh mục sản phẩm hàng hóa của mình hoặc
tăng khả năng tiếp cận với khách hàng mới.
Tăng hiệu quả sản xuất bằng cách tối ưu hóa quy trình sản xuất và giảm chi phí sản xuất.
Tăng khả năng tiếp thị và phân phối bằng cách sử dụng các kênh tiếp thị và phân
phối của công ty mục tiêu để tiếp cận với khách hàng mới.
Giảm chi phí bằng cách sử dụng các nguồn lực chung để tối ưu hóa hoạt động của
công ty sau khi sáp nhập hoặc mua lại.
Tạo ra lợi ích dài hạn bằng cách tạo ra các kết quả tích cực từ việc sáp nhập hoặc
mua lại, chẳng hạn như việc tạo ra các sản phẩm mới hoặc tiếp cận với khách hàng mới.
Câu 3: Hãy cho biết các điều khoản liên quan đến việc mua lại sau đây là đúng hay sai.
Trong mỗi trường hợp, hãy đưa ra giải thích ngắn gọn cho câu trả lời của bạn.
a. Bằng việc sáp nhập với các đối thủ cạnh tranh, hoạt động thâu tóm có thể tạo ra vấn đề
độc quyền, từ đó sẽ làm tăng giá sản phẩm, giảm việc sản xuất và gây thiệt hại cho khách hàng.
Điều khoản này đúng. Khi trên thị trường xuất hiện một hay nhiều nhóm các công ty liên
kết với nhau nhằm mục đích chiến vị trí duy nhất trong một lĩnh vực sản phẩm nào đó thì sẽ
tạo ra hiện tượng “độc quyền”. Điều này có thể dẫn đến thiếu cạnh tranh, có thể dẫn đến giá
cao hơn cho người tiêu dùng và giảm sản xuất. Ngoài ra, công ty được sáp nhập có thể có ít
động lực hơn để đổi mới và cải tiến sản phẩm hoặc dịch vụ của mình, điều này cũng có thể gây hại cho khách hàng.
b. Đôi khi các nhà quản lý doanh nghiệp hành động theo lợi ích riêng của mình và trong
thực tế, họ có thể không chịu trách nhiệm trước các cổ đông. Việc thâu tóm công ty có
thể giúp loại bỏ Ban quản lý như vậy.
Điều khoản này đúng. Trong một số trường hợp, các nhà quản lý doanh nghiệp có thể
hành động theo lợi ích riêng của mình và không chịu trách nhiệm trước các cổ đông.
Thương vụ M&A có thể giúp loại bỏ ban quản lý như vậy bằng cách thay đổi cơ cấu quản lý
của công ty được mua lại.