Chiến lược mua hàng và cung ứng cho nhóm sản phẩm xe máy của honda Việt Nam môn Sáp nhập, mua lại và tái cấu trúc doanh nghiệp | Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH DỰ ÁN
CHIẾN LƯỢC MUA HÀNG VÀ CUNG ỨNG CHO
NHÓM SẢN PHẨM XE MÁY CỦA HONDA VIỆT NAM
MUA HÀNG VÀ CUNG ỨNG TOÀN CẦU
Giảng viên hướng dẫn: TS. GVCC. Đinh Thị Thu Oanh
Mã LHP: 24D1BUS50312208 – Khóa: 48 Nhóm: 06 Họ và tên MSSV Email
Trần Lê Anh Duy 31221022704 duytran.31221022704@st.ueh.edu.vn Huỳnh Gia Hân
31221025696 hanhuynh.31221025696@st.ueh.edu.vn Lý Gia Phúc
31221022628 phucly.31221022628@st.ueh.edu.vn
Nguyễn Văn Trung 31221025337 trungnguyen.31221025337@st.ueh.edu.vn Hồ Thị ảo Viên Th
31221025621 vienho.31221025621@st.ueh.edu.vn Thiều Hữu Vũ
31221026237 vuthieu.31221026237@st.ueh.edu.vn
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 14 tháng 3 năm 2024
PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ VÀ MỨC ĐỘ ĐÓNG GÓP
BẢNG PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ CHI TIẾT Nhiệm vụ Nội dung Phụ trách Trạng thái Tóm lược
Ý nghĩa, tính cần thiết, nội dung chính của báo cáo Anh Duy Đã hoàn thành Giới thiệu Bối cảnh ngành Gia Hân Đã hoàn thành Tình hình doanh nghiệp Anh Duy Đã hoàn thành
Nhóm sản phẩm để xây dựng chiến lược: Xe gắn máy
Phân tích chiến lược cung Chiến lược đã sử dụng Anh Duy Đã hoàn thành ứng Anh Duy Phân tích ma trận SWOT Đã hoàn thành Sơ đồ và mô tả
sơ lược quy trình mua hàng và cung ứng Thảo Viên Đã hoàn thành
Xây dựng chiến lược quy Phân tích thị trường đầu vào
trình mua hàng và cung và đầu ra của nhóm SP Gia Phúc Đã hoàn thành ứng chi tiết
Xây dựng chiến lược mua
hàng và cung ứng tổng thể Gia Phúc Đã hoàn thành
Xây dựng chiến lược mua
hàng và cung ứng chi tiết: đề xuất quy trình mua Gia Hân
hàng/cung ứng mới, chọn mô Đã hoàn thành hình quản lý tồn kho
XD chiến lược phát triển
mối quan hệ nhà cung cấp Hữu Vũ Đã hoàn thành 2 Trình bày chiến lược đo
lường hiệu quả mua hàng và Hữu Vũ Đã hoàn thành cung ứng
Kết luận và đề xuất giải pháp cho doanh nghiệp Văn Trung Đã hoàn thành
Phân công, tổng hợp, hiệu chỉnh, format Anh Duy Đã hoàn thành Thảo Viên Thuyết trình trên lớp Anh Duy Đã hoàn thành Thảo Viên Gia Phúc
Hiệu chỉnh Slide, trả lời câu hỏi Tất cả các Đã hoàn thành thành viên
BẢNG MỨC ĐỘ ĐÓNG GÓP CỦA CÁC THÀNH VIÊN STT Họ và tên
Mức độ đóng góp (%) 1 Trần Lê Anh Duy 100 2 Huỳnh Gia Hân 100 3 Lý Gia Phúc 100 4 Nguyễn Văn Trung 100 5 Hồ Thị Thảo Viên 100 6 Thiều Hữu Vũ 100 3 MỤC LỤC
PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ VÀ MỨC ĐỘ ĐÓNG GÓP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
MỤC LỤC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
DANH MỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH ẢNH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
TÓM LƯỢC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
NỘI DUNG BÁO CÁO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1. Tổng quan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.1. Sơ lược về bối cảnh ngành mà doanh nghiệp tham gia . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.2. Giới thiệu về Honda Việt Nam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2. Chiến lược cung ứng và mua hàng của Công ty Honda Việt Nam . . . . . . . . . . 11
2.1. Lựa chọn đối tượng nghiên cứu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.2. Phân tích sơ bộ chiến lược cung ứng và mua hàng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.3. Đánh giá hiệu quả chiến lược cung ứng và mua hàng mà Honda Việt Nam
hiện đang áp dụng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
3. Phân tích cơ cấu tổ chức và quy trình mua hàng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3.1. Phân tích cơ cấu tổ chức của Honda Việt Nam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3.2. Mô tả quy trình mua hàng và cung ứng của doanh nghiệp . . . . . . . . . . . . . 20
4. Đề xuất giải pháp bổ sung cho chiến lược mua hàng và cung ứng chi tiết Xe
máy Honda Việt Nam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
4.1. Phân tích thị trường đầu vào và đầu ra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
4.2. Xây dựng chiến lược mua hàng tổng thể Honda Việt Nam . . . . . . . . . . . . 27
4.3. Đề xuất điều chỉnh cho quy trình mua hàng sản phẩm xe máy của Honda
Việt Nam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
4.4. Xây dựng chiến lược phát triển mối quan hệ với các nhà cung cấp . . . . . . 41
4.5. Chiến lược đo lường hiệu quả mua hàng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
5. Kết luận và kiến nghị . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
5.1. Ưu điểm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
5.2. Nhược điểm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
5.3. Một số kiến nghị đối với HVN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
KẾT QUẢ KIỂM TRA ĐẠO VĂN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
LỜI CẢM ƠN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 4
DANH MỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt
Tên đầy đủ Tiếng Anh
Tên đầy đủ Tiếng Việt HVN Honda Vietnam Honda Việt Nam VAMM
Vietnam Association of Motorcycle Hiệp hội các nhà sản xuất xe 2 Manufacturers bánh Việt Nam ERP Enterprise Resource Planning
Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp R&D Research and Development
Nghiên cứu và Phát triển ROE Return On Equity
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu SWOT Strengths - Weaknesses -
Ma trận phân tích kinh doanh Opportunities - Threats SWOT IoT Internet of Things Internet vạn vật AI Artificial Intelligence Trí thông minh nhân tạo FDI Foreign Direct Investment
Vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài NCC Nhà cung cấp VEAM
Vietnam Engine And Agricultural
Tổng công ty Máy động lực và Machinery Corporation
Máy nông nghiệp Việt Nam - CTCP CTCP Công ty cổ phần FUTU1 UPCoM: FT1
Công ty Cổ phần Phụ tùng Máy Số 1 TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh ESP+ Enhanced Smart Power TCVN Tiêu chuẩn Việt Nam EU The European Union Liên minh Châu Âu FMC Chén cổ xe máy FOMECO
Công ty Cổ phần Cơ khí Phổ Yên 5 ROP Re-Order Point Điểm tái đặt hàng EOQ
Economic Order Quantity-Q Model
Mô hình số lượng đặt hàng cố định SRM
Supplier Relationship Management
Quản trị quan hệ khách hàng HSF Honda Financial Services Công ty Tài chính Honda 6
DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH ẢNH DANH MỤC BẢNG
Bảng 1. Căn cứ để lựa chọn chiến lược nguồn cung theo đặc điểm mặt hàng . . . . . . . 23
Bảng 2. Phân khúc khách hàng và Đối thủ cạnh tranh của HVN . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Bảng 3. Các xe SH300i bị triệu hồi do lỗi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1. Các bộ phận trong quy trình mua hàng của HVN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Hình 2. Thị phần xe máy VAMM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Hình 3. Bánh răng đươc sản xuất từ phân xưởng bánh răng của Honda . . . . . . . . . . . 25
Hình 4. HEAD - Đại lý ủy quyền chính hãng Honda Việt Nam . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Hình 5. Động cơ ESP+ tiết kiệm nhiên liệu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Hình 6. Mô hình số lượng đặt hàng cố định (Economic Order Quantity-Q Model) . . 40
Hình 7. Thị phần của HVN so với cả nước . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 7 TÓM LƯỢC
Trong quản trị sản xuất, việc lên kế hoạch quản lý cung ứng là khâu quan trọng và
là xương sống cho mọi hoạt động vận hành. Khi phân tích vai trò của việc xây dựng
chiến lược mua hàng và cung ứng, dễ thấy, nếu hoạt động này không được chuẩn bị kỹ
lưỡng thì toàn bộ quá trình sản xuất có thể bị ngưng trệ, xảy ra tình trạng thiếu hàng,
thậm chí đứt gãy chuỗi cung ứng. Chính vì vai trò toàn diện của nó trong mọi doanh
nghiệp, việc phân tích, đề xuất, xây dựng quy trình cung ứng trở nên cần thiết hơn bao
giờ hết trong thời đại thị trường nhiều biến động như hiện nay.
Sau đại dịch Covid-19 và chiến tranh Nga - Ukraine, nền kinh tế thế giới và Việt
Nam đều chịu ảnh hưởng nặng nề do sự đứt gãy chuỗi cung ứng toàn cầu. Đã đến lúc
chúng ta cần nhìn nhận và đánh giá kết quả của việc vận hành hoạt động sản xuất nói
chung và việc xây dựng chiến lược mua hàng và chuỗi cung ứng nói riêng của các doanh
nghiệp Việt Nam trong thời kỳ vừa qua. Một thực tế đáng mừng, Việt Nam đang là một
trong những tâm điểm sản xuất của toàn cầu ở một số ngành nghề như điện tử, dệt may,
sản xuất ô tô và xe máy mà Honda Việt Nam là một doanh nghiệp tiêu biểu trong xu thế này.
Xu hướng dịch chuyển nhà máy của các nhà đầu tư nước ngoài ra khỏi Trung Quốc
đã bắt đầu từ nhiều năm trở lại đây. Nguyên nhân là do “công xưởng của thế giới” dần
trở nên quá lớn về quy mô, khiến các nhà đầu tư lo ngại về rủi ro khi tập trung toàn bộ
chuỗi sản xuất. Đại dịch Covid-19 càng làm lộ rõ mối nguy này, và cuộc Thương chiến
Mỹ - Trung cũng tác động một phần không nhỏ. Để đa dạng hóa thị trường và giảm
thiểu rủi ro, các nhà đầu tư đã đẩy mạnh đầu tư ra các quốc gia khác, trong đó có Việt
Nam. Với vị trí địa lý thuận lợi, tiếp giáp với Trung Quốc, Việt Nam có thể dễ dàng tiếp
cận nguồn hàng hóa, nguyên liệu quy mô lớn và thị trường tiêu thụ rộng lớn.
Bài báo cáo cuối kỳ “Xây dựng chiến lược mua hàng và cung ứng cho một hoặc
một nhóm sản phẩm/dịch vụ của một doanh nghiệp” thuộc học phần Mua hàng và cung
ứng toàn cầu nhằm mục đích cung cấp thông tin sơ bộ về hoạt động xây dựng chiến
lược mua hàng và quản lý chuỗi cung ứng của Công ty Honda Việt Nam, bài báo cáo sẽ
trình bày các vấn đề liên quan đến tổng quan ngành dệt may tại Việt Nam và tình hình
hoạt động của HVN trong vài năm trở lại đây. Tiếp đó, nhóm đã chọn nhóm hàng Xe
gắn máy để phân tích chiến lược cung ứng hiện tại của doanh nghiệp bằng ma trận 8
SWOT. Dựa trên phân tích, nhóm đã mô tả và vẽ sơ đồ quy trình mua hàng và cung ứng
cho nhóm hàng may mặc bao gồm 4 bộ phận và 9 bước cơ bản. Bên cạnh đó, nhóm đã
xây dựng chiến lược mua hàng mới cho nhóm sản phẩm đã chọn, bao gồm các hoạt động:
Phân tích thị trường đầu vào, xây dựng chiến lược tổng thể, xây dựng chiến lược chi
tiết, đề xuất quy trình mới, chọn mô hình quản lý tồn kho, xây dựng chiến lược với nhà
cung cấp và sau cùng là chiến lược đo lường hiệu quả. Các kết luận tổng quát và các giải
pháp cho doanh nghiệp thực hiện chiến lược cũng được đề cập trong phần cuối của báo cáo này. 9 NỘI DUNG BÁO CÁO 1. Tổng quan
1.1. Sơ lược về bối cảnh ngành mà doanh nghiệp tham gia
Việt Nam hiện đang là trung tâm sản xuất xe máy ở Đông Nam Á. Năm 2018, các
chuyên gia JICA (Nhật Bản) đã đánh giá cao ngành công nghiệp xe máy Việt Nam, với
tỷ lệ nội địa hóa hơn 90% và thị trường xe máy đứng thứ 5 toàn cầu. Dữ liệu từ
Motorcycles Data cho biết, trong nửa đầu năm 2023, lượng tiêu thụ xe máy ở Đông
Nam Á đạt khoảng 7,5 triệu chiếc, tăng 14,9% so với năm trước. Khu vực này vẫn là
thị trường tăng trưởng mạnh mẽ nhất thế giới về xe máy. Trong đó, Indonesia và Việt
Nam là hai quốc gia có lượng tiêu thụ xe máy lớn nhất, đồng thời cũng nằm trong số
các thị trường hàng đầu thế giới.
Hiện tại, thị trường xe máy tại Việt Nam do 5 nhà sản xuất lớn chi phối, gồm:
Honda, Yamaha, Suzuki, Piaggio và SYM, chiếm hơn 90% thị phần. Đây đều là thành
viên của Hiệp hội Các nhà sản xuất xe máy Việt Nam (VAMM). Các công ty thuộc
VAMM không chỉ bán hàng tại Việt Nam mà còn xuất khẩu xe máy sang các nước khác.
Báo cáo từ Tổng cục Thống kê cho biết, trong 8 tháng đầu năm 2023, Việt Nam sản
xuất 2,04 triệu xe máy, giảm 7,4% so với cùng kỳ năm trước. Dự kiến, sản lượng xe
máy sản xuất trong năm 2023 sẽ hơn 3 triệu chiếc. (Hiệp, 2023)
Tuy nhiên, thị trường xe máy truyền thống ở Việt Nam đã bắt đầu bão hòa. Sản
lượng xe máy tăng, nhưng nhu cầu mua lại giảm. Để đối mặt với thách thức này, các
nhà sản xuất đang chuyển hướng chiến lược, như đa dạng hóa danh mục sản phẩm và
tập trung xuất khẩu. (Đức, 2023)
1.2. Giới thiệu về Honda Việt Nam
Được thành lập vào năm 1996, công ty Honda Việt Nam là liên doanh giữa Công
ty Honda Motor (Nhật Bản), Công ty Asian Honda Motor (Thái Lan) và Tổng Công ty
Máy Động Lực và Máy Nông nghiệp Việt Nam với 2 ngành sản phẩm chính: xe máy và
xe ô tô. Gần 30 năm có mặt tại Việt Nam, Honda Việt Nam đã không ngừng phát triển
và trở thành một trong những công ty dẫn đầu trong lĩnh vực sản xuất xe gắn máy và
nhà sản xuất ô tô uy tín tại thị trường Việt Nam. (Honda Việt Nam, n.d.) 10
Kể từ khi Honda bước chân vào thị trường Việt Nam, công ty đã liên tục đầu tư
xây dựng cơ sở hạ tầng sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng cao của thị
trường – nơi xe máy là phương tiện chiếm gần 90% tại các thành phố lớn. Tính đến nay,
Honda Việt Nam có 3 nhà máy sản xuất xe máy và 2 phân xưởng xe máy chuyên lắp
ráp xe máy và phụ tùng xe máy. Ngoài xe máy, Honda cũng là một trong những nhà sản
xuất ô tô đầu uy tín trên thị trường. (Honda Việt Nam, n.d.)
Tuy là một doanh nghiệp chiếm trên 80% thị phần xe máy tại Việt Nam và đã tạo
được vị thế trên thị trường, Honda cũng đang đối diện với nhiều nguy cơ và thách thức.
Trong năm tài chính 2023, Doanh số bán xe máy Honda tại Việt Nam đạt 2.735.905 xe,
giảm 6% so với cùng kỳ năm ngoái. Cùng với đó, doanh số bán ô tô Honda tại Việt Nam
đạt 32.147 xe, giảm 12% so với cùng kỳ năm ngoái. Tính đến 9 tháng đầu của năm tài
chính 2024, Doanh số bán xe máy Honda đạt 1.848.334 xe, giảm 13,5% so với cùng kỳ
và Doanh số bán ô tô Honda đạt 10.702 xe, giảm 32,9% so với cùng kỳ năm ngoái. (Xuyên, 2024)
Có thể thấy, doanh số bán xe của Honda có xu hướng giảm dần qua các năm, đặc
biệt là từ đại dịch Covid-19. Sau đó, việc giá xăng dầu tăng phi mã và sự cạnh tranh
ngày càng khốc liệt với các doanh nghiệp đến từ Trung Quốc cũng tác động không nhỏ
đến doanh số của Honda.
2. Chiến lược cung ứng và mua hàng của Công ty Honda Việt Nam
2.1. Lựa chọn đối tượng nghiên cứu
Xe máy là một trong những sản phẩm mũi nhọn của HVN kể từ khi đặt chân vào
thị trường Việt Nam. Xe máy Honda là thương hiệu uy tín, đã ăn sâu vào tiềm thức của
người dân Việt Nam đến mức Honda đã trở thành một danh từ thân thuộc để chỉ tất cả
các loại xe máy. (Vân, 2016)
Mẫu xe đầu tiên Honda giới thiệu ra thị trường Việt Nam là Super Dream vào
tháng 12 năm 1997. Trải qua 25 năm phát triển, hiện HVN đang sản xuất, nhập khẩu để
phân phối ra thị trường 30 mẫu xe thuộc các dòng xe khác nhau, đáp ứng nhu cầu ngày
càng cao của người sử dụng. Các sản phẩm của HVN giới thiệu ra thị trường đều được
đánh giá cao với thiết kế thời trang, công nghệ tiên tiến, vận hành mạnh mẽ và đặc biệt
là luôn hướng đến việc nâng tầm tiện ích cuộc sống cho khách hàng. (Honda Việt Nam, n.d.) 11
Trong bối cảnh đó, nhóm nghiên cứu quyết định chọn dòng sản phẩm Xe gắn máy
để phân tích chiến lược cung ứng và mua hàng.
2.2. Phân tích sơ bộ chiến lược cung ứng và mua hàng
2.2.1. Chiến lược đảm bảo cung cấp
Chiến lược đảm bảo cung cấp của Honda Việt Nam bao gồm các nhân tố: Duy trì
mối quan hệ tốt với nhà cung cấp, đa dạng hóa nguồn cung, đầu tư vào công nghệ và
quy trình sản xuất hiện đại, kiểm soát chất lượng và tuân thủ các chuẩn mực, dự báo
nhu cầu và quản lý tồn kho, xây dựng dự trữ và kế hoạch khẩn cấp, đo lường hiệu suất và cải tiến liên tục.
Với tôn chỉ “Duy trì quan điểm toàn cầu, chúng tôi nỗ lực hết mình cung cấp các
sản phẩm có chất lượng tốt nhất, với giá cả hợp lý nhằm thỏa mãn khách hàng trên toàn
thế giới”, bên cạnh việc không ngừng đổi mới và phát triển nhằm phục vụ nhu cầu thị
trường, Honda còn thực hiện chiến lược kinh doanh hiệu quả mang lại lợi ích song
phương cho các bên liên quan. Công ty luôn chú trọng phối hợp, thiết lập mối quan hệ
tốt đẹp để tăng chia sẻ nguồn lực, kiến thức và liên kết chuỗi giá trị sản xuất với các
công ty, doanh nghiệp cùng ngành, các nhà cung ứng trong và ngoài nước. Là nhà máy
lớn nhất toàn cầu, Honda Việt Nam luôn quan tâm đến doanh số bán xe trong và ngoài
nước. Chính vì thế, Công ty có đội ngũ phân tích nhu cầu của khách hàng với từng sản
phẩm, đặc biệt ở thị trường nước ngoài (chiếm 10% sản lượng xe máy). Từ đó đề ra các
chiến lược về nguồn cung như tồn kho, chính sách, pháp lý... nhằm đáp ứng kịp thời,
phục vụ thị hiếu của người dân tại các thị trường trong và ngoài nước. Ngoài ra, Honda
đã áp dụng hệ thống sản xuất thông minh Smart Manufacturing tại tất cả nhà máy tại
Việt Nam. Điều này giúp HVN dễ dàng quản lý và đảm bảo chuỗi cung ứng của mình. (Honda Việt Nam, n.d.)
2.2.2. Chiến lược giảm chi phí
Nhằm thực hiện chiến lược sản xuất nhanh hơn với chi phí thấp hơn, tối ưu hoá
tất cả các nguồn lực của doanh nghiệp, Honda Việt Nam đã ứng dụng nhiều giải pháp.
Về quy trình sản xuất, Honda đã Áp dụng các phương pháp quản lý tiên tiến như Lean
Manufacturing để cắt giảm lãng phí, tăng hiệu suất, rút ngắn thời gian sản xuất, và sử
dụng tài nguyên hiệu quả. 12
Ngoài ra, Honda luôn tìm phương án nhằm tự động hóa một số khâu sản xuất bằng
robot và công nghệ hiện đại và việc xây dựng nhà máy ở Việt Nam là biểu hiện của
chiến lược tích hợp toàn cầu hóa sản xuất, tập trung vào các nhà máy có chi phí thấp và
hiệu quả cao. Điều này đã giúp tiết giảm chi phí cho Xe gắn máy của Honda
Honda cũng đa dạng hóa nguồn cung đầu vào và tăng tỷ lệ nội địa hóa cho sản
phẩm của mình. Điều này giúp Honda tìm được nguồn nguyên vật liệu với chi phí thấp
nhất và vượt qua h àng rào thuế quan của Chính phủ Việt Nam đối với linh kiện nhập khẩu. (Vy, 2021)
2.2.3. Chiến lược hỗ trợ chuỗi cung ứng
Kể từ khi bước vào thị trường Việt Nam đến nay, trong 2 thập kỷ HVN đã xây
dựng nên chuỗi cung ứng nguyên liệu, linh kiện và phụ tùng cho sản xuất với hơn 100
đối tác, trong đó có đến 23 doanh nghiệp Việt Nam. Honda luôn tích cực hỗ trợ các
công ty để nâng cao tiêu chuẩn, đáp ứng yêu cầu về chất lượng và thời gian sản xuất
cho mình. Tỷ lệ nội địa hoá của HVN từ lâu đã đạt trên 90%. Các sản phẩm linh kiện
cho xe máy hầu hết đã được sản xuất và cung ứng tại Việt Nam, chỉ còn một số nguyên
liệu đặc thù và linh kiện động cơ mang tính chất bảo mật công nghệ hiện tại HVN vẫn
đang phải nhập khẩu. Có thể nói, tại Vĩnh Phúc - cứ điểm của Honda Việt Nam đã hình
thành một chuỗi cung ứng xe máy hoàn chỉnh với nhiều lớp cung ứng mà ở đó, các
doanh nghiệp nội địa Việt Nam đều có mặt ở tất cả các lớp. (Duyên, 2022)
Với đặc thù sản phẩm cồng kềnh với khối lượng lớn, Honda đã sử dụng các loại
phương tiện tải trọng cao nhằm chuyên chở sản phẩm với số lượng lớn nhằm tiết giảm
chi phí vận chuyển. Cụ thể, Honda dùng các đoàn tàu chở hàng lớn, thân thiện với môi
trường để chở hàng. Việc này giúp chuỗi cung ứng của HVN luôn đảm bảo hoạt động sản xuất.
Honda còn thành công trong việc tối ưu hóa quản lý chuỗi cung ứng bằng cách
phân công và sắp xếp các bộ phận, chức năng trong chuỗi cung ứng một cách hợp lý,
đồng thời xây dựng các mối quan hệ hợp tác hiệu quả với các nhà cung cấp của mình.
(Linh, Vân, Thoa, & Ngác, 2022)
2.2.4. Chiến lược thích ứng với sự thay đổi của môi trường 13
Nhìn chung, Honda luôn quan tâm đến việc thích ứng với sự thay đổi của môi
trường kinh doanh để sớm có sự điều chỉnh nguồn cung ứng cho phù hợp. Thứ nhất,
Honda đầu tư rất nhiều cho R&D để đưa ra dự đoán từ xa, từ sớm cho nhu cầu của sản
phẩm, HVN cũng áp dụng Internet vạn vật IoT, Robot và Trí tuệ nhân tạo AI nhằm nâng
cao hiệu quả sản xuất và vận hành. Trong năm 2023, Honda đã đầu tư 5 tỷ USD cho
hoạt động này (Honda Việt Nam, 2023). Thứ hai, Honda cân nhắc và đề ra chiến lược
mở rộng thị trường phù hợp. Honda tập trung mở nhà máy tại các thị trường mới nổi
như Đông Nam Á và Ấn Độ, nơi có tiềm năng tăng trưởng cao và vị trí địa lý gần Trung
Quốc, điều đó giúp Honda tiết giảm chi phí sản xuất,nguyên liệu và linh kiện đầu vào.
Thứ ba, Honda quan tâm lớn đến sự thay đổi của chính sách pháp lý. Chính phủ Việt
Nam rất quan tâm đến việc tạo cơ hội việc làm cho người dân, thông qua các chủ trương
yêu cầu doanh nghiệp FDI tăng tỷ lệ nội địa hóa trong chuỗi cung ứng của mình. Ban
đầu linh kiện và máy móc đều được nhập khẩu và chỉ lắp ráp là tại Việt Nam. Sau đó,
chỉ trong vài năm ngắn ngủi, các sản phẩm Xe gắn máy của HVN đã đạt tỷ lệ nội địa
hóa cao. Mẫu xe SH 2020 của Honda đạt tỷ lệ hóa lên đến 98% là ví dụ tiêu biểu. Việc
Honda xây dựng nhà máy linh kiện ở Việt Nam cũng là cách doanh nghiệp này thích
ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh tại Việt Nam. (Hải, 2019)
Minh chứng cho khả năng thích ứng với sự thay đổi của môi trường, năm 2013,
giữa lúc Honda gặp bài toán mở rộng quá nhanh, sức ép doanh số khi xây thêm nhà máy
thứ 3, thì các đối thủ của Honda như Yamaha, Suzuki và SYM lại hướng sang thị trường
ngách xe côn tay thể thao và xe dưới 50 phân khối, nơi Honda bỏ ngỏ. Tuy nhiên, với
thị phần đã lên tới 70% vào năm 2016, lợi nhuận của Honda đã ở mức rất cao và việc
nâng cao thêm thị phần sẽ không đem lại thêm quá nhiều lợi nhuận cho Honda, trong
khi với viễn cảnh thị trường chung tiếp tục sụt giảm, lợi nhuận Honda sẽ giảm nhanh
hơn các đối thủ (Chiến lược Marketing, 2013). Chính vì vậy, HVN đã lựa chọn chiến
lược phù hợp, không bành trướng nhằm đảm bảo tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu.
Honda sẽ tiếp tục đổi mới và nâng cao năng lực cạnh tranh để duy trì sự phát triển
bền vững trong tương lai.
2.2.5. Chiến lược cạnh tranh với đối thủ 14
Giai đoạn đầu, khi bắt đầu kinh doanh tại thị trường Việt Nam, Honda đã vấp phải
sự cạnh tranh cực kỳ gay gắt từ các đối thủ đến từ Trung Quốc, đặc biệt ở vùng nông
thôn với bộ phận nông dân đông đảo ở Việt Nam lúc bấy giờ. Tuy nhiên, những chiếc
xe gắn máy “Tàu” này ngoài lợi thế về giá thành để hướng tới nông dân thì không còn
gì cả. Trong khi đó, xe máy của Honda lại vô cùng chỉn chu về mẫu mã và chất lượng
cao hơn hẳn. Chính vì vậy, Honda đã nhanh chóng tận dụng các lợi thế về thuế quan,
nhân lực của Việt Nam nhằm giảm giá thành sản phẩm. Cụ thể hơn, sản phẩm Wave
Alpha ra đời được lắp ráp tại Việt Nam của Honda là dòng xe gắn máy giá rẻ, tiện lợi,
phù hợp với vùng nông thôn, với chất lượng cao nhưng giá thành chỉ cao hơn khoảng
20% so các đối thủ cạnh tranh, đã giúp Honda hoàn toàn đánh bật các đối thủ và giành
lại thị phần. (GiadinhVietNam, 2015)
Có thể nói, chất lượng sản phẩm luôn là giá trị cốt lõi mà Honda chú trọng nhất,
nhưng công ty cũng không bỏ qua vai trò của những nhân tố khác để tăng sự cạnh tranh
với các đối thủ trên thị trường. Chuỗi cung ứng với các sản phẩm linh kiện, phụ tùng
chất lượng cao góp phần không nhỏ cho thương hiệu Honda.
2.2.6. Chiến lược quản lý rủi ro
Để có thể nhận diện rủi ro và có những phương án hợp lý, Honda sử dụng hệ
thống quản lý rủi ro bao gồm 6 bước: Nhận diện rủi ro, phân tích rủi ro, đánh giá thứ
tự ưu tiên của rủi ro, xử lý rủi ro, giám sát rủi ro, truyền thông và tham vấn rủi ro.
Trong hoạt động cung ứng, HVN phải đối mặt với nhiều rủi ro, thách thức như:
rủi ro thị trường (giá cả, tỷ giá, nhu cầu, cạnh tranh,...), rủi ro hoạt động (quy trình sản
xuất, hệ thống, nhân sự, nguyên vật liệu, thiết bị,...), rủi ro pháp lý và còn nhiều rủi ro
khác. Trong đó, dễ nhận thấy nhất là đại dịch Covid-19 đã tác động mạnh đến chuỗi
cung ứng toàn cầu, dường như tất cả các doanh nghiệp đều bị tê liệt hoạt động sản xuất,
kinh doanh của mình. Cụ thể, để ứng phó, các Nhà phân phối của Honda đã điều chỉnh
phương thức hoạt động phù hợp với tình hình dịch bệnh để tối đa hóa hỗ trợ cho khách
hàng trên cả nước như tổ chức lái thử, giao xe tại nhà. Bên cạnh đó, tại các tỉnh, thành
phố thực hiện giãn cách xã hội, các Nhà phân phối vẫn duy trì hotline trong thời gian
tạm thời đóng cửa, để hỗ trợ thông tin và tư vấn cho khách hàng. Honda cũng tăng 15
cường dự trữ nguyên vật liệu, linh kiện, phụ tùng và đa dạng hóa nhà cung cấp nhằm
bảo đảm hoạt động cho các nhà máy sản xuất của mình. (Honda Việt Nam, 2021)
Ngoài ra, Honda sử dụng các công nghệ tiên tiến để dự đoán nhu cầu thị trường
và biến động giá cả nguyên vật liệu; Xây dựng hệ thống quản lý linh hoạt để có thể
nhanh chóng thích ứng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh và Áp dụng
các công nghệ trí tuệ nhân tạo để nâng cao hiệu quả quản lý chuỗi cung ứng. Để phù
hợp với thị trường. HVN cũng sử dụng các công cụ tài chính như hợp đồng tương lai,
tùy chọn, giao dịch bảo hiểm, v.v. để bảo vệ khỏi những biến động bất lợi của thị trường,
giảm thiểu tổn thất của những rủi ro có thể tác động đến chuỗi cung ứng của doanh nghiệp.
2.3. Đánh giá hiệu quả chiến lược cung ứng và mua hàng mà Honda Việt Nam hiện đang áp dụng
2.3.1. Những điểm mạnh và lợi thế
Doanh nghiệp sở hữu một số lợi thế đáng chú ý trong khi sử dụng chiến lược cung
ứng hiện có. Trước hết, doanh nghiệp có chuyên môn sâu rộng và lâu đời trong lĩnh vực
sản xuất xe máy theo kịp các xu hướng và thay đổi của thị trường. Thứ hai, quan hệ đối
tác lâu dài với một nhà cung cấp đáng tin cậy đảm bảo cung cấp ổn định các sản phẩm
chất lượng cao. Thứ ba, doanh nghiệp đã đầu tư vào kỹ thuật sản xuất tiên tiến và hệ
thống quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả, giúp tối ưu hóa hoạt động và giảm thiểu rủi ro.
Ngoài ra, HVN mang thương hiệu “Honda” uy tín dài lâu với một cơ sở khách hàng
trung thành đáng kể, khả năng tập trung nguồn lực, lợi nhuận từ quy mô kinh tế và thuận
lợi với các nhà cung cấp.
Thêm vào đó, doanh nghiệp đã cải thiện các quy trình vận hành bằng cách sử dụng
hệ thống ERP cung cấp một nền tảng đa chức năng bao gồm quản lý tài nguyên, đặt
hàng, quản lý hàng tồn kho, kế toán, quản lý quan hệ khách hàng và quản lý dự án.
Sử dụng các khả năng phân tích và dự báo dựa trên dữ liệu theo thời gian thực,
HVN đã tăng cường quản lý dự báo và hàng tồn kho thông qua hệ thống ERP của mình.
Điều này làm giảm khả năng thiếu hàng hoặc tồn đọng trong toàn bộ chuỗi cung ứng.
Doanh nghiệp đã đồng thời cải thiện khả năng thích ứng với những thay đổi trong môi
trường chính trị, luật pháp, quy định và kinh tế. 16
Tính ổn định và sự sẵn sàng hỗ trợ thích ứng với môi trường xung quanh luôn thay
đổi khi được cung cấp bởi mối quan hệ đối tác đáng tin cậy với các nhà cung cấp và đối
tác trong chuỗi cung ứng. HVN có thể quản lý chất lượng sản phẩm từ quy trình sản
xuất khép kín, đảm bảo hàng hóa đạt tiêu chuẩn cao và nâng cao độ tin cậy của doanh
nghiệp trong chuỗi cung ứng. Bên cạnh đó, bằng quy trình sản xuất khép kín, tinh giản
quy trình, giảm thiểu lãng phí, và tỷ lệ nội địa hóa cao, tổng công ty quản lý tốt hơn chi
phí sản xuất, tạo lợi thế cạnh tranh về giá.
Nhìn chung, chiến lược cung ứng hiện tại của công ty tích hợp các yếu tố nói trên
để tạo ra một hệ thống quản lý chuỗi cung ứng linh hoạt, hiệu quả và đáng tin cậy, mang
lại cho công ty lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường.
2.3.2. Những điểm yếu cần lưu tấm
Chiến lược cung cấp hiện tại của Honda Việt Nam bị ảnh hưởng bởi một số yếu tố
rủi ro. Doanh nghiệp có thể gặp khó khăn trong việc tìm kiếm nguồn cung cấp thay thế
uy tín, đảm bảo yêu cầu về chất lượng với chi phí hợp lý nếu nhà cung cấp chính gặp
vấn đề hoặc thay đổi chính sách. Doanh nghiệp có thể gặp khó khăn trong việc thích
nghi với sự thay đổi của thị trường, chẳng hạn như bán hàng trong đại dịch hoặc ứng
phó với tình trạng nhiên liệu tăng giá.
Ngoài ra, các vấn đề về thương lượng và các mối quan hệ cạnh tranh có thể khiến
việc thỏa thuận cho mức giá hợp lý với các nhà cung cấp trở nên khó khăn. Một lỗ hổng
khác là việc sử dụng hệ thống ERP đòi hỏi một khoản chi trả trước đáng kể. Ngoài ra,
việc triển khai một hệ thống ERP đòi hỏi phải đào tạo nhân viên và thay đổi văn hóa
nơi làm việc. Doanh nghiệp phải đào tạo và hỗ trợ nhân viên khi họ thích nghi với hệ
thống mới. Khi một doanh nghiệp cần điều chỉnh các quy tắc mới từ chính phủ hoặc cơ
quan quản lý có ảnh hưởng đến quy trình cung ứng, các trở ngại pháp lý cũng có thể
khiến doanh nghiệp gặp khó khăn.
Một điểm yếu khác là khả năng dự báo rủi ro của công ty, vì việc ước tính và đánh
giá các rủi ro tiềm ẩn liên quan đến thay đổi môi trường có thể là một thách thức. Điều
này có thể có tác động đến tính linh hoạt và lập kế hoạch cung ứng hiệu quả. 17
Để cải thiện chiến lược chiến lược cung ứng hiện tại, HVN cần nhìn nhận và xem
xét các điểm yếu này. Tạo ra một hệ thống hoạt động đáng tin cậy và cạnh tranh hơn
trong quản lý chuỗi cung ứng sẽ là mục tiêu quan trọng trong tương lai.
3. Phân tích cơ cấu tổ chức và quy trình mua hàng
3.1. Phân tích cơ cấu tổ chức của Honda Việt Nam
Hnh 1. Các bộ phận trong quy trnh mua hàng của HVN
1. Bộ phận Nghị định
Bộ phận Nghị định đóng vai trò quan trọng trong việc khởi xướng quy trình
mua hàng. Cụ thể, họ có các trách nhiệm sau:
- Đề xuất mua hàng: Bộ phận này sẽ xác định nhu cầu mua hàng dựa trên các
yêu cầu từ các bộ phận khác trong doanh nghiệp. Họ sẽ xem xét các yếu tố
như số lượng, chất lượng, thời gian giao hàng, và các yếu tố khác để đưa ra quyết định mua hàng. 18
- Kiểm tra ngân sách: Trước khi đưa ra quyết định mua hàng, Bộ phận Nghị
định cần kiểm tra ngân sách để đảm bảo rằng doanh nghiệp có đủ kinh phí để
thực hiện giao dịch. Nếu ngân sách không đủ, họ có thể cần phải tìm kiếm
các nguồn tài chính khác hoặc điều chỉnh kế hoạch mua hàng.
- Chỉnh sửa và duyệt chính sách: Trong một số trường hợp, Bộ phận Nghị định
có thể cần phải chỉnh sửa hoặc duyệt các chính sách liên quan đến việc mua
hàng. Điều này có thể bao gồm việc thay đổi các tiêu chí lựa chọn nhà cung
cấp, điều chỉnh các quy định về thanh toán, hoặc cập nhật các quy định về quản lý hàng hóa.
2. Bộ phận Mua hàng
Bộ phận Mua hàng đóng vai trò trung tâm trong việc thực hiện quy trình mua
hàng. Cụ thể, họ có các trách nhiệm sau:
- Nhận yêu cầu từ Bộ phận Nghị định: Bộ phận Mua hàng sẽ nhận yêu cầu mua
hàng từ Bộ phận Nghị định sau khi họ đã kiểm tra ngân sách và đưa ra quyết định mua hàng.
- Thẩm định giá và chấm điểm nhà cung cấp: Bộ phận Mua hàng sẽ tiến hành
thẩm định giá và chấm điểm cho các nhà cung cấp dựa trên các tiêu chí như
giá cả, chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng, và các yếu tố khác.
- Tạo đơn mua hàng và thực hiện các thủ tục liên quan: Sau khi đã lựa chọn
được nhà cung cấp phù hợp, Bộ phận Mua hàng sẽ tạo đơn mua hàng và thực
hiện các thủ tục liên quan để hoàn tất việc mua hàng.
3. Bộ phận Kho vận
Bộ phận Kho vận đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý và kiểm soát
hàng hóa sau khi đã được mua. Cụ thể, họ có các trách nhiệm sau:
- Nhận hàng từ nhà cung cấp: Bộ phận Kho vận sẽ nhận hàng hóa từ nhà cung
cấp sau khi Bộ phận Mua hàng đã hoàn tất việc mua hàng.
- Kiểm tra và nhập kho sản phẩm đã được mua: Bộ phận Kho vận sẽ kiểm tra
hàng hóa để đảm bảo rằng chúng đúng với đơn đặt hàng và không có lỗi. Sau
khi đã kiểm tra, họ sẽ nhập hàng vào kho
4. Bộ phận Kế toán 19
Bộ phận này xuất hiện ở cuối quy trình, sau khi hàng hóa đã được nhận và
nhập kho. Hóa đơn từ nhà cung cấp sẽ được gửi đến bộ phận kế toán. Bộ phận
Kế toán sẽ kiểm tra và duyệt hóa đơn. Nếu hóa đơn không được duyệt, quy trình sẽ kết thúc.
- Kiểm tra ngân sách: Trong quy trình, có hai bước kiểm tra ngân sách. Một
lần ở Bộ phận Đề nghị và một lần ở Bộ phận Mua hàng. Điều này cho thấy
Bộ phận Kế toán có thể liên quan đến việc kiểm soát ngân sách và đảm bảo
rằng các khoản mua hàng không vượt quá ngân sách đã dự trù.
- Duyệt hóa đơn: Bộ phận Kế toán có trách nhiệm duyệt hóa đơn từ nhà cung
cấp. Điều này có thể bao gồm việc kiểm tra tính chính xác của hóa đơn, so
sánh với đơn hàng và hợp đồng mua hàng, và đảm bảo rằng hàng hóa đã được
nhận đúng như đơn đặt hàng.
Mối quan hệ giữa các bộ phận:
- Quy trình bắt đầu từ việc Bộ phận Nghị định đề xuất yêu cầu mua hàng.
- Sau khi kiểm tra ngân sách, nếu được duyệt, yêu cầu sẽ được chuyển tới Bộ
phận Mua hàng để tiến hành các bước tiếp theo trong việc lựa chọn nhà cung
ứng và hoàn thiện việc mua hàng.
- Sản phẩm sau khi đã được mua sẽ được Bộ phận Kho vận nhận và kiểm tra trước khi nhập vào kho.
- Cuối cùng, Bộ phận Kế toán sẽ duyệt hóa đơn và hoàn thiện các thủ tục thanh toán cho nhà cung cấp.
3.2. Mô tả quy trình mua hàng và cung ứng của doanh nghiệp
Bước 1: Nhận biết nhu cầu
Ở bước đầu tiên, doanh nghiệp Honda phải xác định và nhận biết nhu cầu của
mình, bao gồm việc xác định số lượng, chất lượng, kỹ thuật, nguyên liệu và các yêu cầu
khác đối với sản phẩm áo thun.
Bước 2: Mô tả nhu cầu
Sau khi nhận biết, doanh nghiệp sẽ mô tả chi tiết các yêu cầu về sản phẩm, bao
gồm màu sắc, kích cỡ, chất liệu, thiết kế, và bất kỳ yêu cầu đặc biệt nào khác cho nhà cung cấp. 20