Chức năng lãnh đạo và chức năng kiểm soát trong tập đoàn Vingroup | Bài thảo luận quản trị học

TR Ƣ ỜNG ĐẠI HỌC THƢ ƠNG MẠI
KHOA: HỆ THỐNG THÔNG TIN KINH TẾ VÀ TMĐT ----- ----- BÀI THẢO LUẬN
HỌC PHẦN QUẢN TRỊ HỌC
Đề tài: "Nghiên cứu chức năng lãnh đạo và chức năng kiểm soát trong tổ
chức. Lấy ví dụ minh họa một doanh nghiệp cụ thể" Giảng viên hƣ ớng dẫn: Đào Hồng
Hạnh Mã lớp học phần:
2320BMGM0111 Nhóm thực hiện: Nhóm 06 HÀ NỘI, 2023 MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU..............................................................................................................1
A. CƠ SỞ LÝ THUYẾT...........................................................................................2
I. Chức năng lãnh đạo..........................................................................................2
1. Khái niệm và vai trò của lãnh đạo................................................................2
2. Các nguyên tắc lãnh đạo................................................................................3
3. Phong cách lãnh đạo......................................................................................4
4. Một số nội dung khác.....................................................................................7
II. Chức năng kiểm soát.......................................................................................10
1. Khái niệm và vai trò của kiểm soát............................................................10
2. Các nguyên tắc kiểm soát............................................................................11
3. Phân loại kiểm soát......................................................................................12
4. Quy trình kiểm soát.....................................................................................14 5. Môi trƣ ờng
kiểm soát nội bộ doanh nghiệp..............................................14
6. Hệ thống kiểm soát nội bộ (MCS)...............................................................16
B. LIÊN HỆ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ TẠI TẬP ĐOÀN
VINGROUP...............................................................................................................19
I. Tổng quan về tập đoàn Vingroup..................................................................19
1. Giới thiệu chung...........................................................................................19
2. Cơ cấu tổ chức..............................................................................................19
3. Chức năng của các phòng ban....................................................................20
4. Lĩnh vực kinh doanh....................................................................................21
5. Kết quả kinh doanh.....................................................................................22
II. Hoạt động lãnh đạo.........................................................................................24
1. Nguyên tắc lãnh đạo của Vingroup............................................................24
2. Phong cách lãnh đạo của Phạm Nhật Vƣ ợng
............................................25
3. Ưu điểm và một số hạn chế trong phong cách lãnh đạo của Phạm Nhật
Vượng..................................................................................................................29
4. Các xung đột tại Vingroup..........................................................................30 5. Ảnh h ƣ
ởng của phong cách lãnh đạo đến vị trí của Vingroup trong nền
kinh tế..................................................................................................................33 2
6. Đánh giá công tác lãnh đạo của lãnh đạo Vingroup..................................33
7. Những giải pháp nhằm hoàn thiện chức năng lãnh đạo tại Vingroup.....35 III.
Hoạt động kiểm soát....................................................................................35 1. Môi trƣ ờng kiểm
soát nội bộ của doanh nghiệp.......................................35
2. Hệ thống kiểm soát của Vingroup..............................................................36
3. Đánh giá hoạt động kiểm soát của Vingroup.............................................44
4. Đề xuất giải pháp.........................................................................................47
KẾT LUẬN................................................................................................................49
TÀI LIỆU THAM KHẢO..............................................................................................
PHỤ LỤC ........................................................................................................................ 1 LỜI MỞ ĐẦU
Quản trị là hoạt động nhằm đạt được mục tiêu một cách có hiệu quả bằng sự phối
hợp các hoạt động của những người khác thông qua hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm soát các nguồn lực của tổ chức trong một môi trường luôn thay đổi. Quá trình
quản trị bao gồm bốn chức năng riêng biệt, song có mối quan hệ mật thiết với nhau
đó là: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
Trong bất kỳ một doanh nghiệp hay đơn vị tổ chức ở xã hội ngày nay, để có thể
phát triển một cách vững mạnh thì yếu tố quan trọng đầu tiên là người lãnh đạo. Họ là
người đóng vai trò tiên quyết trong quản lý và tạo ra các đường lối, kế hoạch chiến
lược, kế hoạch hoạt động để nhân viên cấp dưới mình tiến hành thực hiện và cùng
hoàn thành những sứ mệnh, mục tiêu mà doanh nghiệp đó đặt ra. Do đó, lãnh đạo là
một trong những nhân tố đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, khi triển khai một kế hoạch doanh nghiệp nào cũng đều cần có sự
kiểm soát quá trình thực hiện. Kiểm soát là việc xác định thành quả đạt được trên
thực tế so với mục tiêu đã đặt ra để phát hiện những sai lệch và nguyên nhân của
chúng, từ đó thực hiện các hoạt động điều chỉnh để đảm bảo tổ chức đạt được các
mục tiêu đề ra. Nhà quản trị không thể xác định mức độ hoàn thành công việc của
từng bộ phận nếu không áp dụng chức năng kiểm soát. Kiểm soát còn giúp các nhà
quản trị nhận thấy những khiếm khuyết trong hệ thống của tổ chức để kịp thời đưa ra
những quyết định đúng đắn. Đồng thời, nó còn đảm bảo sự tồn tại và tính duy trì hiệu
quả của mỗi cá nhân, tổ chức. Chính vì vậy kiểm soát có vai trò quan trọng góp phần
làm nên thành công và phát triển bền vững của một doanh nghiệp.
Tuy nhiên, không phải ai cũng có thể hiểu hết được vai trò quan trọng của hai
chức năng này. Để hiểu được vai trò và nội dung của chức năng lãnh đạo và chức
năng kiểm soát trong quá trình quản lý, chúng ta phải hiểu được bản chất, hiểu được
sứ mệnh của nó thì mới có thể hoàn thành tốt được vai trò quản trị của một tổ chức.
Vì những lý do trên, nhóm 6 chúng em đã chọn “Chức năng lãnh đạo và chức năng
kiểm soát” để nghiên cứu trong học phần Quản trị học, cụ thể là chức năng lãnh đạo
và kiểm soát trong tập đoàn Vingroup. 2 A. CƠ SỞ LÝ THUYẾT I. Chức năng lãnh đạo
1. Khái niệm và vai trò của lãnh đạo 1.1. Khái niệm
- Lãnh đạo: Là gây ảnh hưởng đến nhân viên hay tổ chức để họ hoàn thành một
cách tự nguyện các mục tiêu của tổ chức.
Nội hàm của lãnh đạo được thể hiện qua các nội dung sau:
Một là: Gây ảnh hưởng nhằm tác động đến nhận thức của con người qua đó điều
chỉnh hành vi và hành động của họ để đạt được mục tiêu của tổ chức.
Hai là: Hoạt động gây ảnh hưởng gồm: tạo động lực, hướng dẫn và các hoạt
động khác bằng những phong cách lãnh đạo thích hợp với mỗi thời điểm, hoàn cảnh,
đảm bảo tính khoa học và nghệ thuật trong thực hành lãnh đạo.
Ba là: Để gây ảnh hưởng, người lãnh đạo phải có quyền lực, quyền lực nhà lãnh
đạo có thể được tổ chức trao, cũng có thể do họ tự tạo ra bằng tài năng, uy tín, sức
hấp dẫn, sự gương mẫu, đi đầu,…
-Nhà lãnh đạo: Là người gây ảnh hưởng đến cá nhân hay tổ chức để từ đó họ tự
nguyện, nỗ lực, hoàn thành mục tiêu của nhà lãnh đạo hay tổ chức.
1.2. Vai trò của lãnh đạo
Sản phẩm hoạch định và tổ chức có trở thành hiện thực hay không tùy thuộc vào
hiệu quả của lãnh đạo. Sau khi đã xác định mục tiêu đúng thì sự thành bại của công
tác tổ chức phụ thuộc lớn và chức năng lãnh đạo
Giúp nâng cao năng lực, phẩm chất của nhân viên và tạo ra bầu không khí lành
mạnh, sức mạnh tinh thần của doanh nghiệp. Chức năng lãnh đạo có liên quan đến
việc ra quyết định, truyền đạt và tổ chức thực hiện các quyết định quản trị bằng cách
giao việc, ủy quyền, động viên, đề bạt, khen thưởng cấp dưới; từ đó tích cực hóa tinh
thần và thái độ làm việc của người lao động, điều đó lại liên quan trực tiếp đến năng
suất và hiệu quả kinh doanh.
Chức năng lãnh đạo thể hiện tài năng của nhà quản trị không phải ở lý luận mà là
ở hoạt động thực tiễn. Thông qua chức năng này có thể đánh giá được năng lực thực
tiễn của các nhà quản trị một cách khách quan. 1
2. Các nguyên tắc lãnh đạo
Nguyên tắc 1: Đảm bảo sự kết hợp hài hòa giữa các mục tiêu
Mỗi cá nhân, bộ phận trong tổ chức có mục tiêu nhất định, để lãnh đạo thành
công, nhà quản trị phải tạo ra sự “giao thoa” hài hòa giữa các mục tiêu của mỗi cá
nhân, với bộ phận và toàn bộ tổ chức. Phải dung hòa được các lợi ích của cá nhân với
nhau và với tập thể, giữa các bộ phận với nhau và toàn bộ tổ chức.
Sự thống nhất về mục tiêu, nguyện vọng, ước muốn là cơ sở bền vững cho sự
thống nhất về nhận thức và hành động, tạo sức mạnh của tổ chức để đạt được mục
tiêu chung của tổ chức và mục tiêu riêng của mỗi cá nhân, bộ phận.
Nguyên tắc 2: Nhà quản trị phải đóng vai trò là “phương tiện” để giúp nhân
viên thỏa mãn được nhu cầu và mong muốn của họ
Cơ sở của nguyên tắc: Nhân viên thường có xu hướng phục tùng, đi theo, làm
theo những ai giúp họ thỏa mãn nhu cầu của họ
Hoạt động lãnh đạo của nhà quản trị là chỉ dẫn, tạo động lực cho nhân viên để họ
hành động thực hiện mục tiêu của tổ chức, qua đó đạt được mục tiêu riêng của mình.
Để làm điều đó, nhà quản trị cần phải hiểu biết nhu cầu, động cơ và hành vi của nhân viên.
Nguyên tắc 3: Làm việc lãnh đạo phải theo chức trách và quyền hạn
Mỗi nhà quản trị trong hệ thống tổ chức đều có quyền, trách nhiệm theo quy định
và chỉ được sử dụng quyền hạn trong phạm vi chức trách của mình để tác động đến nhân viên dưới quyền.
Tránh xu hướng lạm dụng hay né tránh quyền lực đều có thể dẫn đến hậu quả xấu
trong hành động lãnh đạo.
Sử dụng quyền lực phải gắn với trách nhiệm.
Nguyên tắc 4: Ủy nhiệm và ủy quyền
Ủy nhiệm và ủy quyền là giao nhiệm vụ hay trao quyền cho người khác để họ
thay mình thực hiện nhiệm vụ nào đó.
Quá trình ủy quyền gồm:
+ Xác định kết quả mong muốn. + Giao nhiệm vụ. 3
+ Giao quyền hạn để thực hiện nhiệm vụ.
+ Kiểm tra việc thực hiện nhiệm vụ của người được ủy
quyền. Ủy quyền có thể bằng miệng hay bằng văn bản.
Ủy nhiệm, ủy quyền giúp nhà quản trị giảm nhẹ được công việc cần phải làm để
tập trung vào những khâu then chốt, vừa kích thích tự chủ, sáng tạo và tinh thần trách
nhiệm cấp dưới qua đó hoàn thành công việc trong phạm vi chức trách tốt hơn.
Các nguyên tắc cần tuân thủ trong ủy nhiệm, ủy quyền:
+ Ủy nhiệm, ủy quyền phải trong phạm vi, chức trách của mình.
+ Trao quyền phải gắn với trách nhiệm, nghĩa vụ tương xứng.
+ Thời hạn ủy quyền và ủy nhiệm phải xác định
rõ. Cần tránh 2 xu hướng trong ủy nhiệm, ủy quyền:
+ Cấp trên ôm đồm, không đủ cấp dưới dẫn đến mệt mỏi, công việc không chạy, hiệu quả thấp.
+ Giao cho cấp dưới rồi buông xuôi, thiếu kiểm soát hậu quả xấu. 3. Phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là cách thức khá ổn định mà nhà quản trị gây ảnh hưởng đến
người thừa hành để thực hiện mục tiêu đã đặt ra. Việc lựa chọn phong cách lãnh đạo
phù hợp có ảnh hưởng lớn đến kết quả, hiệu quả của hoạt động lãnh đạo. Có nhiều
phong cách lãnh đạo khác nhau của nhà quản trị tùy theo các tiêu thức phân loại và
cách tiếp cận nghiên cứu.
3.1. Phong cách chuyên quyền a. Khái niệm
Là phong cách mà theo đó nhà quản trị chủ yếu sử dụng quyền lực hay uy tín
chức vụ của mình để tác động đến người dưới quyền. b. Đặc điểm
- Thiên về sử dụng mệnh lệnh.
- Luôn đòi hỏi cấp dưới phục tùng tuyệt đối.
- Thường dựa vào năng lực, kinh nghiệm, uy tín chức vụ của mình để tự đề ra
các quyết định rồi buộc họ phải làm theo ý muốn hay quyết định của nhà quản trị. 4
- Kiểm tra chặt chẽ, nghiêm khắc đối với hoạt động của cấp dưới.
- Ít quan tâm đến yếu tố con người trong quá trình thực hiện các chức năng quản
trị mà chủ yếu quan tâm đến kết quả công việc.
- Nhà quản trị chú trọng đến hình thức tác động chính thức, thông qua hệ thống tổ chức chính thức. c. Ưu điểm
Nhà quản trị là người có tính quyết đoán cao và dứt khoát khi đưa ra các quyết
định quản trị. Điều này giúp cho họ giải quyết nhanh các vấn đề và có thể chớp được cơ hội kinh doanh.
Nhà quản trị thường là người “dám làm, dám chịu”, do đó phát huy được đầy đủ
năng lực, phẩm chất cá nhân tốt đẹp của bản thân. d. Nhược điểm
Triệt tiêu tính sáng tạo của các thành viên trong tổ chức, không thừa nhận trí tuệ
của tập thể, của những người dưới quyền.
Quyết định của các nhà quản trị chuyên quyền thường ít được cấp dưới chấp
nhận, thậm chí dẫn đến sự chống đối.
Trong tổ chức thường có nhiều ý kiến bất đồng, một số người có tâm lý lo sợ, lệ
thuộc. Đây là nguyên nhân chính dẫn đến sự thất bại của các nhà quản trị chuyên quyền. 3.2. Phong cách dân chủ a. Khái niệm
Là phong cách mà theo đó các nhà quản trị chủ yếu sử dụng uy tín cá nhân để
đưa ra những tác động đến những người dưới quyền. b. Đặc điểm
- Thường sử dụng các hình thức động viên khuyến khích, hướng dẫn đối với cấp dưới.
- Không đòi hỏi cấp dưới sự phục tùng tuyệt đối.
- Thường thu thập ý kiến của những người dưới quyền, thu hút, lôi cuốn cả tập
thể vào việc ra quyết định, thực hiện quyết định. 5
- Các quyết định của nhà quản trị có tính mềm dẻo, định hướng và dẫn được chú ý nhiều hơn.
- Nhà quản trị chú trọng đến hình thức tác động không chính thức, thông qua hệ
thống tổ chức không chính thức. c. Ưu điểm
Phát huy được năng lực tập thể, trí tuệ của tập thể, phát huy được tính sáng tạo
của cấp dưới, tạo cho cấp dưới sự chủ động cần thiết để giải quyết công việc.
Quyết định của các nhà quản trị dân chủ thường được cấp dưới chấp nhận, đồng
tình, ủng hộ và làm theo.
Thiết lập được mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới, tạ ra được ekip làm
việc trên cơ sở khai thác những ưu điểm của hệ thống tổ chức không chính thức. d. Nhược điểm
Nhà quản trị thiếu sự quyết đoán, dần tới việc dễ trở thành người theo đuổi cấp
dưới, ba phải, vì vậy các quyết định thường đưa ra thường chậm chạp, bỏ lỡ thời cơ.
Nhà quản trị dân chủ nếu không có tài năng thực sự sẽ không dám chịu trách
nhiệm cá nhân về các quyết định của mình, từ đó sẽ làm giảm lòng tin của cấp dưới.
Trên thực tế, có thể xảy ra tình trạng “dân chủ giả hiệu” để lấy lòng cấp dưới. 3.3. Phong cách tự do a. Khái niệm
Là phong cách lãnh đạo mà theo đó nhà quản trị rất ít sử dụng quyền lực để tác
động đến những người dưới quyền, thậm chí không có những tác động đến họ. b. Đặc điểm
- Nhà quản trị đóng vai trò là người cung cấp thông tin
- Nhà quản trị thường rất ít thậm chí không tham gia vào hoạt động tập thể và sử
dụng rất ít quyền lực của mình để tác động đến người dưới quyền.
- Phân tán quyền hạn cho cấp dưới, để cho cấp dưới sự độc lập cao và quyền tự do hành động lớn. c. Ưu điểm
Nhà quản trị cấp cao có điều kiện thời gian để tập trung sức lực vào chiến lược. 6
Tôn trọng và phát huy tối đa quyền tự do và chủ động của cấp dưới, tạo điều kiện
để cấp dưới tham gia vào quá trình ra quyết định quản trị. Điều này cho phép khai
thác tài năng của những người dưới quyền.
Quyết định của nhà quản trị dễ được cấp dưới chấp nhận, đồng tình, ủng hộ và làm theo. d. Nhược điểm
Nhà quản trị thường buông lơi quyền lực, lệ thuộc vào cấp dưới; công việc có thể
bị trì trệ do thiếu sự tác động, thúc đẩy và giám sát.
Nếu kiểm soát không chặt chẽ, lỏng lẻo thì mục tiêu của nhà quản trị dễ bị đổ vỡ.
Có nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau. Nhà quản trị phải lựa chọn phong cách
lãnh đạo phù hợp với đối tượng bị lãnh đạo và phát huy tốt nhất trong các điều kiện,
môi trường nhất định. Khi lựa chọn phong cách lãnh đạo, nhà quản trị phải tính đến
các yếu tố tác động đến nó.
3.4. Các yếu tố tác động đến sự lựa chọn phong cách lãnh đạo - Tính chất công việc
- Các yếu tố thuộc bản thân nhà lãnh đạo: tính cách, trình độ, năng lực, trạng
thái tinh thần tâm lý, vị trí, quyền lực, nghề nghiệp, mục tiêu mà lãnh đạo mong muốn đạt được.
- Các yếu tố thuộc đối tượng lãnh đạo và môi trường hoàn cảnh: năng lực, trình
độ, tính cách, tuổi tác, sở thích, kinh nghiệm của các đối tượng bị lãnh đạo, bầu
không khí, văn hóa, tổ chức. 4. Một số nội dung khác 4.1. Quản trị nhóm a. Khái niệm
Nhóm trong công việc hay trong tổ đội là một tập thể các cá nhân cùng nhau chia
sẻ những chuẩn mực nhất định và cố gắng thỏa mãn những nhu cầu của mình thông
qua việc đạt được mục tiêu của nhóm.
b. Sự hình thành nhóm trong công việc
- Lý do vật thể, vật chất: do yêu cầu công việc mà các thành viên phải làm việc gần nhau. 7
- Lý do kinh tế: lợi ích kinh tế cao hơn nếu làm việc theo nhóm.
- Lý do tâm lý xã hội: Mong muốn thỏa mãn các nhu cầu xã hội: an toàn, xã hội,
sự quý trọng quan tâm, tự khẳng định mình. c. Phân loại nhóm - Nhóm điều khiển
- Nhóm theo nhiệm vụ, công việc
- Nhóm có cùng sở hữu hay lợi ích - Nhóm bạn bè - Nhóm đặc biệt - Tổ, nhóm tự quản
d. Nội dung quá trình quản trị nhóm
Các giai đoạn phát triển của nhóm: - Giai đoạn hình thành - Giai đoạn sóng gió - Giai đoạn chuẩn hóa - Giai đoạn thực hiện - Giai đoạn ngừng lại
Quá trình quản trị nhóm:
- Xác định mục tiêu nhóm.
- Xây dựng cơ cấu tổ chức nhóm. - Lãnh đạo nhóm.
- Kiểm tra các hoạt động của nhóm theo chuẩn mực. 4.2. Quản trị xung đột a. Khái niệm
Xung đột là sự bất đồng giữa hai hay nhiều phía mà mỗi phía cố gắng làm tất cả
những gì có thể để phía bên kia chấp nhận quan điểm của mình nhưng trong việc giải
quyết các vấn đề liên quan đến lợi ích hay các giá trị xã hội.
b. Phân loại xung đột trong tổ chức
- Xung đột giữa các cá nhân 8
- Xung đột cá nhân với nhóm
- Xung đột giữa các nhóm
- Xung đột bên trong cá nhân
c. Các nguyên nhân gây ra xung đột
- Do phân phối các nguồn lực không hợp lý, thiên vị cho các cá nhân, bộ phận.
- Do sự phụ thuộc giữa công việc với nhiệm vụ, giữa cá nhân và nhóm trong quá
trình hoạt động dẫn đến những nỗ lực, cố gắng của cá nhân, nhóm để hoàn thành
công việc song lại không thể hoàn thành vì liên quan đến một bộ phận khác.
- Do sự khác nhau về mục tiêu giữa các cá nhân, bộ phận mà những mục tiêu
này lại mâu thuẫn, loại trừ nhau.
- Sự khác biệt trong quan điểm, nhận thức về các giá trị.
- Sự khác nhau trong ứng xử và kinh nghiệm sống,làm việc. - Giao tiếp tồi
d. Phương pháp xử lý xung đột - Né tránh - Xoa dịu - Cưỡng bức - Thỏa hiệp
- Giải quyết tận gốc rễ vấn đề mâu thuẫn
- Khi sử dụng phương pháp giải quyết mâu thuẫn, nhà quản trị cần phải thực
hiện các bước công việc sau:
- Xác định vấn đề mâu thuẫn, xung đột theo nguyên lý mục tiêu.
- Sau khi đã xác định được vấn đề, hãy xác định các cách giải quyết có thể chấp
nhận được đối với các bên.
- Tập trung vào giải quyết các vấn đề chứ không phải vào phẩm chất cá nhân của người khác.
- Hãy tạo bầu không khí tin cậy, tăng cường các mối quan hệ và trao đổi thông tin lẫn nhau.
- Biết lắng nghe và quan tâm đúng mực đến quan điểm, lợi ích của bên kia. 9
- Các bước trên cần được thực hiện một cách khoa học, chuyên nghiệp kết hợp
với sử dụng tài nghệ, kinh nghiệm và sự khéo léo của nhà quản trị. II. Chức năng kiểm soát
1. Khái niệm và vai trò của kiểm soát
1.1. Khái niệm của kiểm soát
Kiểm soát là quá trình đo lường kết quả thực hiện, so sánh với các tiêu chuẩn,
phát hiện sai lệch và nguyên nhân, tiến hành các điều chỉnh nhằm làm cho kết quả
cuối cùng phù hợp với mục tiêu đã được xác định.
Kiểm soát không chỉ dành cho những hoạt động đã xảy ra và đã kết thúc mà còn
là sự kiểm soát đối với những hoạt động đang xảy ra và sắp xảy ra.
Trong quá trình kiểm soát, có hai yếu tố luôn tham gia vào kiểm soát và ảnh
hưởng đến hiệu quả của kiểm soát, đó là nhận thức và phản ứng của người kiểm soát
và đối tượng kiểm soát. Điều này thể hiện ở chỗ: trong quá trình kiểm soát, nhà quản
trị phải trả lời các câu hỏi sau đây: Kiểm soát cái gì? Kiểm soát khi nào? Kiểm soát
như thế nào? Chờ đợi thấy cái gì ở kiểm soát?
Kiểm soát thường hướng vào các mục đích sau đây:
- Bảo đảm kết quả thực hiện phù hợp với mục tiêu đã được xác định.
- Xác định rõ những kết quả thực hiện theo các kế hoạch đã được xây dựng.
- Xác định và dự đoán những biến động trong hoạt động của tổ chức.
- Phát hiện những sai lệch, thiếu sót, tồn tại và nguyên nhân trong quá trình hoạt
động để kịp thời điều chỉnh.
- Phát hiện cơ hội, phòng ngừa rủi ro.
- Bảo đảm các nguồn lực trong tổ chức được sử dụng một cách hữu hiệu.
- Điều hướng cải cách đổi mới trong hoạt động kinh doanh.
1.2. Vai trò của kiểm soát
- Kiểm soát giúp nhà quản trị nắm được tiến độ và chất lượng thực hiện công
việc của các cá nhân, bộ phận trong tổ chức.
- Kiểm soát tạo ra chất lượng tốt hơn cho mọi hoạt động trong tổ chức.
- Kiểm soát giúp nhà quản trị đối phó kịp thời với những thay đổi của môi trường. 1
- Kiểm soát giúp cho các tổ chức thực hiện đúng các chương trình, kế hoạch với hiệu quả cao.
- Kiểm soát tạo thuận lợi thực hiện tốt việc phân quyền và cơ chế hợp tác trong tổ chức.
2. Các nguyên tắc kiểm soát
2.1. Đảm bảo tính chiến lược và hiệu quả
Việc kiểm soát phải trên cơ sở mục tiêu, chiến lược của tổ chức và phải phù hợp
với cấp bậc của đối tượng được kiểm soát. Các tiêu chuẩn kiểm soát, các công cụ đo
lường, các phương pháp phân tích, các hành động điều chỉnh… đều phải được thiết
kế theo chiến lược hoạt động của tổ chức.
Việc đảm bảo tính hiệu quả của công tác kiểm soát là tất yếu và được hiểu là khá
đơn giản trên lý thuyết nhưng thường khó trong thực hành.
2.2. Đúng lúc, đúng đối tượng và công bằng
Khi đã xác định rõ được mục đích của kiểm soát, cần xác định khi nào cần kiểm
soát, đối tượng kiểm soát, kiểm soát ở đâu, kiểm soát như thế nào, phạm vi kiểm soát
ra sao cho phù hợp. Nếu không xác định chính xác thời gian, đối tượng và khu vực
trọng điểm có thể dẫn đến kiểm soát trên một phạm vi quá rộng hoặc không đúng thời
điểm cần thiết sẽ gây lãng phí về thời gian và tiền bạc.
Việc đánh giá cần căn cứ vào các tiêu chuẩn đặt ra theo đúng chức năng, nhiệm
vụ của từng đối tượng, từ đó ra các quyết định quản trị cần đảm bảo tính chính xác, công bằng.
2.3. Công khai, chính xác, hiện thực, khách quan
Tiêu chuẩn kiểm soát, kết quả kiểm soát và cả các biện pháp xử lý (nếu có) trong
nhiều trường hợp cần được công khai cho các đối tượng có liên quan được biết.
Những kết luận kiểm soát đảm bảo chính xác, phản án trung thực sự vật, hiện
tượng khách quan; các giải pháp điều chỉnh phải phù hợp, có tính khả thi, không gây
khó khăn, trở ngại cho các đối tượng thực thi.
Nếu thực hiện kiểm soát không khách quan, với những định kiến có sẵn sẽ không
cho các nhà quản trị có được những nhận xét và đánh giá đúng mực về đối tượng
kiểm soát, kết quả kiểm soát sẽ xuất hiện những sai lệch và sẽ đưa đến những tổn thất cho tổ chức. 1
2.4. Linh hoạt và có độ đa dạng hợp lý
Hoạt động của tổ chức luôn có sự tác động của các yếu tố môi trường bên trong
và bên ngoài tổ chức. Các yếu tố này thường xuyên biến động, thay đổi, đòi hỏi quá
trình quản trị cũng phải thay đổi theo, điều đó có nghĩa là quá trình kiểm soát cũng
không thể cứng nhắc mà phải linh hoạt, thích ứng với các biến động của môi trường.
Có thể điều chỉnh thời gian, phạm vi, nội dung kiểm soát, hành động điều chỉnh,
đa dạng hóa các hình thức kiểm soát… sao cho phù hợp với đối tượng kiểm soát và
phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh môi trường diễn ra hoạt động kiểm soát. 3. Phân loại kiểm soát
3.1. Theo thời gian tiến hành khảo sát Kiểm soát trước:
- Là việc kiểm soát được tiến hành trước khi công việc được bắt đầu nhằm giảm
thiểu các vấn đề có thể xảy ra, cản trở cho việc thực hiện công việc.
- Loại kiểm soát này tập trung vào việc phòng ngừa có những sai lệch về chất
lượng và số lượng của các nguồn lực được sử dụng trong tổ chức.
- Với loại kiểm soát này, người ta luôn cố gắng dự báo tiến trình để có thể điều
chỉnh các nhân tố tác động đến kết quả trước khi quá muộn. Kiểm soát trong:
- Là kiểm soát được thực hiện trong thời gian tiến hành công việc nhằm giảm
thiểu các vấn đề có thể cản trở công việc khi chúng xuất hiện.
- Loại kiểm soát được thực hiện nhằm đảm bảo chắc chắn rằng mọi việc đều
đang diễn ra hướng đến mục tiêu. Việc kiểm soát trong công việc được thực hiện chủ
yếu bằng những hoạt động giám sát của nhà quản trị. Kiểm soát sau:
- Là kiểm soát được tiến hành sau khi công việc được hoàn thành nhằm điều
chỉnh các vấn đề đã xảy ra. Với kiểm soát này người ta mong muốn xác định rõ thực
trạng và rút ra những bài học kinh nghiệm cho cải tiến những hoạt động tương lai.
- Kiểm soát sau cung cấp thông tin về kết quả thực hiện công việc của đối tượng
kiểm soát để làm cơ sở đánh giá, và quan trọng hơn, nó là cơ sở để các nhà quản trị 1
hoạch định mục tiêu, xây dựng chiến lược, chính sách, phân công công việc, lãnh đạo tổ chức…
3.2. Theo tần suất các cuộc khảo sát
Kiểm soát liên tục: Là kiểm soát được tiến hành thường xuyên ở mọi thời điểm
đối với đối tượng kiểm soát.
Kiểm soát định kỳ: Là kiểm soát được thực hiện theo kế hoạch đã dự kiến trong
mỗi thời kỳ nhất định. Có thể kiểm soát theo tháng, quý, năm.
Kiểm soát đột xuất: Kiểm soát được tiến hành tại thời điểm bất kì, không theo kế
hoạch. Nhà quản trị có thể kiểm tra đột xuất ở bất cứ khâu nào và vào bất cứ thời
điểm nào của các hoạt động nếu dự báo có dấu hiệu cần phải điều chỉnh, hoặc khi cần
có sự đánh giá khách quan về 1 sự vật, hiện tượng nào đó thì kiểm tra không báo
trước, đột xuất sẽ giúp nhà quản trị ra quyết định quản trị nhanh chóng và đúng đắn.
3.3. Theo mức độ tổng quát của nội dung khảo sát
Kiểm soát toàn bộ: Kiểm soát được tiến hành trên tất cả lĩnh vực hoạt động, các
bộ phận, các khâu, các cấp nhằm đánh giá tổng quát mức độ thực hiện các mục tiêu chung.
Kiểm soát bộ phận: Kiểm soát được thực hiện đối với từng lĩnh vực hoạt động,
từng bộ phận, từng khâu, từng cấp.
Kiểm soát cá nhân: Kiểm soát được thực hiện đối với từng con người cụ thể trong tổ chức.
3.4. Theo đối tượng khảo sát
Kiểm soát cơ sở vật chất, kỹ thuật: Kiểm soát được thực hiện nhằm đánh giá tình
hình cơ sở vật chất, kỹ thuật của tổ chức như đánh giá tình hình cơ sở vật chất, kỹ
thuật của tổ chức như đánh giá thực trạng nhà xưởng, máy móc, thiết bị…
Kiểm soát con người: Kiểm soát được thực hiện nhằm đánh giá con người trên
các mặt: năng lực, tính cách, phẩm chất, kết quả thực hiện công việc, tính trung thực,
lòng trung thành, tinh thần trách nhiệm…
Kiểm soát thông tin: Kiểm soát được thực hiện nhằm đánh giá chất lượng của
thông tin trong hoạt động của tổ chức trên các mặt: rõ ràng và đầy đủ, chính xác và
trung thực, hệ thống và tổng hợp, cô đọng và logic. 1
Kiểm soát tài chính: Kiểm soát được thực hiện nhằm đánh giá tình hình tài chính
của tổ chức như đánh giá các nguồn vốn, tình hình cân đối thu chi, tình hình thực hiện ngân sách, công nợ… 4. Quy trình kiểm soát
Bước 1: Thiết lập các tiêu chuẩn về hiệu suất, mục tiêu dài hạn, hoặc các mục
tiêu ngắn hạn dựa vào đó thực hiện đánh giá.
Bước 2: Đo lường hiệu suất thực tế.
Bước 3: So sánh hiệu suất thực tế so với các tiêu chuẩn đã lựa chọn trước đó về hiệu suất.
Bước 4: Đánh giá kết quả và khởi xướng hành động khắc phục (có nghĩa là, thực
hiện thay đổi) nếu tiêu chuẩn là không đạt được.
5. Môi trường kiểm soát nội bộ doanh nghiệp
5.1. Môi trường kiểm soát nội bộ doanh nghiệp
Là những yếu tố của công ty ảnh hưởng đến hoạt động của hệ thống kiểm soát
nội bộ và là các yếu tố tạo ra môi trường mà trong đó toàn bộ thành viên của công ty
nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống kiểm soát nội bộ. Một môi trường kiểm
soát tốt sẽ là nền tảng cho sự hoạt động hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ.
Môi trường kiểm soát bao gồm những nội dung cơ bản:
-Quan điểm, cách thức điều hành của lãnh đạo, công tác kế hoạch: Thực chất
của một hệ thống kiểm soát hiệu quả nằm trong quan điểm và cách thức điều hành
của người quản lý. Nếu như người quản lý cao nhất coi kiểm soát là quan trọng và
thông qua hoạt động của mình cung cấp những mệnh lệnh rõ ràng cho các nhân viên
về sự quan trọng của kiểm soát thì những thành viên khác trong tổ chức sẽ nhận thức
được điều đó và sẽ đáp lại bằng việc tuân theo một cách cẩn thận hệ thống kiểm soát đã được thiết lập.
-Tính trung thực và giá trị đạo đức: là kết quả của chuẩn mực về đạo đức và
cách cư xử trong một đơn vị và việc họ được truyền đạt thông tin và tăng cường việc
thực hiện như thế nào. Người lãnh đạo gương mẫu, có hành vi cư xử liêm chính,
chuẩn mực trong việc ra các quyết định quản lý và cư xử với nhân viên là căn cứ
quan trọng để thiết lập nền nếp và văn hóa của doanh nghiệp. 1
-Cơ cấu tổ chức bộ máy, hệ thống chính sách quy chế, quy trình, thủ tục kiểm
soát: Người quản lý có năng lực, quan tâm và coi trọng công tác kiểm soát thể hiện
trước hết ở việc thiết lập hệ thống kiểm soát thích hợp bao gồm tổ chức bộ máy, cơ
chế hoạt động của hệ thống kiểm soát: chính sách, quy chế, quy trình, thủ tục kiểm soát.
-Cơ cấu tổ chức bộ máy: Cơ cấu tổ chức của một đơn vị được hiểu như là một
hệ thống trách nhiệm và quyền lực đang tồn tại. Đối với công việc kiểm soát, phải
xác định rõ nhiệm vụ, quyền hạn kiểm soát của các cấp kiểm soát trong đơn vị, như
nhiệm vụ, quyền hạn của phòng kế hoạch, phòng kế toán và lãnh đạo đơn vị trong
việc kiểm soát quá trình mua vật tư nguyên liệu và xuất vật tư, nguyên liệu cho sản xuất, kinh doanh.
-Cơ chế hoạt động kiểm soát: bao gồm hệ thống các quy chế, quy trình, thủ tục
kiểm soát thể hiện quan điểm của người quản lý về kiểm soát; quy chế quản lý, mua
sắm, sử dụng tài sản; quy trình lập, luân chuyển và xét duyệt chứng từ kế toán; quy
chế mô tả yêu cầu trình độ và nội dung công việc của từng vị trí trong cơ cấu tổ chức
bộ máy kiểm soát. Hệ thống này là căn cứ để hướng dẫn thực hiện, đồng thời là căn
cứ pháp lý để thực hiện kiểm soát hoạt động của doanh nghiệp. Nếu thiếu hệ thống
quy chế, quy trình nêu trên chứng tỏ lãnh đạo đơn vị chưa thực sự quan tâm đến công
tác quản lý và không có căn cứ để kiểm soát hoạt động, hiệu quả hoạt động kiểm soát sẽ rất hạn chế.
-Chính sách về nguồn nhân lực và quá trình thực hiện: Khía cạnh quan trọng
nhất của kiểm soát nội bộ là nhân sự. Nếu những nhân viên có năng lực và trung thực,
những nội dung kiểm soát khác có thể không có, nhưng những báo cáo tài chính tin
cậy vẫn có thể đạt được kết quả. Những nhân viên trung thực và làm việc hiệu quả có
thể làm việc ở trình độ cao thậm chí khi chỉ có rất ít nội dung kiểm soát hỗ trợ cho họ.
Do vậy, điều rất quan trọng là doanh nghiệp phải xây dựng được chính sách thích
hợp, thỏa đáng về đánh giá, đào tạo, thăng chức và đối đãi nhân sự để có được những
nhân viên có năng lực, đáng tin cậy trong việc tạo nên sự kiểm soát có hiệu quả. 1
6. Hệ thống kiểm soát nội bộ (MCS)
Hệ thống kiểm soát nội bộ có nhiệm vụ tìm hiểu hệ thống quản lý của công ty,
bao gồm cả những hoạt động chính thức hoặc không chính thức, nhằm đưa ra quy
định, hướng dẫn về các nhân tố có thể tác động đến hoạt động kinh doanh.
Hệ thống kiểm soát nội bộ của doanh nghiệp thường bao gồm: 6.1. Chủ thể kiểm soát
Chủ thể kiểm soát bao gồm hội đồng quản trị, ban kiểm soát, giám đốc doanh
nghiệp, các cổ đông, các nhà quản lý bộ phận chức năng, nhân viên làm công.
Hội đồng quản trị (HĐQT): Là cơ quan quản trị cao nhất trong doanh nghiệp,
chịu trách nhiệm cao nhất về sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Những
chức năng cơ bản của hội đồng quản trị là chức năng chiến lược, tổ chức và kiểm tra.
Vấn đề mà HĐQT cần quan tâm nhất là những kết quả với những mục tiêu tổng thể
thay vì quan tâm đến những hoạt động cụ thể chi tiết vụn vặt.
Ban kiểm soát: Ban kiểm soát là cơ quan kiểm soát do đại hội đồng bầu ra
nhằm thực hiện chức năng kiểm soát đối với hoạt động của doanh nghiệp. Ban kiểm
soát có những nhiệm vụ và quyền hạn sau:
- Kiểm tra sổ sách kế toán, tài sản, các bảng tổng kết tài chính của công ty và
triệu tập đại hội đồng khi xét thấy cần thiết.
- Trình đại hội đồng báo cáo thẩm tra các bảng tổng kết của công ty.
- Báo cáo về những sự kiện tài chính bất thường xảy ra, về ưu, khuyết điểm
trong quản trị tài chính của HĐQT.
-Kiểm tra của hội viên (những người chủ sở hữu): Về mặt lý thuyết, các hội
viên có quyền sinh quyền sát, có quyền bãi miễn sau khi bổ nhiệm các vị lãnh đạo
doanh nghiệp. Về chức năng kiểm tra, họ có những quyền hạn chủ yếu sau:
- Quyền được thông tin về các sổ sách kế toán và các chương trình kế hoạch
hoạt động của doanh nghiệp.
- Có quyền kiểm tra việc chuyển nhượng vốn cũng như kiểm tra việc tham gia
hay không tham gia vào doanh nghiệp của các hội viên.
Giám đốc doanh nhiệm trách nhiệm: 1
- Tổ chức và thực hiện chế độ kiểm tra, thanh tra việc thực hiện nhiệm vụ, kế
hoạch, chính sách, pháp luật và xét, giải quyết khiếu nại, tố cáo theo thẩm quyền
trong phạm vi cơ quan, đơn vị mình.
- Thực hiện yêu cầu, kiến nghị, quyết định về thanh tra của tổ chức thanh tra,
đoàn thanh tra, thanh tra viên hoặc cơ quan quản lý cấp trên thuộc trách nhiệm của cơ quan, đơn vị mình.
- Tạo điều kiện cho ban thanh tra nhân dân trong cơ quan.
Các nhà quản lý bộ phận chức năng: Đây là nhóm các nhà quản lý tiếp nhận
chủ trương, chính sách từ các nhà quản lý cấp cao, chuyển nó thành các kế hoạch
hành động cụ thể hơn và đưa xuống các cấp cơ sở để triển khai. Họ là những người
am hiểu các hoạt động, không chỉ biết các chức năng kiểm soát chiến lược mà còn
phải biết nhiều nội dung kiểm soát cụ thể khác đặc biệt là kiểm soát tác nghiệp. Họ
trực tiếp quản lí, chỉ đạo, kiểm soát người lao động, và về nguyên tắc, họ không phải
giám sát bất kì một nhà quản lí nào khác.
Kiểm tra của người làm công: Người làm công ăn lương trong doanh nghiệp
không phải hội viên của doanh nghiệp, nhưng do sự đóng góp vào hoạt động của
doanh nghiệp nên trong phạm vi nhất định có quyền tham gia kiểm tra lĩnh vực sau:
- Có quyền thông qua những quản trị viên là người làm công trong HĐQT để
kiểm tra việc thực hiện các hợp đồng đối với người làm công.
- Kiểm tra việc thực hiện chế độ trả công, thù lao, sử dụng lao động bồi
dưỡng… theo quy định cho người làm công của doanh nghiệp.
- Đòi hỏi giám đốc theo định kỳ phải có thông báo qua HĐQT cho người làm
biết tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh mọi vấn đề liên quan đến quản trị tổ chức.
- Tổ chức thanh tra nhân dân làm nhiệm vụ phát hiện, ngăn chặn kịp thời các
hiện tượng vi phạm pháp luật, phản ánh ý kiến với lãnh đạo, giám sát việc thực hiện các kiến nghị đó.
6.2. Công cụ và kỹ thuật kiểm soát
- Công cụ kiểm soát là các phương tiện cần thiết được con người sử dụng để chế
tạo sản phẩm, dịch vụ, hoàn thành công việc hoặc làm cho cuộc sống tốt hơn. 1