Chức năng hoạch định tại VinFast | Bài thảo luận quản trị học

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI -----□□&□□----- BÀI THẢO LUẬN
HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ HỌC ĐỀ TÀI:
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TẠI CÔNG TY VINFAST Giảng viên hướng : Chu Thị Hà dẫn Lớp học phần : 241_BMGM0111_0 8 Nhóm thực hiện : Nhóm 03 MỤC LỤC
MỤC LỤC..................................................................................................................................i
DANH MỤC HÌNH ẢNH........................................................................................................ii
LỜI CẢM ƠN..........................................................................................................................iii
LỜI MỞ ĐẦU..........................................................................................................................iv
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT........................................................................................1
1.1. Khái niệm, phân loại và các nguyên tắc hoạch định.......................................................1
1.1.1. Khái niệm và vai trò của hoạch định........................................................................1
1.1.2. Phân loại hoạch định.................................................................................................1
1.1.3. Các nguyên tắc hoạch định.......................................................................................2
1.2. Nội dung hoạch định.......................................................................................................2
1.2.1. Quy trình hoạch định................................................................................................2
1.2.2. Một số công cụ hoạch định.......................................................................................9
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định...........................................................................11
1.3.1. Môi trường bên trong tổ chức.................................................................................11
1.3.2. Môi trường bên ngoài tổ chức.................................................................................12
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TẠI CÔNG
TY VINFAST..........................................................................................................................14
2.1. Giới thiệu về công ty VinFast........................................................................................14
2.1.1. Tầm nhìn, sứ mệnh.................................................................................................14
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển.............................................................................14
2.1.3. Cơ cấu tổ chức........................................................................................................15
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của VinFast 3 năm gần đây....................................16
2.2. Thực trạng công tác hoạch định của công ty VinFast....................................................18
2.2.1. Nguyên tắc hoạch định của công ty VinFast...........................................................18
2.2.2. Nội dung hoạch định của công ty VinFast..............................................................19
2.2.3. Các yếu tố tác động đến công tác hoạch định của công ty VinFast........................29
2.3. Đánh giá về công tác hoạch định của công ty VinFast..................................................32
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHỨC NĂNG
HOẠCH ĐỊNH TẠI CÔNG TY VINFAST..........................................................................34
3.1. Mục tiêu, phương hướng phát triển của công ty............................................................34
3.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng hoạch định của công ty..............................................37
TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................................40
BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN......................................................................................43 i DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1.1. Sơ đồ quá trình hoạch định chiến lược.........................................................6
Hình 1.2. Các cấp hoạch định chiến lược.....................................................................6
Hình 1.3. Ma trận SWOT..............................................................................................9
Hình 1.4. Mô hình BCG..............................................................................................10
Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức công ty Vinfast....................................................................15
Hình 2.2. Kết quả kinh doanh ô tô Vinfast năm 2021..................................................16
Hình 2.3. Kết quả kinh doanh của Vinfast năm 2022..................................................17
Hình 2.4. David Beckham bên xe Vinfast tại Paris Motor Show.................................24 ii LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện đề tài nghiên cứu này, chúng em đã nhận được sự
giúp đỡ, hướng dẫn tận tình và những lời góp ý, đánh giá của nhiều người để có được
kết quả như ngày hôm nay.
Trước hết, nhóm chúng em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến giảng viên
hướng dẫn, ThS. Chu Thị Hà - Bộ môn Quản trị học - Trường Đại học Thương mại,
người đã trực tiếp giảng dạy, nhiệt tình hướng dẫn và truyền đạt kinh nghiệm cho
chúng em trong quá trình nghiên cứu để có thể hoàn thành đề tài nghiên cứu một cách suôn sẻ nhất.
Mặc dù đã cố gắng trong việc thực hiện bài thảo luận, song đề tài nghiên cứu
của chúng em vẫn không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Chúng em rất mong
nhận được sự góp ý, nhận xét và đánh giá từ thầy và các bạn để có thêm kinh nghiệm,
kiến thức cho những đề tài nghiên cứu tiếp theo. Xin chân thành cảm ơn! Nhóm sinh viên iii LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu đang chuyển mình mạnh mẽ, ngành công
nghiệp ô tô Việt Nam đang chứng kiến sự phát triển vượt bậc với sự xuất hiện của các
thương hiệu nội địa. Trong số đó, VinFast nổi bật như một biểu tượng của sự đổi mới
và khát vọng vươn ra thế giới. Với mục tiêu trở thành nhà sản xuất ô tô hàng đầu tại
Đông Nam Á và tham gia vào thị trường toàn cầu, VinFast không chỉ tập trung vào
việc sản xuất xe mà còn chú trọng đến việc hoạch định chiến lược phát triển bền vững.
Chức năng hoạch định của công ty là yếu tố then chốt giúp VinFast định hình
hướng đi, đưa ra các quyết định chiến lược nhằm tối ưu hóa nguồn lực và đáp ứng nhu
cầu thị trường. Đánh giá chức năng này không chỉ giúp nhận diện những điểm mạnh
và điểm yếu trong quá trình quản lý mà còn chỉ ra những cơ hội và thách thức mà công ty phải đối mặt.
Do đó, nhóm chúng em đã lựa chọn đề tài "Chức năng hoạch định tại công ty
VinFast" để chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu trong chiến lược phát triển của công
ty. Qua đó, rút ra những bài học kinh nghiệm quý báu cho các doanh nghiệp Việt Nam
trong việc xây dựng và triển khai các chiến lược hiệu quả, góp phần vào sự phát triển
bền vững của ngành công nghiệp ô tô trong nước. iv
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT.
1.1. Khái niệm, phân loại và các nguyên tắc hoạch định.
1.1.1. Khái niệm và vai trò của hoạch định. Khái niệm:
+ Hoạch định là quá trình liên quan đến việc lựa chọn các nhiệm vụ, mục tiêu
và quyết định các hành động để thực hiện được nhiệm vụ và mục tiêu đó.
(Koontz & cộng sự, 2012)
+ Hoạch định là việc xác định các mục tiêu và quyết định làm thế nào để đạt
được các mục tiêu đó. (Kinicki & Williams, 2016)
+ Hoạch định là quá trình nhà quản trị xác định mục tiêu của tổ chức, xây dựng
các kế hoạch hành động cần thiết để đạt mục tiêu.
(Nguyễn Thị Bích Loan & Phạm Công Đoàn,2019) Vai trò:
+ Định hướng, thống nhất hoạt động của tổ chức, phối hợp các nỗ lực trong tổ chức.
+ Cơ sở cho phân quyền, ủy quyền và các hoạt động tiếp theo của quá trình
quản trị và triển khai các hoạt động tác nghiệp.
+ Tạo thuận lợi cho kiểm tra đánh giá, giúp làm tăng sự thành công của nhà quản trị và tổ chức.
1.1.2. Phân loại hoạch định. Theo thời gian: + Hoạch định dài hạn. + Hoạch định trung hạn.
+ Hoạch định ngắn hạn. Theo cấp độ: + Hoạch định vi mô. + Hoạch định vĩ mô. Theo lĩnh vực: + Hoạch định nhân sự. 1 + Hoạch định kinh doanh. + Hoạch định tài chính.
+ Hoạch định marketing,... Theo mức độ:
+ Hoạch định chiến lược.
+ Hoạch định tác nghiệp. Theo sản phẩm tạo ra: + Hoạch định mục tiêu.
+ Hoạch định chiến lược.
+ Hoạch định chính sách. + Hoạch định thủ tục. + Hoạch định quy tắc. + Hoạch định ngân sách.
+ Hoạch định chương trình hành động.
1.1.3. Các nguyên tắc hoạch định. + Tập trung, dân chủ. + Khoa học, thực tiễn. + Hiệu quả. + Định hướng. + Linh hoạt.
1.2. Nội dung hoạch định.
1.2.1. Quy trình hoạch định.
a. Hoạch định sứ mệnh và tầm nhìn - Sứ mệnh:
+ Sứ mệnh là mục đích hay lý do tồn tại của tổ chức. Sứ mệnh của tổ chức cần
trả lời được câu hỏi: Chúng ta là ai? Chúng ta kinh doanh cái gì? Chúng ta quan tâm
đến cái gì? Chúng ta định làm gì? Sứ mệnh có thể chỉ ra câu trả lời của tổ chức về
thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, các hàng hóa hay dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho khách hàng.
+ Sứ mệnh định hướng và là cơ sở để xác định các mục tiêu và chiến lược để
thực hiện nó. Khi xác định sứ mệnh, lãnh đạo tổ chức cần phải tính đến các yếu tố sau: 2
lịch sử hình thành và phát triển của tổ chức, những năng lực đặc biệt, cốt lõi của
doanh nghiệp, môi trường hoạt động của tổ chức - Tầm nhìn:
+ Tầm nhìn là một mục tiêu dài hạn mô tả những gì mà tổ chức muốn trở
thành. Tầm nhìn đưa ra một ý nghĩa rõ ràng về tương lai và các hành động cần thiết để
đạt được điều đó. Tầm nhìn của tổ chức thường trả lời cho câu hỏi: Tổ chức muốn trở
thành gì trong tương lai? Hay tổ chức muốn đi đến cột mốc nào trong tương lai?
+ Tuy nhiên, sứ mệnh và tầm nhìn có thể thay đổi tùy theo sự thay đổi của tổ
chức, thay đổi lãnh đạo cấp cao hoặc quan điểm của họ, sự thay đổi của môi trường
hoạt động của tổ chức.
- Ví dụ: Doanh nghiệp Acecook
+ Sứ mệnh của Acecook: Acecook
đặt mục tiêu mang đến những sản phẩm
thực phẩm an toàn, chất lượng cao và ngon miệng để đáp ứng nhu cầu của người tiêu
dùng. Họ cam kết sản xuất thực phẩm nhanh với chất lượng tốt, phù hợp với khẩu vị
và nhu cầu của nhiều nhóm khách hàng khác nhau. Acecook cũng nỗ lực đóng góp
vào việc cải thiện chất lượng cuộc sống của cộng đồng, đồng thời phát triển theo
hướng bền vững về cả môi trường và xã hội.
+ Tầm nhìn của Acecook: Tầm
nhìn của Acecook là trở thành một tập đoàn
thực phẩm hàng đầu không chỉ tại Việt Nam mà còn trên phạm vi quốc tế. Acecook
hướng tới việc không ngừng sáng tạo, nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ để
mang lại niềm vui và sự hài lòng cho khách hàng. Họ mong muốn trở thành thương
hiệu được tin cậy về các sản phẩm an toàn, tiện lợi và tốt cho sức khỏe. b. Hoạch định mục tiêu - Khái niệm:
+ Mục tiêu của tổ chức là đích (hay kết quả) mà nhà quản trị mong muốn đạt
được sau một khoản thời gian nhất định hoặc tại một thời điểm nào đó trong tương lai.
+ Mục tiêu được xác định trên cơ sở sứ mạng và nhằm thực hiện mục tiêu.
+ Mục tiêu định hướng hành động của tổ chức để thực hiện nó. Do vậy, mục
tiêu là nền tảng của hoạch định và là căn cứ để đánh giá và phân tích. - Phân loại: 3
+ Mục tiêu chung và mục tiêu bộ phận: Mục tiêu chung là mục tiêu do các nhà
quản trị cấp cao xác định và tất cả các bộ phận, thành viên trong tổ chức phải có trách
nhiệm thực hiện thông qua việc đóng góp của các thành viên vào việc thực hiện mục
tiêu bộ phận. Mục tiêu chung của tổ chức mang tính tổng thể, toàn diện và hướng tới
việc thực hiện sứ mệnh của tổ chức hay nói cách khác mục tiêu chung chính là
phương tiện để thực hiện sứ mệnh. Mục tiêu bộ phận do các nhà quản trị các bộ phận
xác định. Tùy theo chức năng, nhiệm vụ của mỗi bộ phận, nhà quản trị xác định cho
mình mục tiêu để thực hiện mục tiêu chung. Mặc dù mỗi bộ phận có thể có mục tiêu
riêng song không thể mâu thuẫn với mục tiêu chung, phải đảm bảo sự hài hòa, tạo
thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu chung.
+ Mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng: Mục tiêu định tính là mục tiêu
không thể lượng hóa bằng những con số. Tuy vậy, chúng phải được xác định sao cho
có thể đánh giá được qua các tiêu chí nhất định. Mục tiêu định lượng là mục tiêu được
lượng hóa qua các chỉ tiêu định lượng, bằng những con số cụ thể.
+ Mục tiêu kinh tế và mục tiêu xã hội: Mục tiêu kinh tế là mục tiêu phản ánh
kết quả hoạt động kinh tế mà tổ chức mong muốn đạt được, ví dụ: mục tiêu doanh thu,
lợi nhuận, sức sinh lời của vốn, thị phần… Mục tiêu xã hội phản ánh kết quả về mặt
xã hội mà tổ chức mong muốn đạt được, ví dụ: chất lượng phục vụ người tiêu dùng, số
lượng công ăn việc làm, mức độ bộ vệ môi trường…
+ Mục tiêu dài hạn, trung hạn và ngắn hạn: Mục tiêu dài hạn là mục tiêu mang
tính chiến lược, có thời hạn dài, thường từ 5 năm trở lên, tùy thuộc vào mỗi tổ chức.
Các mục tiêu dài hạn thường hướng tới thực hiện sứ mệnh của tổ chức. Mục tiêu trung
hạn được xác định trên cơ sở mục tiêu dài hạn. Mục tiêu trung hạn là mục tiêu mang
tính chiến thuật có thời hạn 2-3 năm, định hướng đến thực hiện mục tiêu dài hạn. Mục
tiêu ngắn hạn có tính tác nghiệp, có thời hạn từ một năm trở xuống, xác định trên cơ
sở mục tiêu trung hạn và định hướng đến thực hiện mục tiêu trung hạn.
- Xác định mục tiêu theo tiêu chuẩn SMART:
+ S (Specific – Cụ thể): đòi hỏi mục tiêu phải được thiết lập một cách rõ ràng,
cụ thể, tạo thuận lợi cho việc hoạch định các biện pháp thực hiện và kiểm soát.
+ M (Measurable – Có thể đo lường được): đòi hỏi các mục tiêu phải được cụ
thể hóa thành các chỉ tiêu định lượng và định tính có thể đánh giá được theo các tiêu
chí, tạo thuận lợi cho đánh giá hiệu quả thực hiện và công tác quản trị, điều hành đảm 4
bảo tiến độ thực hiện mục tiêu cũng như dự kiến các nguồn lực cần huy động để thực hiện.
+ A (Attainable – Có thể đạt được): đòi hỏi mục tiêu phải đảm bảo tính khả thi,
khả năng thực hiện được, tránh việc thiết lập các mục tiêu quá dễ dẫn đến nhàm chán
cho người thực hiện và lãng phí nguồn lực, song cũng không đặt ra các mục tiêu quá
khó làm việc đạt được trở nên bất khả thi.
+ R (Relevant – Có tính thực tiễn cao): đòi hỏi khi xác định mục tiêu cần phải
tính đến môi trường, hoàn cảnh, điều kiện thực hiện mục tiêu trên thực tế, không chủ quan, duy ý chí.
+ T (Time-Bound – Đúng hạn): Đòi hỏi mục tiêu đặt ra phải quy định thời gian
hợp lý để thực hiện, có như vậy, người thực hiện mới có kế hoạch hành động và tiến
độ thực hiện khả thị hiệu quả, đảm bảo thực hiện được mục tiêu.
c. Hoạch định chiến lược
- Chiến lược là bản kế hoạch đồng bộ, toàn diện, chi tiết và dài hạn được soạn thảo
nhằm đảm bảo thực hiện sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức
- Hoạch định chiến lược là tổng thể các hành động và quyết định của nhà quản trị
nhằm soạn thảo các chiến lược chuyên biệt giúp tổ chức đạt được mục tiêu.
- Sản phẩm của hoạch định chiến lược là các chiến lược. Chiến lược là một kế
hoạch tổng thể, toàn diện, chi tiết được soạn thảo để nhằm thực hiện sứ mệnh và mục
tiêu của tổ chức. Chiến lược là kế hoạch hành động xác định các mục tiêu và giải pháp
lớn, cơ bản trong một thời gian dài, do vậy, nó không chỉ ra một cách chính xác, cụ thể
cần phải làm thế nào để đạt mục tiêu mà chỉ là một khung hướng dẫn tư duy và hành
động. Để thực hiện chiến lược, cần phải cụ thể thành các kế hoạch chiến thuật và kế
hoạch tác nghiệp có thời hạn thực hiện ngắn hơn.
- Quá trình hoạch định chiến lược: + Xác định mục tiêu.
+ Phân tích và đánh giá môi trường (bên trong, bên ngoài).
+ Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức.
+ Phân tích và đánh giá các phương án chiến lược.
+ Lựa chọn chiến lược. 5
Hình 1.1. Sơ đồ quá trình hoạch định chiến lược
- Các cấp chiến lược được tạo ra ở các cấp chức năng, cấp đơn vị kinh doanh và
cấp công ty. Hoạch định chiến lược thường được tiến hành ở 3 cấp độ tương ứng với các loại chiến lược: + Chiến lược công ty.
+ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.
+ Chiến lược cấp chức năng.
Hình 1.2. Các cấp hoạch định chiến lược
d. Hoạch định kế hoạch hành động - Chính sách: 6
+ Chính sách là những quy định nhằm hướng dẫn tư duy hay đặt ra khuôn khổ
cho việc ra quyết định hành động, là xây dựng đường lối chỉ đạo tổng quát, quan
điểm, phương hướng và cách thức chung hay chỉ dẫn để ra các quyết định thực hiện
chiến lược và được hình thành bởi các nhà quản trị cấp cao.
+ Sau khi các kế hoạch đã được xác lập thì lãnh đạo cần xây dựng, ban hành
các chính sách để thực hiện chúng. Các chính sách có thể tồn tại ở mọi cấp trong tổ
chức song thường được lãnh đạo cấp cao ban hành và sử dụng trong thời gian dài.
+ Vai trò của hoạch định chính sách:
Chỉ rõ mục tiêu cơ bản và quy định phương hướng hoạt động để đạt được mục tiêu đã đề ra.
Chính sách là các chỉ dẫn để ra các quyết định nhằm thực hiện chiến lược, kế hoạch.
Giúp nhà quản trị và nhân viên luôn hành động hướng đến thực hiện mục tiêu
chung trong mỗi điều kiện, hoàn cảnh, do đó, tập trung được các nguồn lực,
sức mạnh để thực hiện mục tiêu.
+ Phân loại chính sách: Chính sách bao gồm chính sách tổng quát và chính
sách cụ thể. Chính sách tổng quát là quy định được áp dụng chung trong toàn bộ tổ
chức. Chính sách cụ thể là chính sách áp dụng cho từng bộ phận, từng loại hoạt động.
+ Một chính sách có hiệu quả thường có các đặc điểm: Tính linh hoạt, tính toàn
diện, tính phối hợp, tính đồng bộ & hệ thống, tính rõ ràng, tính đạo đức. - Thủ tục:
+ Thủ tục là mô tả chuỗi những hành động cần thiết được thực hiện theo một
trật tự thời gian trong một tình huống cụ thể. Thủ tục do đó cung cấp những hướng
dẫn chi tiết để xử lý những việc thường xảy ra, giúp người thực hiện biết cách hành
động và hành động nhất quán trong mọi tình huống. + Hoạch định thủ tục:
Hướng đến sự nhất quán trong mọi tình huống.
Thủ tục tồn tại ở tất cả các cấp quản trị, trong toàn bộ tổ chức và các bộ phận trong tổ chức.
Thủ tục có thể liên quan đến nhiều bộ phận, song cũng có thể tồn tại trong một bộ phận. 7 - Quy tắc:
+ Quy tắc xác định rõ những gì được làm, không được làm trong một điều
kiện, hoàn cảnh nhất định. Do vậy, quy tắc là quy định chung bắt buộc mọi người phải
tuân theo, không để các cá nhân tự ý làm theo ý riêng của mình.
+ Hoạch định quy tắc: là xây dựng những quy định được hay không được làm,
những tiêu chí cần tuân thủ
+ Cần phân biệt giữa quy tắc và thủ tục: Trong khi quy tắc hướng dẫn hành
động mà không ấn định trình tự thời gian, thủ tục bao giờ cũng bao gồm trình tự thời
gian cho các hành động. Quy tắc hướng dẫn hành động một vấn đề cụ thể trong một
giới hạn nhất định, còn thủ tục thì được tính đến trong một hoàn cảnh mà ở đó có một
chuỗi hành động có mối liên hệ với nhau. - Chương trình:
+ Chương trình là tổ hợp các mục tiêu, chính sách, thủ tục, quy tắc, các nhiệm
vụ và các bước phải tiến hành, các nguồn lực cần sử dụng và các yếu tố cần thiết khác
để nhằm thực hiện một mục tiêu nhất định của tổ chức.
+ Chương trình bao gồm các mục tiêu và một loạt các hoạt động được chỉ rõ
các bước tiến hành để đạt mục tiêu. Chương trình có thể lớn và dài hạn, cũng có thể nhỏ và ngắn hạn.
+ Các bước xây dựng chương trình:
Xác định những bước chính cần thiết để đạt được mục tiêu.
Xác định thứ tự và thời gian dành cho mỗi bước.
Phân công các bộ phận hoặc thành viên chịu trách nhiệm cho mỗi bước. e. Hoạch định ngân sách
- Ngân sách là bản tường trình (kế hoạch) về nguồn lực được phân bổ biểu thị
dưới dạng tiền tệ để thực hiện một chương trình, kế hoạch hành động cụ thể nhằm đạt
được mục tiêu đặt ra.
- Quá trình lập ngân sách:
+ Giai đoạn 1: Lãnh đạo cấp cao tuyên bố mục tiêu của tổ chức
Giai đoạn 2: Các nhà quản trị bộ phận trực thuộc soạn thảo kế hoạch
hành động mà bộ phận mình đóng góp vào thực hiện mục tiêu và xác
định chi phí để thực hiện kế hoạch 8
Giai đoạn 3: Các nhà quản trị cấp cao xem xét các đề nghị về ngân sách
của các bộ phận, chỉ dẫn các bộ phận những điều chỉnh cần thiết, các bộ
phận hiệu chỉnh theo chỉ dẫn của lãnh đạo cấp cao.
Giai đoạn 4: Hoàn thiện việc hoạch định ngân sách và các nhà quản trị
cấp cao duyệt ngân sách của tổ chức, trong đó, xác định rõ các nguồn tài
chính cần huy động, phân bổ và sử dụng để thực hiện kế hoạch tổng thể của tổ chức.
1.2.2. Một số công cụ hoạch định. a. Mô hình SWOT
- Mô hình SWOT là công cụ quan trọng thường được các nhà quản trị sử dụng
như bước khởi đầu trong việc hoạch định. Mô hình SWOT dựa trên kết quả phân tích
môi trường bên ngoài của tổ chức (chỉ ra các cơ hội, nguy cơ) và phân tích môi trường
nội bộ của tổ chức (chỉ ra các điểm mạnh, điểm yếu) để đưa ra những ý tưởng chiến
lược kết hợp có ích cho tổ chức. Một chiến lược đạt hiệu quả cao nhất khi đồng thời
khai thác cơ hội và điểm mạnh của tổ chức, vô hiệu hóa các mối đe dọa và hạn chế
những điểm yếu của tổ chức.
- SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh:
Strengths (Điểm mạnh): là các nguồn lực bên trong tổ chức khiến họ trở nên
đặc biệt hoặc có ưu thế hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
Weaknesses (Điểm yếu): là các nguồn lực bên trong tổ chức có thể ngăn họ
hoạt động ở mức tối ưu.
Opportunities (Cơ hội): là những lợi ích tiềm năng từ môi trường bên ngoài
mà tổ chức có thể khai thác nhằm tạo lợi thế cho mình.
Threats (Nguy cơ): là các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài gây khó khăn
cho tổ chức khi hoạt động. 9 Hình 1.3. Ma trận SWOT b. Mô hình BCG
- Nhóm tư vấn Boston đưa ra ma trận phát triển và tham gia thị trường áp dụng
khá thành công trong hoạch định chiến lược ở các tổ chức, doanh nghiệp lớn với nhiều
chi nhánh, có những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU). Các đơn vị kinh doanh
chiến lược kinh doanh một hay một nhóm sản phẩm cho một đối tượng khách hàng và
có cùng đối thủ cạnh tranh. Hình 1.4. Mô hình BCG
- Các ô thể hiện vị thế khác nhau của các SBU, cụ thể:
Ô dấu hỏi: SBU trong ô này hoạt động trong thị trường có mức tăng
trưởng cao, song lại chiếm thị phần thấp. Để gia tăng thị phần, SBU cần
phải được đầu tư các nguồn lực, song phải cân nhắc khả năng thành
công trong đầu tư. Phần lớn các doanh nghiệp mới gia nhập thị trường bắt đầu từ ô này. 10
Ô ngôi sao: Xuất phát từ ô dấu hỏi, nếu có đầu tư đúng hướng, hiệu quả
thì sẽ gia tăng được thị phần và SBU sẽ trở thành ngôi sao. Để giữ và
gia tăng được vị thế thì SBU cần tiếp tục được đầu tư để giữ được và gia
tăng thị phần, ngăn chặn đối thủ mới xuất hiện. Các SBU ở ô này
thường có khả năng sinh lợi trong tương lai.
Ô con bò: Các SBU ngôi sao sẽ trở thành con bò sinh lợi nếu nó vẫn giữ
được thị phần tương đối lớn trong lúc mức tăng trưởng thị trường ở mức
thấp. Ở giai đoạn này SBU không cần đầu tư nhiều. Những SBU dẫn
đầu sẽ đạt lợi nhuận cận biên cao nhất và để có khả năng sinh lợi thì
SBU vẫn phải duy trì một sự đầu tư cần thiết để đảm bảo vị thế trên thị
trường trước các đối thủ cạnh tranh. Ngược lại, SBU có thể rơi vào vị thế ở ô con chó.
Ô con chó: Các SBU ở thị trường tăng trưởng chậm hoặc suy thoái và có
thị phần thấp, có mức sinh lợi thấp hoặc không có lãi. Khi đó, cần cân
nhắc có nên duy trì sự tồn tại của SBU trên thị trường nữa hay không
hay nên chuyển kinh doanh mặt hàng hay nhóm mặt hàng nào trên thị
trường mới triển vọng hơn (tức là chuyển sang ô dấu hỏi ở thị trường mới).
c. Mô hình kinh tế lượng.
- Mô hình kinh tế lượng là một công cụ hỗ trợ cho quá trình hoạch định của nhà
quản trị thông qua việc sử dụng các thông tin quá khứ và hiện tại để dự đoán các sự
kiện tương lai. Dựa trên các kịch bản khác nhau từ mô hình kinh tế lượng, nhà quản trị
có thể 80 lựa chọn hướng đi phù hợp với mục tiêu và nguồn lực của doanh nghiệp
trong các giai đoạn nhất định.
- Các mô hình kinh tế lượng cho phép đánh giá ảnh hưởng của một số biến đến kết
quả thực hiện chiến lược hay kết quả chung của tổ chức như doanh số bán, số lượng
khách hàng tiếp cận,….
- Mô hình kinh tế lượng bắt đầu bằng việc nhận dạng những biến có ảnh hưởng
đến kết quả. Các giá trị của những biến này thu được của những năm trước và được
ghép với thông số kết quả trong cùng năm. Tuy mô hình kinh tế lượng là cách thức
tinh vi nhất chúng vẫn có những sai số nhất định nên vẫn cần có thêm phán đoán của nhà quản trị.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định. 11
1.3.1. Môi trường bên trong tổ chức.
+ Yếu tố cơ sở vật chất: Thực tế đã chứng minh rằng, làm việc trong một văn
phòng đẹp và hiện đại có thể tăng cường năng suất làm việc. Vì vậy, việc doanh
nghiệp đầu tư đầy đủ và hợp lý cho cơ sở hạ tầng sẽ tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho nhân viên.
+ Chính sách nhân sự: Để giải quyết vấn đề này, cần phải xây dựng các chính
sách cơ bản liên quan đến tuyển dụng, đào tạo, lộ trình thăng tiến rõ ràng và các kế
hoạch lương thưởng cụ thể cho nhân viên.
+ Thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Đánh giá kỹ năng và chuyên
môn của nhân viên hiện tại là một bước quan trọng để xác định khả năng đáp ứng yêu
cầu công việc. Ngoài ra, việc đánh giá hiệu suất lao động sẽ cung cấp thông tin về đạt
được mức độ đề xuất và giúp xác định những nhóm nhân viên cần được hỗ trợ hoặc đào tạo thêm.
+ Môi trường văn hoá trong doanh nghiệp: Một yếu tố khác đáng chú ý là mức
độ linh hoạt và đổi mới trong doanh nghiệp. Môi trường văn hóa ảnh hưởng đến sự
sáng tạo và khả năng thích ứng của tổ chức.
+ Yếu tố lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý
nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Ban lãnh đạo cần sở hữu đầy đủ năng lực và tố chất
của một nhà lãnh đạo. Họ cũng cần biết cách áp dụng các phương thức quản trị một
cách linh hoạt để tối ưu hóa hiệu suất trong hoạt động kinh doanh.
+ Cơ cấu tổ chức: Thực tế đã chứng minh rằng, việc tổ chức lại bộ máy quản lý
có ảnh hưởng lớn đến hiệu suất hoạt động của một công ty. Vì thế mà cơ cấu tổ chức
đại diện cho cách mà một doanh nghiệp tổ chức hệ thống quản lý, mối quan hệ, các
thông tin giữa các ban ngành, cấp bậc khác nhau.
1.3.2. Môi trường bên ngoài tổ chức.
+ Yếu tố về kinh tế - xã hội: Sự thay đổi trong tình hình kinh tế hoặc các yếu tố
xã hội có thể buộc các doanh nghiệp phải điều chỉnh chiến lược kinh doanh của mình.
Điều này đồng nghĩa với việc phải thực hiện những điều chỉnh lớn trong chính sách
phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
+ Khoa học và công nghệ: Sự phát triển về khoa học và công nghệ đang thúc
đẩy nhiều doanh nghiệp phải thay đổi và linh hoạt theo kịp với các xu hướng mới. Vì 12
vậy, khoa học và công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng đến hoạch định nhân lực của các tổ chức, doanh nghiệp.
+ Yếu tố toàn cầu hoá và hội nhập quốc tế: Toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế
đang có tác động sâu rộng đến phát triển nguồn nhân lực. Điều này tạo điều kiện cho
sự kết hợp linh hoạt giữa sức mạnh dân tộc và quốc tế, khuyến khích nội lực và sự sáng tạo.
+ Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau: Trong bối cảnh kinh tế thị
trường đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực doanh nghiệp cần
phải xây dựng chính sách nhân sự phải được rõ ràng, đồng thời động viên và khuyến
khích nhân viên. Nếu không làm tốt việc này, thì các đối thủ cạnh tranh có thể tận
dụng cơ hội, thu hút những nhân sự xuất sắc.
+ Do chính sách nhà nước: Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, cũng như quản
trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đều phải chịu trách nhiệm trực tiếp và tuân thủ
các quy định của pháp luật. Hệ thống pháp luật của nước ta đặt ra những yêu cầu cụ
thể mà các doanh nghiệp cần đặc biệt quan tâm và cam kết đảm bảo đầy đủ quyền và
lợi ích cho nhân viên tốt nhất. 13
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH TẠI CÔNG TY VINFAST.
2.1. Giới thiệu về công ty VinFast.
2.1.1. Tầm nhìn, sứ mệnh.
- VinFast, tên đầy đủ là Công ty trách nhiệm hữu hạn sản xuất và kinh doanh
Vinfast, là Công ty thành viên thuộc Tập đoàn Vingroup – doanh nghiệp tư nhân lớn
nhất Việt Nam. VinFast được kết nối từ chuỗi viết tắt của các từ: Việt Nam - Phong
cách - An toàn - Sáng tạo - Tiên phong với ý nghĩa tôn vinh xe thương hiệu Việt.
- Thấu hiểu niềm tự hào, kì vọng trong tư tưởng người Việt Nam, Vinfast là
một bước đi đầy mạo hiểm của tập đoàn Vingroup với:
Tầm nhìn: “Trở thành thương hiệu xe điện thông minh thúc đẩy mạnh
mẽ cuộc cách mạng xe điện toàn cầu.”
Sứ mệnh: “Vì một tương lai xanh cho mọi người.”
Triết lý thương hiệu: “Đặt khách hàng làm trọng tâm, VinFast không
ngừng sáng tạo để tạo ra các sản phẩm đẳng cấp và trải nghiệm xuất sắc cho mọi người.”
Giá trị cốt lõi: “Sản phẩm đẳng cấp, giá tốt, chính sách hậu mãi vượt trội.”
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển.
Giai đoạn 1: Thành lập Vinfast
- Năm 2017: Thành lập khu phức hợp sản xuất ô tô hiện đại của VinFast với khả năng
mở rộng hàng đầu toàn cầu với khả năng tự động hóa lên đến 90% tại Hải Phòng, Việt Nam
- Năm 2018: Sự kiện ra mắt chính thức của các mẫu xe Lux tại Paris Motor Show
2018, được AUTOBEST trao giải “A Star is Born”.
- Năm 2019: Chính thức ra mắt 3 mẫu ô tô là Lux A2.0 sedan, Lux SA2.0 SUV và city
car Fadil cùng với 3 mẫu xe máy điện thông minh: Ludo, Impes và Klara tại thị trường Việt Nam. Giai đoạn 2: Tăng tốc
- Năm 2020: Các mẫu xe của VinFast trở thành các mẫu xe bán chạy nhất phân khúc
tại thị trường Việt Nam. 14
- Năm 2021: Ra mắt hai mẫu xe điện thông minh cao cấp mới đó là Feliz và Theon.
Ngoài ra sản phẩm xe buýt điện cũng chính thức được đưa vào vận hành.
- Năm 2022: Ra mắt ba mẫu xe điện thông minh hoàn toàn mới: VF e34, đây là mẫu
SUV nhỏ gọn dành cho thị trường Việt Nam và 02 mẫu ô tô điện thông minh cao cấp
hơn: VF 8 và VF 9 cho thị trường toàn cầu.
Giai đoạn 3: Vươn tầm toàn cầu
- Năm 2021: Công bố chiến lược phát triển sản phẩm chạy hoàn toàn bằng điện của
VinFast đến năm 2023. Tiết lộ toàn bộ dòng xe điện trên tất cả các phân khúcp chạy
điện : VF 8 và VF 9 cho thị trường toàn cầu. - Năm 2022:
+ Mở bán đặt hàng các mẫu xe điện VF 8 và VF 9 . Ra mắt NFT VinFast và các ưu đãi đặc quyền.
+ Khai trương showroom trưng bày tại Mỹ, Canada và châu Âu
+ Phân phối toàn cầu 02 mẫu xe điện VF 8, VF 9 2.1.3. Cơ cấu tổ chức.
- Cơ cấu tổ chức công ty Vinfast:
Hình 2.5. Cơ cấu tổ chức công ty Vinfast
- Một số phòng ban có liên quan đến công tác quản trị sản phẩm:
Phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm: thực hiện việc nghiên cứu,
phát triển công nghệ, đưa ra các sản phẩm mới phục vụ nhu cầu của khách hàng.
Phòng kế hoạch: có chức năng xây dựng chiến lược kinh doanh cho
công ty theo yêu cầu của ban giám đốc. Tổng hợp để tham mưu cho 15