Chiến lược Đại Dương Xanh: Khái Niệm và Ứng Dụng Thực Tế môn Quản trị chiến lược | Trường Đại Học Nha Trang

lOMoAR cPSD| 45474828
1. Khái niệm: Chiến lược "Đại dương xanh” được hiểu là chiến lược phát triển
và mở rộng thị trường mà trong đó không có hoặc có ít đối thủ cạnh tranh.
Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này cần 琀 m ra và theo đuổi một thị
trường mới mà chưa có doanh nghiệp nào đi theo hoặc sự cạnh tranh không
đáng kể. Chiến lược đại dương xanh là một chiến lược kinh doanh tập trung
vào việc tạo ra nhu cầu mới thay vì cạnh tranh trong các thị trường hiện
có.Chiến lược này được phát triển bởi W. Chan Kim và Renée Mauborgne
trong cuốn sách "Chiến lược đại dương xanh: Cách tạo ra thị trường chưacó đối thủ cạnh tranh".
VD: Ý tưởng lần đầu 琀椀 ên bởi thực trạng chia sẻ 昀椀 le nhạc bất hợp pháp.
Năm 2003, Apple ra mắt iTunes để cung cấp danh sách các bài hát riêng lẻ và
có chiến lược định giá hợp lý. Ứng dụng này giúp kháchhàng loại bỏ sự khó
chịu khi họ có thể mua lẻ bài hát thay vì phải mua toàn bộ CD. Ngay sau đó,
Apple cùng bảo vệ các công ty thu âm – bảo vệ bản quyền mà không gây bất 琀
椀 ện cho người dùng. Hiện tại, iTunes chiếm khoảng 60% thị trường tải nhạc số toàn cầu
2. Chiến lược đại dương xanh bao gồm bốn bước chính: a)
Tách rời thị trường hiện tại::Doanh nghiệp cần xác định các yếu tố mà
khách hàng coi là quan trọng trong thị trường hiện tại. Sau đó, doanh nghiệp
cần xác định các yếu tố mà khách hàng không coi là quan trọng. b)
Tạo ra nhu cầu mới: Doanh nghiệp cần xác định nhu cầu mới mà khách
hàng chưa được đáp ứng. Nhu cầu này có thể được tạo ra bằng cách thayđổi các
yếu tố mà khách hàng coi là quan trọng hoặc bằng cách tạo ra các yếu tố mới
mà khách hàng chưa từng nghĩ đến. c)
Xây dựng một chiến lược có lợi:Doanh nghiệp cần xây dựng một chiến
lược có lợi để thu hút khách hàng và tạo ra lợi nhuận. Chiến lược này cần bao
gồm các yếu tố như giá cả, phân phối và marke 琀椀 ng. d)
Lãnh đạo thị trường mới: Doanh nghiệp cần lãnh đạo thị trường mới để
duy trì lợi thế cạnh tranh. Điều này có thể được thực hiện bằng cách 琀椀 ếp
tục đổi mới và cải 琀椀 ến sản phẩm hoặc dịch vụ.
3. Chiến lược đại dương xanh có thể mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, bao gồm:
- Tăng trưởng doanh số và lợi nhuận
- Giảm chi phí cạnh tranh lOMoAR cPSD| 45474828
- Tăng cường sự đổi mới
- Tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững
Tuy nhiên, chiến lược đại dương xanh cũng có một số thách thức,bao gồm:
- Khó khăn trong việc xác định nhu cầu mới
- Cần đầu tư đáng kể vào đổi mới và marke 琀椀 ng
- Có thể gặp phải sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác.Chiến lược đại dương
xanh là một chiến lược có thể mang lại lợi ích to lớn cho doanh nghiệp. Tuy
nhiên, doanh nghiệp cần có sự chuẩn bị kỹ lưỡng và nỗ lực thực hiện để đạt được thành công
4. Nguyên lý xây dựng chiến lược đại dương xanh mang các đặc điểm cơ bản sau đây:
- Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, chiến lược này tạo ra
một thị trường khôngcó cạnh tranh hoặc sức cạnh tranh thấp
- Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh trở nên không cần thiết hoặc không còn
- Không chú trọng khai thác các nhu cầu của phần đông khách hàng hiện có trên
thị trường lớn, tập trung vào việc tạo ra và giành lấy các nhu cầu từ đối tượng khách hàng mới
- Không cố gắng để cân bằng giá trị/chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân bằng giá trị/chi phí
- Không đặt toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp trong việc theo đuổi sự khác
biệt hoặc theo đuổi chi phí thấp
Trong trường hợp của Casella Wines và thương hiệu rượu vang Yellow Tail, có
thể phân 琀 ch chiến lược của họ dưới góc độ Chiến lược Đại dương Xanh như sau:
1. Khám phá không gian thị trường mới: Yellow Tail đã chọn một phương
pháp 琀椀 ếp cận thị trường rượu vang chưa từng được khai phá trước
đó. Thay vì cạnh tranh với các thương hiệu truyền thống, họ tập trung
vào việc tạo ra một dòng sản phẩm phù hợp với đại đa số người 琀椀 êu
dùng, bằng cách tạo ra những loại rượu vang dễ uống, phổ biến và có giá cả hợp lý.
2. Giảm cạnh tranh: Thay vì tham gia vào cuộc đua giá và chất lượng với
các thương hiệu rượu vang cao cấp, Yellow Tail đã chọn một phương lOMoAR cPSD| 45474828
thức giảm cạnh tranh bằng cách tập trung vào sản phẩm dễ 琀椀 ếp cận
và giá cả phải chăng, nhằm thu hút một phần lớn khách hàng mới vào thị trường.
3. Tạo ra giá trị mới: Yellow Tail đã tạo ra giá trị mới cho khách hàng thông
qua việc cung cấp các loại rượu vang dễ uống, với hương vị mạnh mẽ
nhưng truy cập được cho nhiều người 琀椀 êu dùng hơn. Điều này đã
giúp họ mở rộng thị trường rượu vang và thu hút một lượng lớn khách
hàng mới, đặc biệt là những người mới bắt đầu hoặc không quen với
rượu vang truyền thống.
Để hiểu sức mạnh của các bước đi chiến lược tạo ra đại dương xanh, hãy xem
xét thị trường rượu vang của Hoa Kỳ. Sự khôn ngoan thông thường khiến các
nhà máy rượu cạnh tranh bằng uy 琀 n và chất lượng rượu bằng một mức giá –
chiến lược cạnh tranh truyền thống. Uy 琀 n và chất lượng được coi là một
chức năng làm tăng thêm độ phức tạp cho rượu dựa trên hồ sơ hương vị được
chia sẻ bởi các nhà sản xuất rượu và được củng cố bởi hệ thống đánh giá triển
lãm rượu.Các chuyên gia về rượu đồng 琀 nh rằng sự phức tạp – 琀 nh cách
nhiều lớp và đặc điểm phản ánh 琀 nh độc đáo của đất, mùa và kỹ năng của
nhà sản xuất rượu trong quá trình ủ tannin, gỗ sồi– tương đương với chất lượng.
Sau đó, Casella Wines, một nhà máy rượu của Úc ra đời. Casella đã xác định lại
vấn đề của ngành công nghiệp rượu vang là làm thế nào để tạo ra một loại rượu
vui nhộn và phi truyền thống, dễ uống. Tại sao? Khi xem xét khía cạnh nhu cầu
của các lựa chọn thay thế bia, rượu mạnh và cocktail pha sẵn, vốn chiếm doanh
số bán rượu 琀椀 êu dùng cao gấp ba lần so với rượu vang, Casella Wines nhận
thấy rằng phần lớn người Mỹ trưởng thành coi rượu vang là một sự thay thế. Nó
đáng sợ và tự phụ, và sự phức tạp của hương vị - mặc dù đó là nơi ngành công
nghiệp 琀 m cách vượt trội - đã tạo ra một thách thức đối với khẩu vị thiếu
kinh nghiệm. Với cái nhìn sâu sắc này, Casella đã sẵn sàng thách thức logic
chiến lược và mô hình kinh doanh của ngành. Để làm như vậy, nó đã xem xét
bốn câu hỏi chính được nêu trong một công cụ phân 琀 ch mà chúng tôi gọi là
khuôn khổ bốn hành động.
Kết quả cuối cùng của phân 琀 ch này là Casella Wines đã tạo ra một loại rượu
có đặc 琀 nh chiến lược vượt qua sự cạnh tranh và tạo ra một đại dương xanh.
Casella đã tạo ra một thức uống xã hội mà mọi người đều có thể 琀椀 ếp cận
được. Bằng cách xem xét các lựa chọn thay thế bia và cocktail pha sẵn, Casella
Wines đã tạo ra ba yếu tố mới trong ngành rượu vang Hoa Kỳ – dễ uống, dễ lựa lOMoAR cPSD| 45474828
chọn, thú vị và phiêu lưu. Nó loại bỏ hoặc giảm bớt mọi thứ khác Yellow tail là
sự kết hợp hoàn toàn mới của các đặc điểm tạo ra một cấu trúc rượu không
phức tạp, ngay lập tức thu hút đông đảo người uống rượu. Kết quả là một loại
rượu dễ uống không cần nhiều năm để phát triển sự đánh giá cao
.Điều này cho phép công ty giảm đáng kể hoặc loại bỏ tất cả các yếu tố mà
ngành công nghiệp rượu vang đã cạnh tranh từ lâu – tannin, độ phức tạp và quá
trình ủ.Với nhu cầu ủ rượu giảm, vốn lưu động cần thiết cũng giảm. Ngành
công nghiệp rượu vang chỉ trích vị trái cây ngọt ngào của Yellow tail nhưng
người 琀椀 êu dùng lại yêu thích loại rượu này.
Casella cũng làm cho việc lựa chọn trở nên dễ dàng bằng cách chỉ cung cấp hai
lựa chọn Yellow tail – Chardonnay, loại rượu vang trắng phổ biến nhất ở Hoa
Kỳvà Shiraz đỏ. Nó đã loại bỏ tất cả các biệt ngữ kỹ thuật khỏi chai và thay vào
đó tạo ra một nhãn hiệu nổi bật và dễ nhận biết ngay lập tức có hình một con
kangaroo với màu sắc rực rỡ. Nó cũng ghi điểm bằng cách biến nhân viên cửa
hàng rượu trở thành đại sứ của Yellow tail, mang niềm vui và sự phiêu lưu vào
quy trình bán hàng bằng cách tặng họ quần áo vùng hẻo lánh của Úc, bao gồm
mũ của thổ dân và áo khoác da dầu để mặc tại nơi làm việc.
Kể từ thời điểm Yellow tail lên kệ bán lẻ vào tháng 7 năm 2001, doanh số bán
hàng đã tăng vọt. Trong khoảng thời gian ba năm, Yellow tail đã nổi lên như
một thương hiệu phát triển nhanh nhất trong lịch sử của cả ngành công nghiệp
rượu vang của Úc và Hoa Kỳ, đồng thời là loại rượu nhập khẩu số một vào Hoa
Kỳ, vượt qua rượu vang của Pháp và Ý. Đến tháng 8 năm 2003, đây là loại rượu
vang đỏ đóng chai 750 ml số một được bán ở Mỹ, vượt xa các nhãn hiệu của
California. Đến cuối năm 2004, doanh số bán hàng trung bình hàng năm của
Yellow tail là 11,2 triệu thùng. Hơn nữa, trong khi các công ty rượu vang lớn đã
phát triển các thương hiệu mạnh qua nhiều thập kỷ đầu tư vào 琀椀 ếp thị, thì
Yellow tail đã vượt qua các đối thủ cạnh tranh cao mà không cần chiến dịch
quảng cáo, truyền thông đại chúng hay quảng cáo 琀椀 êu dùng. Nó không chỉ
đánh cắp doanh số bán hàng từ các đối thủ cạnh tranh mà còn phát triển toàn bộ
thị trường. Yellow tail đã đưa hơn 6 triệu người không uống rượu – bia và
cocktail pha sẵn – tham gia thị trường. Những người mới uống rượu tại bàn bắt
đầu uốngrượu thường xuyên hơn, những người uống rượu bình thường chuyển
lên và những người uống loại rượu đắt 琀椀 ền hơn chuyển xuống trở thành
người 琀椀 êu dùng của Yellow tail
Để hiểu những gì Casella đã đạt được, hãy tưởng tượng một vũ trụ thị trường
bao gồm hai loại đại dương – đại dương đỏ và đại dương xanh. Đại dương đỏ
đại diện cho tất cả các ngành đang tồn tại ngày nay. Đây là không gian thị lOMoAR cPSD| 45474828
trường đã biết. Đại dương xanh biểu thị tất cả các ngành không tồn tại ngày
nay. Đây là không gian thị trường chưa biết.
Trong đại dương đỏ, các ranh giới của ngành được xác định và chấp nhận, đồng
thời các quy tắc cạnh tranh của trò chơi cũng đã được biết rõ. Ở đây, các công
tycố gắng vượt trội so với các đối thủ của họ để giành được thị phần lớn hơn
trongnhu cầu hiện có. Khi không gian thị trường trở nên đông đúc hơn, triển
vọng về lợi nhuận và tăng trưởng sẽ giảm đi. Sản phẩm trở thành hàng hóa, và
sự cạnh tranh khốc liệt biến đại dương đỏ trở nên đẫm máu. Ngược lại, đại
dương xanh được xác định bởi không gian thị trường chưa được khai thác, tạo
ra nhu cầu và cơ hội tăng trưởng có lợi nhuận cao. Mặc dù một số đại dương
xanh được tạo ra ngoài ranh giới ngành hiện có, nhưng hầu hết được tạo ra từ
bên trong các đại dương đỏ bằng cách mở rộng ranh giới ngành hiện tại. Trong
các đại dương xanh, sự cạnh tranh là không cần thiết vì các quy tắc của trò chơi
đang chờ được thiết lập.Điều quan trọng là phải bơi thành công trong đại dương
đỏ trước các đối thủ cạnh tranh. Đại dương đỏ sẽ luôn quan trọng và sẽ luôn là
một thực tế của đời sống kinh doanh. Nhưng với 琀 nh trạng cung vượt cầu
trong nhiều ngành công nghiệp hơn, việc cạnh tranh để giành thị phần trong các
thị trường hợp đồng, trong khi cần thiết, là không đủ để duy trì hiệu suất cao.
Các công ty cần phải vượt lên trên sự cạnh tranh. Để nắm bắt cơ hội tăng
trưởng và lợi nhuận mới, họ cũng cần tạo ra đại dương xanh.