Chương II: Quy Trình Và Các Phương Pháp Ra Quyết Định | Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp

FILE 20220929 082057 Chương I Quy trình ra quyết định 2
CHƯƠNG II: QUY TRÌNH VÀ CÁC PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH
2.1. Quy trình ra quyết định
Hàng ngày, nhà quản trị phải đối mặt với hàng loạt quyết định liên quan
đến cá nhân, công việc cũng như định hướng phát triển của tổ chức. Có những
quyết định nếu được thực hiện đúng thời điểm sẽ tạo bước ngoặt to lớn đối với
sự thành công của một công ty và giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh trên
thương trường. Quyết định tung brochure quảng cáo cho iPod của Apple năm
2011 là một ví dụ điển hình. Trong thiết kế brochure này, Apple đã dùng hai
màu chính là đen, trắng. Tuy nhiên, brochure này lại rất sắc nét, ấn tượng, và tạo
sự thích thú cho người xem. Chính quyết định sáng suốt này đã làm Apple hồi
sinh và giá trị cổ phiếu trên thị trường chứng khoán tăng vọt nhanh chóng.
Ngược lại, những quyết định sai lầm thường kéo theo những hậu quả đắt
giá. Vụ sáp nhập năm 2002 giữa Hewlett-Packard và Compaq đã làm tiêu tán
các cổ đông HP 24 tỷ USD cổ phiếu, tương đương 37% tổng tài sản của công ty.
Kể từ khi sáp nhập, HP cũng không có đề xuất nào giúp cải thiện lợi nhuận
trong hoạt động sản xuất máy tính. Kết quả, sau hai năm xảy ra vụ sáp nhập tốn
kém đó, giá trị cổ phiếu của HP bị đưa ra khỏi danh sách S&P 500, trong khi đó
đối thủ Dell lại làm ăn rất phát đạt.
Có hai lý do chính khiến người lãnh đạo đưa ra quyết định kém. Thứ nhất,
họ không có đầy đủ thông tin cần thiết cho tình huống cần quyết định. Thứ hai,
họ không thể dự đoán chính xác những diễn biến bất ngờ trong tương lai. Trong
một số trường hợp, sự thất bại từ các quyết định sẽ đem đến nhiều kinh nghiệm,
bài học giá trị cho người lãnh đạo, tuy nhiên, để hạn chế tổn hại, tốt nhất là đưa
ra quyết định đúng đắn ngay từ ban đầu. Vậy làm thế nào để khả năng ra quyết
định của bạn đạt đến mức độ chính xác và có kết quả như ý muốn? Câu trả lời
có thể là cần áp dụng quy trình khoa học để ra quyết định.
Hình 2.1: Quy trình ra quyết định
Hộp 2.1 mô tả tình huống ra quyết định liên quan tới năng suất, chất lượng tại
hai công ty của Nhật đã vận dụng mô hình ra quyết định quản trị.
Hộp 2.1: Cách giải quyết vấn đề tại KAO và KOSE
KAO là công ty lớn nhất của Nhật Bản về mỹ phẩm. Công ty bị khách hàng
khiếu nại khi mua phải một hộp xà bông mà bên trong không có xà bông, chỉ là
hộp rỗng trong khi công ty này đang vận hành hệ thống quản trị chất lượng tổng
thể (TQM). Ngay khi nhận được thông tin từ khách hàng, đội ngũ quản trị chất
lượng lập tức tiến hành điều tra nguyên nhân và đề ra hướng khắc phục sự cố.
Sau khi phân tích, chuyên gai chất lượng tại công ty KAO đã đề xuất mua một
hệ thống X-quang để chụp toàn bộ hoạt động của dây chuyền sản xuất, tuyển 2
người giám sát hệ thống soi chiếu nhằm đảm bảo tất cả những hộp xà phòng
không còn bị lỗi “không có xà phòng trong hộp” như khách hàng đã nêu. Họ đã
thành công, khách hàng không còn phàn nàn nữa và chuyên gia quản trị chất
lượng trên rất vui vì đã giải quyết tận gốc được vấn đề.
Công ty KOS của Nhật Bản cũng xảy ra tình trạng tương tự. Tuy nhiên, do là
công ty nhỏ nên họ không đủ năng lực tài chính để có thể mua cả một hệ thống
X-quang cũng như không thể thuê 2 nhân viên chỉ để giám sát hệ thống X-quang
nhằm tránh xảy ra lỗi trên. Do đó, công ty KOSE đã phải tìm cách khác để giải quyết vấn đề này.
Cuối cùng, công ty quyết định mua về 1 quạt gió công nghiệp loại lớn và cho
thổi vào dây chuyền đóng gói. Những hộp xà phòng nào không có xà phòng bên
trong lập tức bị quạt gió thổi bay khỏi băng chuyền. Họ không cần ai vận hành
và cũng không hề tốn kém. Kết quả là công ty KOSE cũng đã giải quyết được
vấn đề mà khách hàng phàn nàn trên.
Công ty KAO sau này cũng đã chuyển hệ thống X-quang sang một công đoạn
khác để kiểm tra chất lượng sản phẩm đầu vào và dùng cách của công ty KOSE
để giải quyết vấn đề “không có xà phòng trong hộp”.
Tình huống ở hộp 2.1 đã cho thấy cần suy ngẫm về phong cách Nhật Bản:
+ Thứ nhất, đối với những lỗi nhỏ mà khách hàng phàn nàn, họ lập tức điều tra
nguyên nhân và giải quyết những vướng mắc tận gốc rễ. Trong tình huống trên,
dù thiếu xà phòng trong hộp là rất nhỏ, nhưng họ sẵn sàng bỏ ra số tiền lớn để
đầu tư hệ thống X-quang giám sát.
+ Thứ hai, cùng một vấn đề nhưng cách giải quyết của các công ty là không
giống nhau. Công ty KOSE do không đủ nguồn lực nên đã tìm một cách khác
sáng tạo hơn và hầu như không tốn kém. Đây là một trong những điểm thể hiện
sự thông minh và uyển chuyển của các công ty Nhật Bản trong việc áp dụng mô hình ra quyết định.
+ Thứ ba, ngoài việc huy động sự sáng tạo trong nội bộ công ty giải quyết vấn
đề, các công ty Nhật Bản cũng đã chia sẻ kinh nghiệm và học hỏi lẫn nhau. Đây
là một trong những nhân tố quan trọng giúp Nhật bản phát triển thần kỳ như ngày hôm nay.
2.1.1. Xác định vấn đề và mục tiêu
“Đó không phải là do người ta không tìm ra giải pháp, mà do việc người
ta không nhìn nhận ra đúng vấn đề”.
Bước đầu tiên trong quy trình ra quyết định là xác định được đúng vấn đề
đang cần giải quyết cũng như mục tiêu cần phải đạt được nếu giải quyết vấn đề.
Trước khi đưa ra quyết định, cần phải xác định rằng chính bạn chứ không phải ai
khác là người đưa ra quyết định. Bạn cũng thấy rằng, sẽ có rất nhiều người sẵn
sàng chia sẻ với người quản trị của mình trong việc giải quyết vấn đề. Bạn cần
hiểu rõ vấn đề và xác định đúng vấn đề nảy sinh. Phải chắc chắn vấn đề đó là gì
trước khi bạn lập kế hoạch giải quyết vấn đề. Tuy nhiên, cần chú ý là, hầu như
trên thực tế, các nhà quản trị thường bỏ qua khâu này vì cho rằng vấn đề đã trở nên quá rõ ràng.
Mục tiêu cũng là nội dung cần xác định ngay ở khâu này chứ không nên
chỉ xác định mục tiêu lúc lựa chọn giải pháp. Việc xác định mục tiêu ngay từ khi
nhận diện và định danh vấn đề giúp chúng ta phân biệt được vấn đề giả và vấn
đề thật, từ đó làm tiền đề xuyên suốt cho các khâu tiếp theo của quy trình ra
quyết định. Để thấy rõ thêm, hãy xem xét ví dụ ở hộp 2.2.
Hộp 2.2: Trí tuệ không tranh luận
Nhà văn Vương Mông, trong tác phẩm Trí tuệ không tranh luận, giới thiệu một
chuyện hài hước: “Hai người tranh luận một vấn đề số học: Một người nói bốn
lần bảy là hai mươi tám, người kia nói bốn lần bẩy là hai mươi bẩy. Tranh luận
không ngã ngũ, phải kéo nhau lên quan, xin quan huyện xét xử. Kết quả huyện
lệnh đánh đòn người nói bốn lần bảy là hai mươi tám và phán xử người nói bốn
lần bảy là hai mươi bảy vô tội”.
Vậy vấn đề và mục tiêu và huyện lệnh xác định là gì? Giữa chúng có mối liên hệ như thế nào? Nhận biết vấn đề
- Tìm xem có những khác biệt nào giữa thực tế đang tồn tại và điều mà bạn cho là “tiêu biểu”.
- Xem xét mối quan hệ nhân – quả.
- Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được những triển vọng
khác nhau hoặc để hiểu biết đúng bản chất của tình huống ra quyết định.
- Xem xét tình huống từ những góc độ khác nhau.
- Phải cởi mở khi chấp nhận rằng thậm chí bạn có thể là một phần của
nguyên nhân gây ra vấn đề.
- Quan tâm theo dõi kết quả công việc nếu như nó không diễn ra như kế hoạch.
Chú ý: các vấn đề xảy ra có tính chất lặp đi lặp lại.
Điều này thường cho thấy là chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ.
Vấn đề có thể được nhận biết sớm hơn nhờ :
- Lắng nghe và quan sát nhân viên để biết được những lo ngại của họ đối
với công việc, công ty và những cảm nghĩ của họ đối với các đồng nghiệp và ban quản lý.
- Để ý đến hành vi không bình thường hoặc không nhất quán; điều này
phản ánh một số vấn đề còn che đậy bên dưới.
- Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông tin về những việc mà đối thủ hoặc người khác đang làm.
- Một khi bạn nhận biết được vấn đề hoặc tình huống “thực”, và hiểu những
nguyên nhân của nó thì bạn phải đưa ra một trong những quyết định đầu
tiên của bạn. Quyết định xem có phải:
- Không làm gì cả hay không (việc quyết định “không đưa ra quyết định gì
cả” cũng là một quyết định).
- Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác.
- Thử kiểm tra vấn đề.
- Cứ tiến tới tìm kiếm một giải pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn.
Những khó khăn trong giai đoạn xác định vấn đề
Thành kiến thiên lệch do nhận thức: - Bảo thủ
- Ảnh hưởng chính trị bởi người khác
- Mô hình trí năng: mỗi người nhận thức vấn đề với một khía cạnh khác nhau. Kỹ năng phân tích kém:
- Không rõ những gì đang xảy ra hay gán cho cho nó một vấn đề gì đó. - Thiếu thời gian. - Tình huống phức tạp.
- Coi giải pháp là vấn đề.
Xác định vấn đề một cách hiệu quả
- Ý thức được những hạn chế về mặt nhận thức.
- Xem xét các mối quan hệ nhân quả.
- Thảo luận tình huống với các đồng sự.
- Xem xét vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau.
- Có đầu óc cởi mở, thậm chí chấp nhận rằng đôi khi chính bạn là một phần
nguyên nhân của vấn đề.
- Theo dõi kết quả công việc, kịp thời phát hiện những bất thường khi việc
không diễn ra theo như kế hoạch.
- Sử dụng công nghệ thông tin.
2.1.2. Phân tích các nguyên nhân 
Tập hợp các dữ liệu về tình huống. 
Xác định phạm vi vấn đề. 
Ước lượng hậu quả của vấn đề. 
Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến các giải pháp của vấn đề.
Tập hợp dữ liệu về tình huống
Điều này đòi hỏi khả năng phân biệt giữa sự kiện và ý kiến. Đặc biệt trong
các vấn đề giữa các cá nhân với nhau, ý kiến của mọi người có thể rất mạnh mẽ
và bị ảnh hưởng bởi xúc cảm.
Bạn cần phải thu thập và tổ chức dữ liệu thích hợp cho vấn đề. Trên thực tế
bạn sẽ không thể nào tập hợp được mọi thông tin mà bạn muốn, do đó bạn phải
biết ưu tiên chọn cái gì là quan trọng nhất.
Xác định phạm vi của vấn đề
Bạn hãy xem xét ai và cái gì có liên quan. Đó vấn đề có khả năng ảnh hưởng
đến toàn bộ tổ chức hoặc chỉ một vài thành viên?
Đó là một vấn đề giữa các cá nhân với nhau, một vấn đề về hệ thống hoặc
một vấn đề thuộc nhóm? Các nhân tố như vậy có thể có ảnh hưởng tới nguồn lực
mà bạn cấp cho việc tìm kiếm giải pháp.
Chẳng hạn, nếu vấn đề đe dọa sự tồn tại của tổ chức của bạn và đe dọa mất
tiền thì bạn rõ ràng sẽ phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải
quyết nguyên nhân này. Xác định phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định
được những người có liên quan.
Xác định hậu quả của vấn đề
Quyết định những hậu quả có thể có của vấn đề để thấy có phải phân tích
thêm nữa hoặc nhận thêm nguồn lực nữa hay không?
Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến giải pháp của vấn đề
Có những yếu tố nào có thể ngăn cản một giải pháp đạt kết quả tốt hay không?
Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tích ban đầu chỉ vào
tính không hiệu quả, thì việc này không đáng để bạn phải mất thời gian, nguồn
lực, năng lượng (hoặc công việc) vào việc cố gắng giải quyết vấn đề này.
Tập hợp dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề.
Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm pâhn tích hoặc chuẩn đoán vấn đề bạn đã
nhận biết trong giai đoạn đầu: đào sâu hơn vào những nguyên nhân của vấn đề
và cố gắng thử trình bày tỉ mỉ tại sao nó lại là một vấn đề. Bạn cũng có thể xem
xét lại ai sẽ liên quan và có thể có những hậu quả và ràng buộc nào có thể ngăn
cản những giải pháp của vấn đề.
Phương pháp tìm nguyên nhân vấn đề Phương pháp 5 Tại Sao?
Kỹ thuật này được áp dụng phổ biết trong những năm 1970 trong hệ thống
sản xuất của hãng Toyota, bằng cách hỏi “tại sao” và “điều gì gây ra vấn đề này”
khi xem xét bất kỳ vấn đề nào. Thông thường là câu trả lời cho câu hỏi “tại sao”
đầu tiên sẽ lập tức dẫn đến câu hỏi “tại sao” tiếp theo, và cứ tiếp tục như thế.
Đối với những vấn đề phức tạp, ta có thể cần nhiều hơn 5 câu hỏi “tại sao?” Ví dụ:
Phát biểu vấn đề: Những người lao công không dọn dẹp phòng hội nghị lớn
Tại sao? Tại sao những người lao công không dọn dẹp phòng hội nghị lớn mỗi đêm?
Trả lời: Tuần trước, phòng họp đã được khóa cửa sau 5h chiều.
Tại sao? Tại sao phòng họp được khóa cửa sau 5h chiều?
Trả lời: Những người bảo quản tòa nhà được yêu cầu khóa cửa vào cuối ca ngày.
Tại sao? Tại sao những người bảo quản tòa nhà được yêu cầu khóa cửa vào cuối ca ngày?
Trả lời: Có một nhóm đặc trách đang làm một việc gì đó của công ty và cửa
phải được khóa sau khi họ ra về.
Tại sao? Tại sao nhóm này lại muốn khóa cửa sau khi họ về?
Trả lời: Họ đang để những biểu đồ kế hoạch trên tường và không muốn các
biểu đồ bị người khác xem hoặc bị dịch chuyển do vô tình.
Tại sao? Tại sao họ phải để những biểu đồ đó trên tường?
Trả lời: Những biểu đồ khá lớn, họ không muốn phải gỡ chúng xuống mỗi
tối và lại treo chúng lên vào mỗi buổi sáng hôm sau.
Nguyên nhân gốc của vấn đề đã được xác định chưa?
Phát biểu lại nguyên nhân gốc: Lao công không dọn dẹp phòng được vì tạm
thời họ không được phép vào phòng họp.
Lưu ý: Để triển khai tốt kỹ thuật 5 tại sao này, ta cần lưu ý 3 điều sau đây:
- Bạn không cần có 5 nguyên do khác nhau. Điều ta cần ở đây là “đào sâu” vào một nguyên do.
- Nếu một câu trả lời dẫn đến một sự kiện mà bạn không kiểm soát được, hãy
quay lại câu trả lời trước đó để đặt lại câu hỏi tại sao khác.
Câu trả lời không được nêu lý do vì một cá nhân nào đó. Bạn chắc vẫn còn
nhớ là chúng ta đang tìm cách để giải quyết vấn đề chứ không phải là tìm người
để truy trách nhiệm đúng không nào.
Nhược điểm: Kỹ thuật 5 Tại Sao là kỹ thuật đơn giản, dễ thực hiện, giúp ta
nhanh chóng tìm được nguyên nhân sâu xa của vấn đề, tuy nhiên có một nhược
điểm lớn là đi tìm nguyên nhân theo phương pháp tuyến tính, theo một chuỗi sự
kiện xác định. Một mặt truy được một nguyên sâu xa của vấn đề, nhưng chỉ là
một. Trong khi ta thấy trong thực tế, những nguyên nhân khác cũng góp phần
gây nên hiện tượng mà ta đang phải đối mặt thì ta có thể đã bỏ qua chúng.
5W&2H là kỹ thuật phổ biến trong ngành báo chí khi các phóng viên tìm
thông tin viết bài cho các sự kiện. Người ta hay sử dụng với tên khác là
StarBrainstorming hoặc Starbursting. Đây là một phương pháp có tính cấu trúc,
chặt chẽ để khảo sát và định rõ một vấn đề bằng cách hỏi hàng loạt câu hỏi cụ
thể có liên quan đến một cơ hội hay một phát biểu vấn đề đã được chuẩn bị trước đó. Chữ 5W và 2H nghĩa là: What - Việc gì? Why - Tại sao? Where - Ở đâu? Who - Ai? When - Khi nào?
How did it happen - Sự việc đã xảy ra như thế nào?
How much did it cost - Sự việc đã tốn bao nhiêu chi phí?
Ưu điểm: Sử dụng phương pháp này có phần mất nhiều thời gian hơn nhưng
cho thấy nhiều khía cạnh khác nhau về một thực trạng. Phương pháp này có khả
năng phần tần vấn đề, và tính ưu việt ở chỗ ta có thể tùy chọn thứ tự các câu hỏi
5W và 2H. Một số người thích bắt đầu với câu hỏi “Ai bị ảnh hưởng?” Những
người khác lại không thích hỏi “Ai?” cho tới cuối quá trình khảo sát. Biểu đồ xương cá
Phương pháp biểu đồ xương cá (fishbone diagram), hay biểu đồ Ishikawa
(Ishikawa diagram), biểu đồ nguyên nhân - kết quả (cause-and-effect diagram),
là một phương pháp nhằm nhận diện nguyên nhân vấn đề và đưa ra giải pháp
trong quản lý, lãnh đạo. Phương pháp này mang tên một người Nhật là ông
Kaoru Ishikawa đưa ra vào những năm 1960. Ông này là người tiên phong về
quy trình quản trị chất lượng ở nhà máy đóng tàu của Kawasaki và được xem là
một trong những người có công với quản trị hiện đại.
Mục đích của phương pháp này là giúp ta nhìn nhận được tổng thể vấn đề
trong mối quan hệ nhân – quả, trong đó hậu quả hay hiện tượng, vấn đề ta đang
đối mặt nằm ở vị trí đầu cá, còn các nguyên nhân có thể gây ra hậu quả đó được
ghi nhận ở những xương cá.
- Bước 1: Nêu tên vấn đề: hãy ghi lại chính xác vấn đề một cách chi tiết (có
thể áp dụng 5w: what, who, when, where, how để xác định). Viết vấn đề vào ô
bên phải tờ giấy. Sau đó kẻ một đường ngang, chia giấy của bạn ra làm 2. Lúc
này bạn đã có “đầu & xương sống” của con cá trong sơ đồ xương cá.
- Bước 2: Xác định các nhân tố ảnh hưởng: ứng với mỗi nhân tố, vẽ một
nhánh “xương sườn”. Cố gắng liệt kê càng nhiều nhân tố càng tốt. Nguyên nhân
chính nên đặt trong một cái hộp và kết nối với xương trung tâm (xương sống)
bởi một đường nghiêng.
- Bước 3: Thêm các nhánh xương phụ cho mỗi nguyên nhân đã được nhập
vào biểu đồ (có thể áp dụng các phương pháp 5 Tại Sao, vận dùng trí lực…) cho
đến khi tìm được nguyên nhân gốc rễ của nhánh đó.
Biểu đồ xương cá sau khi được hoàn tất sẽ cho bạn thấy “bức tranh tổng thể”
của vấn đề mà bạn cần phải giải quyết.
Khi áp dụng, bạn hãy chú ý phải linh hoạt trong việc sử dụng xương nguyên
nhân chính, thông thường các nguyên nhân chính có thể được xác định theo 5M
(trong sản xuất) hoặc 5P (trong dịch vụ), hoặc kết hợp linh hoạt cả hai phương án.
2.1.3. Đề xuất các phương án
Tìm kiếm các phương án cho vấn đề bao gồm hai quá trình: suy nghĩ sáng
tạo và suy nghĩ phân tích. 2.1.3.1. Suy nghĩ sáng tạo
Nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh nhiều phương án
sáng tạo hơn thì bạn cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí. Đó là:
Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến:
Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau. Bạn đừng đơn giản
áp dụng những giải pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới nảy sinh.
Hãy sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, cho dù những ý kiến này có vẻ
kỳ quái. Một số trong đa số các quyết định có tính chất cải tiến và tác động
mạnh đã xuất phát từ những “hạt giống” như thế.
Khuyến khích nhân viên của bạn sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý bằng cách cho
phép họ bình luận hoặc chỉ trích “hiện trạng”. Chấp nhận rủi ro
- Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảm
thấy ngượng trước người khác.
- Một số nhà quản trị hiện nay còn làm trầm trọng hơn những cảm giác này
bằng cách chế giễu những đề nghị của nhân viên. Điều này ngăn cản nhân viên đóng góp ý kiến.
- Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử
sử dụng nó. Bạn phải chuẩn bị tý tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như
một bài học kinh nghiệm.
- Mức độ rủi ro phải được tính toán liên quan tới chi phí, lợi nhuận và kết
quả có thể có đối với tổ chức và đối với bạn.
Kêu gọi người khác tham gia
- Người khác có thể đưa ra một cách nhìn nhận sự việc rất khác với bạn.
- Đúng là chúng ta thường trở nên quá quen thuộc với các vấn đề của chúng
ta nên không thể nhìn xa hơn một số ranh giới nào đó.
- Lôi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩ theo nhóm. Chấp nhận phê bình
- Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề mà giải pháp là hiển nhiên.
- Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước khi bạn
đánh giá tính đúng đắn của các phương án.
- Nếu bạn đánh giá quá nhanh bạn sẽ làm nản lòng những đóng góp có tính
chất cởi mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các giải pháp mang tính sáng tạo.
Làm phát sinh các giải pháp
- Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm phát sinh một số lớn ý tưởng.
- Thường thì nguồn ý tưởng tốt nhất xuất phát từ nhân viên có tính hơi độc đáo.
- Như bạn có thể đã biết, quản lý hoặc lãnh đạo những cá nhân như thế có
thể gặp rắc rối, nhưng nếu bạn muốn những ý tưởng sáng suốt, có tính cải
tiến, thì việc này đáng để bạn bận tâm.
- Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phương án là
phương thức “động não” trong đó mọi thành viên nêu ý kiến rồi cùng bàn bạc.
2.1.3.2. Sử dụng phương thức động não
- Yêu cầu mỗi người tham gia đóng góp ý kiến một cách rõ ràng: “Ngọc, nghĩ gì?”
- Liệt kê mọi ý kiến được đề cập đến, thậm chí ngay cả khi nó lặp lại đề nghị trước đây…
- Ghi lại ý kiến làm cho mọi người dễ đọc hơn.
- Thường xuyên khuyến khích những người tham gia đóng góp thêm nhiều ý
kiến hơn khi chúng có vẻ “sắp cạn”.
- Bảo đảm rằng trước khi bạn dừng, mọi ý kiến đều được thông báo đầy đủ.
Bạn thậm chí có thể nói: “Chúng ta hãy lấy thêm một ý kiến nữa từ mọi người”.
- Khuyến khích những ý kiến ngờ nghệch, ngộ nghĩnh và thậm chí nhìn bề
ngoài là “điên rồ”. Những đề nghị này thường có thể có tính chất sáng tạo và
cuối cùng thích hợp với thực tế. Phương thức động não nên mang tính hài hước.
- Đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của bạn. Điều này có thực hiện để truyền
sinh lực cho nhóm khi nhóm bị đình trệ.
- Khuyến khích những ngýời tham gia phát triển và thêm vào những ý kiến
đã được ghi nhận. Điều này không nên bao gồm việc thảo luận hoặc đánh giá
những ý kiến dù dưới hình thức nào.
- Không ai phải đánh giá ý kiến của mình trong giai đoạn động não. Dù điều
này có xảy ra theo cách tích cực hoặc tiêu cực thì bạn cũng nên bỏ qua và hỏi
“kẻ phạm lỗi” trên những ý kiến khác, và bằng cách ấy, chuyển sự tham gia
thành sự đóng góp tích cực.
2.1.4. Lựa chọn phương án tối ưu
Xây dựng các tiêu chí đánh giá cho các phương án là việc làm khó, tùy từng
vấn đề khác nhau mà người ta thiết kế các tiêu chí đánh giá khác nhau. Tổng
quan nhất có thể có các tiêu chí sau:
- Lợi ích: Liệu giải pháp này sẽ hiệu quả như thế nào, mức độ mong muốn
thay đổi khi thực hiện giải pháp. Liệu vấn đề được cải thiện tới mức nào khi
thực hiện giải pháp này.
- Nguồn lực: nguồn lực khi thực hiện giải pháp cao hay thấp. Các nguồn lực
này bao gồm: Kinh phí, nhân lực…
- Thời gian: thời gian thực thi giải pháp sẽ nhanh hay chậm, cần bao lâu thời
gian để thực hiện giải pháp, những tác nhân nào có thể gây trì hoãn.
- Tính khả thi: Phương án này có dễ thực hiện không, liệu có các rào cản nào
có thể ngăn trở khi thực hiện phương án hay không?
- Rủi ro: xem xét những rủi ro liên quan đến kết quả mong đợi, những rủi ro
có thể xảy ra và mức độ thiệt hại được đo lường như thế nào?
- Khía cạnh đạo đức khi thực thi, liệu có vấn đề về luật pháp hay vấn đề đạo đức cần xem xét không?
Tùy từng vấn đề khác nhau mà mức độ quan trọng các tiêu chí cũng được
đánh giá khác nhau. Tùy vào cơ cấu, nguồn lực của tổ chức và mức độ đặc trưng
của từng vấn đề mà chúng ta cho trọng số nhất định.
Sau khi đã tổng hợp được các đánh giá trên các phương diện đó, ta cần tổng
hợp vào bảng để có sự so sánh, đối chiếu các phương án. Người ta gọi đây là
bảng ma trận ra quyết định. Ở công đoạn này, bạn cần quy đổi sự đánh giá ra
những con số cụ thể, trên phương diện cụ thể để dễ dàng tổng hợp. Tiêu chí Tiêu chí 1(%) Tiêu chí 2 Tiêu chí 3 Tổng cộng Lựa chọn A Lựa chọn B Lựa chọn C Lựa chọn D
Lưu ý: Ngoài ra, khi lập kế hoạch thực hiện, cần lưu ý các điểm quan trọng sau:
- Quan trọng số 1 - thiết lập MỤC TIÊU SMART
- Quan trọng số 2 - Phân bổ NGUỒN LỰC hạn chế
Khi phân bổ nguồn lực, phải trả lời 3 câu hỏi: Chúng ta có gì để thực hiện
mục tiêu này? Chúng ta dùng nguồn lực vào những ưu tiên nào? Nếu có biến cố
làm hao hụt nguồn lực, thì mục tiêu nào cần được ưu tiên phân bổ?
- Quan trọng số 3 - Kế hoạch HÀNH ĐỘNG
Kế hoạch hành động trả lời những câu hỏi: Ai làm? Làm cái gì? Kết quả kỳ
vọng ra sao? Bao giờ xong và liên quan đến ai, mục tiêu nào? Nguồn lực được
dùng trong mỗi nhóm hoạt động? Nếu hoạt động này không như kỳ vọng thì có
phương án bổ sung hoặc thay thế nào? Giám sát và đánh giá
Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai phía.
- Một là, bạn phải đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực hiện có
được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không? Bạn có đạt được
những kết quả mong muốn hay không?
- Hai là, bạn nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả quá trình lấy quyết định nữa
Việc đánh giá quyết định đang được thực hiện có thể tiến hành tốt nhất ở
2 mức độ: chính thức và không chính thức.
Việc xem xét lại một cách chính thức: vào những ngày còn trong quá trình
thực hiện quyết định, và thực hiện nhờ các cuộc họp, kiểm tra đầu ra, biên bản và báo cáo sản xuất.
Việc xem xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc
quan sát và nói chuyện với thân viên tham gia vào quá trình thực hiện: “Công
việc diễn ra như thế nào?”, “Đến nay có vấn đề gì không?” Các loại tình huống
này cũng đưa ra những cơ hội lý tưởng để khuyến khích và giữ nhân viên tiếp tục nhiệm vụ của họ.