Bài tập tình huống quản trị học | Trường Đại học Thương Mại

QUẢN TRỊ HỌC – BT TÌNH HUỐNG (TỔNG HỢP TỪ ĐỀ THI THẬT) QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ ĐỀ 13 -ONLINE = ĐỀ 45
Câu 2: Ngày nay, hầu như ai cũng biết đến chú chuột Mickey. Tuy nhiên, chắc hẳn rất ít người biết
đến chú thỏ Oswald. Vậy 2 biểu tượng này có điểm chung gì? Thực ra, cả chuột Mickey và thỏ
Oswald đều do Walt Disney và Ubbe Iwerks sáng tạo. Những năm 1920, chú thỏ Oswald còn nổi
tiếng hơn cả chuột Mickey. Tác giả của nó là Walt Disney và Ubbe Iwerks, còn chủ sở hữu lại là
Universal Studios - một hãng phim nhỏ. Khi thỏ Oswald trở nên nổi tiếng, Universal Studios đã gây
sức ép với tác giả để có được tỷ lệ lợi nhuận lớn hơn. Biết khó đấu lại Universal Studios, hai ông đã
quyết định tạo ra nhân vật mới - chú chuột Mickey và tự tạo nên danh tiếng cho chú chuột này. Đến
nay, hầu như không còn ai biết đến thỏ Oswald còn chuột Mickey sống ở khắp nơi trên thế giới.
Anh (chị) có bình luận gì về quyết định quản trị của Universal Studios?
Giải: Hiện nay, bất kì một nhà quản trị nào khi bước chân vào hoạt động kinh doanh thì sẽ không thể
tránh khỏi những vấn đề phát sinh. Để giải quyết những vấn đề đấy thì cần phải đưa ra những quyết
định mang tính kịp thời. Nếu quyết định đưa ra là một quyết định đúng đắn thì sẽ giúp các nhà quản
trị hạn chế được những rủi ro và tổn thất về mức thấp nhất có thể. Nhưng ngược lại, nếu 1 quyết định
đưa ra nhanh chóng, vội vã và không có sự suy xét kĩ thì sẽ gây ra hậu quả vô cùng nghiêm trọng.
Bởi lẽ, quyết định quản trị là việc lựa chọn một hay một số phương án hành động cho tổ chức nói
chung hay cho việc thực hiện một số công việc nào đó nhằm đạt được những mục tiêu đã định. Hay
hiểu đơn giản, quyết định quản trị là quá trình lựa chọn hành động có lợi nhất, tối trụ nhất để thực hiện.
Theo bản thân em nhận thấy, trong câu chuyện trên thì quyết định quản trị của hãng phim Universal
Studios là một quyết định không đúng đắn hay thậm chí là một quyết định sai lầm từ phía các nhà
quản trị của công ty. Cụ thể là vì quyết định sai lầm của Universal Studios mà đã gây ra tổn thất lớn
về mặt tiền bạc và hậu quả nghiêm trọng là đã làm sụp đổ hoàn toàn hình ảnh của chú thỏ Oswald
trong thị trường phim hoạt hình.
Khi phân tích câu chuyện trên thì ta nhận thấy rằng cả 2: chú chuột Mickey và chú thỏ Oswald đều
có cùng một người “cha đẻ” là 2 tác giả Walt Disney và Ubbe Iwerks sáng tạo ra. Thậm chí là chủ
thỏ Oswald còn có xuất phát điểm thuận lợi hơn khi đã được xuất bản và ra đời trước chú chuột
Mickey. Vào năm 1920 thì chú thỏ Oswald đã vô cùng nổi tiếng vì đạt được sự đón nhận của đông
đảo mọi người và trở thành “Vua phòng vé" lúc bấy giờ. Điều này đã đem lại một doanh thu và lợi
nhuận khổng lồ cho hãng phim Universal Studios. Nắm bắt và lợi dụng thời cơ chú thỏ Oswald đang
“nóng sốt” và trở thành “hiện tượng” thì hãng phim Universal Studios – là chủ sở hữu của thỏ
Oswald bất ngờ đội tăng tỷ lệ lợi nhuận cao hơn so với mức thỏa thuận ban đầu. Mẫu thuẫn xảy ra
khi mà 2 tác giả của chủ thỏ là Walt Disney và Ubbe Iwerks không đồng ý với con số mà Universal
đưa ra. Đỉnh điểm của mâu thuẫn khi Universal Studios cho rằng chú thỏ Oswald là thuộc quyền sở
hữu hợp pháp của họ chứ không phải là của 2 tác giả sáng tạo ra. Điều này đã đẩy 2 tác giả vào hai
sự lựa chọn: “chấp nhận mức tỷ lệ lợi nhuận không xứng đáng với công sức bỏ ra và làm việc cùng
Universal Studios hoặc mất đi chú thỏ Oswald, bắt đầu lại lần nữa”. Biết khó có thể đấu lại với
Universal Studios về mọi mặt nên 2 tác giả đành bỏ lại “đứa con" thành công nhất của mình, lựa
chọn bắt đầu lại với một bài học đau đớn rằng: “Phải luôn giữ tất cả các quyền sở hữu với mọi nhân
vật do mình sáng tạo ra”. Nhưng không nhụt trí và sụp đổ trong thất bại mà với lòng nhiệt huyết thì
Walt Disney và Ubbe Iwerks đã đứng lên gây dựng lại từ đầu bằng việc sáng tạo thêm 1 nhân vật
khác thay thế cho chú thỏ Oswald. Đó chính là chú chuột Mickey mà chúng ta thấy hiện nay. Cuối
cùng kết quả là hãng phim nhỏ - Universal Studios khi mất đi 2 tác giả tài năng đã xuống dốc không
phanh, dần dần thì hình ảnh của chú thỏ Oswald cũng đã biến mất hoàn toàn. Ngược lại, chú chuột
Mickey đi lên từ con số 0 nhưng hiện tại lại trở thành một “biểu tượng” của phim hoạt hình trong
mọi thời đại mà ai cũng biết. Chú chuột Mickey đã vượt qua cái bỏng quả lớn của thỏ Oswald và tạo
chỗ đứng cho riêng mình. Tỉnh đến thời điểm hiện tại thì hầu như không còn ai biết đến chủ thỏ
Oswald còn chú chuột Mickey thì sống ở khắp mọi nơi trên thế giới với giá trị thương mại hàng tỷ
đô la. Đây quả thực là một cái kết buồn cho chú thỏ Oswald và kết cục thảm hại cho hãng phim Universal Studios.
Bàn luận sâu xa hơn thì ta thấy rằng kết cục của Universal Studios là do sự tham lam đến từ phía các
nhà quản trị nên đã đưa ra quyết định vô cùng sai lầm. Thực chất, Universal chỉ coi thỏ Oswald như
một công cụ kiếm tiền, đem về một khoản lợi nhuận lớn. Họ chỉ quan tâm đến những cái lợi trước
mắt mà không suy nghĩ sâu xa rằng: “Nếu như mất đi “người cha đẻ” là 2 tác giả sáng tạo thì chú thỏ
Oswalt sẽ sống như thế nào?”. Dù về mặt pháp lý thì Universal Studios có quyền sở hữu riêng cho
mình nhân vật thỏ Oswald nhưng họ không thể sở hữu năng lực làm cho nhân vật sống động, có hồn
như 2 tác giả đã làm. Vì căn bản, giá trị ở đây không được nằm ở sản phẩm mà nằm ở khả năng sáng
tạo, tư duy của người tác giả. Năng lực này mới là yếu tố chính làm nên sự khác biệt và thành công.
Nếu hãng phim Universal không có sự tham lam muốn chiếm trọn cho riêng mình, biết trọng dụng
người tài và có quyết định sâu xa hơn thì chắc hẳn hiện tại hình ảnh chú thỏ Oswald đã trở thành
“hình tượng linh vật” trong phim hoạt hình, thậm chí còn nổi tiếng hơn cả chủ chuột Mickey của
hiện tại, đem lại 1 siêu lợi nhuận khổng lồ gấp nhiều lần chứ không phải là “mất tích” không dấu vết.
Qua đây, bài học đắt giá cho Universal Studios là “Trong hoạt động kinh doanh, cần xác định rõ giá
trị thật sự của một sản phẩm nằm ở đâu là một yếu tố hết sức quan trọng để đưa ra quyết định”.
Ngược lại với Universal Studios, thì 2 tác giả là Walt Disney và Ubbe Iwerks lại đề cao sự đóng góp
và muốn xây dựng nhân vật của mình làm nên lịch sử hoạt hình chứ không phải chăm chăm vào
nguồn lợi nhuận. Hai tác giả không chấp nhận làm việc cùng một kẻ tham lam như Universal Studios
và càng không chấp nhận việc “đứa con” của họ là chú thỏ Oswald lại bị đem ra làm công cụ kiếm
tiền. Không chỉ vậy, họ mới chính là những người đã dày công sáng tạo ra chú thỏ Oswalt nhưng lại
không nhận được công nhận, không được hưởng phần thưởng xứng đáng với chất xám, sự sáng tạo
và công sức đã bỏ ra. Vì vậy mà họ đã có một quyết định sáng suốt khi rời khỏi hãng phim và sáng
tạo ra chú chuột Mickey. Tuy Mickey không phải là nhân vật hoạt hình đầu tiên trong sự nghiệp của
Walt Disney và Ubbe Iwerks nhưng đã đánh dấu thành công đầu tiên và vang dội nhất. Đây đúng là
một cái kết có hậu cho lòng nhiệt huyết của 2 tác giả.
Qua câu chuyện trên, bản thân em đã rút ra bài học cho chính mình là cần phải suy xét và xác định rõ
giá trị của vấn đề trước khi đưa ra một quyết định nào đấy để tránh được những hậu quả đáng tiếc.
Liên hệ ngay trong việc học tập của mình, trong bài thảo luận nhóm, khi được bầu làm nhóm trường
thì em phải suy nghĩ, xem xét kĩ các điểm mạnh, điểm yếu của từng thành viên trước khi đưa ra
quyết định phân việc đúng đắn nhất. Tránh tình trạng công việc được giao không phù hợp làm kết
quả của nhóm bị kém. Còn trong quá trình chia điểm thì em cần đánh giá thật kĩ mức độ đóng góp
của từng thành viên trước khi đưa ra quyết định về điểm cho từng người. Tránh tình trạng cho nhẫm
điểm, điểm không xứng đáng với công sức bỏ ra gây mẫu thuẫn giữa các thành viên trong nhóm.
Không chỉ riêng em, mà mỗi chúng ta sẽ không thể tránh khỏi được những lần đưa ra quyết định sai
lầm. Vậy nên hãy suy nghĩ và đánh giá thật kĩ để có một quyết định đúng đắn nhất, đừng để sau này
phải hối hận với những quyết định của mình.
ĐỀ 3 = ĐỀ 41 = ĐỀ 49: Câu 3 (4đ):
Trước khi iPod ra đời vào năm 2001, các loại tai nghe nhạc chỉ có 2 màu chủ đạo là xám sẫm hoặc
đen. Mọi thứ thay đổi khi Steve Jobs và các nhà quản trị Apple ra mắt sản phẩm "thay đổi cuộc chơi"
với chiếc iPod vỏ trắng, đặc biệt là tai nghe cùng màu. Máy nghe nhạc của Apple trở thành sản phẩm
duy nhất sở hữu tai nghe màu trắng. Sau đó, Apple có cả một chiến dịch quảng cáo chỉ tập trung vào
mẫu tại nghe màu trắng. Thiết kế đặc biệt này được phát huy cho dòng điện thoại iPhone đang hết sức thành công.
Anh (chị) đánh giá như thế nào về quyết định quản trị trong tình huống trên?
https://vnexpress.net/10-quyet-dinh-kinh-doanh-thanh-cong-nhat-the-gioi-2833652.html
https://www.youtube.com/watch?v=C6owWlDRQ50
- Quyết định quản trị: khái niệm, vai trò, mục tiêu
Quyết định quản trị là sản phẩm sáng tạo của nhà quản trị nhằm định hướng ra chương trình và tính
chất hoạt động của tổ chức để giải quyết vấn đề chín muồi trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động
khách quan và các thông tin về hiện trạng doanh nghiệp. Yêu cầu của quyết định quản trị bao gồm
phải đảm bảo tính hợp pháp, tính khoa học, tính thống nhất và tính tối ưu.
- Phân tích: + Cách Apple xác định vấn đề
+ Liệt kê các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định Cơ sở khoa học của việc ra quyết định của Apple: • Nhu cầu • Hoàn cảnh thực tế
• Khả năng của đơn vị
• Mục tiêu và chiến lược kinh doanh • Thời cơ và rủi ro
- Đánh giá kết quả thực hiện quyết định
+ Đánh giá về định hướng của Apple: Ra mắt ipod màu trắng đi kèm tai nghe màu trắng = phát triển
tai nghe chỉ có 1 màu trắng đặc trưng của Apple (lấy ví dụ các dòng tai nghe của Apple)= Mục tiêu
và chiến lược kinh doanh rất thông minh và hợp lý (màu trắng nổi bật, khi ng dùng sp thì người khác
sẽ nhận diện đc sp của Apple= trạng thái “sở hữu” của người dùng).
+ Hơn nữa quyết định đó nhằm hướng tới tâm lý khách hàng, màu trắng thể hiện sự thanh lịch, sang
trọng, làm khách hàng cảm thấy khi sử dụng sẽ “ngầu” và sảnh điệu hơn. = nhắm vào nhu cầu của khách hàng.
+ Quyết định tại thời điểm 2k1: công nghệ phát triển -> tạo nên một cuộc cách mạng cho thị trưởng
âm nhạc. = nắm bắt thời cơ rất tốt - Đánh giá về Steve Job + Kinh nghiệm
+ Khả năng xét đoán của Steve Jobs rất khôn ngoan: nhu cầu của khách hàng trong tương lai về các
dòng sp điện tử (đến bh phát triển tai nghe airpod 3 cũng màu trắng, khách hàng luôn trông đợi dòng
sp tai nghe mới của Apple đủ nó chỉ có 1 màu)
+ Óc sáng tạo: các sản phẩm
+Khả năng định lượng: khả năng phân tích những thông tin về nhu cầu; có những thông số hợp lý cho sản phẩm
+ Khả năng kinh doanh; đưa ra 1 sản phẩm để làm bản đạp cho các dòng sp trong tương lai; có chiến
lược quảng cáo hợp lý, thông minh; lắng nghe nhu cầu của khách hàng. - Liên hệ thực tế:
- Các quyết định sau của Apple: màn hình đt tại thỏ, bo góc điện thoại, phát triển 3 camera. .... ĐỀ 6: Câu 3 (4đ):
Truyện ngụ ngôn: Thỏ và Rùa chạy đua với nhau, Thỏ do chủ quan khinh Rùa chậm chạp nên mải
chơi, hái hoa bắt bướm, thậm chí nằm ngủ, trong khi Rùa chậm chạp nhưng cần mẫn và kiên trì từng
bước chạy về đích. Kết quả: Rùa là người thắng cuộc.
Câu chuyện được phát triển thêm như sau: Thỏ bực mình vì thua cuộc, nên gặp lại Rùa và thách Rùa
đua lại. Lần này, Thỏ không còn chủ quan, chỉ chú tâm vào việc chạy và đương nhiên trở thành
người thắng cuộc trong lần đua thứ 2. Sau đó, Rùa suy nghĩ và quyết định thách Thỏ đua lần thứ 3,
nhưng Rùa chọn 1 đường đua khác mà đích đến được ngăn cách bởi 1 dòng sông. Thỏ rất nhanh
chạy đến bờ sông nhưng không làm thế nào để qua sông được vì không biết bơi, trong khi Rùa bò
mãi mới tới bờ sông nhưng dễ dàng bơi qua và về đích, trở thành người thắng cuộc trong cuộc đua lần 3.
Theo anh (chị) câu chuyện trên có ý nghĩa gì đối với việc ra quyết định quản trị của doanh nghiệp?
Quyết định quản trị là sản phẩm sáng tạo của nhà quản trị nhằm định hướng ra chương trình và tính
chất hoạt động của tổ chức để giải quyết vấn đề đã chín muồi trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận
động khách quan và các thông tin về hiện trạng của doanh nghiệp. Yêu cầu của quyết định quản trị là
phải đảm bảo tính hợp pháp, tính khoa học, tính thống nhất và tính tối ưu. Dựa theo tầm quan trọng
của quyết định, ta có loại quyết định chiến lược là quyết định liên quan đến mục tiêu tổng quát hoặc
dài hạn, có tính chất định hướng của tổ chức. Đây là những quyết định do lãnh đạo cao nhất của tổ
chức đưa ra nhằm xác định phương hướng vận động liên quan đến tất cả các cá nhân, các bộ phận
trong tổ chức, áp dụng cho một khoảng thời gian dài và có liên quan đến hệ thống ngang cấp và đến
cả hệ thống cấp trên trực tiếp.
Câu chuyện về Thỏ và Rùa chạy đua đem lại nhiều bài học quý giá về sự kiên nhẫn, quyết định chiến
lược và sự nhận thức về mục tiêu cuối cùng. Đối với quản trị doanh nghiệp, có một số điểm mà câu
chuyện này có thể áp dụng:
Kiên nhẫn và kiên trì: Rùa thể hiện tính kiên nhẫn và kiên trì trong việc đạt được mục tiêu. Trong
kinh doanh, việc xây dựng một cơ sở vững chắc, phát triển dài lâu thường đòi hỏi thời gian và sự
kiên trì. Thay vì tập trung vào kết quả ngay lập tức, việc kiên nhẫn và kiên trì có thể mang lại thành công dài hạn.
Quyết định chiến lược: Rùa không chỉ đua theo cách truyền thống mà chọn một con đường khác để
đạt được mục tiêu. Đôi khi, trong kinh doanh, việc đưa ra quyết định chiến lược khôn ngoan và linh
hoạt có thể dẫn đến thành công. Điều này có thể bao gồm việc tận dụng cơ hội mới, sáng tạo hoặc
thậm chí thay đổi phương thức tiếp cận để đạt được mục tiêu.
Sự nhận thức về mục tiêu cuối cùng: Trong đua lần thứ 3, Rùa đã chọn một đường đua khác, một
cách tiếp cận khác để đạt được mục tiêu. Trong kinh doanh, việc hiểu rõ mục tiêu cuối cùng và
không ngừng điều chỉnh chiến lược là quan trọng. Đôi khi, cần phải thay đổi hướng đi để đảm bảo
rằng mục tiêu được đạt được một cách hiệu quả nhất.
Tập trung vào sức mạnh cá nhân: Trong đua lần thứ hai, Thỏ tập trung vào việc cải thiện bản thân
và đạt được thành công. Trong môi trường doanh nghiệp, việc phát triển và tận dụng sức mạnh cá
nhân, cũng như học hỏi từ trải nghiệm trước đó, là quan trọng để vượt qua thách thức và đạt được mục tiêu.
Câu chuyện này có thể góp phần cung cấp những bài học quan trọng về quản trị doanh nghiệp, từ
việc xây dựng chiến lược đến sự kiên nhẫn và sự linh hoạt trong việc thích nghi với môi trường kinh doanh. ĐỀ 18 = ĐỀ 50:
Câu 3: Truyện ngụ ngôn. Quạ thấy chó ngậm khúc xương quá ngon, bèn đánh liều lao xuống mổ
vào đầu chó. Bị bất ngờ, chó bỏ chạy để lại khúc xương. Quạ ngoạm lấy khúc xương nhưng nặng
quá không tha nổi. Chó sau khi hoàn hồn, thấy kẻ lấy khúc xương của mình chỉ là con quạ nên quay lại tấn công quạ.
Có nhiều bài học có thể rút ra từ câu chuyện trên đây, trong đó có ý kiến cho rằng, "Đừng cố chiếm
thị trường, khi doanh nghiệp của bạn không thể giữ được nó” và "Trong kinh doanh, cần mạo hiểm
nhưng không được liều lĩnh". Anh (chị) có bình luận gì về ra quyết định quản trị của doanh nghiệp qua câu chuyện trên?
• ĐỪNG CHIẾM THỊ TRƯỜNG NẾU BẠN BIẾT LÀ KHÔNG GIỮ ĐƯỢC NÓ
Các câu chuyện ngụ ngôn luôn hàm chứa nhiều ý nghĩa có thể qua đó rút ra nhiều bài học giá trị
trong cuộc sống hiện đại ngày nay. Nếu bạn cổ chiếm lấy thị trường bằng mọi cách mà không xem
xét --> Khả năng của bản thân, bạn có thể phải nhận lấy thất bại cay đắng.
Ví dụ: Thương hiệu đổ uống nổi tiếng TG – Cocacola. 1985, Công ty đã quyết định ngưng sản xuất
loại nước ngọt danh tiếng này của họ và thay thế nó=1 sản phẩm có công thức mới vừa được tung ra
thị trưởng với tên là NewCoke...
• TRONG KINH DOANH, CẨN MẠO HIỂM NHƯNG KHÔNG ĐƯỢC LIỆU LĨNH
Chúng ta có thể chấp nhận rủi ro, cần mạo hiểm nhưng là rủi ro khi đã tính toán kỹ lưỡng nhất,
không phải mạo hiểm khi chưa tính toán gì đó là 1 điều cực kỉ nguy hiểm.
Không nên liều lĩnh quá mức: Quạ đã liều mình tấn công chó để chiếm lấy khúc xương mà nó
không thể nào vận chuyển được. Trong kinh doanh, việc mạo hiểm là cần thiết, nhưng cần phải đánh
giá rủi ro và khả năng của doanh nghiệp một cách cẩn thận. Việc quyết định vượt qua khả năng hoặc
chiếm lấy thị trường mà doanh nghiệp không thể duy trì có thể dẫn đến thất bại.
Quản lý tài nguyên hiệu quả: Quạ đã không đánh giá đúng khả năng của mình khi ngoạm lấy khúc
xương quá nặng. Trong kinh doanh, quản lý tài nguyên là rất quan trọng. Việc sử dụng tài nguyên
(vốn, nhân lực, thị trường) một cách hiệu quả giúp doanh nghiệp phát triển bền vững.
Đánh giá và chiến lược cẩn trọng: Khi chó quay lại tấn công, quạ không có kế hoạch chiến lược để
đối phó. Trong kinh doanh, việc đánh giá cạnh tranh, xây dựng chiến lược bảo vệ và phòng ngừa rủi
ro là rất quan trọng. Đôi khi, việc phải chịu mất mát và từ bỏ một phần của thị trường có thể tốt hơn
việc mạo hiểm một cách không cân nhắc.
Đạo đức kinh doanh: Câu chuyện cũng đề cập đến việc con quạ tấn công chó để chiếm lấy một
món ăn. Trong kinh doanh, việc duy trì đạo đức kinh doanh và xây dựng một hình ảnh uy tín là rất
quan trọng để thu hút và giữ chân khách hàng. ĐỀ 21:
Câu 3: Một công ty bảo hiểm nhân thọ có khách hàng khá đa dạng, từ các nhân viên văn phòng đến
các hộ gia đình cho tới những người cao tuổi về hưu. Ông Nam đang cân nhắc sử dụng phương tiện
truyền thông xã hội, đặc biệt là Facebook và Twitter để truyền thông với phần lớn khách hàng. Trước
khi đầu tư thời gian, tiền bạc, và các nguồn lực cho hoạt động này, ông muốn đảm bảo việc đầu tư sẽ
có lợi cho hoạt động kinh doanh.
Anh (chị) có tư vấn gì cho ông Nam trong việc ra quyết định truyền thông?
- Đứng trên cương vị 1 nhà tư vấn đề tư vấn cho ông Nam về việc ra quyết định truyền thông này.
- Lý thuyết ra quyết định của nhà quản trị:
+ Ông cần thu thập thông tin (khách hàng, môi trường, cách thức nội dung Marketing trên phương
tiện truyền thông xã hội đặc biệt là fb và tw
+ Quyết định đưa ra phải phù hợp với:
• Phù hợp định hướng, mục tiêu tổ chức
• Phù hợp quy luật, xu thế, nguyên tắc khoa học
• Quyết định đưa ra trên cơ sở vận dụng các phương pháp khoa học
Quyết định phù hợp với điều kiện, tình huống cụ thể (phân tích những xa thể mục tiêu .... để gia tăng
độ tin cậy cho việc tư vẫn cho nhà quản trị.
+ Phương pháp để ra quyết định nhà quản trị nên dùng là kết hợp cả định tính và định lượng
+ Tìm hiểu nhân tố tác động đến việc ra quyết định truyền thông
+ Ông nên đưa ra quyết định nên thời điểm nào? Bài làm: *Lý thuyết
+ Quyết định quản trị:
+ Ra quyết định quản trị: là việc lựa chọn một hay một số phương án hoạt động cho tổ chức nói
chung hay cho việc thực hiện một công việc nào đó nhằm đạt được những mục tiêu đã định.
+ Yêu cầu đối với quyết định quản trị: tính hợp pháp; tính khoa học; tính thống nhất; tính tối ưu;
+ Quá trình ra quyết định quản trị: Xác định và nhận diện vấn đề => xây dựng các phương án =>
đánh giá các phương án => lựa chọn các phương án tối ưu => thực hiện quyết định => đánh giá quyết định.
+ Phương pháp ra quyết định quản trị: pp định tính và pp định lượng
*Mô tả, nhận định, bổ sung tình huống: *Nguyên nhân khách quan:
-Nhu cầu thiết yếu của con người
-Sự phát triển của doanh nghiệp
-Lượng khách hàng đa dạng sẵn có của doanh nghiệp *Nguyên nhân chủ quan:
-Ông Nam có sự hiểu biết về sự đa dạng của khách hàng:
-Ông Nam đánh giá cao sự tiềm tàng của mạng xã hội:
-Ông Nam muốn tăng doanh thu:
*Giải pháp/Tư vấn truyền thông cho ông Nam: - Yêu cầu:
+ Ông cần thu thập thông tin (khách hàng, môi trường, cách thức nội dung Marketing trên phương
tiện truyền thông xã hội đặc biệt là fb và tw): Việc bắt đầu với một lĩnh vực công nghệ mới là không
hề đơn giản. vì vậy, bước đầu tiên mà công ty cần phải làm là thu thập dữ liệu từ những các nguồn
phù hợp và đáng tin cậy. Từ dữ liệu đó công ty cần phải chọn lọc xử lý thành các thông tin hữu ích
để sử dụng. Việc tìm hiểu ở đây là công ty cần phải tìm hiểu bên ngoài lẫn bên trong doanh nghiệp.
Từ đó, những cơ hội hay thách thức được dự đoán một cách chính xác hơn và ra quyết định phù hợp
với mục tiêu của doanh nghiệp.
+ Xây dựng chiến lược truyền thông hiệu quả: Đầu tiên ông nên chọn nền tảng truyền thông phù hợp
nhất là Facebook hoặc Tiktok. Tiếp theo là tạo nội dung chất lượng phù hợp với từng khách hàng -
đây là hình thức quảng cáo truyền thông trên nền tảng số giúp lan rộng thương hiệu của ông đến với
các tập khách hàng. Các nội dung phải ý nghĩa, mang giá trị và phản ánh đúng thông điệp của công ty.
+ Quyết định đưa ra phải phù hợp với:
• Phù hợp định hướng, mục tiêu tổ chức: Mục tiêu của công ty là cơ sở để các bộ phận xây dựng các
mục tiêu chiến thuật, tác nghiệp phù hợp. vì thế, việc chuyển mình với công nghệ cũng cần phải dựa
theo mục tiêu chung đặc biệt là nhu cầu của khách hàng.
• Phù hợp quy luật, xu thế, nguyên tắc khoa học: Ngày nay xu thế khoa học kỹ thuật ngày càng càng
phát triển cách tiếp cận nhanh nhất với khách hàng là công nghệ. công ty cần phải nắm bắt cơ hội
chuyển mình phù hợp với thời đại làm quen với thói quen mua sắm với người tiêu dùng. Vì thế công
ty phải thành lập một bộ phận nhân sự có chuyên môn về mảng công nghệ đồng thời sử dụng các
nguồn lực làm sao khoa học hợp lý để đạt mục tiêu chung.
• Quyết định phù hợp với điều kiện, tình huống cụ thể (phân tích những xa thể mục tiêu .... để gia
tăng độ tin cậy cho việc tư vấn cho nhà quản trị.
+ Ông nên đưa ra quyết định tại thời điểm nào? Trong thời đại chuyển đổi số trong kinh doanh lên
ngôi thì ông nên đưa ra quyết định và thực thi càng sớm càng tốt nhưng các quy trình ra quyết định
vẫn phải đảm bảo đúng tiến độ và quy định để đạt được hiệu quả tốt nhất.
- Phương pháp ra quyết định:
Phương pháp định lượng:
+ Phương pháp chuyên gia: Nếu ông Nam không có kiến thức hoặc kinh nghiệm đủ, ông có thể xem
xét thuê chuyên gia hoặc tư vấn trong lĩnh vực truyền thông xã hội để hỗ trợ việc xây dựng chiến
lược và thực hiện chiến dịch truyền thông hiệu quả.
+ phương pháp nhóm: ông Nam nên kêu gọi một số nhân viên dưới quyền tích cực tham gia cùng
quá trình ra quyết định. ĐỀ 46:
Câu 3: Ông Minh là giám đốc của một công ty Xây dựng. Công ty ông trúng thầu xây dựng một
khách sạn. Hai tháng sau, khi các bản vẽ đã được duyệt, hợp đồng đã được ký thì đúng lúc nền kinh
tế biến động, lạm phát tăng cao, giá nguyên vật liệu tăng 25%. Kế toán trưởng đề xuất với Ông Minh
nên hủy hợp đồng và chấp nhận chịu phạt vì nếu tiếp tục sẽ bị lỗ nặng. Tuy nhiên nếu hủy hợp đồng
thì sẽ mất khách hàng, đây là khách hàng lớn vì nếu hoàn thành gói thầu này họ sẽ tiếp tục ký hợp
đồng với chuỗi khách sạn của họ dự kiến trong tương lai.
Theo anh (chị) ông Minh nên ra quyết định quản trị như thế nào qua tình huống trên?
Theo quan điểm cá nhân đưa ra quyết định cho ông Minh
• Giải thích tại sao đưa ra quan điểm đó
• Ưu điểm của việc ra quyết định này
• Phương diện bình luận cá nhân đưa ra phương án giải quyết nếu lựa chọn quan điểm đó để giảm
thiểu thiệt hại cho doanh nghiệp và cách giải quyết.
• Ví dụ chọn quan điểm vẫn tiếp tục làm vì
+ Nếu hủy thầu sẽ bị cấm đấu thầu từ 3-5 năm + Đền bù gói thầu • Cách giải quyết
- Nếu gói thầu nhận là gói thầu điều chỉnh giá nguyên vật liệu thì nhà thầu sẽ ko bị tổn thất, còn nếu
gói thầu không điều chỉnh giá nhỏ thầu phải chịu thiệt hại gói thầu.
- Đưa đàm phán nhà đầu tư đưa ra văn bản đề nghị tăng giá trị hợp đồng khi giá nguyên vật liệu tăng
để có thể tiếp tục hợp tác sau này. (điều này rất khó thực hiện trên thực tế nên tập chung nói về thiệt
hại nếu hủy gói thầu nhé phần đàm phán chỉ nó sơ sơ thôi)
Theo ý kiến cá nhân, nếu là ông Minh em sẽ quyết định tiếp tục nhận gói thầu vì:
- Đầu tiên đây là khách hàng lớn, cơ hội phát triển trong tương lai cao vì họ còn rất nhiều dự án khác.
- Tình hình kinh tế khó khăn, nguyên liệu tăng cao thì còn khó hơn nữa khi hủy hợp đồng và kí hợp
đồng với doanh nghiệp khác. Phải chấp nhận được khó khăn ban đầu mới có thể phát triển về sau.
Nếu như hủy hợp đồng sẽ mất uy tín và năng lực cạnh tranh với các đối thủ.
- Hãy thương lượng với bên khách sạn, đưa ra những lí do chính đáng để có thể tăng giá gói thầu,
25% là con số không hề nhỏ. Có thể thương lượng họ gánh bớt một phần lỗ và cam kết trong tương
lai nếu tình hình giả nguyên liệu đã ổn định sẽ giảm giả thẩu cho những dự án tiếp theo. Nếu họ
đồng ý được là điều tốt nhất còn nếu không công ty hãy chấp nhận sự thiệt hại trước mắt để phát
triển về sau, động viên khích lệ mọi người làm việc hết sức minh, tiết kiệm thời gian, tiền bạc cho
công ty, cùng nhau vượt qua khó khăn. ĐỀ 16_ONLINE
Câu 2: Trước đây, để có một chỗ làm việc ổn định, nhiều doanh nghiệp phải lựa chọn giải pháp thuê
văn phòng. Mô hình này có đặc điểm là chi phí cao, thường đóng tiền theo quý hoặc theo năm nên
gây khó khăn cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ, đặc biệt là các startup.
Từ thực tế ấy, một mô hình mới với tên gọi "co-working space", không gian làm việc chung, đã ra
đời. Xuất hiện tại Việt Nam vào khoảng 2012 nhưng chỉ sau 5 năm, mô hình này đã phát triển với
tốc độ mạnh mẽ. Ở Hà Nội, có thể kể đến một số cái tên như UP, Toong, iHouse... còn ở thành phố
Hồ Chí Minh là Dreamplex, Work Saigon, Start Saigon,…
Một nhà quản trị đoanh nghiệp đang băn khoăn trước quyết định thuê văn phòng làm việc theo cách
truyền thống hay theo cách thuê chung này, anh (chị) hãy tư vấn cho nhà quản trị ra quyết định quản trị tối ưu.
a. Mô hình thuê văn phòng truyền thống là mô hình văn phòng có tính chất cố định - Ưu điểm: - Nhược điểm:
= Những đối tượng phù hợp với mô hình là các doanh nghiệp vừa và lớn, có mong muốn mở rộng thị
trưởng và cần môi trường làm việc lâu dài, it thay a. Mô hình thuê văn phòng truyền thống là mô
hình văn phòng có tính chất cố định - Ưu điểm: - Nhược điểm:
= Những đối tượng phù hợp với mô hình là các doanh nghiệp vừa và lớn, có mong muốn mở rộng thị
trưởng và cần môi trường làm việc lâu dài, it thay đổi...
b. Mô hình không gian làm việc chung co-working space là mô hình văn phòng không cố định - Ưu điểm: - Nhược điểm:
Là những đối tượng phù hợp với mô hình là tất cả các cả nhân, tổ chức và doanh nghiệp có nhu cầu
sử dụng 1 văn phòng hiện đại và chuyên nghiệp nhưng lại không quá tốn kém...
c. Tư vẫn cho nhà quản trị ra quyết định quản trị tối ưu: Trước khi chọn mô hình thuê văn phòng, nhà
quản trị cần nắm rõ quy mô doanh nghiệp, nắm rõ về số lượng nhân viên, quỹ tài chính, mục tiêu
hướng đến của doanh nghiệp và đặc biệt là những yêu cầu về đặc điểm của văn phòng muốn thuê. đổi...
b. Mô hình không gian làm việc chung co-working space là mô hình văn phòng không cố định - Ưu điểm: - Nhược điểm:
Là những đối tượng phù hợp với mô hình là tất cả các cả nhân, tổ chức và doanh nghiệp có nhu cầu
sử dụng 1 văn phòng hiện đại và chuyên nghiệp nhưng lại không quá tốn kém...
c. Tư vẫn cho nhà quản trị ra quyết định quản trị tối ưu: Trước khi chọn mô hình thuê văn phòng, nhà
quản trị cần nắm rõ quy mô doanh nghiệp, nắm rõ về số lượng nhân viên, quỹ tài chính, mục tiêu
hướng đến của doanh nghiệp và đặc biệt là những yêu cầu về đặc điểm của văn phòng muốn thuê.
PHÂN QUYỀN – HOẠCH ĐỊNH – TỔ CHỨC – KIỂM SOÁT – XUNG ĐỘT PHÂN QUYỀN ĐỀ 4 – ONLINE
Câu 2 (5 điểm): Nam giữ vị trí trưởng nhóm bán hàng của công ty kinh doanh hóa mỹ phẩm. Trong
thời gian làm việc, Nam chứng tỏ mình là người có năng lực và trách nhiệm trong công việc nên khi
trưởng phòng của Nam chuyển sang quản lý một nhãn hàng khác thì Nam được bổ nhiệm giữ cương
vị này. Tuy nhiên vì e ngại Nam có ít kinh nghiệm lãnh đạo nên Hoàng - Phó Giám đốc công ty
thường cùng tham gia các cuộc họp của Phòng do Nam điều hành, luôn có những ý kiến bổ sung
hoặc phản bác các quyết định của Nam khi giao việc cho nhân viên và luôn yêu cầu các nhân viên
của Nam báo cáo tình hình công việc cho cả hai. Việc này diễn ra khá lâu và tình trạng các nhân viên
phải báo cáo cho cả hai sếp khiến mọi người dần dần có ý coi thường Nam.
Anh (chị) có ý kiến gì về công tác phân quyền trong tình huống trên?
Công tác phân quyền này đang gặp phải vấn đề từ 2 phía đó là Phó giám đốc Hoàng- người phân
quyền và trưởng phòng Nam- người được phân quyền
• Vấn đề đối với người phân quyền – Phó giám đốc Hoàng: đang làm hết phần việc của trường phòng..
Vấn đề với người được phân quyền – Trưởng phòng Nam: mắc lỗi rất cơ bản khi đã không có đủ sự
tự tin vào bản thân trong lĩnh vực mà mình đã có kinh nghiệm lâu,...
• Kết luận: Như vậy, có thể thấy việc phân quyền đóng một vai trò vô cùng quan trọng. ĐỀ 10:
Câu 2: Larry Page - CEO và là nhà đồng sáng lập của Google. Khi còn ở cương vị CEO của Google.
Larry Page vẫn nhấn mạnh rằng mình đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của mọi dự án.
Trên thực tế, một trong những nguyên tắc quản lý mà Page đặt ra là "Không phân quyền cho bất kỳ
ai, làm mọi điều mà bạn có thể để hoàn thành công việc nhanh hơn".
Tháng 7/2001, Page bất ngờ đưa ra quyết định sa thải toàn bộ quản lý dự án bởi ông cho rằng chỉ có
những người có chuyên môn IT mới có thể quản lý đội ngũ kỹ sư của công ty. Tuy nhiên, quyết định
này của ông không được đón nhận. Cuối cùng, thực tế đã chứng minh quyết định của Page là sai
lầm. Đội ngũ kỹ sư của công ty cần những người quản lý để "chèo lái" họ mỗi khi rắc rối xảy ra
đồng thời đảm bảo rằng công việc được thực hiện đúng hạn.
Anh (chị) có bình luận gì về công tác phân quyền của doanh nghiệp qua tình huống trên?
Công tác phân quyền doanh ngiệp (chưa có sự tin tưởng cấp dưới, chưa sẵn sàng trao cho cấp dưới
quyền hạn nhất định...) - Giới thiệu Larry Page
- Nếu định nghĩa: phân quyền
- Bình luận ý kiến đó là đúng hay sai, đồng tỉnh hay không đồng tình
• “Không phân quyền...". Nhưng thực tế hoạt động của công ty, doanh nghiệp cho thấy, mỗi công
việc cần có một vị trí chịu trách nhiệm cho những vấn đề của họ.
• Đỉnh điểm tháng 7/2001,...Để cứu vãn tình thể chia rẽ và tránh Google phải chịu khủng hoảng trầm
trọng hơn. Larry Page đã lựa chọn việc rút lui ĐỀ 6_ONL
Câu 2: Truyện ngụ ngôn: Một ông vua nọ do chán chuyện triều đình nên mua một con khỉ đem về.
Con khỉ làm trò rất hay nên được vua sùng ái, đi đâu cũng mang theo, cho mặc quần áo, giao cả kiếm
cho giữ. Một hôm, vua ra vườn thượng uyển ngủ. Có con ong bay đến đậu lên đầu vua. Khỉ muốn
đuổi ong, lấy kiếm nhắm vào ong mà chém. Đức vua băng hà.
Có nhiều bài học có thể rút ra từ câu chuyện trên đây, trong đó có ý kiến cho rằng: "Trao quyền cho
những kẻ không có năng lực thì luôn phải cảnh giác" và "Trao quyền hạn chế và có sự giảm sát chặt
chẽ". Anh (Chị) có bình luận gì về phân quyền trong doanh nghiệp qua câu chuyện trên.
Phân quyền trong câu truyện này đang gặp phải vấn đề từ phía là ông vua - người phân quyền: mắc
lỗi rất cơ bản khi đã trao quyền cho kẻ không có năng lực (Con khỉ - không có kinh nghiệm)...
- Nêu định nghĩa, khái niệm 1 số từ ngữ quan trọng: phân quyền.
- Bình luận 2 ý kiến đó là đúng hay sai, đồng tình hay không đồng tinh.
- Giải thích & phân tích ý kiến đỏ dựa vào câu truyện ngụ ngôn Đưa ra ví dụ minh họa.
- Phân quyền trong DN qua câu chuyện trên:
• Để đánh giá một người chúng ta cần nhìn vào công việc thực chất mà họ đảm nhiệm và không nên
chỉ dựa vào những hiện tượng bên ngoài.
• Truyện này có thể sử dụng trong dự án xây dựng KPI.
=> Kết luận: Như vậy, có thể thấy việc phân quyền đóng một vai trò vô cùng quan trọng. (Tham khảo chương 5, 7) KIỂM SOÁT ĐỀ 5/37:
Câu 3: Để thực hiện chức năng kiểm soát, một giám đốc doanh nghiệp đã đưa ra quy định: mỗi tuần
một lần, các trưởng bộ phận phải trực tiếp “xuống cơ sở” kiểm tra tình hình làm việc của nhân viên
trong bộ phận mình, nắm bắt thông tin về kết quả công việc, thái độ làm việc và điều kiện làm việc của nhân viên.
Theo anh (chị), trong hoạt động kiểm soát của doanh nghiệp, cách làm này của ông giám đốc có thể
có những tác động tích cực và tiêu cực gì đến nhân viên? Bài làm:
Kiểm soát là quá trình đo lường kết quả thực hiện, so sánh với các tiêu chuẩn, phát hiện sai lệch và
nguyên nhân, tiến hành các điều chỉnh nhằm làm cho kết quả cuối cùng phù hợp với mục tiêu đã xác định.
Bản chất của kiểm soát: kiểm soát có tính hai mặt (chủ động và thụ động) tức là kiểm soát là quá
trình nhìn lại quá khứ nhưng lại hướng tới tương lai. Kiểm soát không chỉ là kiểm tra các chỉ tiêu mà
còn theo dõi các ứng xử của đối tượng. Kiểm soát cũng không chỉ theo dõi các hoạt động đã xảy ra
và kết thúc, mà còn theo dõi cả các hoạt động đang diễn ra và sắp diễn ra.
Vai trò của kiểm soát đó là giúp đảm bảo tiến độ và chất lượng thực hiện công việc của các cá nhân,
bộ phân; tạo ra chất lượng tốt hơn ở tất cả các bộ phận; sẵn sàng đối phó với các thay đổi; thực hiện
đúng kế hoạch với hiệu quả cao; thuận lợi phân quyền và cơ chế hợp tác.
Nguyên tắc khi kiểm soát đó là: mang tính chiến lược và hiệu quả; kiểm soát đúng lúc, đúng đối
tượng và công bằng; kiểm soát công khai, chính xác, hiện thực và khách quan; kiểm soát linh hoạt và
có độ đa dạng hợp lý. Phân tích tình huống:
+ KHÔNG VI PHẠM NGUYÊN TẮC KIỂM SOÁT
+ Kiểm soát mỗi tuần một lần => kiểm soát theo tuần suất -> kiểm soát định kỳ.
+ Kiểm tra tình hình làm việc của nhân viên trong bộ phận mình => kiểm soát theo mức độ tổng quát
của nội dung kiểm soát -> kiểm soát cá nhân. Tác động tích cực:
1. Tăng cường giám sát và kiểm soát: Quy định này có thể giúp tăng cường sự
kiểm soát và giám sát đối với hoạt động của nhân viên, từ đó đảm bảo rằng công
việc được thực hiện theo đúng quy trình và tiêu chuẩn của doanh nghiệp.
2. Tạo áp lực tích cực: Việc trưởng bộ phận phải xuống cơ sở kiểm tra có thể tạo
áp lực tích cực, kích thích nhân viên làm việc chăm chỉ và tập trung hơn vào nhiệm vụ của họ.
3. Tạo cơ hội giao tiếp: Quy định này có thể mở ra cơ hội giao tiếp trực tiếp giữa
trưởng bộ phận và nhân viên, giúp tạo ra môi trường làm việc có sự tương tác và phản hồi tích cực. Tác động tiêu cực:
1. Tạo cảm giác không tin tưởng và áp lực: Việc kiểm tra định kỳ và trực tiếp
từ trưởng bộ phận có thể tạo cảm giác áp lực và không tin tưởng từ phía nhân
viên. Họ có thể cảm thấy bị kiểm soát một cách quá mức, gây căng thẳng và ảnh
hưởng đến hiệu suất làm việc.
2. Gây căng thẳng và sợ hãi: Nhân viên có thể cảm thấy lo lắng và sợ hãi về việc
bị kiểm tra một cách định kỳ, dẫn đến sự căng thẳng và không thoải mái trong môi trường làm việc.
3. Giảm sự sáng tạo và tự chủ: Việc kiểm soát quá mức có thể làm giảm sự sáng
tạo và tự chủ của nhân viên, vì họ có thể cảm thấy bị hạn chế và không có đủ
không gian để thể hiện bản thân. Nguyên nhân chủ quan:
1. Quan điểm và triển vọng cá nhân của giám đốc: Quan điểm và triển vọng
cá nhân của giám đốc về cách quản lý và kiểm soát có thể dẫn đến việc thiết lập
các quy định như vậy. Nếu giám đốc tin rằng việc kiểm soát chặt chẽ là chìa
khóa để đạt được hiệu suất cao, họ có thể áp dụng các biện pháp kiểm soát một cách mạnh mẽ.
2. Áp lực từ cấp trên và môi trường làm việc: Giám đốc có thể phải đối mặt với
áp lực từ cấp trên hoặc môi trường kinh doanh cạnh tranh, dẫn đến việc áp dụng
các biện pháp kiểm soát để đảm bảo hiệu quả và tuân thủ. Nguyên nhân khách quan:
1. Mục tiêu doanh nghiệp và yêu cầu quản lý: Đôi khi, mục tiêu kinh doanh
của doanh nghiệp có thể đặt ra áp lực lớn lên các nhà quản lý để đạt được hiệu
suất cao hơn, dẫn đến việc thiết lập chính sách kiểm soát nghiêm ngặt.
2. Vấn đề về tuân thủ quy định và chuẩn mực: Trong một số lĩnh vực như y tế,
tài chính hay an toàn, việc tuân thủ quy định và chuẩn mực là rất quan trọng. Do
đó, việc áp dụng các biện pháp kiểm soát có thể là cách để đảm bảo rằng các
quy định này được tuân thủ đúng mức.
3. Nguyên nhân về hiệu quả và tăng cường quản lý: Việc kiểm soát được xem
là cách để cải thiện hiệu quả và tăng cường quản lý, giúp doanh nghiệp duy trì
sự ổn định và đạt được kết quả tốt hơn.
Đề xuất giải pháp cho tổ chức:
1. Xây dựng chiến lược quản lý:
Tổ chức cần phát triển một chiến lược quản lý toàn diện, tập trung vào việc
tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và tự chủ của nhân viên.
2. Tạo ra các chương trình đào tạo:
Đầu tư vào các chương trình đào tạo về kỹ năng quản lý hiệu quả, giao
tiếp, và tạo môi trường làm việc tích cực cho lãnh đạo và nhân viên.
3. Xây dựng quy trình phản hồi công bằng:
Thiết lập quy trình phản hồi liên tục và công bằng giữa lãnh đạo và nhân
viên, tạo cơ hội cho mọi người để chia sẻ và cải thiện.
4. Khuyến khích tư duy sáng tạo:
Tạo ra các cơ hội và không gian để nhân viên có thể đề xuất ý tưởng mới
và thực hiện dự án đổi mới.
5. Đặt mục tiêu rõ ràng và linh hoạt:
Thiết lập mục tiêu rõ ràng và linh hoạt, tạo điều kiện cho nhân viên để tự
chủ trong việc đạt được mục tiêu.
Đề xuất giải pháp cho nhà quản trị:
1. Xác định và thúc đẩy mục tiêu công việc:
Xây dựng mục tiêu rõ ràng và cụ thể cho bản thân và đội ngũ, đồng thời
khuyến khích và hỗ trợ nhân viên trong việc đạt được mục tiêu này.
2. Tạo môi trường làm việc tích cực:
Tạo ra một môi trường làm việc hỗ trợ, động viên và khuyến khích sự tham
gia tích cực của nhân viên trong công việc hàng ngày.
3. Lắng nghe và phản hồi hiệu quả:
Lắng nghe ý kiến phản hồi từ nhân viên và thực hiện các biện pháp cần
thiết để cải thiện môi trường làm việc.
4. Phát triển kỹ năng quản lý:
Tự cải thiện bản thân qua việc học hỏi và phát triển kỹ năng quản lý, giao tiếp và lãnh đạo.
5. Khuyến khích và tạo điều kiện cho sự đổi mới:
Khuyến khích nhân viên để đề xuất ý tưởng mới và tạo cơ hội cho sự thử
nghiệm và phát triển các dự án mới. ĐỀ 16:
Một nhà quản lý gọi điện thông báo đến bộ phận giao hàng trong công ty về một đơn hàng đặc biệt
và yêu cầu đơn hàng giao “càng sớm càng tốt”, với kỳ vọng những từ này sẽ đảm bảo đơn hàng này
được ưu tiên hàng đầu. Vài ngày sau đó, người quản lý này nhận được cuộc gọi từ một khách hàng
giận dữ muốn biết khi nào thì đơn hàng sẽ được giao đến. Không kiểm tra thông tin từ bộ phận giao
hàng, người quản lý này trả lời rằng đơn hàng đã được gửi đi. Sau một hồi lời qua tiếng lại, người
quản lý mới nhận ra rằng, ở bộ phận giao hàng, “càng sớm càng tốt” được cho rằng yêu cầu không
cần phải đặt ở ưu tiên hàng đầu.
Anh (chị) có nhận xét gì về hoạt động kiểm soát qua câu chuyện trên?
a. Kiểm soát là gì? Bản chất và vai trò của kiểm soát? Nguyên tắc kiểm soát? Các loại kiểm soát?
Quá trình kiểm soát: Xác định các tiêu chuẩn kiểm soát => Đo lường kết quả hoạt động => So sánh
với các tiêu chuẩn kiểm soát …
b. Nhận xét về hoạt động kiểm soát;
- Vi phạm nguyên tắc kiểm soát: KIỂM SOÁT MANG TÍNH CHIẾN LƯỢC VÀ HIỆU QUẢ
- Hoạt động kiểm soát trong câu chuyện trên đã xảy ra sai lệch: người quản lý chưa phát huy được
khả năng của một nhà quản trị (không xác định được đổi tượng kiểm soát của mình là gì và cần kiểm
soát khi nào, kiểm soát như thế nào, ...)
- Hoạt động kiểm soát trong trường hợp trên không hiệu quả:
• Sự không hiểu ý nhau giữa quản lý và nhân viên. Đầu tiên là sự không hiểu ý nhau giữa quản lý và
nhân viên dẫn đến việc hàng chưa được giao, khách hàng phàn nàn, ảnh hưởng uy tín của công ty
• Chưa có một sự thống nhất chung trong cách làm việc. Nhân viên đều coi “càng sớm càng tốt" chỉ
là một câu nói mang ý nghĩa giao được sớm thì tốt chứ không nghĩ là phải giao ngay lập tức. Còn
quản lý thì không để ý đến việc này. Điều quan trọng trong hoạt động kiểm soát là thiết lập được
cách làm việc, tiêu chuẩn chung để từ đó dựa vào để làm việc và đánh giá nhưng ở đây ngay từ đầu
đã không cùng một cách làm việc thì việc kiểm soát cũng không có ý nghĩa.
• Do lỗi của cả quản lý và nhân viên. Quản lý sai ở chỗ không hiểu được văn hóa trong chính bộ
phận của mình, chủ quan không kiểm tra lại xem nhân viên đã thực hiện chưa và khi khách hàng
phàn nàn cũng không kiểm tra lại mà chủ quan nghĩ rằng đơn hàng đã được gửi đi. Không có gì là
chắc chắn cả, việc kiểm soát lúc này là điều vô cùng cần thiết nhưng quản lí lại không làm. Nhân
viên sai ở chỗ nếu “càng sớm càng tốt" không mang ý nghĩa là phải giao ngay với bộ phận nhưng khi
quản lý có yêu cầu đặc biệt riêng như vậy, họ cũng nên hỏi lại xem ý muốn của quản lý là gì, đây là
sự không nhạy bén trong công việc.
c. Kết quả trong câu chuyện cho thấy quy trình kiểm soát của công ty trên không chặt chẽ...
Trong trường hợp này, nếu em là người quản lý em sẽ tuân thủ nguyên tắc kiểm soát và tiến hành
kiểm soát trước, trong và sau một cách cẩn thận kỹ lưỡng... Đề 47
Câu 3: Công ty kinh doanh xe hơi nổi tiếng Lexus đưa ra cách thức cung cấp dịch vụ như sau: Lexus
hoàn lại cho các nhà phân phối về khoản kiểm tra xe miễn phí cho khách hàng trong khoảng 1000
đến 7500 dặm. Sau khi được phục vụ, khách hàng điền vào một bản khảo sát về sự thỏa đáng và
thích hợp của dịch vụ. Những dữ liệu thông tin này sẽ được nhập bởi một công ty nghiên cứu thị
trường độc lập và gửi thẳng tới trụ sở của Lexus tại California.
Anh (chị) hãy đánh giá hoạt động kiểm soát của doanh nghiệp qua câu chuyện trên?
Kiểm soát là gì? Bản chất? Vai trò? Phân loại? Phân tích tình huống:
Những dữ liệu thông tin này sẽ được nhập bởi một công ty nghiên cứu thị trường độc lập và gửi
thẳng tới trụ sở của Lexus tại California. => kiểm soát theo đối tượng => kiểm soát thông tin (là
kiểm soát được thực hiện nhằm đánh giá chất lượng của thông tin trong hoạt động của tổ chức trên
các mặt như: rõ ràng và đầy đủ, chính xác và trung thực, hệ thống và tổng hợp, cô đọng và lôgic)
Hoạt động kiểm soát của Lexus thông qua việc cung cấp dịch vụ kiểm tra xe và thu
thập phản hồi từ khách hàng có thể được đánh giá tích cực từ nhiều khía cạnh:
1. Kiểm soát chất lượng sản phẩm và dịch vụ:
Việc cung cấp dịch vụ kiểm tra xe miễn phí cho khách hàng cho thấy sự cam kết
của Lexus đối với chất lượng sản phẩm và dịch vụ của họ.
Khảo sát sau khi phục vụ là một cách tốt để thu thập thông tin phản hồi từ khách
hàng, giúp công ty hiểu rõ hơn về sự thỏa mãn và cải thiện chất lượng dịch vụ.
2. Quản lý chất lượng dịch vụ:
Quá trình thu thập dữ liệu thông qua một công ty nghiên cứu thị trường độc lập
giúp đảm bảo tính khách quan của thông tin được thu thập.
Dữ liệu từ bản khảo sát được gửi trực tiếp về trụ sở của Lexus ở California, giúp
họ đánh giá chất lượng dịch vụ từ các nhà phân phối khác nhau và có những
phản hồi trực tiếp từ nguồn khách hàng. 3. Cải thiện liên tục:
Việc thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng giúp Lexus có cơ sở để đánh giá,
cải thiện và điều chỉnh dịch vụ của mình theo hướng phù hợp với mong đợi của khách hàng.
Dữ liệu này có thể được sử dụng để xác định các khu vực cần cải thiện và thực
hiện các biện pháp cần thiết để nâng cao chất lượng dịch vụ.
4. Mối quan hệ với khách hàng:
Việc cung cấp dịch vụ kiểm tra xe miễn phí cũng là cách tốt để xây dựng mối
quan hệ lâu dài với khách hàng, tăng cường lòng trung thành và tạo niềm tin. Đề 19:
Câu 3: Nam quản lý một nhóm các chuyên gia về dữ liệu của một công ty kinh doanh phần mềm.
Tuy nhiên các thành viên của nhóm Nam thường xuyên phàn nàn với trưởng bộ phận rằng bất cứ
công việc nào được giao thì Nam luôn muốn “cầm tay chỉ lối” và không chịu lắng nghe ý kiến của
họ hay thường xuyên kiểm tra xem các thành viên có làm việc đúng như ý Nam muốn hay không.
Một trong những thành viên đã có ý kiến trao đổi với cấp trên muốn được làm việc với người quản lý khác.
Anh (chị) có nhận xét gì về công tác kiểm soát doanh nghiệp qua tình huống trên?
Công tác quản lý tại doanh nghiệp không hiểu quả vì:
- Kiểm soát là quá trình đo lường kết quả hoạt động và đánh giá dựa trên tiêu chuẩn, từ đó đưa ra
những điều chỉnh hợp lý để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Nhưng ở đây Nam lại không cần
để ý đến kết quả hoạt động của họ đạt được là gì mà bất cứ công việc nào cũng áp đặt các làm việc
của minh cho họ và không chịu lắng nghe. Ở đây Nam đã áp dụng phong cách lãnh đạo chuyển
quyền vào các nhân viên nên đã triệt tiêu tính sáng tạo của họ và gây nên sự không hài lòng. Nam đã
quá lợi dụng vào quyền hạn cá nhân và những ý kiến chủ quan của mình để bắt nhân viên làm theo
chứ không hề đưa ra ngay từ đầu tiêu chuẩn của đề ra là gì để họ thực hiện rồi mới đánh giá kết quả,
để ra phương án điều chỉnh. Nói cho cùng thì tất cả hoạt động cũng để phục vụ cho việc hoàn thành
mục tiêu của tổ chức. Nếu hoạt động của các nhân viên dù có không theo ý kiến của Nam nhưng lại
đạt được kết quả hoạt động cao thì Nam cũng không được phép bắt họ làm theo ý của mình.
- Vi phạm nguyên tắc về kiểm soát: Kiểm soát phải đúng lúc, đúng đối tượng và công bằng.
Không đúng lúc ở chỗ không phải tại bất cứ hoạt động nào cũng kiểm soát gây nên sự khó chịu và
không có thời gian để nhân viên sáng tạo. Không đúng đối tượng ở chỗ đây đều là các chuyên gia và
dữ liệu, họ đều là những người có năng lực và kinh nghiệm nên Nam không thể áp đặt các làm việc
của mình lên họ vì họ có thể làm được tốt hơn như thế. Hơn nữa đây còn là một công ty phần mềm,
rất cần sự sáng tạo trong làm việc.
- Các nhà quản trị cấp cao hơn không kiểm soát hoạt động của Nam. Đáng lẽ ngay từ lần đầu tiên các
chuyên gia phàn nàn thì họ đã phải đưa ra những điều chỉnh thay đổi đối với Nam nhưng lại tiếp tục
để phàn nàn xảy ra cho đến mức có người đòi đối quản lý. Như vậy nhà quản trị cấp cao hơn không
làm tròn trách nhiệm của minh dẫn đến sai lầm nối tiếp sai lầm. XUNG ĐỘT Đề 10
Câu 3: Với chiến lược mở rộng hoạt động kinh doanh, Tổng Công ty AOK quyết định thành lập
Công ty AT - chuyên sản xuất hàng tiêu dùng. Ông Hải được Tổng Công ty chỉ định làm Giám đốc
công ty và ông Quang được chỉ định làm Phó Giám đốc sản xuất.
Sau một thời gian, hoạt động kinh doanh của công ty ngày càng trở nên kém hiệu quả. Giữa ông Hải
và ông Quang ngày càng có nhiều mâu thuẫn về các quan điểm quản lý khiến nhiều vấn đề của công
ty không thể giải quyết được. Vì vậy, ông Quang thường hay báo cáo trực tiếp về Tổng Công ty
những đề xuất mang tính chiến lược của mình và phê phán về việc ông Hải không tôn trọng ý kiến
của ông ta. Trong cuộc họp Ban Giám đốc thường kỳ, ông Hải đã chỉ trích ông Quang vì đã báo cáo
đề xuất vượt cấp, không thông qua ông trước khi trình lên Tổng Công ty.
Nếu là Tổng giám đốc Công ty AOK, anh (chị) giải quyết xung đột trong tình huống trên như thế nào? *Lý thuyết liên quan
Xung đột là sự bất đồng giữa hai hay nhiều bên (cá nhân hay nhóm) mà mỗi bên cố làm tất cả những
gì có thể để bên còn lại chấp nhận quan điểm của mình trong việc giải quyết các vấn đề liên quan
đến lợi ích hay các giá trị xã hội.
Xung đột tồn tại trong mọi hệ thống tổ chức. Xung đột không phải lúc nào cũng tạo nên ảnh hưởng
tiêu cực. Việc phát hiện và giải quyết mâu thuẫn, xung đột là tiền đề cho sự phát triển bền vững. Nguyên nhân xung đột:
+ Sự phụ thuộc giữa công việc và nhiệm vụ
+ Phân phối các nguồn lực không hợp lý
+ Khác biệt về mục tiêu giữa các cá nhân, bộ phận
+ Khác biệt trong quan niệm, nhận thức về các giá trị: cùng một sự vật, hiện tượng song những
người khác nhau có thể có sự khác nhau về nhận thức, quan điểm đánh giá về đúng, sai, tốt, xấu,
phải, trái về sự vật, hiện tượng đó từ đó dẫn đến mâu thuẫn trong xung đột.
+ Khác nhau trong cách ứng xử, kinh nghiệm sống
+ Giao tiếp kém làm sai lệch trong truyền đạt thông tin *Nhận định tình huống
+Phân loại xung đột: Xung đột giữa các cá nhân (do khác nhau về nhìn nhận, nhận thức một sự vật,
hiện tượng, quan điểm, tính cách, lợi ích)
+Nguyên nhân gây xung đột:
Giữa ông Hải và ông Quang ngày càng có nhiều mâu thuẫn về các quan điểm quản lý khiến nhiều
vấn đề của công ty không thể giải quyết được => Khác biệt trong quan niệm, nhận thức về các giá
trị. (nguyên nhân chủ quan)
Nguyên nhân khách quan: sự phân phối các nguồn lực không hợp lý. Có thể không có sự rõ
ràng về vai trò và trách nhiệm của ông Hải và ông Quang trong công ty, dẫn đến xung đột
trong việc quản lý và ra quyết định. Ngoài ra còn do một số nguyên nhân thuộc môi trường
như là kinh doanh thua lỗ, doanh thu tụt dốc gây áp lực cho NQT … *Giải pháp:
+ Giải pháp cho nhà quản trị: ++ Thỏa hiệp
++ Giải quyết tận gốc các vấn đề
+ Giải pháp cho tổ chức:
1. Xác định rõ vai trò và trách nhiệm: Thiết lập các hướng dẫn và quy trình rõ
ràng về vai trò của từng người, từ nhà quản trị đến các nhân viên khác. Điều này
giúp tránh hiểu lầm và xung đột về quyền lực, nhiệm vụ.
2. Tạo môi trường làm việc tích cực: Khuyến khích sự hợp tác, giao tiếp và làm
việc nhóm thông qua các hoạt động đào tạo, workshop hoặc các buổi thảo luận cải thiện mối quan hệ.
3. Hỗ trợ tăng cường kỹ năng quản lý: Cung cấp các khóa đào tạo về kỹ năng
quản lý, giao tiếp hiệu quả, giải quyết xung đột để nâng cao năng lực của nhà quản trị và nhân viên.
4. Xây dựng quy trình giao tiếp hiệu quả: Đảm bảo thông tin được truyền đạt
một cách rõ ràng, đầy đủ và kịp thời thông qua các cuộc họp định kỳ, email,
hoặc các công cụ giao tiếp khác.
5. Thiết lập cơ chế phản hồi và giám sát: Tạo ra cơ chế để đánh giá sự hiệu
quả, thu thập phản hồi và điều chỉnh nhanh chóng nếu cần thiết. Đề 34/36:
Câu 3: Trong quá trình hoạt động, công ty AZ đã xét duyệt những dự án mua sắm thiết bị mới với
giá thanh toán cao hơn giá trị thực, chất lượng không đảm bảo trong quá trình nhân viên vận hành.
Từ đó dẫn đến mâu thuẫn nội bộ giữa các nhà quản trị với nhau, giữa nhà quản trị với nhân viên.
Tình hình rối loạn thêm khi nhiều nhân viên giỏi không đồng tình về cách trả lương của phòng nhân
sự, làm đơn xin chuyển sang doanh nghiệp khác.
Theo anh (chị) Công ty cần làm gì để khắc phục tình trạng xung đột hiện nay? Đề 14_onl
Câu 2: Trong một cuộc họp của các nhà quản trị doanh nghiệp AZ, Ban thi đua đề cử trưởng phòng
bán hàng vào danh sách khen thưởng thì trường phòng Marketing kiên quyết phản đối với hàng loạt
lý do phủ nhận kết quả của trường phòng bán hàng. Trưởng phòng bán hàng lập tức phản ứng lại và
lớn tiếng công bố những khuyết điểm trong công tác quản lý của trưởng phòng Marketing.
Sau cuộc họp, xung đột và những khuyết điểm trong công tác quản lý của hai trưởng phòng tiếp tục
gây nên những ảnh hưởng đến môi trường làm việc chung của doanh nghiệp.
Anh (chị) có tư vấn gì cho giám đốc doanh nghiệp trong việc giải quyết xung đột? - Xung đột là gì? - Tóm tắt tình huống:
Nhận định xung đột: trước hết, đây là xung đột giữa các cá nhân
Nguyên nhân: cuộc xung đột trên là vì bất đồng quan điểm về lợi ích
Đánh giá cuộc xung đột: Trong tình huống này thì cả 2 trưởng phòng đều có lỗi.
- Cách thức giải quyết: sử dụng biện pháp xoa dịu, hòa giải có thể là cưỡng bức rồi uốn nắn, răn đe.
* Nếu tự vấn cho giám đốc công ty thì em sẽ làm như sau:
- Nhận định xung đột: Đây là xung đột giữa các cá nhân trong tổ chức, cụ thể là giữa anh trưởng
phỏng và trưởng phòng Marketing.
- Nguyên nhân xung đột: Do anh trưởng phòng Marketing phản đối việc nhận thưởng của anh trưởng
phỏng bản hàng và đưa ra rất nhiều lí do để phủ nhận Chính vì vậy mà anh trưởng phòng bản hàng
mới lớn tiếng và công khai những khuyết điểm của anh trưởng phòng marketing dẫn đến xung đột
dẫn đến định điểm khiến mọi người trong công ty đều biết.
- Đánh giá xung đột: Trong tình huống này thì cả 2 người đều có lỗi. Lỗi đầu tiên thì phải thuộc về
anh trưởng phòng Marketing. Cấp trên nhìn nhận được kết quả hoạt động của anh trưởng phòng bản
hàng và ra quyết định đưa vào danh sách khen thưởng là vì trong hoạt động này anh trưởng phòng
bán hàng làm tốt. Nhưng anh trưởng phỏng Marketing lại đưa ra hàng loạt lí do để phủ nhận kết quả.
Các lí do đó có thể là lỗi của anh trưởng phòng bản hàng thật nhưng nếu nó không cho thấy rằng kết
quả hoạt động này bị làm giả, gian lận hay bất cứ lí do liên quan trực tiếp nào thì không được phủ
nhận kết quả đã đạt được. Nếu là lỗi đáng phạt thì phải phạt, nhưng kết quả hoạt động tốt đáng
thương thì phải thương thể mới công bằng, phân minh. Còn lỗi của anh trưởng phòng bản hãng là
lớn tiếng chỉ trích lỗi lầm trong hoạt động của anh trưởng phòng Marketing gây nên xung đột đỉnh
điểm. Xung đột này có mức độ nghiêm trọng cao khi mà ảnh hưởng đến trưởng phòng của 2 bộ phận
chính trong tổ chức, hơn nữa còn ảnh hưởng đến tâm lý của các cá nhân khác trong tổ chức. -
Phương án giải quyết: sử dụng biện pháp hòa giải, uốn nắn, răn đe.
+ Đầu tiên là gọi 2 trưởng phòng vào để làm việc riêng. Nếu như họ vẫn tiếp tục gây gỗ với nhau thì
bước đầu tiên phải hòa giải họ, khuyên họ bình tĩnh lắng nghe giám đốc, nếu họ không nghe thi dùng
quyền hạn để bắt buộc. Khi họ đã bình tĩnh thì giám đốc sẽ cho họ tự nhận xem minh có lỗi gì trong việc này.
• Nếu họ nhận ra lỗi của mình và có thái độ muốn cải thiện thì giám đốc sẽ hỗ trợ họ trong việc hòa
giải lần nhau và sẽ không truy cứu những chuyện sai lẫm lúc trước và anh trưởng phòng bản hàng
vẫn nằm trong danh sách khen thưởng nếu kết quả hoạt động là chính xác.
• Nếu họ vẫn tiếp tục không nhận sai và còn chỉ trích đối phương thì giám đốc sẽ phân tích cho họ
hiểu thế nào là đúng thế nào là sai, cái gì nên làm, cái gì không nên làm và cho họ thấy được với
chức danh của họ điều quan trọng nhất là gì, có phải là chỉ trích đồng nghiệp hay không? Còn bản
thân ai cũng có những sai lầm nhất định, nếu chỉ biết nhìn vào lỗi sai của người khác để chỉ trích mà
không chịu nhìn lại mình thì cũng sẽ mãi mãi không phát triển được. Tổ chức không cấm những
hành động lên tiếng chỉ ra sai phạm nhưng mục đích cuối cùng là vì sự phát triển chung của tổ chức,
của các cá nhân không phải là để kim hãm lẫn nhau. Rồi cho họ thấy được mức độ nghiêm trọng của
vấn đề, nó ảnh hưởng không chỉ cá nhân mà là cả tổ chức.
+ Sau khi tất cả đã hiểu ra vấn đề thị giám đốc sẽ tiến hành công khai thưởng phạt theo đúng tình
hình thực tế và đảm bảo rằng 2 bên cùng chấp nhận và rãn đe tất cả mọi người không nhắc lại và
không tải phạm chuyện này.
+ Chắc rằng lúc này họ vẫn còn không bằng lòng nhưng có thể không nói ra thì giám đốc sẽ động
viên họ và nói họ hãy vì lợi ích chung của tổ chức mà tiếp tục cố gắng, có vấn đề gì có thể trực tiếp nối với giám đốc. Đề 15_ONL
Câu 2: Khi thực hiện tái cấu trúc, công ty An Bình đã tuyển dụng một số nhân sự có chuyên môn
cao, được đào tạo bài bản và bổ nhiệm vào các vị trí then chốt như: trưởng phòng marketing. trưởng
phòng kinh doanh, trưởng phòng sản xuất. Đáng chú ý, doanh nghiệp này đã đưa các nhân sự cấp
trưởng cũ vào vị trí cấp phó cho nhóm nhân sự mới. Thời gian đầu sau khi tái cấu trúc, mọi việc diễn
ra có vẻ ổn thoả. Đội ngũ nhân sự mới này làm việc rất tích cực, không ngừng đưa ra các quy trình, ý
tưởng, sáng kiến đổi mới. Tuy nhiên, sau 2 tháng khi mà mọi kế hoạch kinh doanh còn đang dở
dang, thì bất ngờ nhóm trưởng phòng mới của công ty cùng ký vào bản đề nghị thay tất cả các phó
của họ với lý do: “Các cấp phó và các nhân viên cũ không chịu học hỏi và ngại thay đổi, nên luôn
tìm cách cản trở, phản kháng những quy trình và phương thức hoạt động mới. Họ đã không chịu cập
nhật những kiến thức mới, nên khi làm việc hai bên không ăn khớp. Chưa kể, sức ỷ của họ quá lớn,
làm việc theo lối mòn và luôn có tâm lý bài xích người mới, nên rất khó khăn trong hợp tác”.
Là giám đốc Công ty anh (chị) giải quyết xung đột trong tình huống này như thế nào?
- Nêu định nghĩa, khái niệm liên quan đến tình huống - Tóm tắt tình huống:
+Nhận định xung đột: Đây là xung đột giữa ai với ai? + Nguyên nhân xung đột:
+ Đánh giá xung đột: Trong tình huống này thì ai là người có lỗi...
- Cách thức giải quyết tình huống
- Kết luận, rút ra bài học (Có thể liên hệ bản thân tùy từng tình huống) TỔ CHỨC ĐỀ 12/đề4_onl
Câu 3: Năm 1990, Vissan từng đứng trên bờ vực phá sản khi đột ngột mất thị trường xuất khẩu
Đông Âu. Yêu cầu tái cấu trúc nhân sự được đặt lên hàng đầu. Thay vì thay đổi những vị trí cũ, Công
ty này chỉ thay một phần, phần còn lại tuyển nhân sự thật giỏi, có bằng cấp, có kinh nghiệm về làm
cấp phó để "kích" các quản lý cũ thay đổi tư duy. Đồng thời Vissan cũng nâng cao chất lượng nhân
sự bằng việc đưa "nhân viên hạt giống" đi đào tạo ở nước ngoài nhằm xây dựng lực lượng nòng cốt
dự bị. Cùng lúc đó, Vissan cũng cơ cấu lại bộ máy sản xuất, tập trung ứng dụng những công nghệ
mới và thực hiện quy trình liên kết khép kín trong sản xuất để đảm bảo hiệu quả và chất lượng sản phẩm.
Anh (chị) đánh giá như thế nào về công tác tổ chức của doanh nghiệp trong tình huống trên?
Một thương hiệu thành công sau khi tiến hành tái cấu trúc hoạt động, công ty VISSAN
Lãnh đạo công ty xã phải TCT tất cả các khâu từ quản lý nhân sự = hệ thống phân phối, dây chuyển, công nghệ sx
- Năm 1990, đứng trên... Để thoát hiểm, VISSAN quyết định tái cấu trúc bộ máy. Quá trình tái cấu
trúc VISSAN gồm tái cấu trúc all các khâu từ quản lý nhân sự đến hệ thống phân phổi, dây chuyển,
công nghệ sx. Trong đó, TCT nhân sự được đặt lên hàng đầu, cơ cấu lại bộ máy sx,. Điểm mẫu chốt
tạo nên thành công trong việc xây dựng chuỗi liên kết nằm ở việc VISSAN không làm hết mà phân
ra từng công đoạn, nhưng luôn giữ vai trò chủ động
=> Quá trình tái cấu trúc VISSAN thành công nhờ vào sự quyết tâm toàn bộ công ty. Quá trình nảy
chưa dừng lại. VISSAN sẽ còn tiếp tục thực hiện những bước cải cách mới công ty ngày càng tinh giản mà hiệu quả.
=>Năm 1990, VISSAN không hề để ý đến việc giữ chân người lao động nên mất hàng loạt nhân sự
nòng cốt. Nhưng VISSAN phải cơ cấu lại nhân sự để tinh giản bộ máy, tối đa hóa sức mạnh. Đề 27:
Câu 3: Unilever là một trong những tập đoàn đa quốc gia đời nhất trên thế giới với các dòng sản
phẩm phong phú thuộc ngành hàng thực phẩm, giặt tẩy và chăm sóc cá nhân.
Trước đây, Unilever được tổ chức theo cấu trúc mỗi công ty con ở mỗi thị trường đảm nhiệm luôn
việc sản xuất, tiếp thị, kinh doanh, và phân phối tất cả các sản phẩm tại thị trường đó. Cấu trúc này
đã dẫn đến nhiều sự trùng lắp, đặc biệt trong sản xuất, không có được hiệu quả kinh tế theo quy mô
và một cấu trúc chi phí cao.
Năm 1996, công ty áp dụng cấu trúc theo các nhóm sản phẩm riêng biệt. Chẳng hạn, Unilever châu
Âu được thành lập để hợp nhất hoạt động của nhóm sản phần bột giặt, 17 công ty ban ở châu Âu báo
cáo trực tiếp cho Unilever châu Âu. Unilever châu Âu tập trung sản xuất bột giặt tại một vài địa
điểm chủ chốt ở châu Âu để cắt giảm chi phí và đẩy nhanh tốc độ ra mắt sản phẩm mới. Số lượng
nhà máy sản xuất bột giặt ở châu Âu được cắt giảm từ 10 xuống còn 2 và một số sản phẩm mới chỉ
được sản xuất tại một địa điểm. Kích thước sản phẩm và bao bì đóng gói được đồng nhất để cắt giảm chi phí thu mua và
phù hợp với việc quảng cáo toàn châu Âu.
Anh (chị) có suy nghĩ gì về cấu trúc tổ chức của công ty Unilever? ĐỀ 8-ONL
Câu 2: Nam Phương là một công ty sản xuất nước tinh khiết, với thị trường chính là khối văn phòng
của các công ty. Quy trình kinh doanh của công ty được thực hiện như sau: Phòng chăm sóc khách
hàng là bộ phận trực hotline đặt hàng, sau khi nhận đặt hàng, bộ phận này chuyển đơn hàng sang
phòng kinh doanh để xuất hàng. Hàng được giao cho Phòng vận chuyển để đưa đến khách hàng. Gần
đây, khách hàng than phiền rằng công ty thường giao nước chậm, đôi khi họ phải gọi điện nhiều lần
mới có nước uống. Trước tình hình trên, giám đốc đã triệu tập trưởng phòng nhân sự và trưởng
phòng kinh doanh để nghiên cứu phương án khắc phục thực trạng kinh doanh yếu kém. Trưởng
phòng nhân sự để xuất sáp nhập phòng chăm sóc khách hàng và phòng kinh doanh. Trưởng phòng
kinh doanh đề xuất tăng nhân sự cho bộ phận vận chuyển.
Anh (chị) có tư vấn gì cho giám đốc trong việc cơ cấu lại tổ chức doanh nghiệp?
Cơ cấu tổ chức là tập hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau,
được chuyên môn hóa theo từng chức trách, nhiệm vụ và quyền hạn nhất định, nhằm đảm bảo thực
hiện được mục tiêu chung của tổ chức.
Nguyên tắc thiết kế cơ cấu tổ chức:
+ tương thích giữa hình thức và chức năng + thống nhất chỉ huy + Cân đối + Linh hoạt + Hiệu quả
Các nhân tố ảnh hưởng tới sự lựa chọn cơ cấu tổ chức:
+ Mục tiêu và chiến lược của tổ chức + Chức năng và nhiệm vụ của tổ chức + Quy mô của tổ chức
+ Đặc điểm về kỹ thuật, công nghệ của tổ chức + Trình độ quản trị và trang thiết bị quản trị + Môi
trường bên ngoài của tổ chức
Cơ cấu tổ chức theo chức năng: Chia tổ chức thành các tuyến chức năng, mỗi tuyến là một bộ phận
hay đơn vị đảm nhận thực hiện một hay một số chức năng, nhiệm vụ của tổ chức đó. Các hoạt động
giống nhau hoặc gần giống nhau được tập trung lại trong một tuyến chức năng.