Bài thi học phần QT Học: Quản trị học - Mã đề thi 15 Kỳ II 2023-2024 | Trường Đại học Thương Mại

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
HỌC KỲ II NĂM HỌC 2023 – 2024 (Phần dành cho sinh viên)
Bài thi học phần: Quản trị học Số báo danh: 63 Mã số đề thi: 15 Mã số SV: 23D110049 Ngày thi: 02/04/2024 Lớp: K59BKS1 Tổng số trang: 05
Họ và tên: Nguyễn Thị Thương Điểm kết luận:
GV chấm thi 1: …….………………………......
GV chấm thi 2: …….………………………...... Bài làm SV không được viết vào cột này) Câu 1: Điểm từng câu,
Các loại xung đột trong tổ chức: diểm thưởng
Xung đột giữa các cá nhân: do khác nhau về nhìn nhận, nhận thức (nếu có) và điểm toàn bài
một sự vật, hiện tượng, quan điểm, tính cách, lợi ích. GV chấm 1:
Ví dụ: + Trong một cuộc thảo luận về chủ đề chính trị, hai người bạn tại một Câu 1: ……… điểm
buổi họp mặt bất ngờ bắt đầu tranh luận về chính sách di cư. Bạn A cho rằng Câu 2: ……… điểm
việc mở cửa biên giới và chào đón người di cư là một biện pháp nhân đạo và …………………. ………………….
đúng đắn. Bạn A tin rằng cần phải cung cấp sự giúp đỡ và bảo vệ cho những Cộng …… điểm
người đang trốn chạy khỏi tình trạng khẩn cấp tại quê nhà. GV chấm 2:
+ Ngược lại, bạn B lại có quan điểm ngược lại. Bạn B cho rằng việc mở cửa Câu 1: ……… điểm
biên giới có thể gây ra tình trạng tràn lan và gây áp lực cho cơ sở hạ tầng và Câu 2: ……… điểm
nguồn lực của quốc gia. Và cũng lo lắng về mất mát việc làm và tác động tiêu ………………….
cực lên nền kinh tế và xã hội. …………………. Cộng …… điểm
+ Cuộc tranh luận giữa hai người bạn đã phản ánh sự đa dạng trong quan
điểm và lợi ích của mỗi người đối với vấn đề phức tạp như di cư. Sự khác biệt
Họ tên SV: ………………………….………… - Mã LHP: …………………… Trang 1/…..
trong quan điểm này có thể dẫn đến sự căng thẳng và mâu thuẫn trong mối quan hệ giữa họ, đặc
biệt nếu họ không thể tôn trọng và lắng nghe ý kiến của nhau.
Xung đột cá nhân với nhóm do quan điểm hay lợi ích của nhóm và cá nhân không phù hợp, mâu thuẫn nhau.
Ví dụ: Trong một dự án nhóm tại một công ty tài chính, một nhân viên có quan điểm cá nhân
rằng việc tạo ra một báo cáo chi tiêu rõ ràng và chi tiết là quan trọng nhất để quản lý tài chính
hiệu quả. Tuy nhiên, nhóm lại tập trung vào việc tối ưu hóa thời gian và tài nguyên bằng cách
tạo ra một báo cáo tổng quan hơn, chủ yếu tập trung vào các chỉ số chính và kết quả quan trọng.
Sự mâu thuẫn giữa quan điểm cá nhân về chi tiết và quan điểm nhóm về tóm tắt có thể dẫn đến
xung đột trong quá trình làm việc và trách nhiệm của từng cá nhân trong nhóm.
Xung đột giữa các nhóm: mâu thuẫn giữa các nhóm chính thức với nhau, không chính
thức với nhau và giữa nhóm chính thức và nhóm phi chính thức.
Ví dụ: Xung đột giữa một nhóm người dân địa phương và một nhóm người di cư mới đến. Sự
không hiểu biết, mâu thuẫn về tài nguyên, và lo lắng về sự thay đổi văn hóa có thể gây ra xung
đột giữa hai nhóm này. Các vấn đề như việc phân bổ nguồn lực cộng đồng, việc tạo điều kiện
sống và cả vấn đề về an ninh cũng có thể làm gia tăng căng thẳng giữa hai nhóm.
Xung đột bên trong cá nhân. Đây là mâu thuẫn, xung đột không thuộc loại đã nêu trong
khái niệm. Phổ biến là mâu thuẫn về vai trò và trọng trách của cá nhân trong tổ chức (nhà
quản trị giao những nhiệm vụ mâu thuẫn cho nhân viên thực hiện), yêu cầu công việc
mâu thuẫn nhu cầu cá nhân...
Ví dụ: + Trong một công ty phát triển phần mềm, có một nhân viên tên là A, là một nhà phát
triển phần mềm xuất sắc và được đánh giá cao về kỹ năng kỹ thuật của mình. Tuy nhiên, A cảm
thấy bất mãn với vai trò hiện tại của mình trong tổ chức. Dù được giao các dự án phần mềm lớn
và quan trọng nhưng A cảm thấy như mình đang bị hạn chế và không được đánh giá đúng mức.
A mong muốn có cơ hội tham gia vào quyết định chiến lược hơn và được công nhận về khả
năng lãnh đạo của mình.
Họ tên SV: ………………………….………… - Mã LHP: …………………… Trang 2/…..
+ Xung đột bên trong cá nhân của A xuất phát từ sự mâu thuẫn giữa vai trò và trách nhiệm hiện
tại của cô và yêu cầu công việc cũng như nhu cầu cá nhân. Trong khi A được giao các dự án
quan trọng, A cảm thấy thiếu đi sự thỏa mãn và thách thức trong công việc của mình, và mong
muốn được giao những nhiệm vụ và trách nhiệm phù hợp với kỹ năng và khả năng lãnh đạo của
mình. Điều này có thể gây ra mâu thuẫn nội tâm và tình trạng bất mãn trong quá trình làm việc của A. Câu 2: Phân tích tình huống:
+ Tình huống trên là một ví dụ về sự khó khăn trong quá trình tái cấu trúc và đổi mới của
công ty An Bình và sự phản đối của nhân viên cũ trong công ty đối với những thay đổi mới.
Công ty An Bình đã tuyển dụng nhân sự mới có chuyên môn cao, được đào tạo bài bản và bổ
nhiệm vào các vị trí then chốt như: trưởng phòng marketing, trưởng phòng kinh doanh, trưởng
phòng sản xuất. Đáng chú ý, doanh nghiệp này đã đưa các nhân sự cấp trưởng cũ vào vị trí cấp
phó cho nhóm nhân sự mới.
+ Thời gian đầu sau khi tái cấu trúc, mọi việc diễn ra có vẻ ổn thoả. Đội ngũ nhân sự mới
này làm việc rất tích cực, không ngừng đưa ra các quy trình, ý tưởng, sáng kiến đổi mới. Tuy
nhiên, sau 2 tháng khi mà mọi kế hoạch kinh doanh còn đang dở dang, thì bất ngờ nhóm trưởng
phòng mới của công ty cùng ký vào bản đề nghị thay tất cả các phó của họ nhưng sau đó lại
gặp phải sự phản đối và cản trở từ các nhân sự cũ.
+ Công ty An Bình thực hiện các thay đổi lớn trong quá trình tái cấu trúc, nhưng không
đưa ra đủ thông tin và đào tạo cho nhân viên cũ để họ có thể thích nghi với môi trường mới.
Điều này có thể dẫn đến sự phản đối và phân kháng của nhân viên cũ, gây ảnh hưởng đến hiệu
quả kinh doanh của công ty.
Cơ sở lý thuyết cho tình huống này là sự khác biệt về tư duy và hành vi giữa các nhân sự cũ và mới trong công ty.
Họ tên SV: ………………………….………… - Mã LHP: …………………… Trang 3/…..
+ Các nhân sự cũ đã làm việc trong công ty trong một thời gian dài và có thể đã phát triển
một cách làm việc cố định và rất khó để có thể thay đổi. Trong khi đó, nhân sự mới có thể mang
đến những ý tưởng mới và những quan điểm khác nhau về cách làm việc.
+ Tuy nhiên, để đạt được sự đổi mới và phát triển một cách toàn diện, công ty cần phải tạo
ra một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự hợp tác giữa các nhân sự cũ và mới.
Công ty cũng cần đưa ra các chương trình đào tạo và phát triển để giúp các nhân sự cũ cập nhật
kiến thức mới và thích nghi với các thay đổi.
Bình luận: Tình huống này cho thấy rằng đổi mới và tái cấu trúc không chỉ đơn giản là
việc tuyển dụng nhân sự mới, mà còn đòi hỏi sự thay đổi tư duy và hành vi của các nhân sự cũ.
Công ty An Bình cần phải tạo ra một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự hợp tác
giữa các nhân sự cũ và mới để đạt được sự đổi mới và phát triển tích cực.
Trong tình huống này, giám đốc công ty cần phải xử lý xung đột một cách khôn ngoan và
công bằng để đảm bảo sự ổn định và phát triển của công ty. Để giải quyết tình huống xung đột
này, nếu là giám đốc công ty cần thực hiện các bước sau:
1. Tìm hiểu nguyên nhân của xung đột: Giám đốc cần phải tìm hiểu nguyên nhân đích thực
của xung đột, mâu thuẫn giữa nhân sự cũ và mới, lắng nghe và hiểu quan điểm của cả hai bên;
công nhận những quan điểm khác nhau với thái độ thiện chí, nghiêm túc và đồng thời tìm hiểu
thêm về các vấn đề và thực tế của công ty. Điều này giúp giám đốc có cái nhìn tổng quan về
tình hình và đưa ra các giải pháp phù hợp để các bên đều chấp nhận được, xử lý tình huống
xung đột một cách khôn ngoan và công bằng để đảm bảo sự ổn định và phát triển của công ty.
2. Tạo điều kiện cho sự hòa nhập: Giám đốc cần tạo điều kiện cho sự hòa nhập giữa nhân sự
cũ và mới. Điều này có thể được thực hiện bằng cách tổ chức các buổi gặp gỡ, trao đổi giữa các
nhân sự cũ và mới để họ hiểu rõ hơn về nhau và hoạt động của công ty.
3. Đào tạo và phát triển: Giám đốc cần cung cấp cơ hội đào tạo và phát triển để cả nhóm
trưởng phòng mới và các phó cũ đều có thể được cập nhật kiến thức và kỹ năng mới giúp công
việc được thuận lợi và có hiệu suất cao nhất.
4. Xác định và thúc đẩy giá trị chung: Xác định và thúc đẩy các giá trị và mục tiêu chung giữa
các nhóm với nhau để tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hợp tác.
Họ tên SV: ………………………….………… - Mã LHP: …………………… Trang 4/…..
5. Đưa ra các chính sách hỗ trợ: Giám đốc cần đưa ra các chính sách hỗ trợ để giúp nhân sự cũ
cập nhật kiến thức mới và thích nghi với các quy trình mới. Đồng thời, giám đốc cũng cần đưa
ra các chính sách khuyến khích nhân sự mới học hỏi kinh nghiệm và hiểu biết của nhân sự cũ.
6. Đưa ra các giải pháp xử lý xung đột: Nếu xung đột vẫn tiếp diễn, giám đốc cần đưa ra các
giải pháp xử lý xung đột. Điều này có thể bao gồm việc thay đổi vị trí của nhân sự hoặc đưa ra
các biện pháp kỷ luật nếu cần thiết. Nếu giám đốc quyết định thay đổi các vị trí, thì cần phải có
kế hoạch để đảm bảo sự chuyển giao mượt mà và giảm thiểu tác động tiêu cực đến sự ổn định của công ty
7. Thỏa hiệp, xây dựng lòng tin và tôn trọng: Khuyến khích sự tôn trọng và tạo ra một môi
trường làm việc mà mọi người cảm thấy được tin tưởng và tôn trọng, tạo sự hài hòa, hài lòng
giữa các bên giúp hạn chế sự xung đột, mâu thuẫn giữa các bên một cách thấp nhất
8. Giải quyết xung đột một cách công bằng: Nếu cần, thực hiện các biện pháp quản lý nhân sự
công bằng để giải quyết các vấn đề hiệu suất hoặc hành vi không đúng đắn.
Tóm lại, để giải quyết xung đột giữa nhân sự cũ và mới trong tình huống này, giám đốc
An Bình cần tạo điều kiện cho sự hòa nhập, đưa ra các chính sách hỗ trợ và đưa ra các giải pháp
xử lý xung đột nếu cần thiết. Điều quan trọng là giám đốc cần đưa ra các giải pháp phù hợp để
đảm bảo hoạt động của công ty được suôn sẻ và hiệu quả. ---Hết---
Họ tên SV: ………………………….………… - Mã LHP: …………………… Trang 5/…..