Bài Thu Hoạch Chương 4: Chiến Lược Sáp Nhập | Tiểu luận môn Sáp nhập, mua lại và tái cấu trúc doanh nghiệp | Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
BÀI THU HOẠCH
CHƯƠNG 4: CHIẾN LƯỢC SÁP NHẬP (MERGER STRATEGY)
Môn học: Sáp nhập, mua lại và tái cấu trúc doanh nghiệp
Giảng viên: Nguyễn Thị Uyên Uyên
Mã LHP: 25C1FIN50509006
Sinh viên thực hiện: Trần Khánh Huyền Mssv: 31231022894
TP. Hồ Chí Minh, ngày 8 tháng 11 năm 2025
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: ĐỘNG CƠ TĂNG TRƯỞNG (GROWTH MOTIVE): . . . . . . . . . . . . 2
1.1. Tăng trưởng nội sinh và tăng trưởng qua M&A: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.2. Tăng trưởng nhằm mở rộng thị phần và năng lực cạnh tranh: . . . . . . . . . . . . 2
1.3. M&A để thâm nhập thị trường quốc tế: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
CHƯƠNG 2: HỢP LỰC (SYNERGY): . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
2.1. Khái niệm và ý nghĩa: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
2.2. Các loại hợp lực: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2.2.1. Hợp lực hoạt động (Operating Synergy): . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2.2.2. Hợp lực tài chính (Financial Synergy): . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2.3. Định lượng hợp lực: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2.4. Ví dụ: Thất bại hợp lực của Allegis Corporation: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
CHƯƠNG 3: ĐA DẠNG HÓA (DIVERSIFICATION): . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
3.1. Động cơ và hình thức: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
3.2. Hiện tượng “Diversification Discount”: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
3.3. Xu hướng “Focus-Increasing Deals” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
CHƯƠNG 4: GIẢ THUYẾT HUBRIS (HUBRIS HYPOTHESIS):. . . . . . . . . . . . . . 5
4.1. Bản chất: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
4.2. Bằng chứng thực nghiệm: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
4.3. Ví dụ: AOL – Time Warner (2001): . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
CHƯƠNG 5: ĐỘNG CƠ QUẢN LÝ (MANAGERIAL AGENDAS): . . . . . . . . . . . 5
5.1. Lý thuyết và bằng chứng: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
5.2. Ví dụ: Vivendi Universal: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Tài liệu tham khảo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1
CHƯƠNG 1: ĐỘNG CƠ TĂNG TRƯỞNG (GROWTH MOTIVE):
1.1. Tăng trưởng nội sinh và tăng trưởng qua M&A:
Tăng trưởng là một trong những mục tiêu quan trọng nhất của doanh nghiệp.
Theo Gaughan (2015), doanh nghiệp có hai cách để đạt được tăng trưởng:
● Tăng trưởng nội sinh (internal growth): mở rộng quy mô sản xuất,
phát triển sản phẩm mới, hoặc thâm nhập thị trường mới bằng năng lực sẵn có.
● Tăng trưởng qua sáp nhập và mua lại (external growth): đạt được
quy mô lớn hơn bằng cách hợp nhất hoặc mua lại doanh nghiệp khác.
Tăng trưởng nội sinh thường diễn ra chậm, chịu giới hạn về nguồn lực và thời
gian. Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt và chu kỳ công nghệ rút ngắn,
M&A trở thành con đường nhanh nhất để đạt được tăng trưởng chiến lược.
Một thương vụ thành công có thể giúp công ty tăng thị phần, mở rộng địa
bàn, hoặc bước chân vào những lĩnh vực mà họ không đủ năng lực tự phát triển.
1.2. Tăng trưởng nhằm mở rộng thị phần và năng lực cạnh tranh:
Mục tiêu phổ biến nhất của M&A là gia tăng thị phần và củng cố vị thế cạnh
tranh. Khi hai công ty trong cùng ngành hợp nhất, họ có thể tận dụng thị
trường, thương hiệu, hệ thống phân phối và khách hàng của nhau để trở nên thống lĩnh hơn.
→ Ví dụ: Thương vụ sáp nhập giữa Exxon và Mobil năm 1999 đã tạo nên tập
đoàn dầu khí lớn nhất thế giới thời điểm đó, giúp hợp nhất chuỗi cung ứng và
nâng cao sức mạnh định giá trên thị trường toàn cầu.
1.3. M&A để thâm nhập thị trường quốc tế:
Ngoài việc mở rộng trong nước, nhiều công ty sử dụng M&A như công cụ để
thâm nhập thị trường quốc tế nhanh hơn so với việc đầu tư trực tiếp mới (FDI).
→ Ví dụ: Tata Motors (Ấn Độ) đã mua lại thương hiệu Jaguar Land Rover từ
Ford (2008), từ đó nhanh chóng có được chỗ đứng trong phân khúc xe hạng
sang toàn cầu, điều mà nếu tự phát triển có thể mất hàng thập kỷ.
CHƯƠNG 2: HỢP LỰC (SYNERGY):
2.1. Khái niệm và ý nghĩa: 2
Hợp lực là động cơ cốt lõi của M&A. Gaughan (2015) định nghĩa hợp lực là
sự kết hợp của hai doanh nghiệp tạo ra giá trị lớn hơn tổng giá trị riêng lẻ của
từng bên: 𝑉𝑉𝑉 >𝑉𝑉 +𝑉𝑉
Sự chênh lệch này được gọi là synergy gain, và là cơ sở để biện minh cho
mức giá mua cao hơn giá trị thị trường của công ty mục tiêu (acquisition premium).
2.2. Các loại hợp lực:
Hợp lực được chia làm hai nhóm chính:
2.2.1. Hợp lực hoạt động (Operating Synergy):
● Tăng doanh thu (Revenue Synergy): kết hợp sản phẩm, khách
hàng hoặc kênh phân phối để gia tăng doanh thu.
→ Ví dụ: khi Procter & Gamble mua Gillette (2005), công ty tận dụng
hệ thống phân phối toàn cầu của P&G để đẩy mạnh sản phẩm cạo râu
Gillette, tạo ra doanh thu hợp lực đáng kể.
● Giảm chi phí (Cost Synergy): tiết kiệm chi phí sản xuất, quản lý
và marketing nhờ loại bỏ các bộ phận trùng lặp, tận dụng quy mô.
2.2.2. Hợp lực tài chính (Financial Synergy):
● Giảm chi phí vốn nhờ tăng quy mô và xếp hạng tín dụng tốt hơn.
● Sử dụng hiệu quả lá chắn thuế từ khấu hao hoặc lỗ lũy kế của công ty bị mua.
● Đa dạng hóa dòng tiền giúp ổn định lợi nhuận, giảm rủi ro phá sản.
2.3. Định lượng hợp lực:
Giá trị ròng của thương vụ:
𝑉 𝑉𝑉 = [𝑉𝑉𝑉 − (𝑉𝑉 +𝑉𝑉) − (𝑉+𝑉)] Trong đó:
● 𝑉𝑉𝑉: giá trị doanh nghiệp sau sáp nhập
● 𝑉𝑉,𝑉𝑉: giá trị hai công ty riêng lẻ
● P: khoản premium trả cho cổ đông bên bán ● E: chi phí giao dịch
Nếu NAV > 0, thương vụ có lợi cho cổ đông bên mua.
2.4. Ví dụ: Thất bại hợp lực của Allegis Corporation: 3
CEO Richard Ferris (United Airlines) kỳ vọng tạo “siêu tập đoàn du lịch”
bằng cách sáp nhập United Airlines, Hertz, Hilton và Westin. Tuy nhiên, các
mảng này không tạo hợp lực thật sự – chi phí quản lý phình to, xung đột văn
hóa và chiến lược khiến Allegis nhanh chóng tan rã.
=> Bài học: Hợp lực chỉ có giá trị khi có sự liên kết thực chất về chiến lược và năng lực vận hành.
CHƯƠNG 3: ĐA DẠNG HÓA (DIVERSIFICATION):
3.1. Động cơ và hình thức:
Doanh nghiệp tiến hành M&A để đa dạng hóa hoạt động khi họ:
● Muốn giảm rủi ro chu kỳ kinh doanh.
● Tìm kiếm cơ hội đầu tư mới ngoài lĩnh vực cốt lõi.
● Có dòng tiền dư thừa, muốn tối ưu hóa vốn.
Có hai dạng đa dạng hóa:
1. Liên quan (Related diversification): mở rộng sang lĩnh vực có liên
quan (ví dụ: PepsiCo mua Frito-Lay).
2. Không liên quan (Unrelated diversification): mở rộng sang lĩnh vực
hoàn toàn mới (ví dụ: General Electric sở hữu cả tài chính, hàng không, năng lượng).
3.2. Hiện tượng “Diversification Discount”:
Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng các tập đoàn đa ngành thường bị thị trường định
giá thấp hơn tổng giá trị từng đơn vị độc lập. Gaughan gọi đây là
“diversification discount”. Nguyên nhân bao gồm:
● Quản lý phức tạp, chi phí kiểm soát cao.
● Không tạo được hợp lực thực tế giữa các ngành.
● Nhà đầu tư khó đánh giá đúng giá trị thực của doanh nghiệp.
3.3. Xu hướng “Focus-Increasing Deals”
Các thương vụ tái tập trung (focus-increasing) thường được thị trường đón nhận tích cực hơn.
→ Ví dụ: Sau năm 2000, General Electric đã thoái vốn khỏi mảng tài chính
GE Capital để tập trung vào năng lượng và hàng không – những lĩnh vực cốt lõi sinh lợi cao. 4
CHƯƠNG 4: GIẢ THUYẾT HUBRIS (HUBRIS HYPOTHESIS): 4.1. Bản chất:
Theo Richard Roll (1986), Hubris Hypothesis cho rằng nhiều thương vụ
M&A không được thúc đẩy bởi lý do kinh tế, mà bởi sự kiêu ngạo và quá tự tin của nhà quản lý.
Các CEO tin rằng họ có khả năng định giá doanh nghiệp tốt hơn thị trường,
dẫn đến việc mua quá đắt và đánh giá sai hợp lực tiềm năng.
4.2. Bằng chứng thực nghiệm: Nghiên cứu cho thấy:
● Cổ phiếu của bên bị mua tăng mạnh: do được trả premium cao.
● Cổ phiếu bên mua thường giảm: phản ánh sự hoài nghi của thị
trường về khả năng tạo giá trị.
Hayward & Hambrick (1997) chứng minh rằng các CEO “nổi tiếng”, có
quyền lực lớn hoặc được truyền thông ca ngợi, thường mắc hội chứng Hubris
nặng nhất. Họ dễ theo đuổi thương vụ lớn nhằm khẳng định bản thân, dù
không mang lại lợi ích cho cổ đông.
4.3. Ví dụ: AOL – Time Warner (2001):
Thương vụ hợp nhất trị giá 164,7 tỷ USD giữa AOL và Time Warner được
xem là “thảm họa M&A thế kỷ”. Lãnh đạo AOL tin rằng công nghệ internet
của họ sẽ “cách mạng hóa truyền thông toàn cầu”. Tuy nhiên, bong bóng
dotcom nổ tung khiến AOL gần như mất trắng, còn Time Warner chịu thiệt hại hơn 99 tỷ USD.
→ Đây là ví dụ điển hình cho hội chứng Hubris – niềm tin sai lầm rằng “định
giá của tôi đúng hơn thị trường”.
CHƯƠNG 5: ĐỘNG CƠ QUẢN LÝ (MANAGERIAL AGENDAS):
5.1. Lý thuyết và bằng chứng:
Theo Morck, Shleifer & Vishny (1990), một số thương vụ được thúc đẩy bởi
lợi ích cá nhân của ban quản lý, không phải lợi ích cổ đông.
Những động cơ này gồm:
● Tăng quy mô doanh nghiệp để tăng quyền lực và lương thưởng của CEO. 5
● Tìm kiếm “đế chế cá nhân” thay vì giá trị cổ đông.
● Theo đuổi các thương vụ phức tạp nhằm củng cố vị thế chính trị nội bộ.
Nhiều nghiên cứu cho thấy các công ty có cấu trúc quản trị yếu, cổ đông phân
tán hoặc hội đồng quản trị thiếu độc lập thường dễ rơi vào bẫy “managerial motive”.
5.2. Ví dụ: Vivendi Universal:
Jean-Marie Messier, CEO Vivendi, xuất phát từ một công ty cấp nước Pháp
nhưng đã “đế chế hóa” thành tập đoàn truyền thông toàn cầu (mua Canal+,
Universal, v.v.). Hậu quả là Vivendi gánh nợ khổng lồ, cổ phiếu sụt giảm
nghiêm trọng và Messier bị sa thải năm 2002. Tài liệu tham khảo
- Mergers Acquisitions, and Corporate 6th edition.
- Roll, R. (1986). “The Hubris Hypothesis of Corporate Takeovers.” Journal
of Business, 59(2), 197–216.
ht ps:/ scispace.com/pdf/the-hubris-hypothesis-of-corporate-takeovers- yrn8pk74q5.pdf
- Hayward, M., & Hambrick, D. (1997). “Explaining Premiums Paid for
Large Acquisitions: Evidence of CEO Hubris.”
ht ps:/ repositories.lib.utexas.edu/server/api/core/bitstreams/f2604679-0fc0-
487d-a86d-992a6b6f4bfd/content 6