-
Thông tin
-
Hỏi đáp
Chương 2 : Phân tích thực trạng, thị trường và khách hàng
Bài giảng chương 2 : Phân tích thực trạng, thị trường và khách hàng chương giúp sinh viên củng cố kiến thức và đạt điểm cao trong bài thi kết thúc học phần
Môn: Marketing căn bản (ĐHTC) 14 tài liệu
Trường: Đại học Tài Chính - Marketing 678 tài liệu
Thông tin:
Tác giả:
Preview text:
lOMoARc PSD|17327243
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING KHOA MARKETING
BỘ MÔ N QUẢN TRỊ MA RKETING XÂY DỰNG KẾ HOẠCH MARKETING 1 lOMoARc PSD|17327243
◦ NhậndiệnvàPhân tích được
các yếu tố môitrườngbêntrong
vàbênngoàidoanhnghiệpảnh
hưởngđếnkếtquảhoạtđộng marketing. Nội
◦ Hiểu được cách sử dụngvà dung
phân tíchma trận SWOT trong kếhoạchmarketing. chính
◦ Nhậndiện, nghiên cứu vàphân
tích thôngtin vềthịtrường,
hànhvi tiêu dùngcủakhách hàng. 3 lOMoARc PSD|17327243
Phân tích tình hình hiện tại (tt)
Xác định chúng ta đang ở đâu?
– Phân tích các tác động của môi trường • Môi trường vĩ mô
• Môi trường ngành và đối thủ cạnh tranh
– Phân tích môi trường nội bộ / Nguồn lực marketing của doanh nghiệp
• Phân tích nguồn lực marketing
• Xác định lợi thế cạnh tranh
– Xác định tình hình hiện tại
• Những vấn đề phải đối mặt trong hiện tại
• Dự báo về tương lại (dài hạn, năm 2020)
– Các kỹ thuật sử dụng để phân tích • PEST
• FIVE FORCES (Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh) • SWOT 5 5
Phân tích môi trường ngoại vi Phân tich PEST
◦ Phân tích PEST giúp xác định được các yếu tố bên ngoài mà có khả năng là cơ
hội hoặc thách thức đối với doanh nghiệp:
◦ P - Các yếu tố chính trị và luật pháp có thể tác động tới ngành kinh doanh, ví dụ
Luật Doanh nghiệp và Luật Đầu tư, chính sách thuế
◦ E - Các yếu tố kinh tế, ví dụ như thay đổi trong giá dầu, hoặc GPD tăng trưởng cao
◦ S - Các yếu tố xã hội như thay đổi về niềm tin hoặc thái độ từ việc tăng thu nhập
hoặc tiếp cận với các xu hướng quốc tế
◦ T - Các yếu tố về kỹ thuật như tăng việc sử dụng Internet hoặc có thêm nhiều
thông tin trên mạng về lĩnh vực kinh doanh.
PESTLE Political (Chính trị); Economic (Kinh tế); Socio & cultural (Văn hóa xã hội); Technological
(Công nghệ): Legal (Luật pháp); và
Environmental (Môi trường) 6 lOMoARc PSD|17327243
Phân tích môi trường ngoại vi (tt) Mô hình PEST
Sự ổn định chính trị Chính trị Dân số và nhân khẩu học Luật lao động (Political) Phân
phối thu nhập quốc dân Chính sách thuếPhong cách
sống Luật bảo vệ môi trườngDân trí/ văn hoá Kinh tếXã hội (Economic)(Social)
Xu hướng GDP Phát hiện công nghệ Lãi suấtmới
Lạm phátTốc độ chuyển giao Thất nghiệp Công nghệ công nghệ Sự sẵn có của (Technological)
Chi tiêu của chính phủ nguồn lực
về nghiên cứu phát triển
Chu kỳ hoạt động
Tốc độ lỗi thời của công nghệ 7
Phân tích môi trường ngành
và đối thủ cạnh tr anh
◦ Sự phát triển của ngành và tính ổn định của môi trường ngành
◦ Đặc điểm cạnh tranh trong ngành: cơ cấu ngành cạnh
tranh, mức độ cạnh tranh, tính chất cạnh tranh trong
ngành, các yếu tố quyết định tới cạnh tranh trong ngành
◦ Các lực lượng cạnh tranh của doanh nghiệp: đối thủ
cạnh tranh trong ngành, sản phẩm thay thế, khách
hàng, nhà cung ứng, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
◦ Nhóm đối thủ cạnh tranh trực tiếp: chiến lược của đối
thủ cạnh tranh trực tiếp, điểm mạnh, điểm yếu, nguồn
lực cạnh tranh, phản ứng 8 8 lOMoARc PSD|17327243 lOMoARc PSD|17327243 lOMoARc PSD|17327243
Ai có thể là khách hàng của DN? lOMoARc PSD|17327243
◦ Xác định được khách hàng thấy cơ hội kinh doanh
❖ Khách hàng trung thành hiện có (chỉ dùng SP/nhãn của DN)
=> gìn giữ sự hài lòng & tăng thâm nhập
❖ Khách hàng hay thay đổi:
✓ Dùng cả nhãn/SP của DN & các đối thủ => ưu/nhược điểm
của các SP/TH hiện có => lý do chưa tin dùng ?;
✓ Dùng nhiều nhãn/SP nhưng hiện không có nhãn của DN
=> lý do không thích/từ bỏ => cách chinh phục/lôi kéo ?;
❖ Người không/chưa sử dụng => hiểu cách thâm nhập/mở
rộng thị phần/thị trường & lĩnh vực KD trong tương lai.
❖ Khách hàng trung thành của ĐTCT => lý do SP/nhãn của
ĐTCT được yêu thích? => giảm rủi ro & áp lực cạnh tranh 15
Thị trường công nghiệp (B2B) Vs thị trường người tiêu dùng (B2C) B2C B2B 1 Kiểu khách Là cá nhân, hộ giađình Là các doanh nghiệp,các hàng
tổ chức, viện, trườnghọc 2 Nhu cầu
Trực tiếp của khách hàng
Gián tiếp, bắt nguồntừ người tiêu dùng
cầu ở thị trường tiêudùng 3 Quy môđơn Nhỏ, lẻtẻ Lớn, giá trị cao hàng 4 Quá trình
Có thể không có kếhoạch, Phải có kế hoạch, dài,và quyếtđịnh
tương đối ngắn, mua theo mua theo lý tính mua cảm tính (ngẫu hứng) 5 Người ra
Cá nhân, thường làngười
Hội đồng, chịu ảnhhưởng quyếtđịnh có khả năng chi trả
của nhiều người, ít người mua
có quyết định trựctiếp 16 lOMoARc PSD|17327243
Quá trình ra quyết định mua của khách hàng cá nhân Nhậnthức nhu cầu Hành visau Tìm kiếm mua hàng thông tin Quyếtđịnh Đánh giácác mua phương án 17
Các yếu tố ảnh hưởng tới quá trình ra quyết định mua
của khách hàng cá nhân 18 lOMoARc PSD|17327243
Đặc điểm của thị trường công nghiệp
Các loại quyết định mua và Khách hàng
quá trình mua công nghiệp công nghiệp phải ra các Quá trình mua quyết định công nghiệp mua rất phức thường mang Người bán và tạp tính chuyên người mua phụ nghiệp và hệ thuộc lẫn nhau thống 19
Các tình huống mua của khách hàng tổ chức Mua mới Mua có điều chỉnh Mua lặp lại 216 20 lOMoARc PSD|17327243
Quá trình ra quyết định mua
của khách hàng tổ chức Ý thứcvấn Mô Xác định tả khái quát nhu nhu cầucụ đề cầu thể Lựachọn Tìm kiếm Yêucầu nhà cung nhà cung chàohàng cấp cấp Làmthủ tục đặt Nhậnhàng Đánhgiá hàng kếtquả 21
Vì sao nghiên cứu đối thủ cạnh tranh
◦ Hệ thống kinh tế đa quốc gia đang tiến đến các thị trường mới mang
tính toàn cầu, doanh nghiệp phải củng cố khả năng cạnh tranh của mình
◦ Chiến lược marketing phải phù hơp khách hàng mục tiêu, phải
thích nghi với những chiến lược của các đối thủ cạnh tranh
◦ So sánh với đối thủ trực tiếp để xác định các lĩnh vực cạnh tranh thuận lợi và bất lợi
◦ Doanh nghiệp tiến công trực diện vào đối thủ cũng như phòng thủ
mạnh mẽ hơn chống lại các đợt tấn công của đối thủ 22 lOMoARc PSD|17327243
Xác định đối thủ cạnh tranh
◦ Doanh nghiệp cần nhận thức đúng đối thủ cạnh tranh của mình,
bao gồm đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
◦ Bốn loại đối thủ cạnh tranh:
◦ Đối thủ cạnh tranh về nhãn hiệu
◦ Đối thủ cạnh tranh cùng ngành
◦ Đối thủ cạnh tranh về công dụng
◦ Đối thủ cạnh tranh chung 23 lOMoARc PSD|17327243
XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
• Mỗi đối thủ cạnh đều có chiến lược và mục tiêu riêng nhằm phát huy những ưu thế của mình
• Phân tích các đặc điểm cạnh tranh một ngành qua các chỉ tiêu: số
người tham gia, các hàng rào hội nhập và thoát li, cơ cấu chi phí,
mức độ cạnh tranh trong các hình thái thị trường…
• Thông qua hệ thống tình báo & nghiên cứu marketing để thu thập
các thông tin chi tiết hơn về đối thủ cạnh tranh 25
XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CỦA ĐỐI THỦ
• Cần biết đối thủ cạnh tranh đánh giá ở mức độ nào tầm quan trọng
tương đối của khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng trưởng thị
phần, lưu lượng tiền mặt, vị trí dẫn đầu về công nghệ hay dịch
vụ… nhận thức quan điểm của đối thủ cạnh tranh ta biết đối thủ
có hài lòng hay không với kết quả tài chính hiện tại và họ có thể
phản ứng như thế nào với các kiểu tấn công cạnh tranh khác nhau của các đối thủ khác
• Các mục tiêu của đối thủ được hình thành trên cơ sở phân tích
quy mô kinh doanh, quá trình lịch sử, bộ máy quản lý và tình trạng tài chính của họ 26 lOMoARc PSD|17327243 27 28 lOMoARc PSD|17327243
Doanhnghiệpphảithiếtkế hệthốngtìnhbáocạnh tranh sao cho có hiệuquả Thiết kế vềchi phí, có 4 bước chính: hệ thống • Hìnhthànhhệthống tình báo • Thu thậpdữ liệu cạnh tranh • Đánhgiávàphân tích • Báo cáo vàđốiứng 29 THỰC HÀNH 1
Hãy xácđịnhđốithủcạnhtranh
trong ngành; đối thủ tiềm ẩn và sản phẩmthaythếcho DN. 30 30 lOMoARc PSD|17327243
Phân tích môi trường nội vi
Phân tích môi trường nội bộ Tổ chức vàquản lý
1. Nguồn lực & khả năng/năng lực của DN
2. Cơ cấu sản phẩm – dịch vụ hiện tại Marketing Nhân sự
3. Kết quả hoạt động quá khứ Phân
4. Mối quan hệ Kinh doanh - Marketing tích nguồnlực Sảnxuất ➔ Các Tài chính
yếu tố/vấn đề then chốt nào có thể ảnh
hưởng/ can thiệp đến khả năng hoàn thành R&D
nhiệm vụ và đạt được mục tiêu của DN? 31
Nguồn nhân lực
Nguồn thông tin
• Kiến thức, kỹ năng, tinh • Khả năng thu thập
thầ n, doanh thu của toàn thể dữ liệu và hệ thống nhâ n viên. lưu trữ.
• Hỗ tr ợ quản lý từ cấp cao. • Công cụ phân tích. • • PHÂN
Cá nhân chủ động cam kết DN tiếp cận thông tinh hầ t n kinh doanh. tin rộng TÍCH
• Tuy ể n dụng, đào tạo, phát triể MÔI n, khen thưởng.
Nguồ n tài chính
Nguồn Cung cấp TRƯỜ G N
• Cấ p vốn cho hoạt động • Cung cấp vật liệu mar k eting hỗn hợp. phụ tùng, phụ kiện NỘIVI
• Kin h phí nghiên cứu thị và dịch vụ. trư ng. ờ • Cung cấp các mối • Ki h n phí hỗ trợ nội bộ. quan hệ. • Ki h
n phí dự kiến cho • Quản lý hàng tồn chương trình nhiều năm. kho. 32 lOMoARc PSD|17327243
Cơ cấu sản phẩm – dịch vụ hiện tại
• Thành phần của sản phẩm và dòng sản phẩm.
• Thị phần, doanh số theo từng SP và dòng hàng.
• Các tính năng và lợi ích đáp ứng & Phân tích
thỏa mãn được nhu cầu khách hàng.
• Giá sản phẩm và lợi nhuận. môi trường
• Vòng đời của sản phẩm và vị trí trong
chu kỳ sống của sản phẩm. nội vi (tt)
• Liên kết với các sản phẩm hiện hữu khác.
• Đóng góp cân xứng vào kết quả kinh doanh. 33
◦ Kết quảhoạtđộngquákhứ
• Doanh số bán hàng năm trước
( số lượng & giá trị).
• Lợi nhuận và kết quả tài chính của năm trước.
• Xu hướng trong lịch sử bán Phân tích môi
hàng và lợi nhuận theo sản trường nộivi
phẩm, khu vực địa lý, phân khúc khách hàng, vv. ( tt )
• Kết quả của các hoạt
động/chươngtrìnhmarketing trước đây.
• Xu hướng và chi phí để thu hút
khách hàng và duy trì lòng
trung thành của khách hàng. 34 lOMoARc PSD|17327243
Phân tích môi trường nội vi (tt)
Nguồn lực marketing là khái niệm chỉ tất cả mọi thứ mà doanh nghiệp có thể sử
dụng phục vụ cho hoạt động marketing trên thị trường, bao gồm: tài sản
marketing, khả năng marketing và khả năng marketing linh hoạt của DN
Kh ả n ă ng marketing linh ho ạ t
Quy trình t ạ o ra tài s ả n ho ặ c kh ả n ă ng
m ớ i giúp duy trì l ợ i th ế c ạ nh tranh Kh ả n ă ng marketing
Quy trình tri ể n khai/khai thác tài s ả n
đ ể t ạ o ra l ợ i th ế c ạ nh tranh Tài s ả n marketing
Ngu ồ n l ự c/tài s ả n doanh nghi ệ p xây
d ự ng và đ ạ t đ ượ c theo th ờ i gian 35
Phân tích môi trường nội vi (tt)
Nguồn lực marketing (Tt)
Tài sản marketing của DN là những thứ mà 1 DN tích luỹ được từ kết quả của hoạt động
đầu tư vào quy mô, nhà xưởng, vị trí, tài sản thương hiệu 36 36 lOMoARc PSD|17327243
Phân tích môi trường nội vi (tt)
◦ Mối quan hệ kinh doanh – marketing:
• Giá trị gia tăng bởi các nhà cung cấp, nhà phân phối và những đối tác liên minh chiến lược.
• Những mối quan hệ nội bộ giữa các đơn vị hay các bộ phận.
• Công suất, chất lượng, dịch vụ, sự cam kết và chi phí của các nhà cung
cấp và các thành viên trong kênh.
• Những thay đổi của những mối quan hệ kinh doanh theo thời gian.
• Mức độ phụ thuộc vào những nhà cung ứng và các thành viên trong kênh.
➔ Từ phân tích môi trường nội vi cần xác định Các yếu tố/vấn đề then chốt,
từ đó xác định điểm mạnh, điểm yếu của DN 37
Các nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh Sự nổi tiếng của thương C h ấ t l ượ n g hiệu Mối quan hệ s ả n ph ẩ m với khách hàng đ ầ u hàng, M ạng lưới CRM phân phối hiệu quả K h ả n ă ng Vị thế cạnh v tranh trên ậ nhành Giá trị thương xu ấ ts ắ c trường
Nguồn lực: Tài sản, Năng lực, Mốiquanhệ 38 lOMoARc PSD|17327243
Các nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh (tt)
Lựa chọn lợi thế cạnh tranh khác biệt
Góp ph ầ n vàovi ệ c cung
c ấ p giá tr ị cho khách hàng Đ L ộ c đ áo/riêng có ợ i th ế c ạ nh
Đ ố i th ủ c ạ nh tranh c tranh ủ a doanh nghi ệ p khác r ấ t khó đ ể sao chép bi ệ t 39 THỰC HÀNH 2
Phân tích môi trường nội vi
vàxácđịnhđiểmmạnhvà điểmyếucủaDN. 40 40 lOMoARc PSD|17327243 THỦTHUẬT PHÂN TÍCH BẰNG MA TRẬN 41 41
Một số phương pháp phổ biến
✓ Bảng hiệu lực marketing (CRM – B2B/Direct Marketing)
✓ Ma trận Ansoff/ Lưới khuyếch trương sản phẩm – thị trường
(Ansoff Matrix / Product – Market expansion grid)
✓ Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Photo Competition
Matrix) ✓ Ma trận BCG (Boston Consultant Group
Matrix) ✓ Ma trận GE (General Electric/Mc KINSEY
Matrix) ✓ Ma trận DPM (Directional Policy Matrix)
✓ Ma trận SWOT (SWOT Matrix) 42 lOMoARc PSD|17327243
Bảng hiệu lực marketing
( CRM Matrix – B2B/Direct Marketing ) Cao
Khách hàng m ớ i
Doanh s ố & l ợ i nhu ậ n
s ẽ thay th ế
t ă ng v ớ i m ứ c đ ộ
khác h hàng đ ã m ấ t Phát
t ố i đ a có th ể
t ri ể n Th ấ p Duy trì khách hàng Cao hàng
Doanh s ố suy gi ả m do m Doanh s ớ i
ố & l ợ i nhu ậ n
khách hàng l ầ n l ượ t
gi ả m do thi ế u
r ờ i b ỏ công ty
khách hàng m ớ i Th ấ p 43
Ansoff Matrix ( product - market expansion grid )
Gia t ă ng công ngh ệ – đ ặ c tính m ớ i S Ả N PH Ẩ M Hi ệ n t ạ i M ớ i Hi Thâm nh ệ n ậ p TT Phát tri ể n SP t ạ i Gia Increasing Increasing Features, t ă ng Market Share Customer service th TH ị Ị tr TR ƯỜ NG ườ ng m ớ i M ở r ộ ng TT Đ a d ạ ng hóa M ớ i New Products New Segments – New Locations ( line/range) – New Brands 44 lOMoARc PSD|17327243
Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Photo Competition Matrix) A B C D S
T CÁC YẾU TỐ CẠNH TRANH Trọng Điểm Điểm Điểm Điểm số T Phân quan Phân quan Phân quan Phân quan loại trọng loại trọng loại trọng loại trọng
1 Hiểu biết về NTD& KH 0.2 2 Uy tín nhãn hiệu 0.1 3 Năng lực R&D 0.1
4 Hiệu quả của hoạt động IMC 0.11 5 Sức mạnh tài chính 0.11
6 Khả năng cạnh tranh về giá 0.14 7 Hệ thống phân phối 0.1 8 Tính đa dạng của SP 0.05 9 Dịch vụ khách hàng 0.05
10 Sự linh hoạt của tổ chức 0.04 Tổng cộng 1 1- 4 1- 4 1- 4 1- 4 1- 4 1- 4 1- 4 1- 4 45
Ma trận hình ảnh cạnh tranh – biến thể (Cty trong ngành) A B C D S
T T CÁC YẾU TỐ CẠNH TRANH Trọng số Điểm Điểm Điểm Điểm Phân Phân Phân Phân quan quan quan quan loại loại loại loại trọng trọng trọng trọng 1 Hiểu biết về NTD VN 0,2 2 Uy tín nhãn hiệu 0,1 3 Năng lực R&D 0,11 lOMoARc PSD|17327243
4 Hiệu quả các chương trình 0,12 IMC 5 Sức mạnh tài chính 0,12
6 Khả năng cạnh tranh về giá 0,16 7 Hệ thống phân phối 0,1
8 Sự linh hoạt của tổ chức 0,04 9 Tính đa dạng của SP 0,05
Tổng cộng 1
1- 10 1- 10 1- 10 1- 10 1- 10 1- 10 1- 10 1- 10 46
Quản trị danh mục kinh doanh: Ma trận BCG Ma trận BCG
Thị phần tương đối (Boston Consulting Group matrix) Cao Thấp 2 1 Gia nhập 3 4 Từ bỏ 47 lOMoARc PSD|17327243
Quản trị danh mục kinh doanh: Ma trận GE
Bảo vệ vị trí (đầu Xây dựng Đầu tư xâydựng tư, phát triển) có chọn lọc Giữ Xây dựng
Chọn lọc/quản lý để Mở rộng có hạn/ có chọn lọc kiếm lời thu hoạch Quản trị Bảo vệ và Thu hoạch/ Giải để kiếm đổi trọng tâm thể CaoCao lời Trung bình Thấp Cao Trung bình Yếu
Sức mạnh của doanh nghiệp 48
Söùc maïnh/tieàm löïc cuûa DN Ma trân GẸ (Ma trận Mc Kinsey) Söï thuaän Cao T 5.0 ấn công 1 lôïi cuûa 2 3 mạn Tấn công sườn Đầu tư moâi mạnh mẽ (lĩnh vực hẹp) chọn lọc tröôøng Vừa 3.34 4 (söùc haáp Tấn công 5 6 daãn cuûa duy trì (v ị Mở rộng Khai thác ngaønh) thế) Thấp (chọn lọc) và loại bỏ 1.67 7 8 9 Khai thác
Thu hẹp dần Rút lui ngay 0 hạn chế Mạnh Vừa Yếu 3.3 1.6 5.0 4 7 lOMoARc PSD|17327243 49
Quản trị danh mục kinh doanh: Ma trận DPM Ma trận DPM
TriểnvọnglợinhuậncủalĩnhvựcKD (Directional policy matrix) KHÔNG HẤP DẪN BÌNH THƯỜNG HẤP DẪN
Nỗ lực gấp đôi (Double) YẾU
Không đầu tư (Disinvesst)
Rút lui (Phased withdrawal)
Chịu đựng (Custodial)
Rút lui (Phased withdrawal) TRUNG
Rút lui (Phased withdrawal) BÌNH
Chịu đựng (Custodial)
Tăng trưởng (Growth)
Cố gắng hơn (Try harder)
Tăng trưởng (Growth) MẠNH
Kiếm lời (Cash generation)
Dẫn đầu (Leader)
Dẫn đầu (Leader) 50 ❑MA TRẬN SWOT O S – O S – T S
Phát huy điểm Tận dụng cơ hội mạnh – tận – phòng ngừa dụng cơ hội rủi ro W – O W – T W
Khắc phục điểm Khắc phục điểm
yếu – tận dụng yếu – phòng rủi cơ hội ro 51 lOMoARc PSD|17327243 PHÂN TÍCH SWOT
Phân tích bên trong Phân tích bên ngoài STRENGTHS OPPORTUNITIES ◦ Sử dụng sức Điểm
Những gì DN làm tốt
Những thay đổi nào mạnh để khai tốt
hơn các đối thủ cạnh
đang tạo nên cơ hội thác cơ hội, chế tranh
mới cho DN ngự các thách thức WEAKNESSES THREATS ◦ Xây dựng sức mạnh Điểm mới để
Những gì DN làm kém Những mối nguy hiểm nào
DN cần phải tránh hoặc khai thác cơ nguy
các hơn đối thủ cạnh hoá giải hội, vượt qua hiểm tranh thách thức 52 Phân tích SWOT (tt) Ví dụ minh hoạ:
Khi HABECO lập kế hoạch marketing cho thương hiệu bia
Trúc Bạch mới của họ trên thị trường Việt Nam, công ty sẽ
phải phân tích tất cả các yếu tố mang lại cơ hội cho thương
hiệu này và tất cả các yếu tố gây nên nguy cơ có thể hạn chế
sự gia nhập thị trường của thương hiệu này Điểm mạnh Cơ hội
•Uy tín từ thương hiệu bia Hà Nội
• Thu nhập người dân tăng lên nên nhu cầu tiêu dùng bia
ngày càng tăng và họ hướng tới mua những thương hiệu bia
•Nguồn lực tài chính mạnh cao cấp hơn
- Dân số tăng và cơ cấu dân số vàng cũng làm tăng số
người có thể là khách hàng tiềm năng của bia cao cấp Điểm yếu Thách thức -
Nguồn lực marketing không
• Cạnh tranh từ những thương hiệu bia cao cấp mạnh
mạnh bằng các thương hiệu cạnh tranh trên • Nhà nước tăng thuế với mặt hàng bia
phân khúc thị trường mục tiêu -
Hệ thống phân phối trên thị trường còn yếu 53 lOMoARc PSD|17327243 MA TRẬN SWOT
Các ví dụ về cơ hội :
❖Sự ổn định về an ninh, chính trị, pháp luật, …
❖Sự phát triển kinh tế.
❖Những qui định của chính phủ nhằm thúc đẩy hàng
xuất khẩu, thương mại, khuyến khích đầu tư, ...
❖Sức mua gia tăng ❖Các
phương tiện tín dụng mới
❖Những thay đổi thuận lợi trong hành vi người tiêu
dùng ❖Tiếp cận thị trường mới ❖Tiếp cận kỹ thuật mới
❖Các nhà đầu tư có tiềm năng. 54 MA TRẬN SWOT
Các ví dụ về nguy cơ ❖ Các ứng viên mới của thị
trường ❖ Các SP thay thế ❖ Những thay đổi bất lợi
trong hành vi người tiêu dùng ❖ Thuế, thủ tục xuất
khẩu ❖ Suy thoái, khủng hoảng kinh tế ❖ Tốc độ
phát triển kinh tế chưa ổn định. ❖
Cạnh tranh không lành mạnh; hàng giả, nhái tràn lan. ❖
Giảm sút sức mua ❖ Các xung đột chính trị. 55 lOMoARc PSD|17327243 MA TRẬN SWOT
Các ví dụ về những điểm manh :̣̣ ❖ Đội ngũ cán bộ
quản lý năng động, ❖ Giá thành sản xuất thấp
❖ Thiết kế độc đáo, xuất sắc, Dịch vụ hiệu quả
❖ Quan hệ với khách hàng tốt ❖ Quảng bá SP hiệu
quả ❖ Hệ thống, mạng lưới kinh doanh được phân bố hợp lý.
❖ Tiếp cận các nguyên liệu
hiếm ❖ Được tài trợ với chi
phí thấp ❖ Văn hóa và danh
tiếng tốt ❖ Bán hàng hiệu quả 56 MA TRẬN SWOT
Các ví dụ về những điểm yếu : ❖ Hiệu quả sử dụng
vốn thấp ❖ Năng lực quản lý, tác nghiệp hạn chế
❖ Máy móc cũ kỹ, Kỹ thuật lạc hậu ❖ Phương pháp
định giá không thích đáng ❖ Hệ thống phân phối
không hiệu quả ❖ Dịch vụ khách hàng chưa đầy đủ
❖ Thiếu kế hoạch chiến lược ❖ Quản lý chất lượng
SP không hiệu quả ❖ Thiếu phát triển SP ❖ Hệ
thống thông tin bên ngoài và nội bộ kém hiệu quả. 57 lOMoARc PSD|17327243 THỰC HÀNH 3 Lập ma trận SW OT cho DN 58 58