Đánh Giá Tái Cấu Trúc Doanh Nghiệp Vissan: Thách Thức và Cơ Hội môn Sáp nhập, mua lại và tái cấu trúc doanh nghiệp | Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

Trướckhitiếnhànhquátrìnhtáicấutrúclần2,Vissanđãđốimặtvớimộtsốtháchthứcvà
hạnchếtronghoạtđộngkinhdoanh,nhữngyếutốnàyđãtạorangữcảnhcầnthiếtchoquyết
địnhtáicấutrúc.DướiđâylàmộtsốđiểmphântíchhoạtđộngTCTcủaVissan
1. Phântíchhiệusuấtkinhdoanh:
MặcdùVissanđãgiữvữngvịthếlàmộttrongnhữngnhàsảnxuấtthịthàngđầutạiViệt
Nam,nhưngdoanhnghiệpđãgặpphảiáplựcvềhiệusuấtsảnxuấtvàlợinhuận.Cácchỉsố
tàichínhnhưlợinhuậngộpvàtỷsuấtsinhlờicóthểkhôngđạtđượcmứcmongmuốn.
●Vàođầunhữngnămthậpniên90,khiĐôngÂusụpđổcùngvớisựsuyyếucủathị
trườngLiênXô,Vissanđốidiệnvớinguycơdoanhsốgiảmsútnhanhchóng,thualỗ
nặngnề,vàmấtđithịtrườngxuấtkhẩuchínhcủamình.Trướctìnhhìnhnày,thị
trườngnộiđịatrởnênquantrọnghơnbaogiờhết,đặtramộttháchthứclớncholãnh
đạochínhtrịvàdoanhnghiệp.Trongbốicảnhnày,nhiềudoanhnghiệpđãđốidiện vớinguycơphásản.
⇒Tuynhiên,nhờvàosựnhạybénvàquyếtđoán,lãnhđạothànhphốHồChíMinh
đãcùngVissanchuyểnhướngnhanhchóngsangthịtrườngnộiđịa,nơicóhàngchục
triệungườitiêudùngđangcầnđếnsảnphẩmchấtlượngvớigiácảphảichăng.Công
tyđãđầutưmạnhmẽvàoviệcnhậpkhẩumáymócvàdâychuyềnsảnxuấttiêuchuẩn
từNhậtBảnvàchâuÂu;kếtquảlàhàngloạtsảnphẩmchếbiếnsẵn,màtrướcđây
thườngphảinhậpkhẩu,nhưxúcxíchtiệttrùngvàthịtnguội,đượcrađờivớithương hiệuVissan.
2. Địnhvịthươnghiệuvàcạnhtranh:
Trongngữcảnhcạnhtranhngàycàngkhốcliệt,Vissanđãcầnphảicânnhắclạichiếnlược
thươnghiệuvàvịtrícủamìnhtrongthịtrường.Sựcạnhtranhtừcácđốithủtrongvàngoài
nướcđòihỏidoanhnghiệpphảitậptrungvàoviệcpháttriểnvàtốiưuhóacácsảnphẩmvà
dịchvụcủamìnhđểgiữchânkháchhàng.
●HiệuquảthươnghiệucủaVISSANđượcsosánhvớimộtsốthươnghiệuhàngđầu
kháccủaViệtNamnhưMasanvàVinamilkdựatrênchỉsốROIBrand(Returnon
Investment-Tỷlệlợinhuậnròngtrêntổngchiphíđầutư).Trongtrườnghợpcủa
VISSAN,mỗiđồngđầutưvàoquảngcáotạora50đồngdoanhthu,trongkhiđóvới
VinamilkvàMasan,tỷlệnàychỉlà1/10.
●Tuynhiên,mặcdùhiệuquảthươnghiệucủaVISSANcónhữngđiểmmạnh,nhưng
vẫntồntạimộtsốyếutốcầnđượccảithiện.Dođó,sứmệnhthươnghiệuVISSAN
đốivớicôngtyvàlãnhđạocónhữngtháchthức,đặcbiệtlàtrongbốicảnhcủaquá
trìnhhộinhậpquốctếđangdiễnramạnhmẽ.
●Một trong những thách thức cụ thể đối với VISSAN là tỷ lệ phủ sóng thị trường và
mục tiêu cao hơn là xây dựng hệ thống phân phối hoàn hảo kết nối với ERP. Mặc dù
đã có nhiều nỗ lực, nhưng tỷ lệ nhận diện trên kệ hàng vẫn chưa đồng đều. Ngoài ra,
chiến lược thị trường bao phủ, đặc biệt là ở khu vực phía Bắc, cũng đang đặt ra những thách thức.
●So với TH Milk, một ví dụ khác, mà quyết tâm xây dựng một chuỗi cửa hàng
Flagship 100% nhận diện TH Milk đã tạo ra sự hỗ trợ cho hệ thống phân phối của họ.
Trong khi đó, VISSAN đã có hệ thống cửa hàng thực phẩm là xương sống cho hệ
thống phân phối, tuy nhiên cũng cần phải cải thiện và tối ưu hóa hơn nữa.
●Cuối cùng, cấu trúc chiến lược phát triển sản phẩm của VISSAN đang được nâng cấp
thông qua việc xây dựng nhà máy mới ở Long An và việc hợp tác với ngành nông
nghiệp chăn nuôi. Điều này giúp tạo ra chuỗi giá trị liên kết và chuẩn hoá chất lượng
từ nguồn đầu vào. VISSAN đang tự tin thoả mãn các chuẩn mực của thị trường quốc
tế và hướng tới việc hội nhập cả trong nước và quốc tế.
●Tóm lại, VISSAN đang nỗ lực hợp tác với các đối tác marketing chuyên nghiệp để áp
dụng những kỹ năng và chiến lược marketing để giữ vững và nâng cao năng lực cạnh
tranh trong ngành. Thực tế, có không ít doanh nghiệp đang chờ đợi tình hình cải thiện,
nhưng cũng có nhiều doanh nghiệp đã biết tái cấu trúc để tạo ra sức mạnh cần thiết.
Vissan, là doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước, đã bắt tay vào quá trình tái cấu trúc bộ
máy, nhân sự và công nghệ cách đây 5 năm.
3. Đánh giá về mối quan hệ với các bên liên quan:
Mối quan hệ với các nhà cung cấp và đối tác đã cần được đánh giá lại để đảm bảo sự ổn định
trong chuỗi cung ứng và đảm bảo chất lượng sản phẩm. Đồng thời, phản hồi từ phía khách
hàng và cộng đồng cũng là yếu tố quan trọng đánh giá mức độ hài lòng và lòng tin của công chúng đối với Vissan.
●Trong lĩnh vực thực phẩm, như Vissan, liên quan đến nhiều khâu hoạt động từ chăn
nuôi, chế biến đến tiêu thụ, quy trình sản xuất phải được thực hiện khép kín để đảm
bảo hiệu quả và chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên, điều này không đồng nghĩa với việc
mọi công đoạn đều phải được thực hiện bởi cùng một đơn vị, mà thường được phân
công ra từng bước và sau đó được kết hợp lại với nhau, với Vissan luôn đảm bảo vai
trò chủ động trong quá trình này. Ông Mười, một trong các nhà lãnh đạo của Vissan,
nhấn mạnh rằng mọi doanh nghiệp đều phải áp dụng nguyên tắc này; nếu bộ máy tổ
chức quá cồng kềnh, sẽ dẫn đến sự kém hiệu quả. Do đó, việc phát triển nguồn nhân
lực phải đi đôi với việc tái cơ cấu bộ máy quản lý.
⇒“Trong điều kiện hiện nay, doanh nghiệp phải biết chuyển đổi, đổi mới,
sáng suốt nhìn nhận tình hình một cách khách quan và lạc quan. Phải tận dụng
những thay đổi để tồn tại và phát triển; quan trọng hơn là để “thay máu” trong mỗi doanh nghiệp”.
4. Thách thức về quản lý và tổ chức:
Cấu trúc tổ chức và quản lý có thể không phản ánh đúng nhu cầu và yêu cầu của môi trường
kinh doanh hiện đại. Có thể xuất hiện sự chậm trễ trong quyết định và thực thi các chiến lược
kinh doanh, dẫn đến mất cơ hội và giảm hiệu suất làm việc.
●Tại Vissan, Tổ chức và Quản lý Nhân sự được đặt lên hàng đầu với mục tiêu tái cấu
trúc. Thay vì thay đổi tất cả các vị trí cũ, công ty này chỉ thực hiện việc thay đổi một
phần, và tuyển dụng những nhân sự mới có bằng cấp, kinh nghiệm và kỹ năng xuất
sắc để đảm nhận vị trí cấp phó. Mục tiêu của việc này là "kích" các quản lý hiện tại,
và những cấp phó mới này sẽ có vai trò thúc đẩy sự thay đổi tư duy ở cấp trên.
●Đồng thời, VISSAN cũng tăng cường chất lượng nhân sự bằng cách đào tạo "nhân
viên hạt giống" ở nước ngoài, nhằm xây dựng một lực lượng nhân sự dự phòng. Quá
trình này bắt đầu từ việc đào tạo những cá nhân nòng cốt ban đầu, sau đó tiếp tục đưa
thêm nhân sự giỏi vào để khuyến khích và thay đổi tư duy của các quản lý hiện tại.
Dần dần, những nhân tố này sẽ trở thành "tình nguyện viên" tác động đến những nhân
viên khác. Điều quan trọng nhất là nhận thức và tầm nhìn kinh doanh của những nhà
lãnh đạo, đó là yếu tố chính để thúc đẩy sự thay đổi và phát triển trong công ty..
○Ngay chính bản thân Tổng giám đốc là ông Mười cũng phải không ngừng học
hỏi. Xuất phát điểm không bằng không cấp, đến nay ông Mười đã có bằng
thạc sĩ về quản trị kinh doanh, diễn thuyết tiếng Anh lưu loát…
○Vào năm 1990, tất cả các nỗ lực của Vissan đều tập trung vào mục tiêu cứu
vãn doanh nghiệp, và trong quá trình này, công ty không chú trọng đến việc
giữ chân nguồn lao động, dẫn đến mất mát hàng loạt nhân sự nòng cốt. Tuy
nhiên, trong giai đoạn từ năm 2005 đến 2015, tình hình đã thay đổi. Vissan đã
phải thực hiện cơ cấu lại nhân sự để tinh giản bộ máy và tối đa hóa sức mạnh.
⇒Trong thời kỳ đó, Vissan có khoảng 4.000 lao động trên toàn quốc. Mặc dù
quy mô nguồn nhân lực lớn như vậy đã giúp công ty đáp ứng tốt nhất nhu cầu
sử dụng lao động, nhưng nó cũng đã khiến cho bộ máy trở nên cồng kềnh và
khó khăn trong việc đối phó nhanh chóng với các tình huống, đặc biệt là so
với các công ty quy mô nhỏ hơn.
●Đồng thời, Vissan cũng tiến hành cơ cấu lại bộ máy sản xuất, tập trung vào việc áp
dụng những công nghệ mới và thực hiện quy trình sản xuất liên kết khép kín để đảm
bảo hiệu quả và chất lượng sản phẩm. Một trong những yếu tố quan trọng góp phần
vào thành công của chuỗi liên kết này là sự tập trung vào việc phân chia công đoạn
sản xuất mà vẫn giữ vai trò chủ động. Ví dụ, thay vì tự chăn nuôi toàn bộ, Vissan chỉ
sở hữu một trang trại nuôi với khoảng 40.000 con heo, và hợp tác với các trang trại
lớn khác để tận dụng tối đa nguồn nguyên liệu trong nước. Sự hiện đại của nhà máy
và quy trình sản xuất khép kín, cùng với việc đặt mục tiêu vệ sinh an toàn lên hàng
đầu, đã giúp Vissan giành được lòng tin của người tiêu dùng, đặc biệt trong bối cảnh
người tiêu dùng ngày nay đang quan tâm đến vấn đề an toàn thực phẩm.
●Không kém phần quan trọng là việc cơ cấu lại bộ máy phân phối, giúp Vissan mở
rộng vòng tay trên thị trường. Trước đây, công ty chỉ có khoảng 1.000 đại lý nhưng
hoạt động không hiệu quả. Sau quá trình tái cơ cấu, Vissan đã tăng cường mạng lưới
phân phối với 100 nhà phân phối có tiềm năng và 300.000 điểm bán trên toàn quốc,
tạo ra một liên kết chặt chẽ giữa việc cung cấp sản phẩm và người tiêu dùng. Ông
Mười, một trong những nhà lãnh đạo của Vissan, nhấn mạnh: "Trước đây, chúng tôi
nghĩ rằng chỉ cần sản xuất tốt là đủ, nhưng hiện nay chúng tôi nhận ra rằng việc có thị
trường là quan trọng hơn và sản xuất chỉ là phản ứng theo nhu cầu thị trường".
Sản xuất, mở rộng kinh doanh dựa trên nhu cầu, thị hiếu người tiêu dùng, Vissan đã đưa đơn
vị vượt qua cuộc khủng hoảng một cách vững vàng, nhanh chóng xây dựng cho mình một
chiến lược phát triển trong mối điều hòa giữa nội địa và xuất khẩu có trọng điểm... Nhờ đó,
nhiều cuộc khủng hoảng kinh tế đã đi qua, và Việt Nam cũng không là một ngoại lệ và chịu
ảnh hưởng chung, Vissan vẫn vững bước đi lên và ngày càng trở thành một đơn vị mạnh,
được đầu tư những trang thiết bị hiện đại, đa dạng hóa sản phẩm các loại cho cả hai thị
trường trong nước lẫn xuất khẩu. Hiện nay, các mặt hàng tươi sống, các sản phẩm chế biến và
các mặt hàng chế biến truyền thống là những sản phẩm mà người tiêu dùng ưa thích bởi
chúng phù hợp với khẩu vị, nhu cầu sử dụng của người Á Đông.