Chức Năng Tổ Chức Tại Masan Group | Bài Thảo Luận Môn Quản Trị Học

TRƯỜNG: ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA: MARKETING --- --- NHÓM 2
BÀI THẢO LUẬN MÔN QUẢN TRỊ HỌC
ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU VỀ VIỆC THỰC HIỆN CHỨC NĂNG TỔ CHỨC TẠI MASAN GROUP
Mã lớp học phần: 232_BMGM0111_11 Giảng viên: CHU THỊ HÀ DANH SÁCH THÀNH VIÊN STT Mã SV Họ và tên Lớp HC 1 23D120153 Trần Châu Anh K59C4 2 23D120154 Trần Doãn Tuấn Anh K59C4 3 23D120106 Đinh Trần Ngọc Bích K59C3 4 23D120155 Vũ Thị Dung K59C4 5 23D120107 Triệu Hoàng Dũng K59C3 6 23D120108 Đậu Thuỳ Dương K59C3 7 23D120156 Hà Thị Thuỳ Dương K59C4 8 23D120157 Nguyễn Đình Dương K59C4 9 23D120158 Trần Ánh Dương K59C4 10 23D120109 Vũ Nguyễn Ánh Dương K59C3 2 MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU: Trang
I. Lý do chọn đề tài………………………………………………………… 4
II. Mục tiêu đề tài…………………………………………………………...
III. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu……………………………………….
IV. Phương pháp nghiên cứu………………………………………………...
V. Ý nghĩa và hạn chế của đề tài…………………………………………… 5 PHẦN NỘI DUNG: 7
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHỨC NĂNG TỔ CHỨC
I. Khái niệm, vai trò của tổ chức.
1. Khái niệm, vai trò tổ chức…………………………………………………... 7
2. Khái niệm, đặc điểm cơ cấu tổ chức………………………………………...
3. Các nguyên tắc cấu trúc tổ chức……………………………………….........
4. Tầm hạn quản trị……………………………………………………………. 9
5. Hệ thống không chính thức……………………………….………………… 11 II. Nội dung tổ chức.
1. Cơ cấu tổ chức………………………………………………………………. 12
2. Phân quyền trong tổ chức…………………………………………………… 18
III. Các yếu tổ ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức. 20
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHỨC NĂNG TỔ CHỨC TẠI MASAN GROUP.
I. Tổng quan về Masan Group. 21
1. Giới thiệu về Masan Group………………………………………………….
2. Hoạt động tổ chức của Masan trong 2-3 năm gần đây…………………..…. 22
3. Mục tiêu phát triển bộ máy tổ chức của Masan….………….……………... 23
II. Thực trạng thực hiện chức năng tổ chức tại Masan.
1. Mô hình cấu trúc tổ chức của Masan Group……..………………………….
2. Phân quyền trong tổ chức của Masan Group…………………………….…. 25
3. Yếu tố ảnh hưởng đến mô hình cơ cấu tổ chức của Masan Group……….… 31
CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ VIỆC THỰC HIỆN CHỨC NĂNG TỔ CHỨC CỦA
MASAN VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP. I. Đánh giá.
1. Ưu điểm……………………………………………………………………... 33
2. Hạn chế……………………………………………………………………… 34 II. Giải pháp. 34 KẾT LUẬN. 36 3 PHẦN MỞ ĐẦU I. Lý do chọn đề tài
Chức năng tổ chức là một trong những chức năng quan trọng nhất của quá trình quản
trị, đóng vai trò thiết yếu trong việc đảm bảo sự thành công của bất kỳ tổ chức nào. Chức
năng này bao gồm các hoạt động như phân công công việc, thiết kế cấu trúc tổ chức,
tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân viên.
Masan Group là một trong những tập đoàn kinh tế tư nhân lớn nhất Việt Nam với
nhiều lĩnh vực hoạt động đa dạng, bao gồm hàng tiêu dùng, bán lẻ, khoáng sản và năng
lượng. Việc nghiên cứu chức năng tổ chức của Masan Group là rất thời sự bởi tập đoàn
này đang trong giai đoạn phát triển mạnh mẽ, mở rộng hoạt động sang nhiều lĩnh vực
mới. Masan Group luôn được đánh giá cao bởi hiệu quả hoạt động và năng lực quản trị.
Nghiên cứu về việc thực hiện chức năng tổ chức của Masan Group là một đề tài nghiên
cứu hữu ích và có tính ứng dụng cao.
Việc nghiên cứu đề tài này sẽ giúp chúng ta học hỏi được những kinh nghiệm quý
báu từ một tập đoàn thành công, nâng cao kiến thức về chức năng tổ chức và cải thiện năng lực quản trị. II. Mục tiêu đề tài.
Mục tiêu chung: Phân tích và đánh giá thực trạng chức năng tổ chức của công ty Cổ phần Tập đoàn Masan.
Mục tiêu cụ thể: Đề tài nghiên cứu giải quyết ba vấn đề cơ bản như sau:
Hệ thống hoá những vấn đề lí luận cơ bản về chức năng tổ chức liên hệ thực tế
trong ngành kinh doanh gia vị.
Phân tích thực trạng chức năng tổ chức của công ty Cổ phần Tập đoàn Masan.
Đánh giá thực trạng chức năng tổ chức của công ty Cổ phần Tập đoàn Masan và
đề xuất một số giải pháp.
III. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu: chức năng tổ chức tại Masan Group.
Phạm vi nghiên cứu: Masan Group ở Việt Nam.
IV. Phương pháp nghiên cứu.
Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau: 4
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: thu thập thông tin từ báo cáo tài chính, báo
cáo thường niên, các bài báo, …
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: khảo sát trực tiếp nhân viên của Masan.
Phương pháp phân tích dữ liệu: sử dụng các phương pháp thống kê để phân tích
dữ liệu thu thập được.
V. Ý nghĩa và hạn chế của đề tài.
Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu:
Hiểu rõ hơn về cách thức hoạt động của Masan:
o Nghiên cứu chức năng tổ chức giúp hiểu rõ cách thức Masan vận hành các
bộ phận, phòng ban, và các quy trình làm việc.
o Từ đó, có thể đánh giá hiệu quả hoạt động của từng bộ phận và đưa ra đề xuất cải thiện.
Nâng cao hiệu quả hoạt động:
o Việc nghiên cứu chức năng tổ chức giúp xác định những điểm mạnh, điểm
yếu trong cấu trúc và quy trình hoạt động của Masan.
o Từ đó, có thể đưa ra những giải pháp để cải thiện hiệu quả hoạt động, tăng
năng suất và lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Nâng cao năng lực cạnh tranh:
o Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh cao, việc nghiên cứu chức năng tổ
chức giúp Masan nâng cao năng lực cạnh tranh.
o Bằng cách tối ưu hóa cấu trúc và quy trình hoạt động, Masan có thể đáp
ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và thị trường.
Đào tạo nhân lực hiệu quả:
o Việc nghiên cứu chức năng tổ chức giúp xác định rõ yêu cầu công việc và
năng lực cần thiết cho từng vị trí trong doanh nghiệp.
o Từ đó, có thể xây dựng chương trình đào tạo nhân lực phù hợp, giúp nâng
cao hiệu quả công việc.
Cải thiện văn hóa doanh nghiệp:
o Việc nghiên cứu chức năng tổ chức giúp xây dựng môi trường làm việc
chuyên nghiệp, hiệu quả và minh bạch.
o Từ đó, có thể thu hút và giữ chân nhân tài, góp phần nâng cao văn hóa doanh nghiệp.
Hạn chế của đề tài nghiên cứu:
Tốn thời gian và chi phí:
o Việc nghiên cứu chức năng tổ chức cần thu thập nhiều dữ liệu, phân tích và
đánh giá kỹ lưỡng. Do đó, quá trình này có thể tốn thời gian và chi phí.
Khó khăn trong việc thu thập dữ liệu: 5
o Một số dữ liệu về chức năng tổ chức của Masan có thể là bí mật kinh
doanh. Do đó, việc thu thập dữ liệu có thể gặp nhiều khó khăn.
Khó khăn trong việc đưa ra giải pháp:
o Việc đưa ra giải pháp để cải thiện chức năng tổ chức cần sự tham gia của
nhiều bộ phận trong doanh nghiệp. Do đó, quá trình này có thể gặp nhiều
khó khăn và vướng mắc.
Khó khăn trong việc triển khai giải pháp:
o Việc triển khai giải pháp để cải thiện chức năng tổ chức cần sự đồng lòng
và phối hợp của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp. Do đó, quá trình
này có thể gặp nhiều khó khăn và cản trở.
Kết quả nghiên cứu có thể không áp dụng được cho các doanh nghiệp khác:
o Mỗi doanh nghiệp có cấu trúc và quy trình hoạt động riêng. Do đó, kết quả
nghiên cứu chức năng tổ chức của Masan có thể không áp dụng được cho các doanh nghiệp khác. 6 PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHỨC NĂNG TỔ CHỨC
I. Khái niệm, vai trò của tổ chức.
1. Khái niệm, vai trò tổ chức.
Khái niệm: là quá trình xác định các công việc cần phải làm và những người làm các
công việc đó, định rõ chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi bộ phận và cá nhân trong
khi tiến hành công việc nhằm thiết lập một môi trường thuận lợi cho các hoạt động và đạt đến mục tiêu chung. Vai trò:
Tạo “nền móng” cho hoạt động của tổ chức.
Sử dụng hiệu quả nguồn lực tổ chức, đặc biệt là nhân lực.
Tạo ra văn hóa tổ chức, nền tảng của sự hợp tác giữa các thành viên nhằm mục
đích đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
2. Khái niệm, đặc điểm cơ cấu tổ chức.
Khái niệm: là một tập hợp gồm các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối liên
hệ và quan hệ phụ thuộc nhau, được chuyên môn hóa theo những chức trách, nhiệm vụ và
quyền hạn nhất định nhằm đảm bảo thực hiện được các mục tiêu chung đã được xác định. Đặc điểm: Tính trung lập Tính phức tạp Tính chuẩn hóa
3. Các nguyên tắc cấu trúc tổ chức.
Theo cuốn giáo trình "Quản trị học" của trường Đại học Thương Mại, để cấu trúc tổ
chức thể hiện được những đặc điểm riêng và có thể thực hiện tốt vai trò của nó, đòi hỏi
phải tuân thủ các nguyên tắc tổ chức khoa học. Những nguyên tắc cấu trúc tổ chức cơ bản
là: Tương thích giữa hình thức và chức năng; Thống nhất chỉ huy; Cân đối; Linh hoạt và hiệu quả. 7
3.1. Nguyên tắc 1: Tương thích giữa hình thức và chức năng:
Khi thiết kế cấu trúc tổ chức, các bộ phận hay các đơn vị cấu thành đều phải nhằm
thực hiện các chức năng, hay xuất phát từ việc thực hiện các chức năng: "Hình thức phải đi sau chức năng".
Trong tổ chức hoạt động kinh doanh, mỗi bộ phận (hay đơn vị) và các nhân đều
phải có sự tồn tại khách quan và cần thiết, do việc tham gia thực hiện các chức năng của
tổ chức. Sự lựa chọn mô hình, sự phân công, phân quyền hay giao trách nhiệm cho các bộ
phận, cá nhân,... đều phải xuất phát từ việc thực hiện các mục tiêu đó xác định. Mục tiêu
là cơ sở để xây dựng bộ máy tổ chức của doanh nghiệp.
3.2. Nguyên tắc 2: Thống nhất chỉ huy:
Cấu trúc tổ chức được xác lập phải đảm bảo mỗi đơn vị, cá nhân chịu trách nhiệm
báo cáo cho nhà quản trị trực tiếp của mình, đảm bảo sự chỉ huy mang tính thống nhất
trong toàn tổ chức. Thực hiện nguyên tắc này, nhà quản trị có thể phát huy tối đa quyền
lực quản trị nhằm thực hiện tốt nhất các quyết định quản trị gắn với thẩm quyền được tổ chức phân công.
3.3. Nguyên tắc 3: Cân đối:
Cân đối là tỷ lệ hợp lý giữa các thành phần với nhau trong hệ thống tổ chức. Với
nguyên tắc này, sự cân đối biểu hiện ở các tỷ lệ hợp lý giữa quyền hạn và trách nhiệm,
cân đối về công việc giữa các đơn vị, cá nhân với nhau trong tổ chức. Cụ thể là: Tỷ lệ
hợp lý giữa các bộ phận, giữa số lượng và chất lượng cán bộ quản trị các cấp: cấp cao,
cấp trung, cấp thấp; sự hợp lý giữa quyền hạn và trách nhiệm giữa các cấp, các cá nhân trong tổ chức...
Một cấu trúc tổ chức không cân đối sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến việc thực hiện các
mục tiêu của tổ chức nói chung, của từng bộ phận, cá nhân nói riêng. Vì vậy cân đối là
một trong những nguyên tắc quan trọng trong tổ chức bộ máy quản trị.
Sự cân đối sẽ tạo ra sự ổn định bền vững trong tổ chức. 8
3.4. Nguyên tắc 4: Linh hoạt:
Cấu trúc tổ chức phải có khả năng thích ứng, đối phó kịp thời với sự thay đổi của
môi trường bên ngoài cũng như bên trong tổ chức.
Theo Harold Koontz (1993): "Một cơ cấu tổ chức có hiệu lực không bao giờ có
tĩnh tại". Nguyên tắc này xuất phát từ thực tiễn luôn thay đổi. Một cấu trúc tổ chức tối ưu
là cấu trúc tổ chức có khả năng "co giãn", thích nghi với các tình huống trước những yếu
tố biến động bên trong cũng như bên ngoài.
Để thực hiện nguyên tắc này, trong phạm vi tổ chức bộ máy, hệ thống tổ chức phải
bố trí những bộ máy, hệ thống tổ chức vừa phải bố trí những bộ phận, những cá nhân có
chức năng, nhiệm vụ tương đối ổn định, đồng thời cũng có những bộ phận, cá nhân ít ổn
định hơn, nhằm đáp ứng một cách linh hoạt trong mọi tình huống.
3.5. Nguyên tắc 5: Hiệu quả:
Hiệu quả phản ánh mối tương quan so sánh giữa kết quả hoạt động mang lại với
chi phí bỏ ra để thực hiện công việc đó. Hiệu quả của cấu trúc tổ chức bộ máy được biểu hiện:
Thứ nhất, cấu trúc tổ chức phải thoả mãn và thực hiện đúng yêu cầu mục tiêu của tổ chức;
Thứ hai, chi phí bỏ ra để xây dựng và duy trì hoạ động của bộ mát tổ chức là thấp nhất;
Thứ ba, số lượng cá nhân, bộ phận, đơn vị và các cấp trong tổ chức phải đảm bảo
tổ chức hoạt động đạt được kết quả cao, đảm bảo sự tương quan giữa chi phí và kết quả
để đạt hiệu quả cao nhất. 4. Tầm hạn quản trị
4.1. Khái niệm và phân loại tầm hạn quản trị 4.1.1. Khái niệm:
Tầm hạn quản trị (hay còn gọi là tầm hạn kiểm soát) là khái niệm dùng để chỉ số
lượng cấp dưới mà một nhà quản trị có thể quản lý trực tiếp một cách có hiệu quả. 9
Tầm hạn quản trị có liên quan mật thiết đến số tầng nấc trung gian vầ số lượng nhà
quản trị trong một tổ chức nên có liên quan trực tiếp đến việc xây dựng bộ máy tổ chức, đến việc phân quyền.
Mặc dù không thể đưa ra còn số tầm hạn quản trị là bao nhiêu là lý tưởng nhất
nhưng theo kinh nghiệm của các nhà quản trị trong thực tế, tầm hạn quản trị tốt nhất cho
một nhà quản trị trung bình trong khoảng 4-8 nhân viên thuộc cấp. Tuy nhiên, con số này
có thể tăng lên đến 12 hay 16 trong trường hợp nhân viên duối quyền chỉ làm những việc
đơn giản, và rút xuống còn 2-3 người khi công việc của cấp dưới trực tiếp của nhà quản
trị thực hiện là phức tạp. 4.1.2. Phân loại:
Tuỳ theo số tầng nấc trung gian mà tầm hạn quản trị được chia làm hai loại: tầm
hạn quản trị rộng và tầm hạn quản trị hẹp.
a. Tầm hạn quản trị rộng:
Tầm hạn quản trị rộng thể hiện khả năng một nhà quản trị quản lý trực tiếp nhiều
bộ phận hay cá nhân nhân dưới quyền. Với tầm quản trị rộng, tổ chức sẽ có ít tầng nấc trung gian.
Tầm hạn quản trị gồm có những ưu điểm sau:
Tiết kiệm được chi phí quản lý.
Giảm số cấp quản trị nên các mối quan hệ trong tổ chức ít phức tạp.
Cấp trên phân chia quyền hạn nhiều.
Tầm hạn quản trị rộng gồm có những nhược điểm sau:
Có thể dẫn đến sự quá tải của nhà quản trị cấp trên, ảnh hưởng đến tính kịp
thời của việc ra quyết định, nên cần nhà quản trị giỏi.
Truyền đạt thông tin đến thuộc cấp có thể bị chậm trễ.
Có nguy cơ khó kiểm soát. b. Tầm quản trị hẹp
Tầm quản trị hẹp thể hiện khả năng một nhà quản trị quản lý trực tiếp một số ít bộ
phận hay cá nhân dưới quyền. Với tầm hạn quản trị hẹp, tổ chức có nhiều tầng nấc trung gian.
Tầm quản trị hẹp có ưu điểm sau:
Truyền đạt thông tin đến thuộc cấp dễ dàng, nhanh chóng.
Kiểm soát chặt chẽ cấp dưới. 10
Tầm quản trị hẹp có nhược điểm sau:
Số cấp quản trị nhiều, nên làm tăng chi phí quản lý.
Cấp trên dễ can thiệp sâu vào công việc của cấp dưới.
4.2. Các yếu tố xác định tầm hạn quản trị:
Tầm hạn quản trị có ý nghĩa quan trọng đối với thiết kế cấu trúc tổ chức. Thông
thường, người ta không thích những bộ máy tổ chức. Thông thường, người ta không thích
những bộ máy tổ chức có nhiều tầng nấc trung gian, vì nếu nhiều tầng nấc trung gian, các
thông tin được truyền qua nhiều tầng nấc sẽ bị chậm chễ, thậm chí bị sai lệch, nên mọi
người muốn bỏ bớt các tầng nấc trung gian có được những bộ mát tổ chức gọn nhẹ. Tuy
nhiên, vấn đề các tầng nấc trung gian liên quan đến tầm hạn quản trị rộng hay hẹp.
Để xác định tầm quản trị rộng hay hẹp trong tổ chức cần căn cứ vào yếu tố sau đây:
Năng lực của nhà quản trị. Trình độ cấp dưới.
Mức độ uỷ quyền của cấp trên cho cấp dưới.
Tính chất kế hoạch của công việc.
Mức độ uỷ quyền của cấp trên cho cấp dưới.
Mức độ ổn định của công việc.
Kỹ thuật và phương tiện truyền đạt thông tin.
5. Hệ thống không chính thức.
Khái niệm: Hệ thống tổ chức không chính thức là hệ thống tổ chức bao gồm các nhóm và
các mối quan hệ không chính thức được hình thành một cách tự phát, tự nguyện, không
theo kế hoạch và ý muốn của nhà quản trị.
Đặc điểm: hệ thống tổ chức không chính thức có các đặc điểm sau đây:
Mục tiêu hoạt động của tổ chức không chính thức mang tính chất tự phát, do các
thành viên trong nhóm tự đề ra; mục tiêu này có thể thay đỏi linh hoạt theo nhu
cầu của các thành viên trong tổ chức.
Hệ thống tổ chức không chính thức cũng có kỷ luật nhóm, có thủ lĩnh nhóm; trong
đó, vai trò của thủ lĩnh nhóm được thể hiện rõ nét trong quá trình điều hành hoạt động của tổ chức. 11
Trong hệ thống tổ chức không chính thức cũng có hoạt động kiểm soát, tuy nhiên,
hoạt động kiểm soát mang tính xã hội.
Trong hệ thống tổ chức không chính thức luôn tiềm ẩn những yếu tố chống đối sự
đổi mới khi sự đổi mới ảnh hưởng tiêu cực đến hệ thống tổ chức này. II. Nội dung tổ chức. 1. Cơ cấu tổ chức.
Mô hình cơ cấu tổ chức đơn giản (tổ chức trực tuyến) Đặc điểm:
o Quyền hành quản trị tập trung cao vào tay một người
o Có ít cấp quản trị cấp trung, nhân viên ít
o Mọi thông tin đều tập trung viện người quản lý cao nhất Ưu điểm: o Gọn nhẹ, linh hoạt o Chi phí quản lý thấp
o Kiểm soát và điều chỉnh dễ dàng Nhược điểm:
o Nhà quản trị làm nhiều công việc khác nhau cùng một lúc
o Quá tải công việc đối với cấp quản trị Mô hình minh họa:
Hình 1.1: Mô hình minh họa cơ cấu tổ chức đơn giản (tổ chức trực tuyến) 12
Mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng Đặc điểm:
o Chia tổ chức thành các “tuyến” chức năng
o Các hoạt động giống nhau hoặc gần giống tập trung lại một tuyến như: nhân
sự, tài chính, marketing, ... Ưu điểm:
o Đơn giản hóa việc đào tạo huấn luyện
o Nêu bật vai trò các chức năng chủ yếu o Dễ kiểm soát
o Chuyên môn hóa công việc cao o Logic các chức năng Nhược điểm:
o Phối hợp kém giữa các bộ phận
o Tầm nhìn hạn chế, kém linh hoạt
o Cấp quản trị cao nhất mới có trách nghiệm về lợi nhuận Mô hình minh họa:
Hình 1.2: Mô hình minh họa cơ cấu tổ chức theo chức năng 13
Mô hình cơ cấu tổ chức theo sản phẩm Đặc điểm:
o Chia tổ chức thành các nhánh mỗi nhánh đảm nhận toàn bộ hoạt động kinh
doanh theo nhóm sản phẩm nhất định
o Mỗi nhận có thể sử dụng các bộ phận chức năng hoặc chuyên gia để hỗ trợ hay giúp việc Ưu điểm:
o Phối hợp tốt giữa các bộ phận
o Linh hoạt trong việc đa dạng hóa
o Rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho nhà quản trị
o Trách nhiệm lợi nhuận thuộc nhà quản trị cấp dưới
o Chú ý vào tuyến sản phẩm Nhược điểm:
o Cần nhiều nhà quản trị tổng hợp o Khó kiểm soát
o Cạnh tranh nội bộ về nguồn lực
o Công việc có thể trùng lặp ở các bộ phận khác nhau Mô hình minh họa:
Hình 1.3: Mô hình minh họa cơ cấu tổ chức theo sản phẩm 14
Mô hình cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý Đặc điểm:
o Chia tổ chức thành các “nhánh”, mỗi nhánh đảm nhận toàn bộ hoạt động kinh
doanh theo từng khu vực địa lý
o Nhà quản trị đại diện ở khu vực chịu trách nhiệm phân phối sản phẩm dịch vụ
theo vùng địa lý cụ thể Ưu điểm:
o Nhà quản trị cấp thấp thấy rõ trách nhiệm
o Tận dụng lợi thế vùng, thị trường địa phương
o Quan hệ với các đại diện địa phương
o Tiết kiệm thời gian đi lại của nhân viên Nhược điểm:
o Cần nhiều nhà quản sự tổng hợp
o Công việc bị trung lập ở các khu vực khác nhau o Phân tán nguồn lực o Khó kiểm soát Mô hình minh họa:
Hình 1.4: Mô hình minh họa cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý 15
Mô hình cơ cấu tổ chức theo định hướng khách hàng Đặc điểm:
o Chia tổ chức thành các nhánh mỗi nhánh đảm nhận toàn bộ hoạt động kinh
doanh người khám phục vụ một đối tượng khách hàng nào đó
o Mỗi đơn vị khách hàng tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm khách hàng chuyên biệt Ưu điểm:
o Hiểu biết khách hàng tốt hơn phục vụ các dạng khách hàng khác nhau
o Hoạt động tổ chức hướng vào hoạt động bán hàng để đạt kết quả cuối cùng
o Rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhà quản trị Nhược điểm:
o Cần nhiều nhà quản trị tổng hợp
o Công việc bị trùng lặp ở các bộ phận khác nhau o Khó kiểm soát
o Cạnh tranh nội bộ về nguồn lực Mô hình minh họa:
Hình 1.5: Mô hình minh họa cơ cấu tổ chức theo khách hàng
Mô hình cơ cấu tổ chức hỗn hợp Đặc điểm:
o Kết hợp logic các loại cơ cấu tổ chức để khai thác hiệu quả mọi nguồn lực trong tổ chức 16
o Có thể tận dụng ưu và hạn chế của cơ cấu kết hợp Ưu điểm:
o Giải quyết được những tình huống phức tạp
o Cho phép chuyên môn hóa một số cấu trúc tổ chức
o Rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhà quản trị Nhược điểm:
o Cơ cấu tổ chức phức tạp
o Quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể bị trùng lặp tạo ra sự xung đột o Khó kiểm soát Mô hình minh họa:
Hình 1.6: Mô hình minh họa cơ cấu tổ chức hỗn hợp
Mô hình cơ cấu tổ chức theo ma trận Đặc điểm:
o Cơ cấu kết hợp các cơ cấu tổ chức trên,tận dụng ưu điểm và hạn chế nhược
điểm của mỗi loại hình cơ cấu
o Cơ cấu ma trận có hai hệ thống chỉ huy cặp đôi(theo chức năng và theo sản
phẩm hoặc theo khu vực địa lý và theo khách hàng), tồn tại cùng lúc hai tuyến chỉ đạo trực tuyến Ưu điểm:
o Cho phép tổ chức đạt được đồng thời nhiều mục đích 17
o Trách nghiệm của từng bộ phận được phân định rõ
o Phối hợp tốt giữa các bộ phận
o Rèn luyện kĩ năng tổng hợp cho các nhà quản trị
o Có khả năng ứng phó với sự biến động của môi trường Nhược điểm:
o Tồn tại song song hai tuyến chỉ đạo trực tuyển,vì vậy dễ nảy sinh mâu thuẫn
trong việc thực hiện mệnh lệnh
o Có sự tranh chấp quyền lực giữa các bộ phận o Khó kiểm soát Mô hình mình họa:
Hình 1.7: Mô hình minh họa cơ cấu tổ chức ma trận
2. Phân quyền trong tổ chức:
2.1. Các yêu cầu khi phân quyền
Phân quyền là tất yếu trong quá trình quản trị một tổ chức. Để thực hiện tốt phân
quyền, đòi hỏi nhà quản trị phải thực hiện và đáp ứng các yêu cầu sau đâu khi phân quyền: 18
1. Phải biết rộng rãi với cấp dưới. Sự rộng rãi làm cho người được nhận nhiệm vụ
một cách thoải mái, có như vậy mới phát huy tính chủ động và khả năng tu duy sáng tạo
của cấ dưới, tạo cho cấp dưới có cơ hội tự thể hiện và khẳng định bản thân.
2. Phải biết sẵn sàng trao cho cấp dưới những quyền hạn nhất định, kể cả quyền ra
quyết định. Có như vậy, nhà quản trị tránh được hiện tượng ôm đồm công việc, ảnh
hưởng tới hiệu quả công việc.
3. Phải biết tin tưởng ở cấp dưới. Cấp dưới được cấp trên tin tưởng sẽ cố gắng hết
mình với công việc. Tuy nhiên, không vì quá tin cấp dưới mà nhà quản trị buôn lỏng sự
kiểm tra, giám sát hoạt động của cấp dưới.
4. Phải biết chấp nhận thất bại của cấp dưới, sẵn sàng chia sẻ những khó khăn hay
thất bại với họ. Làm được như vậy, nhà quản trị sẽ là chỗ dựa tin cậy cho cấp dưới, tạo
động lực cho cấp dưới thực hiện nhiệm vụ được phân công.
5. Phải biết cách tổ chức, kiểm tra theo dõi cấp dưới. Mặc dù phân quyền cho cấp
dưới nhưng nhà quản trị không buông lỏng hoạt động kiểm soát. Nhà quản trị thực hiện
tốt công việc kiểm tra sẽ giúp phát hiện nhanh chóng những vấn đề phát sinh cần phải
giải quyết khi cấp dưới thực hiện nhiệm vụ để kịp thời có các giải pháp hợp lý để điều
chỉnh. Mặt khác, qua kiểm tra, nhà quản trị đánh giá chính xác năng lực và khả năng phát triển của cấp dưới.
Theo Harold Koontz (1993), "Cốt lõi của việc phân quyền có hiệu quả là sự cân
bằng thích đáng giữa cái gì cần phải tập trung và cái gì cần phải phân tán". Việc phân
quyên trong tổ chức, vì thế, đòi hỏi nhà quản trị không chỉ phân quyền một cách khoa học
mà còn đòi hỏi nhà quản trị phải thực sự khéo léo, tinh tế và nhân văn, bởi phân quyền là cả một nghệ thuật.
2.2. Quá trình phân quyền
Bước 1: Xác định mục tiêu phân quyền.
Bước 2: Tiến hành giao nhiệm vụ.
Bước 3: Tiến hành giao quyền hạn cho người được giao nhiệm vụ.
Bước 4: Tiến hành kiểm tra, theo dõi việc thực hiện nhiệm vụ.
Trong quá trình phân quyền, theo dõi việc thực hiện nhiệm vụ cần đảm bảo sự cân
đối giữa nhiệm vụ và quyền hạn phân cho cấp dưới. Nếu nhiệm vụ nhiều mà quyền hạn
ít, dẫn đến cấp dưới làm việc thiếu tinh thần trách nhiệm; ngược lại, quyền hạn được giao
vượt quá nhiệm vụ đặt ra thì cấp dưới sẽ lạm dụng quyền hạn, có thể gây ra tổn thất cho
tổ chức. Vì vậy, xác định ranh giới quyền hạn, nhiệm vụ một cách rõ ràng là biện pháp
tốt nhất đảm bảo hiệu quả của phân quyền trong tổ chức. 19
III. Các yếu tổ ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức
Cấu trúc tổ chức chịu tác động bởi nhiều yếu tố ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến
việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cấu trúc tổ chức. Các yếu tố quan trọng có thể kể
ra ở đây bao gồm: mục tiêu và chiến lược của tổ chức; chức năng và nhiệm vụ của tổ
chức; quy mô của tổ chức; đặc điểm về kỹ thuật, công nghệ của tổ chức; trình độ quản trị
viên và trang thiết bị quản trị; môi trường bên ngoài của tổ chức.
Mục tiêu và chiến lược của tổ chức
Cấu trúc tổ chức được xây dựng nhằm đáp ứng mục tiêu của tổ chức. Vì vậy, khi
mục tiêu và chiến lược của tổ chức thay đổi, thì cấu trúc tổ chức phải có sự thay
đổi, điều chỉnh và hoàn thiện sao cho phù hợp và đáp ứng được yêu cầu của mục tiêu và chiến lược
Chức năng và nhiệm vụ của tổ chức
Chức năng và nhiệm vụ của tổ chức là cơ sở pháp lý, là căn cứ quan trọng để từng
tổ chức thiết kế cấu trúc tổ chức nhằm đảm bảo thực hiện tốt nhất chức năng, nhiệm vụ của mình Quy mô của tổ chức
Quy mô của tổ chức càng lớn, cấu trúc tổ chức càng phức tạp, bởi vì quy mô lớn
đòi hỏi tổ chức phải có nhiều cấp, nhiều bộ phận, đơn vị nên tạo ra nhiều mối quan
hệ phức tạp trong tổ chức.
Đặc điểm về kỹ thuật, công nghệ của tổ chức
Mỗi tổ chức có đặc điểm về kỹ thuật, công nghệ khác nhau do yêu cầu công việc
để thực hiện chức năng, nhiệm vụ khác nhau. Sự khác nhau đó đòi hỏi mỗi tổ chức
có cấu trúc tổ chức riêng có, không giống với cấu trúc tổ chức của các tổ chức khác.
Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị
Con người luôn là nhân tố ảnh hưởng đến mọi hoạt động của tổ chức, trong đó có
cấu trúc tổ chức, nhất là đội ngũ các nhà quản trị
Môi trường bên ngoài của tổ chức
Trong điều kiện môi trường bên ngoài ổn định, các yếu tố của môi trường có thể
dự đoán và dễ kiểm soát thì cấu trúc tổ chức có tính ổn, ít phức tạp. Ngược lại, khi
môi trường có nhiều biến động, có nhiều yếu tố khó dự đoán thì cấu trúc tổ chức
sẽ phức tạp hơn, đòi hỏi sự linh hoạt cao hơn nên việc lựa chọn một cấu trúc tổ
chức hữu cơ là cần thiết. 20