Bài tập chương 4: Đa dạng hóa và Chuyên môn hóa trong M&A môn Sáp nhập, mua lại và tái cấu trúc doanh nghiệp | Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

Đề bài: Bạn hãy cho biết đa dạng hóa là gì? Theo bạn, chuyên môn hóa hay đa dạng hóa
là tốt hơn trong chiến lược phát triển của một công ty, hãy cho một ví dụ thực tế giải thích cho quan điểm của bạn. Câu trả lời
1. Các quan điểm về đa dạng hóa
Thuật ngữ “diversity” (dịch nghĩa: sự đa dạng) xuất hiện lần đầu tiên vào những năm
1950 bởi một nhà chiến lược và chuyên gia quản lý chiến lược nổi tiếng người Mỹ, ông
Ansoff. Trong bài viết có tên “Strategies for Diversification” (tạm dịch: “Chiến lược đa
dạng hóa”) được đăng tải trên tạp chí “Harvard Business Review” năm 1957, ông đã đề
xuất khái niệm đa dạng hóa. Ông tin rằng đa dạng hóa là một chiến lược kinh doanh
nhằm phát triển thị trường mới với các sản phẩm mới và được thực hiện khi công ty phát
triển đến một giai đoạn nhất định để phát triển lâu dài hơn và thu được nhiều lợi nhuận hơn.
Vào năm 1962, M. Gort Gault đã sử dụng phân tích định lượng để nghiên cứu tính đa
dạng trong cuốn sách “Diversification and Integration in American Industry” (tạm dịch:
“Đa dạng hóa và hội nhập trong ngành công nghiệp Mỹ”). Gault tin rằng đa dạng hóa
doanh nghiệp là hành vi của các công ty phát triển thị trường mới khác với thị trường ban
đầu và số lượng thị trường mới này đang dần tăng lên.
Trong bài viết “Corporate Growth and Diversification” (tạm dịch: “Tăng trưởng và đa
dạng hóa doanh nghiệp”) được đăng tải năm 1971 trên trang thông tấn của đại học
Chicago, tác giả Charles H. Berry đã đưa ra quan điểm của mình về đa dạng hóa như sau:
“Đa dạng hóa là sự gia tăng số lượng ngành mà một doanh nghiệp tham gia. Do đó, đa
dạng hóa hàm ý một công ty chuyển sang một số thị trường (lĩnh vực, ngành hoặc phân
khúc) mà trước đây nó chưa tham gia”.
Trong cuốn sách “Mergers, Acquisitions and Corporate Restructuring” (tạm dịch “Sáp
nhập, mua lại và tái cấu trúc doanh nghiệp”) của tác giả Patrick A. Gaughan đã khẳng
định đa dạng hóa có nghĩa là phát triển bên ngoài danh mục ngành hiện tại của công ty.
Động cơ này đóng vai trò quan trọng trong các vụ mua lại và sáp nhập diễn ra trong làn
sóng sáp nhập thứ ba – kỷ nguyên tập đoàn.
Khi thực hiện đa dạng hóa, một trong các phương thức mà các công ty lựa chọn đó là
thực hiện hoạt động M&A. M&A giúp doanh nghiệp mở rộng khu vực địa lý mà mình có
ảnh hưởng, xâm nhập vào các khu vực mà doanh nghiệp chưa vươn tới. M&A cũng giúp
doanh nghiệp nắm được một phần hoặc toàn bộ chuỗi cung ứng (M&A theo chiều dọc)
hoặc mở rộng thêm hoặc xâm nhập vào các lĩnh vực kinh doanh mới có lợi nhuận hơn
(M&A theo chiều ngang). Sự đa dạng hóa này giúp đem lại cho doanh nghiệp sự ổn định
hơn trong doanh thu, khai thác các hình thức kinh tế khác nhau trong các lĩnh vực tài
chính, tài nguyên và giảm bớt rủi ro theo nguyên lý “không để tất cả trứng vào một giỏ”.
Ngoài ra, việc đa dạng hóa sẽ mở ra những cơ hội kinh doanh mới, giúp công ty có thể
chuyển hướng đầu tư dễ dàng.
2. Chuyên môn hóa hay đa dạng hóa là tốt hơn trong chiến lược phát triển của
một công ty? Ví dụ thực tiễn.
2.1 Các quan điểm về chuyên môn hóa
Theo bài viết “Divestitures” (tạm dịch “Thoái vốn”) được đăng tải năm 2016 trên tạp
chí “Journal of Organization Design” của hai tác giả Emilie và Patia, một công ty có thể
giảm phạm vi công ty của mình bằng cách thực hiện thoái vốn hay chuyên môn hóa, được
định nghĩa là loại bỏ một hoặc nhiều ngành nghề kinh doanh của mình thông qua bán
tháo (sell-off) hoặc chia tách (spin-off). Cho dù việc thoái vốn được thực hiện bằng cách
chia tách hay bán tháo, những giao dịch này đều yêu cầu công ty thoái vốn phải nhượng
lại quyền kiểm soát phần lớn đối với doanh nghiệp bị thoái vốn.
Trong cuốn sách “Restructuring and break-ups: Corporate growth through divestitures,
splits, spin-offs and swaps” (Tạm dịch “Tái cấu trúc và tan vỡ: Tăng trưởng công ty
thông qua thoái vốn, chia, chia tách và hoán đổi”) của tác giả S. Shiva Ramu xuất bản
năm 1999 có viết: “Thoái vốn là phương pháp có thể dẫn đến sự chuyển đổi hoàn toàn
của công ty ban đầu hoặc có thể tập trung tham gia vào các hoạt động hơn. Trong một số
trường hợp, việc thoái vốn có thể được sử dụng để khắc phục một số vấn đề trong hoạt
động như quy mô hoạt động không phù hợp, hiệu quả hoạt động kém, giảm nợ...”
2.2 Chuyên môn hóa hay đa dạng hóa là tốt hơn trong chiến lược phát triển của một công ty?
Có thể nói chuyên môn hóa hay đa dạng hóa là vấn đề nan giải mà mỗi một doanh
nghiệp đều phải đặt ra trong quá trình định hướng tăng trưởng và phát triển. Mỗi một
chiến lược sẽ có những điểm mạnh và điểm yếu riêng.
Về đa dạng hóa: Đa dạng hóa là một trong những động cơ quan trọng của việc thực
hiện một thương vụ M&A vì lợi ích giảm thiểu rủi ro mà đa dạng hóa đem lại. Tuy nhiên,
bản thân đa dạng hóa có thể không tạo ra giá trị tăng thêm cho các công ty khi thực hiện
các thương vụ M&A vì:
Đa dạng hóa chỉ có thể tác động giảm thiểu và triệt tiêu rủi ro phi hệ thống tức là
các công ty vẫn phải đối mặt với rủi ro hệ thống. Thêm vào đó, không phải bất cứ
trường hợp đa dạng hóa nào cũng giảm thiểu và triệt tiêu được rủi ro phi hệ thống.
Bản thân nhà đầu tư cũng có thể thực hiện đa dạng hóa đầu tư dễ dàng nhiều so
với các công ty bằng cách đơn giản là mua cổ phiếu của nhiều công ty khác nhau,
do đó nhà đầu tư sẽ không quan tâm đến những công ty được đa dạng hóa tốt (có
hoạt động kinh doanh đồng thời trong rất nhiều lĩnh vực khác nhau). Vì vây, 1
công ty thực hiện đa dạng hóa thông qua hình thức mua lại các công ty hoạt động
trong các lĩnh vực khác nhau (conglomerate merger) có thể không đem lại lợi ích cổ đông.
Đa dạng hóa chỉ có thể tạo ra giá trị tăng thêm cho công ty mua lại khi nếu một trong
ba điều sau đây là đúng:
Đa dạng hóa làm giảm biến động của rủi ro hệ thống với mức chi phí thấp hơn chi
phí điều chỉnh danh mục đầu tư cá nhân của cổ đông. (Điều này có thể không đúng).
Đa dạng hóa làm giảm bớt rủi ro và do đó tăng khả năng vay nợ.
Công ty được đa dạng hóa thì phân bổ lao động hoặc vốn nội bộ sẽ tốt hơn.
Tuy nhiên, vấn đề mà một số công ty có thể gặp phải khi họ tìm cách mở rộng đa dạng
hóa là thiếu sự đảm bảo rằng các cơ hội lợi nhuận khi họ tham gia vào ngành mới sẽ tồn
tại trong một thời gian dài trong tương lai. Các ngành đang sinh lợi bây giờ có thể không
sinh lợi nhiều trong tương lai. Các áp lực cạnh tranh có vai trò tạo ra sự dịch chuyển,
hướng tới sự cân bằng trong dài hạn của tỷ suất sinh lợi giữa các ngành. Rõ ràng, điều
này không có nghĩa là tỷ suất sinh lợi trong tất cả các ngành tại bất kỳ thời điểm nào đều
bằng nhau. Lý thuyết kinh tế ngụ ý rằng về lâu dài, chỉ những ngành khó gia nhập, mới
có lợi nhuận trên mức trung bình. Điều này ngụ ý rằng, một chiến lược đa dạng hóa để
thâm nhập vào các ngành có lợi nhuận nhiều hơn sẽ không thành công về lâu dài. Doanh
nghiệp đang mở rộng có thể không thể tham gia vào những ngành có lợi nhuận liên tục
trên mức trung bình do các rào cản ngăn cản việc gia nhập và có thể chỉ tham gia được
vào những ngành với ít rào cản gia nhập hơn. Khi tham gia vào những ngành công nghiệp
có ít rào cản, sự mở rộng công ty có thể sẽ buộc phải cạnh tranh với những công ty khác,
những công ty bị thu hút bởi lợi nhuận trên mức trung bình và ít rào cản. Số lượng đối
thủ cạnh tranh tăng lên sẽ làm giảm lợi nhuận và khiến chiến lược mở rộng thất bại. Về chuyên môn hóa:
Vì kinh doanh chuyên sâu vào ngành hàng nhất định nên mức độ tập trung sẽ rất
cao, doanh nghiệp sẽ nắm chắc được thông tin về thị trường, về khách hàng cũng
như giá cả như thế nào… tình hình hàng hóa và dịch vụ biến động ra sao nên có
thể làm chủ được thị trường để vươn lên thành độc quyền trong kinh doanh.
Trình độ chuyên môn hóa ngày càng cao, chủ thể kinh doanh có điều kiện để tập
trung và đầu tư vào hiện đại hóa các cơ sở vật chất kỹ thuật, đặc biệt là hệ thống
cơ sở vật chất chuyên dùng tạo lợi thế lớn trong cạnh tranh.
Tập trung đào tạo được những cán bộ quản lý, các chuyên gia và nhân viên kinh
doanh giỏi về cả chuyên môn và nghiệp vụ. Tuy nhiên:
Vì loại hình này chủ thể kinh tế chỉ tập trung vào một ngành nghề và lĩnh vực nên
khi thị trường biến đổi thì hệ số rủi ro rất cao.
Khi mặt hàng kinh doanh đi đến giai đoạn bão hòa hay suy thoái và doanh nghiệp
muốn chuyển hướng kinh doanh thì sự chuyển hướng này diễn ra chậm.
Khả năng đáp ứng tính đồng bộ của mô hình này không cao.
Dù mỗi chiến lược có những điểm mạnh và điểm yếu riêng nhưng trong thực tế, đặc
biệt tại thị trường Việt Nam, chúng ta có thể dễ dàng nhận ra đa dạng hóa có vẻ là chiến
lược được các công ty, tập đoàn lớn ưu ái hơn khi Vinamilk vào cuối năm 2017 đã ra mắt
Công ty Đường Việt Nam (Vietsugar), chính thức bước chân vào ngành mía đường, Tập
đoàn Vingroup lấn sân sang lĩnh vực sản xuất ô tô với thương hiệu Vinfast... Trong bài
nghiên cứu của Cihan và Tice (2015) đã cho ra kết luận rằng các công ty theo đuổi chiến
lược đa dạng hóa có lợi nhuận thông báo cao hơn khoảng 1.5% so với các công ty chuyên môn hóa.
Một ví dụ thực tế để minh chứng cho việc đa dạng hóa thành công vượt trội trong M&A
được thể hiện thông qua các cuộc thâu tóm và dấu chân của tập đoàn CJ CheilJedang (gọi
tắt là CJ Group). Hiện nay, tập đoàn CJ hoạt động trong 4 lĩnh vực kinh doanh chính
gồm: Thực phẩm và dịch vụ thực phẩm, Sinh học và dược phẩm, Giải trí và truyền thông,
Truyền hình mua sắm (Homeshopping) và Logistics, Cơ sở hạ tầng.
Năm 1999, CJ đã đặt bước chân đầu tiên của mình tại thị trường Việt Nam vào ngành
nông nghiệp bằng việc thành lập Công ty TNHH CJ Vina Agri, chuyên sản xuất kinh
doanh cám gia súc, gia cầm và thủy sản tại Long An. Sau gần 20 năm, công ty TNHH CJ
Vina Agri hiện là một trong những doanh nghiệp sản xuất thức ăn chăn nuôi lớn tại Việt
Nam với 3 nhà máy ở Long An, Vĩnh Long, Hưng Yên và một trang trại nuôi heo giống ở Bình Dương.
Năm 2011, CJ đã mua lại Envoy Media Partners (EMP), qua đó gián tiếp sở hữu 80%
vốn góp trong Công ty TNHH Truyền thông MegaStar, đơn vị sở hữu cụm rạp chiếu
phim cùng tên. Đến năm 2014, CJ đổi tên cụm rạp MegaStar thành CJ CGV (CGV). Cho
đến nay CGV là tên tuổi đứng đầu trong hệ thống cụm rạp Việt Nam khi sở hữu 40 cụm
rạp trên 12 tỉnh thành lớn trên toàn quốc. Với kết quả kinh doanh 2016 được công bố,
ước tính cụm rạp CGV thu gần 5 tỷ đồng mỗi ngày và con số này được dự đoán sẽ còn
tiếp tục phát triển trong thời gian tới.
Đầu năm 2017, CJ đã thâu tóm thành công Công ty cổ phần Thực phẩm Cầu Tre và đổi
tên thành CJ Cầu Tre, đồng thời điều chỉnh bổ sung thêm một số ngành nghề kinh doanh
như chế biến rau quả, sản xuất các loại bánh từ bột và thức ăn chế biến sẵn, ...
Chưa dừng lại ở đó, tháng 3 năm 2017, tập đoàn này còn thực hiện nhiều thương vụ
thâu tóm cổ phần của các doanh nghiệp thực phẩm trong nước. Nổi bật trong số này là
việc mua lại 64,9% cổ phần (tương đương hơn 300 tỷ đồng) của Công ty TNHH Thực
phẩm Minh Đạt, doanh nghiệp chiếm thị phần lớn nhất tại Việt Nam trong lĩnh vực chế
biến thực phẩm đông lạnh dạng viên. Được biết, thông qua thương vụ này, Tập đoàn CJ
dự định sẽ bán các sản phẩm thịt viên, đồ đông lạnh qua hệ thống của Minh Đạt tại các quốc gia Đông Nam Á.
Sau gần hai thập kỷ vào Việt Nam, doanh thu của tập đoàn đã cán mốc 17000 tỷ đồng,
tăng trưởng hơn 30% so với năm 2016. Lợi nhuận năm qua ước tính khoảng 834 tỷ đồng.
Trong đó, nhóm thực phẩm đang có tốc độ tăng trưởng mạnh nhất, lên đến 86% trong giai
đoạn từ năm 2011 đến 2015. Đây cũng được dự báo là nhóm ngành hàng giữ tốc độ tăng
trưởng cao nhất của CJ tại Việt Nam trong thời gian tới.