CHIẾN LƯỢC VÀ KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI | Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp
Chiến lược và kế hoạch phát triển là những yếu tố thiết yếu cho sự thành công và bền vững của doanh nghiệp thương mại. Việc lập kế hoạch một cách cẩn thận và linh hoạt trong điều chỉnh chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
Môn: Xây dựng kế hoạch kinh doanh
Trường: Đại học Kinh tế kỹ thuật công nghiệp
Thông tin:
Tác giả:
Tài liệu liên quan:
Preview text:
lOMoAR cPSD| 40190299 BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP KHOA THƯƠNG MẠI ----- -----
TÀI LIỆU HỌC TẬP
CHIẾN LƯỢC VÀ KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN
TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
(Tài liệu lưu hành nội bộ)
Đối tượng: SV trình độ Đại học
Ngành đào tạo: Kinh Doanh Thương mại Hà Nội, 2022 lOMoAR cPSD| 40190299 MỤC LỤC
LỜI GIỚI THIỆU ................................................................................................................ 2
CHƯƠNG 1 ......................................................................................................................... 3
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN TRONG DOANH
NGHIỆP THƯƠNG MẠI .................................................................................................... 3
1.1. KHÁI NIỆM, ĐẶC TRƯNG VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC TRONG
DOANH NGHIỆP...................................................................................................... 3
1.1.1. Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược ............................................ 3
1.1.1.1. Khái niệm .............................................................................................................. 3
1.1.1.2. Đặc trưng cơ bản của chiến lược: ....................................................................... 4
1.1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh ...................................................................... 5
1.1.2 Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược ................................................ 5
1.2. NHIỆM VỤ VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC .......................................................... 8
1.3. CÁC CẤPCHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP .................................. 8
1.4. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ..... 9
1.5. KHÁI QUÁT VỀ KẾ HOẠCH………………………………………………11
1.5.1. Khái niệm kế hoạch ....................................................................................... 11
1.5.2. Căn cứ lập kế hoạch ...................................................................................... 11
1.6. PHÂN BIỆT KẾ HOẠCH VÀ CHIẾN LƯỢC.............................................. 12
CHƯƠNG 2 ....................................................................................................................... 15
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP ..................................... 15
2.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ ............................................................ 15
2.1.1. Môi trường chính trị- pháp luật ................................................................... 15
2.1.1.1. Chính trị .............................................................................................................. 15
2.1.1.2. Luật pháp ............................................................................................................ 15
2.1.1.3. Chính phủ:........................................................................................................... 16
2.1.2. Môi trường kinh tế ................................................................................................ 16
2.1.2.1. Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế .................................................................. 16
2.1.2.2. Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế ....................................... 16
2.1.2.3. Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái ................................................................. 17
2.1.2.4. Lạm phát ............................................................................................................. 17
2.1.3. Môi trường văn hoá- xã hội .......................................................................... 17 lOMoAR cPSD| 40190299
2.1.4. Môi trường công nghệ- kỹ thuật .................................................................. 18
2.1.5. Môi trường tự nhiên ...................................................................................... 19
2.1.6. Các yếu tố của hội nhập quốc tế ................................................................... 19
2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH ......................................................... 20
2.2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại .......................................................... 21
2.2.2. Phân tích nguy cơ xuất hiện của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn .................... 22
2.2.3. Phân tích sức ép của nhà cung cấp .............................................................. 24
2.2.4. Phân tích sức ép của khách hàng ................................................................. 24
2.2.5 Phân tích xu hướng phát triển của sản phẩm thay thế ............................... 25
CHƯƠNG 3 ....................................................................................................................... 28
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG DOANH NGHIỆP .................................... 28
3.1. NGUỒN LỰC VÀ NĂNG LỰC CỦADOANH NGHIỆP ............................. 28
3.1.1. Khái niệm và phân loại nguồn lực ............................................................... 28
3.1.1.1. Khái niệm nguồn lực .......................................................................................... 28
3.1.1.2. Phân loại và đánh giá nguồn lực ....................................................................... 28
3.1.2 Khái niệm và nhận dạng các năng lực của doanh nghiệp .......................... 31
3.1.2.1. Khái niệm năng lực............................................................................................. 31
3.1.2.2. Nhận dạng năng lực tại các lĩnh vực chức năng .............................................. 32
3.1.3. Xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiệp ............................................... 32
3.2. PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ CỦADOANH NGHIỆP ............................. 34
3.2.1. Khái niệm, vai trò của chuỗi giá trị ............................................................. 34
3.2.2. Phân tích các hoạt động trong chuỗi giá trị ................................................ 35
3.2.2.1. Các hoạt động cơ bản ......................................................................................... 35
3.2.2.2. Các hoạt động hỗ trợ .......................................................................................... 36
CHƯƠNG 4 ....................................................................................................................... 40
CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH ................................................................. 40
4.1. PHÂN ĐOẠN CHIẾN LƯỢC ......................................................................... 40
4.1.1. Khái niệm phân đoạn chiến lược ................................................................. 40
4.1.2. Phân đoạn chiến lược và phân đoạn thị trường ......................................... 41
4.1.3. Một số tiêu chí phân đoạn chiến lược .......................................................... 42
4.1.3.1. Các tiêu chí phân đoạn chiến lược bên ngoài doanh nghiệp .......................... 42
4.1.3.2. Các tiêu chí phân đoạn chiến lược bên trong doanh nghiệp .......................... 42
4.2. CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TỔNG QUÁT ................................... 43
4.2.1. Chiến lược chi phí thấp ......................................................................................... 44 lOMoAR cPSD| 40190299
4.2.2. Chiến lược khác biệt hóa....................................................................................... 46
4.2.3. Chiến lược tập trung ............................................................................................. 49
CHƯƠNG 5 ....................................................................................................................... 54
CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP ........................................................................... 54
5.1. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG ................................................................... 54
5.1.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung ................................................................ 54
5.1.2. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập .................................... 56
5.1.3. Chiến lược tăng trưởng bằng cách đang dạng hoá ............................................ 58
5.2. CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM ............................................................................. 60
5.2.1. Chiến lược cắt giảm chi phí(Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động) .............. 60
5.2.2. Chiến lược thu hồi vốn đầu tư (cắt bỏ bớt hoạt động) ............................... 61
5.2.3. Chiến lược thu hoạch (thu hồi tiền mặt) ..................................................... 61
5.2.4. Chiến lược giải thể /thanh lý (rút lui) .......................................................... 61
5.3. CHIẾN LƯỢC ỔN ĐỊNH ................................................................................ 62
CHƯƠNG 6: ...................................................................................................................... 64
LỰA CHỌN VÀ TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ............................................. 64
6.1. LỰACHỌN CHIẾN LƯỢC ............................................................................ 64
6.1.1. Các căn cứ lựa chọn chiến lược .................................................................... 64
6.1.2. Các công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược ............................................ 66
6.2. TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ...................................................... 81
6.2.1. Khái niệm và bản chất của quá trình thực hiện chiến lược....................... 81
6.2.2. Các nguyên tắc khi tổ chức thực hiện chiến lược ....................................... 83
6.2.3. Nội dung tổ chức thực hiện chiến lược ........................................................ 84
CHƯƠNG 7 ....................................................................................................................... 97
KẾ HOẠCH KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP .............................................. 97
7.1. KẾ HOẠCH MARKETING ............................................................................ 97
7.1.1.Khái niệm và ý nghĩa của kế hoạch Marketing ........................................... 97
7.1.2. Mục đích của lập kế hoạch Marketing ........................................................ 98
7.1.3. Nội dung và quy trình lập kế hoạch Marketing ......................................... 99
7.2. KẾ HOẠCH SẢN XUẤT
7.2.1.Khái niệm và ý nghĩa của kế hoạch sản xuất ............................................. 110
7.2.2. Xác định năng lực sản xuất ......................................................................... 112
7.2.3. Lập nhu cầu máy móc thiết bị .................................................................... 115 lOMoAR cPSD| 40190299
7.3. KẾ HOẠCH LAO ĐỘNG .............................................................................. 116
7.3.1. Lập kế hoạch sử dụng thời gian lao động của công nhân ........................ 116
7.3.2.Kế hoạch số lượng lao động ......................................................................... 118
7.4. KẾ HOẠCH TÀI CHÍNH .............................................................................. 121
7.4.1. Dự toán chi phí kinh doanh của doanh nghiệp ......................................... 121
7.4.2. Kế hoạch doanh thu và lợi nhuận .............................................................. 126
7.4.3. Kế hoạch vốn kinh doanh ........................................................................... 130
CHƯƠNG 8: ĐÁNH GIÁ KẾ HOẠCH KINH DOANH ............................................... 143
8.1. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH ............................ 143
8.2. ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG BẢN KẾ HOẠCH KINH DOANH ..................... 144
8.3. PHÂN TÍCH RỦI RO TRONG LẬPKẾ HOẠCH KINH DOANH .......... 146
8.3.1. Khái niệm rủi ro và bất định .............................................................................. 146
8.3.2. Phân loại rủi ro .................................................................................................... 147
8.3.3. Nhận dạng rủi ro.................................................................................................. 149
8.3.4. Đo lường rủi ro .................................................................................................... 149
8.3.5. Các rủi ro trong lập kế hoạch kinh doanh ........................................................ 150
8.3.6. Các công cụ sử dụng trong phân tích rủi ro ..................................................... 151
8.3.7. Các phương pháp quản lý và hạn chế rủi ro .................................................... 154
CÂU HỎI THẢO LUẬN CHƯƠNG ................................................................... 157
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................... 158 lOMoAR cPSD| 40190299
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT AS
Attractiveness Score (số điểm hấp dẫn) BCG
Bonston Consulting Group (Ma trận thị phần- tăng trưởng) DN Doanh nghiệp ĐVT Đơn vị tính EFE
External Factor Evaluation Matrix
(Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài) GDP
Gross Domestic Product (tổng sản phẩm quốc nội) GE
General Electric (Ma trận GE) IEF
Interal Factor Evaluation Matrix
(Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong) IE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài KH – CN Khoa học– công nghệ MGR
Market Growth Rate (Tốc độ tăng trưởng của thị trường) QSPM
Quantitative StrategicPlanning Matrix (Ma trận hoạch định chiến
lược có thể định lượng) R&D
Nghiên cứu và phát triển RMS
Relative Market Share (Thị phần tương đối) SBU
Strategic business unit (Các hoạt động/đơn vị kinh doanh chiến lược) TAS
Total Attractiveness Score (tổng điểm hấp dẫn) Ths Thạc sỹ TNDN Thu nhập doanh nghiệp TSCĐ Tài sản cố định SWOT
Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức ( (S- Strengths,
W- Weaknesses), O- Opportunities, T - Threats) 1 lOMoAR cPSD| 40190299 LỜI GIỚI THIỆU
Xu hướng khu vực hoá, toàn cầu hoá là một tất yếu đã dẫn đến sự cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp trong nền kinh tế ngày càng mạnh mẽ. Trước áp lực cạnh tranh ngày
càng khốc liệt, nhiều doanh nghiệp, từng là “điểm sáng” trong nền kinh tế đã phải đương
đầu với những khó khăn mang tính sống còn. Bên cạnh đó, vẫn có những doanh nghiệp
vượt qua những khó khăn chung của nền kinh tế để tạo lập vị thế và có những bước phát
triển vững chắc trên thị trường trong nước cũng như quốc tế. Thành công hay thất bại của
một doanh nghiệp thường gắn liền với những biến động của môi trường. Doanh nghiệp
nào có thể nắm bắt và vận dụng tốt cơ hội, năng lực cốt lõi, lợi thế và hạn chế thách thức,
điểm yếu của doanh nghiệp sẽ thành công. Muốn thực hiện điều đó không phải dễ dàng
mà nó đòi hỏi cả quá nghiên cứu, phân tích môi trường, xác định mục tiêu và sách lược
để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
Để phục vụ nhu cầu học tập và nghiên cứu khoa Thương mại đã biên soạn Tài liệu
học tập “Chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp” nhằm mục đích cung cấp cho
người học những kiến thức cô đọng, súc tích về chiến lược và kế hoạch phát triển doanh
nghiệp. Cấu trúc của tài liệu bao gồm 8 chương nội dung bao gồm:
Chương 1: Tổng quan về chiến lược và kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp thương mại
Chương 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Chương 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
Chương 4: Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chương 5: Chiến lược cấp doanh nghệp
Chương 6: Lựa chọn và tổ chức thực hiện chiến lược
Chương 7: Kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp
Chương 8: Đánh giá kế hoạch kinh doanh
Mặc dù đã rất cố gắng trong quá trình thực hiện nhưng cũng không tránh khỏi những
sai sót, chúng tôi rất mong nhận được sự góp ý từ người đọc để hoàn thiện tài liệu hơn nữa. Xin trân trọng cảm ơn!
Thay mặt tập thể tác giả 2 lOMoAR cPSD| 40190299 CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN TRONG
DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG
Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:
- Khái niệm và vai trò của chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp
- Xác định được nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược
- Phân biệt nội dung quản trị chiến lược tại các cấp độ: cấp doanh nghiệp, cấp đơn
vị kinh doanh và cấp chức năng.
- Xác định các căn cứ lập kế hoạch và phân biệt kế hoạch với chiến lược. NỘI DUNG CHƯƠNG
1.1. KHÁI NIỆM, ĐẶC TRƯNG VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.1. Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược
1.1.1.1. Khái niệm
Khái niệm Chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có nguồn gốc
sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của các vị tướng trong quân
đội. Sau đó phát triển thành “nghệ thuật của các tướng lĩnh” – nói đến các kỹ năng hành
xử và tâm lý của tướng lĩnh. Đến khoảng năm 330 trước công nguyên, tức thời Alexander
Đại đế, chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực lượng để đè bẹp đối
phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục.
Thuật ngữ “trận địa” của chiến lược quân sự, có thể hiểu như là môi trường, trong
đó diễn ra hoạt động cạnh tranh. Trong quân sự, trận địa đó có thể là đồng bằng, rừng
núi, đầm lầy, sông ngòi,…ứng với mỗi trận địa là những cách thức triển khai quân khác
nhau để có hiệu lực tốt nhất. Trong kinh doanh, các đối thủ cạnh tranh không trực tiếp
đối mặt như trong quân sự. Họ cạnh tranh với nhau trong một môi trường ngành hướng
đến một phân đoạn thị trường mục tiêu và những nỗ lực nhằm thu hút khách hàng. Qua
hoạt động mua sắm, khách hàng sẽ quyết định đối thủ nào thắng và đối thủ nào thua. Kết
cục của cạnh tranh thể hiện bằng thành tích của mỗi đối thủ trên thị trường, mà khách
hàng chính là người ghi nhận thành công của mỗi đối thủ. Dường như, trong tâm trí
khách hàng, người thắng nổi bật với những đặc tính quan trọng thỏa mãn nhu cầu của họ.
Trong kinh doanh, có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược, mỗi khái niệm có
ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả.
Năm 1962 Alfred Chander đưa ra khái niệm chiến lược như sau: “Chiến lược là
tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc 3 lOMoAR cPSD| 40190299
phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Đến những năm 1980 James B. Quinn lại đưa ra khái niệm về chiến lược có tính
khái quát hơn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu
chính, các chính sách và trình tự hành động thành một thể thống nhất”.
Ngoài ra William J. Glueck cũng đưa ra khái niệm về chiến lược là: “Chiến lược
là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện, và tính phối hợp, được thiết kế để
đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được thực hiện”.
Sau đó, Johnson và Scholes (1999) định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi
trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi
của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc
định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường
và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” ( Johnson, scholes, K.(1999). Exploring
Corporate Strategy, 5th ED. Prentice Hall Europe).
Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn
Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là việc
đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị và kinh tế cho khách hàng.
“Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp
lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điểm khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ
sở cho lợi thế của bạn”.
Từ những nghiên cứu trên, có thể khái quát như sau: Chiến lược là tập hợp các
mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức
và các cách thức, phương tiện để được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho
phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón
nhận được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu các thiệt hại do những nguy cơ từ
môi trường bên ngoài.
1.1.1.2. Đặc trưng cơ bản của chiến lược:
- Chiến lược luôn mang tính định hướng.
- Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng
các nguồn lực, năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát
huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh.
- Chiến lược kinh doanh luôn tập trung vào các quyết định lớn, quan trọng về kinh
doanh, về ban lãnh đạo công ty, thậm chí về một người đứng đầu công ty.
- Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng trong các ngành
nghề kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh truyền thống và thế mạnh của công ty. 4 lOMoAR cPSD| 40190299
1.1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của
mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của
doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp. Sự
thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững
chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảy
sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy
được vai trò của cục bộ trong toàn hoạt động của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội
kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những mối nguy cơ, đe dọa
trên thị trường kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng
cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững.
- Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các
quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các
hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt
động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Trong thực tế phần lớn các sai lầm trong
đầu tư, công nghệ, thị trường…đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược hoặc có sự sai
lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.
1.1.2 Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược
1.1.2.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
Trong giai đoạn đầu của quá trình hình thành và phát triển lý thuyết quản trị chiến
lược, người ta từng xem chiến lược là kế hoạch dài hạn, là bộ phận hợp thành trong hệ
thống kế hoạch của tổ chức và vì vậy chỉ cần nhấn mạnh đến chức năng hoạch định chiến
lược. Lúc bấy giờ, khi nói đến quản trị chiến lược người ta thường dùng cụm từ “chiến
lược và chính sách kinh doanh” và định nghĩa quản trị chiến lược là “tập hợp các quyết
định…” chứ chưa chú trọng đến quá trình, đến chuỗi các hoạt động khép kín để thực hiện
đầy đủ các chức năng quản trị chiến lược. Trong tác phẩm “Strategy and Business policy”
(được dịch sang tiếng Việt với tên gọi “Chiến lược và sách lược kinh doanh”, NXB Lao
Động – xã hội, năm 2007), các tác giả Garry D.Smith, Danny R. Arnold và Bobby
G.Bizzell đã hệ thống được một số định nghĩa quản trị chiến lược theo khuynh hướng này:
- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định
sự thành công lâu dài của công ty. 5 lOMoAR cPSD| 40190299
- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến
việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Các tác giả John Pearce và Richard B. Robinson cũng đưa ra các định nghĩa tương
tự, “quản trị chiến lược là một hệ thống các quyết định và hành động để lập và thực hiện
các kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp’’.
Sau này thuật ngữ “quản trị chiến lược” được sử dụng phổ biến, thì người ta mới
chú ý đến các chức năng khác của quản trị như: tổ chức, điều khiển và kiểm tra, cũng từ
đây khái niệm “quản trị chiến lược” được trình bày đầy đủ, toàn diện hơn.
Theo Alfred Chander, “quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ
bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức phương hướng hành động và phân bổ
tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó”.
Theo Gary D. Smith “quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện
tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”.
Theo Fred R. David “quản trị chiến lược có thể định nghĩa như một nghệ thuật và
khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng
cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”. ( Fred R.David, Khái luận về quản
trị chiến lược, tr.9). Trong định nghĩa này, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất
việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống
thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức.
Từ những phân tích trên, có thể rút ra khái niệm về quản trị chiến lược như sau:
Quản trị chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra,
điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời
gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như
hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình.
1.1.2.2. Vai trò quản trị chiến lược
- Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ
mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình.
Muốn quản trị chiến lược có hiệu quả, các tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin môi
trường kinh doanh. Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng
biến động của môi trường kinh doanh và xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần đi đến
trong tương lai, những gì cần phải làm để đạt được những thành quả lâu dài.
Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản
trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công, tạo sự
hiểu biết lẫn nhau giữa các nhà quản trị và các nhân viên và cùng nỗ lực để đạt được các 6 lOMoAR cPSD| 40190299
mong muốn. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích
ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của các doanh nghiệp.
- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi với môi trường.
Chiến lược là những giải pháp tổng quát, mang tính định hướng giúp doanh nghiệp
đạt được các mục tiêu dài hạn. Chiến lược được hình thành dựa vào các thông tin bên
trong và bên ngoài doanh nghiệp và được lựa chọn theo một tiến trình mang tính khoa
học. Đồng thời, trong quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị luôn luôn giám sát
những biến động của môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết. Vì
vậy, quản trị chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp luôn có chiến lược tốt , thích nghi với môi
trường. Điều này rất quan trọng trong bối cảnh môi trường ngày càng phức tạp, thay đổi
liên tục và cạnh tranh diễn ra trên phạm vi toàn cầu.
- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm
khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi trường bên
ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp.
Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi. Những biến đổi
nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quá trình quản trị chiến lược buộc
nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như
tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng
nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến
điều kiện môi trường kinh doanh và từ đó đưa ra các quyết định mang tính chủ động.
Điều đó có nghĩa là khi dự báo các cơ hội có khả năng xuất hiện, các nhà quản trị chuẩn
bị kế hoạch để nắm bắt khi tình huống cho phép, hoặc khi gặp nguy cơ, các nhà quản trị
có thể chủ động tác động vào môi trường để giảm bớt rủi ro hoặc chủ động né tránh. Mặt
khác, điểm mạnh và điểm yếu luôn tồn tại trong tổ chức do đó nếu không quản trị chiến
lược doanh nghiệp dễ bằng lòng với những gì hiện có, khi môi trường thay đổi điểm
mạnh sẽ nhanh chóng trở thành điểm yếu và có nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh khai thác.
Ngược lại nếu quản trị chiến lược, hệ thống thông tin của doanh nghiệp luôn rà soát điểm
mạnh, điểm yếu để nhà quản trị có cơ sở tận dụng các điểm mạnh nhằm tăng khả năng
cạnh tranh, đồng thời có kế hoạch làm giảm các điểm yếu để hạn chế rủi ro.
- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với không
quản trị. Các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng quản trị
chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó
và các kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược. Điều đó không có nghĩa
là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí
có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi 7 lOMoAR cPSD| 40190299
ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ
các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện.
1.2. NHIỆM VỤ VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC
Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể
mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định.
Mục tiêu chiến lược nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp
thành các mục tiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường được.
Các mục tiêu chiến lược chủ yếu: - Lợi nhuận - Vị thế cạnh tranh - Thị phần
- Phát triển đội ngũ nhân sự - Doanh thu/ Doanh số bán
- Khả năng dẫn đầu về công nghệ - Trách nhiệm xã hội
Yêu cầu cơ bản của các mục tiêu chiến lược : - Tính khả thi - Tính thách thức - Tính linh hoạt - Tính đo lường được - Tính nhất quán - Tính cụ thể
1.3. CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP
Người ta thường phân hệ thống chiến lược trong một doanh nghiệp thành 3 cấp:
chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược cấp chức năng.
Chiến lược cấp doanh nghiệp
Chiến lược cấp doanh nghiệp bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp về vấn
đề tăng trưởng, quản lý các thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực
khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác định một cơ cấu mong muốn của sản phẩm,
dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh; Xác định
ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến
hành mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào (Ví dụ: liên kết với các chi nhánh khác
của công ty hoặc kinh doanh độc lập...); Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trưng,
đề ra chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp. 8 lOMoAR cPSD| 40190299
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là các bộ phận trực thuộc một
doanh nghiệp có thị trường, có đối thủ cạnh tranh, có nhiệm vụ sản xuất kinh doanh riêng
so với các bộ phận khác.
Trong doanh nghiệp có nhiều bộ phận kinh doanh các loại sản phẩm và dịch vụ
khác nhau và hoạt động trên các thị trường khu vực khác nhau. Mỗi bộ phận này phải xây
dựng cho mình một chiến lược phát triển phù hợp với thị trường cạnh tranh của bộ phận đó.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh
của các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết hợp
sản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức
mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác
nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành.
Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược bộ phận hoặc chiến lược hoạt
động là chiến lược của các bộ phận chức năng (marketing, dịch vụ, khách hàng, sản xuất,
tài chính, nghiên cứu và phát triển, nhân lực…). Chiến lược này tập trung vào việc quản
lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn
vị thành viên. Các chiến lược chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp.
1.4. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Quá trình quản trị chiến lược thường được nghiên cứu và sử dụng thông qua các
mô hình. Mỗi một mô hình biểu diễn một loạt quá trình khác biệt. Mô hình quản trị chiến
lược của Fred R David được chấp nhận rộng rãi. Mô hình cung cấp một cách rõ ràng và
cơ bản phương pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược. Mối
quan hệ giữa các bước công việc trong quá trình quản trị chiến lược được thể hiện ở sơ đồ 1.1. 9 lOMoAR cPSD| 40190299
Sơ đồ 1.1. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Mô hình vạch ra những nhiệm vụ, những mục tiêu và những chiến lược của một
công ty là một bước khởi đầu hết sức logic và cần thiết trong quản trị chiến lược, bởi lẽ vị
trí hiện tại và tình trạng của công ty có thể ngăn không thể áp dụng một số chiến lược, mà
thậm chí có thể là ngăn cản một loạt những công việc. Mỗi một tổ chức đều có những
nhiệm vụ, những mục tiêu và chiến lược của nó, cho dù chúng được xây dựng, viết ra
hoặc thông tin một cách vô tình. Câu trả lời cho vị trí tương lai của công ty sẽ được xác
định chủ yếu nhờ vị trí hiện tại của nó.
Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục. Chỉ cần một
thay đổi nhỏ tại một trong số những bước công việc chính trong mô hình cũng cần tới
những thay đổi trong một vài hoặc tất cả các bước công việc khác. Chẳng hạn như sự
chuyển biến của nền kinh tế có thể làm xuất hiện một cơ hội mới và đòi hỏi phải có sự
thay đổi trong các mục tiêu dài hạn cũng như trong chiến lược, hoặc giả sử thất bại trong
việc đạt tới mục tiêu thường niên cũng đòi hỏi sự thay đổi chính sách hay việc một đối
thủ chính công bố thay đổi trong chiến lược cũng sẽ đòi hỏi sự thay đổi trong bản cáo
bạch các nhiệm vụ cần thực hiện của công ty. Vì những lý do đó, hoạch định chiến lược,
thực thi chiến lược và các hoạt động đánh giá đòi hỏi cần phải được thực hiện một cách
liên tục, thường xuyên, không chỉ là thời điểm cuối mỗi năm. Quá trình quản trị chiến
lược dường như không bao giờ có điểm dừng. 10 lOMoAR cPSD| 40190299
Quá trình quản trị chiến lược trong thực tế không thể phân tách một cách rõ ràng
và thực hiện một cách chặt chẽ như mô hình đề ra. Rất nhiều công ty tổ chức hàng năm
hai lần gặp mặt để bàn về nhiệm vụ, những cơ hội và chính sách, mức độ thực hiện; thực
hiện những thay đổi nếu cần thiết cho cập nhật với tình hình thực tế. Những cuộc gặp gỡ
như vậy giúp cho việc trao đổi thông tin giữa những thành viên tham gia, khuyến khích
sự năng động hơn nữa và sự thành thật trong số những người tham gia.
Mô hình trên cũng đã chỉ ra sự tồn tại của rất nhiều nhân tố ảnh hưởng tới quá
trình quản trị chiến lược trong doanh nghiệp, như quy mô của doanh nghiệp. Đối với
những doanh nghiệp nhỏ, quản trị chiến lược kém bài bản trong quy trình thực hiện các
bước công việc quản trị. Một số nhân tố khác cũng có ảnh hưởng đến như phong cách
quản trị, mức độ phức tạp của môi trường, mức độ phức tạp của sản phẩm, bản chất của
những vấn đề và mục đích của hệ thống lập kế hoạch trong doanh nghiệp.
1.5. KHÁI QUÁT VỀ KẾ HOẠCH
1.5.1. Khái niệm kế hoạch
Kế hoạch là văn bản (hệ thống văn bản) nhằm cụ thể hóa chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp để thực hiện trong từng thời gian nhất định. Kế hoạch bao gồm nội
dung: các nhiệm vụ, chỉ tiêu, bảng biểu tính toán, cân đối; các biện pháp bảo đảm thực hiện kế hoạch.
Lập (xây dựng) kế hoạch là việc tính toán, cụ thể hoá (bổ sung, điều chỉnh) chiến
lược, xác định những nhiệm vụ, chỉ tiêu, biện pháp hình thành kế hoạch hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ nhất định. Đó là một khâu quan trọng của
công tác kế hoạch, bảo đảm cân đối các yếu tố trong hoạt động kinh doanh (vốn, vật tư,
thiết bị, lao động…) với nhiệm vụ, yêu cầu sản xuất, tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ trong
thời kỳ kế hoạch và dự trữ cho thời kỳ sau. Lập kế hoạch là quyết định trước xem sẽ phải
làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai sẽ làm cái đó.
Có thể phân thành 2 loại kế hoạch: kế hoạch chiến lược và kế hoạch hàng năm.
Hoạch định chiến lược chính là lập kế hoạch chiến lược. Kế hoạch hóa chiến lược là lập
kế hoạch cho thời gian dài, xa hơn 1 năm.
Kế hoạch hàng năm (ngắn hạn) dựa vào chiến lược và giải pháp đã vạch ra để lập
ra các chỉ tiêu cụ thể (không còn là mục tiêu nữa) phải đạt được trong năm kế hoạch. Nó
cũng đưa ra kế hoạch hành động, tức là các biện pháp phải tổ chức thực hiện để đạt được
những chỉ tiêu đó và cũng là để chiến lược kinh doanh được thực hiện. Để đạt được các
chỉ tiêu cụ thể của kế hoạch hàng năm về tiêu thụ và sản xuất, doanh nghiệp cần lập các
kế hoạch hỗ trợ đó là: kế hoạch về máy móc thiết bị, kế hoạch vật tư, kế hoạch ứng dụng
khoa học công nghệ, kế hoạch lao động, kế hoạch chi phí kết quả, kế hoạch vốn.
1.5.2. Căn cứ lập kế hoạch
- Pháp luật, chính sách phát triển kinh tế, xã hội của Nhà nước. 11 lOMoAR cPSD| 40190299
- Chiến lược của doanh nghiệp.
- Tình hình và kết quả phân tích thực hiện kế hoạch năm báo cáo và những năm trước đó.
- Các định mức, chuẩn mức kinh tế- kỹ thuật.
- Những nhân tố mới của doanh nghiệp trong năm kế hoạch (dự báo sự tăng giảm
quy mô, năng lực sản xuất, máy móc thiết bị; các nguồn lực: lao động, vật tư, vốn, cơ sở nguyên liệu).
- Kết quả marketing, điều tra nghiên cứu thị trường hàng hóa dịch vụ và các yếu tố
khách quan liên quan trực tiếp đến doanh nghiệp.
- Khả năng mở rộng liên doanh, hợp tác, huy động vốn đầu tư trong nước, nước ngoài…
- Tiến bộ khoa học công nghệ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp
- Số hợp đồng, đơn hàng sản xuất tiêu thụ sản phẩm của khách hàng đã ký hoặc sẽ ký.
- Chủ trương phát triển kinh doanh của lãnh đạo, chủ doanh nghiệp.
1.6. PHÂN BIỆT KẾ HOẠCH VÀ CHIẾN LƯỢC Chiến lược Kế hoạch Tổng quát Cụ thể Dài hạn hơn Ít dài hạn hơn Ổn định hơn Ít ổn định hơn Mang tính định hướng
Mang tính tổ chức thực hiện
Bảng 1.1. Phân biệt giữa chiến lược và kế hoạch kinh doanh
Tuy nhiên chiến lược và kế hoạch có mối quan hệ khăng khít với nhau:
- Kế hoạch được xây dựng dựa trên chiến lược
- Kế hoạch là cụ thể hóa của chiến lược -
Trong thời gian thực hiện một chiến lược có thể được thực hiện thông qua
nhiều kế hoạch giống và khác nhau. 12 lOMoAR cPSD| 40190299
CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP, THẢO LUẬN
Câu 1. Chiến lược là gì? Vì sao phải xây dựng chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp?
Câu 2. Nêu các quan điểm về chiến lược kinh doanh?
Câu 3. Phân tích quy trình quản trị chiến lược?
Câu 4.Tại sao các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường không đánh giá đúng mức về
vai trò của chiến lược kinh doanh ngay từ đầu? Để phát huy tác dụng của chiến lược kinh
doanh cần phải có những điều kiện gì?
Câu 5.Vai trò và đặc điểm của các cấp quản trị chiến lược trong doanh nghiệp?
Câu 6.Tại sao lại nói quản trị chiến lược là một quá trình khép kín và diễn tiến không ngừng?
BÀI TẬP ỨNG DỤNG
Nghiên cứu tình huống sau:
Tầm nhìn chiến lược sâu rộng của Bill Gates
Năm 1973 khi đọc bài viết về máy điện toán gia đình đầu tiên MITS Altair, dù
chưa biết rồi sẽ sử dụng máy tính này thế nào, nhưng Bill Gates và Paul Allen bắt đầu
hiểu rằng nó sẽ là bước đầu dẫn tới sự thay đổi thế giới máy điện toán cũng như thay đổi
cuộc sống và cách làm việc hàng triệu triệu con người. Năm 1975 họ đã sáng lập ra công
ty Microsoft với số vốn ban đầu là 16.005 USD để phát triển các phần mềm cho máy tính
cá nhân. Bill Gates mặc dù đã bỏ dỡ học đại học Harvard nhưng lại luôn đánh giá cao vai
trò quyết định của tri thức và sự quan trọng của việc học tập.
Trong trí tưởng tượng của Bill Gates, Internet sẽ là trung tâm để kết nối các máy
tính cá nhân, TV, điện thoại và các thiết bị thông tin cầm tay. Và internet sẽ tạo ra các cơ
sở đào tạo được kết nối với nhau để các bậc cha mẹ có thể tham quan lớp học ảo mà con
mình có thể dự, còn sinh viên tìm được thông tin mà họ cần. Internet sẽ thay đổi cách lien
hệ giữa các nhà nước và nhân dân, cải thiện tình hình và cách thức tiến hành thương mại,
làm biến đổi mô hình điều hành của các công ty,….
Theo Bill Gates muốn thay đổi tốc độ của kinh doanh nhanh hơn cần có những yếu tố: 1.
Thu thập thông tin kinh doanh cần nhanh và nhiều hơn nữa 2.
Mọi thông tin cần được phân tích, xử lý đúng và kịp thời hơn 3.
Có một chiến lược kinh doanh đúng.
Chính nhận thức và tầm nhìn chiến lược, sự tin tưởng tuyệt đối của Bill Gates về
vai trò quyết định của công nghệ tin học và truyền thông, của máy PC và mạng Internet
trong toàn bộ đời sống kinh tế xã hội tương lai của loài người đã là điều cốt lõi tạo nên sự thành công của Microsoft. 13 lOMoAR cPSD| 40190299 Câu hỏi: 1.
Phân tích tầm nhìn của Bill Gates và nêu quan điểm của mình? 2.
Phân tích những yếu tố giúp Bill Gates thực hiện được tầm nhìn của mình và giải thích tại sao? 14 lOMoAR cPSD| 40190299 CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP
MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG
Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần:
- Nhận dạng được cấu trúc môi trường bên ngoài của một doanh nghiệp, phân biệt
các yếu tố môi trường vĩ mô và các yếu tố thuộc môi trường ngành.
- Phân tích tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động
của doanh nghiệp, Nhận diện được các cơ hội và thách thức của doanh nghiệp.
- Vận dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh để phân tích và đánh giá cường độ
cạnh tranh trong một ngành kinh doanh. NỘI DUNG CHƯƠNG
2.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
2.1.1. Môi trường chính trị- pháp luật
2.1.1.1. Chính trị
Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan
tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu
vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư. Các yếu tố như thể
chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu vực là
những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ
của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên các khu vực
thị trường thuộc phạm vi quốc gia hay quốc tế. Yếu tố chính trị là yếu tố rất phức tạp, tuỳ
theo điều kiện cụ thể yếu tố này sẽ tác động đến sự phát triển kinh tế trong phạm vi quốc
gia hay quốc tế. Các nhà quản trị chiến lược muốn phát triển thị trường cần phải nhạy
cảm với tình hình chính trị ở mỗi khu vực địa lý, dự báo diễn biến chính trị trên phạm vi
quốc gia, khu vực, thế giới để có các quyết định chiến lược thích hợp và kịp thời.
Các xu hướng chính trị và đối ngoại chứa đựng những tín hiệu và mầm mống cho
sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Do vậy, các nhà quản trị chiến lược cần phải
nhạy cảm với những thay đổi này. Những biến động phức tạp trong môi trường chính trị
và pháp luật sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các doanh nghiệp. Một quốc gia
thường xuyên có xung đột, nội chiến xảy ra liên miên, đường lối chính sách không nhất
quán sẽ là một trở ngại lớn đối với các doanh nghiệp. Xu thế hòa bình, hợp tác, tôn trọng
quyền tự quyết của các dân tộc đang là xu thế chủ đạo hiện nay. Việc nhà nước ta thực
hiện chính sách ổn định môi trường chính trị và “Việt Nam muốn làm bạn với tất cả các
nước” là một điều kiện thuận lợi cho hoạt động của các doanh nghiệp.
2.1.1.2. Luật pháp
Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh hoàn toàn 15