Đề tài: Trình bày 1 thương vụ M&A thành công và 1 thương vụ M&A thất bại | Tiểu luận môn Sáp nhập, mua lại và tái cấu trúc doanh nghiệp | Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Giáo viên hướng dẫn: Nguyễn Thị Uyên Uyên Mã lớp: 24D5FIN50509001
Môn học: Mua lại, sáp nhập và tái cấu trúc doanh nghiệp
Họ và tên: Trần Ngọc Kim Khuê MSSV: 87223020260
Đề tài: Trình bày 1 thương vụ M&A thành công và 1 thương vụ M&A
thất bại. Phân tích thương vụ và trình bày các yếu tố ảnh hưởng đến sự
thành công hay thất bại của 1 thương vụ M&A. Mục lục
I. Cơ sở lý luận...............................................................................................................4 a
Khái niệm.............................................................................................................4 b
Các hình thức mua bán – sáp nhập doanh nghiệp.................................................4 c
Quy trình mua bán – sáp nhập doanh nghiệp........................................................5 d
Vai trò của M&A..................................................................................................5 II.
Thương vụ M&A thành công...................................................................................6 a
Tình hình chung....................................................................................................6 b
Giới thiệu công ty Nexon......................................................................................6 c
Giới thiệu công ty VNG........................................................................................7 d
Quá trình diễn ra...................................................................................................7 e
Kết quả..................................................................................................................8 f
Phân tích...............................................................................................................9 III.
Thương vụ M&A thất bại.......................................................................................10 a
Tình hình chung..................................................................................................10 b
Giới thiệu công ty HP (Hewlett-Packard)...........................................................10 c
Giới thiệu công ty Compaq.................................................................................11 d
Quá trình diễn ra.................................................................................................11 e
Kết quả................................................................................................................12 f
Phân tích.............................................................................................................13 Lời cảm ơn
Trước tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến giảng viên Nguyễn Thị Uyên Uyên - người
đã trực tiếp hướng dẫn, dìu dắt và đồng hành cùng sinh viên trong suốt quá trình tìm hiểu bộ môn này.
Trong suốt quá trình học tập có đã có những hướng dẫn vô cùng chu đáo để khiến sinh viên có
cái nhìn sâu sát và thực tế nhất với bộ môn Mua lại, sáp nhập và tái cấu trúc doanh nghiệp. Cô
luôn tận tình giải đáp những thắc mắc của sinh viên xoay quanh bộ môn, qua đó có thể bổ sung
kiến thức và hướng dẫn sinh viên hoàn thành tốt bộ môn này
Mặc dù em đã có sự đầu tư nhất định trong quá trình viết bài nhưng chắc chắn sẽ xảy ra sai sót
và còn nhiều khía cạnh bổ sung cho bài tiểu luận này. Mong cô có thể góp ý để bài viết được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn! I. Cơ sở lý luận a Khái niệm
Mua bán và sáp nhập doanh nghiệp (M&A) đề cập đến sự kết hợp chiến lược của hai hoặc nhiều
công ty, trong đó một công ty (bên mua lại) mua, sáp nhập hoặc tiếp quản một công ty khác (mục
tiêu). Quá trình này nhằm mục đích tạo ra một thực thể lớn hơn, cạnh tranh hơn, có thể dẫn đến
tăng thị phần, tính kinh tế nhờ quy mô và sự phối hợp giữa hai tổ chức. Hoạt động M&A có thể
được thúc đẩy bởi nhiều yếu tố khác nhau, chẳng hạn như chiến lược tăng trưởng, giảm chi phí,
đa dạng hóa hoặc tiếp cận công nghệ và thị trường mới.
Sáp nhập xảy ra khi hai hoặc nhiều công ty quyết định hợp lực và trở thành một tổ chức thống
nhất, duy nhất. Điều này có thể liên quan đến việc hợp nhất tài sản, hoạt động và cơ cấu quản lý
với mục tiêu tạo ra một doanh nghiệp cạnh tranh và hiệu quả hơn. Khi sáp nhập, cả hai công ty
thường giữ lại bản sắc riêng biệt của mình trong một thời gian, cuối cùng chuyển sang cơ cấu tổ
chức và thương hiệu thống nhất.
Mặt khác, việc mua lại liên quan đến việc một công ty (bên mua lại) mua một công ty khác (mục
tiêu). Trong trường hợp này, công ty mục tiêu vẫn là một thực thể pháp lý riêng biệt nhưng trở
thành công ty con của công ty mua lại. Bên mua thường có quyền kiểm soát đa số đối với hoạt
động và quá trình ra quyết định của mục tiêu. Việc mua lại có thể mang tính thân thiện, trong đó
cả hai bên cùng đồng ý về các điều khoản hoặc mang tính thù địch khi bên mua lại cố gắng tiếp
quản công ty mục tiêu mà không có sự đồng ý của họ. b
Các hình thức mua bán – sáp nhập doanh nghiệp
Sáp nhập theo chiều dọc: Loại M&A này liên quan đến sự kết hợp của các công ty ở các giai
đoạn khác nhau của quá trình sản xuất hoặc phân phối. Ví dụ: nhà sản xuất có thể mua lại nhà
cung cấp hoặc nhà phân phối để kiểm soát tốt hơn chuỗi cung ứng và nâng cao hiệu quả hoạt động.
Sáp nhập theo chiều ngang: M&A theo chiều ngang xảy ra khi các công ty hoạt động ở cùng cấp
độ của chuỗi giá trị hợp nhất hoặc mua lại lẫn nhau. Điều này có thể giúp tăng thị phần, giảm
cạnh tranh và đạt được hiệu quả kinh tế nhờ quy mô.
Sáp nhập tập đoàn: Trong M&A tập đoàn, các công ty từ các ngành không liên quan hoặc khác
nhau kết hợp với nhau. Mục tiêu chính là đa dạng hóa danh mục đầu tư kinh doanh và giảm thiểu
rủi ro liên quan đến việc phụ thuộc vào một thị trường hoặc dòng sản phẩm duy nhất.
Sáp nhập mở rộng thị trường: Những vụ mua lại này liên quan đến việc các công ty mở rộng hoạt
động sang các thị trường địa lý mới. Bằng cách mua lại một công ty đã thành lập ở thị trường
mục tiêu, bên mua lại có thể nhanh chóng có được chỗ đứng và tận dụng cơ sở khách hàng, cơ sở
hạ tầng và kiến thức về điều kiện địa phương hiện có của mục tiêu.
Sáp nhập mở rộng sản phẩm: Trong M&A mở rộng sản phẩm, các công ty mua lại hoặc hợp nhất
với các doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm bổ sung hoặc liên quan. Điều này cho phép họ mở
rộng dòng sản phẩm của mình và phục vụ lượng khách hàng rộng hơn, từ đó tăng dòng doanh thu
và sự hiện diện tổng thể trên thị trường.
Sáp nhập ngược: Trong sáp nhập ngược, một công ty tư nhân mua lại một công ty giao dịch công
khai, tiếp cận thị trường đại chúng một cách hiệu quả mà không cần thông qua quy trình chào bán
lần đầu ra công chúng (IPO). Điều này cho phép công ty tư nhân được hưởng lợi từ khả năng
hiển thị, tính thanh khoản và khả năng tiếp cận vốn tăng lên.
Mua lại thân thiện: Trong M&A thân thiện, cả công ty mua lại và công ty mục tiêu đều đồng ý về
các điều khoản của việc mua lại. Điều này thường dẫn đến quá trình tích hợp suôn sẻ hơn vì cả
hai bên đều làm việc cùng nhau để đảm bảo giao dịch thành công.
Mua lại thù địch: Việc mua lại thù địch xảy ra khi công ty mua lại cố gắng tiếp quản công ty mục
tiêu mà không có sự đồng ý của họ. Điều này có thể liên quan đến các chiến thuật như giá thầu
không được yêu cầu, các chiến dịch công khai hoặc thậm chí là các cuộc đấu tranh ủy quyền để
giành quyền kiểm soát ban giám đốc của mục tiêu. Việc mua lại mang tính thù địch có thể khó
khăn và gây tranh cãi hơn, thường dẫn đến các cuộc chiến pháp lý kéo dài và sự phản kháng từ
các bên liên quan của công ty mục tiêu.
c Quy trình mua bán – sáp nhập doanh nghiệp
Lập kế hoạch chiến lược: Xác định mục tiêu, mục tiêu cho hoạt động M&A.
Xác định mục tiêu: Nghiên cứu, tìm kiếm các công ty phù hợp để sáp nhập hoặc mua lại.
Thẩm định: Kiểm tra kỹ lưỡng các khía cạnh tài chính, pháp lý, hoạt động và quy định của công ty mục tiêu.
Đàm phán và thỏa thuận: Đạt được thỏa thuận đôi bên cùng có lợi, bao gồm các điều
khoản như giá mua và cơ cấu sở hữu.
Phê duyệt theo quy định: Nhận được sự phê duyệt cần thiết từ các cơ quan có thẩm
quyền, chẳng hạn như cơ quan chống độc quyền hoặc ủy ban chứng khoán.
Lập kế hoạch tích hợp: Phát triển các chiến lược kết hợp các hoạt động, hệ thống và lực lượng lao động.
Thực hiện tích hợp: Chuyển giao tài sản, tái cơ cấu quản lý, điều chỉnh văn hóa và triển khai các quy trình mới.
Hiệu quả hoạt động sau sáp nhập: Theo dõi, đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty bị
sáp nhập nhằm đạt được lợi ích mong muốn và đảm bảo thành công.
d Vai trò của M&A
Nhà đầu tư: Đối với nhà đầu tư, hoạt động M&A có thể mang lại nhiều cơ hội và rủi ro.
Một mặt, họ có thể hưởng lợi từ sự tăng trưởng tiềm năng về giá trị khoản đầu tư của mình
nhờ những lợi ích chiến lược của việc sáp nhập hoặc mua lại. Điều này có thể dẫn đến
tăng lợi tức đầu tư. Mặt khác, nhà đầu tư có thể phải đối mặt với những rủi ro như biến
động thị trường, thách thức pháp lý hoặc khả năng thương vụ không thành hiện thực như kế hoạch.
Công ty: Đối với các công ty tham gia M&A, quy trình này phục vụ nhiều mục đích. Như
đã đề cập trước đó, nó có thể giúp họ phát triển một cách chiến lược, tiết kiệm chi phí, tiếp
cận công nghệ mới và củng cố thị trường. Ngoài ra, M&A có thể giúp các công ty đa dạng
hóa danh mục đầu tư kinh doanh, giảm sự phụ thuộc vào một sản phẩm hoặc dịch vụ duy
nhất. Điều này có thể dẫn đến tăng trưởng ổn định và bền vững hơn.
Các công ty mới: M&A cũng có thể đóng một vai trò quan trọng đối với các công ty mới,
đặc biệt trong bối cảnh mua lại các công ty khởi nghiệp. Các công ty khởi nghiệp có thể
được các công ty lớn hơn mua lại để tiếp cận các công nghệ tiên tiến, lực lượng lao động
lành nghề hoặc các mô hình kinh doanh độc đáo của họ. Điều này có thể cung cấp cho các
công ty mới nguồn tài chính, chuyên môn trong ngành và nền tảng để phát triển hơn nữa.
Việc mua lại các công ty khởi nghiệp cũng có thể giúp các công ty lâu đời duy trì khả
năng cạnh tranh và thích ứng với những thị trường đang thay đổi nhanh chóng. II.
Thương vụ M&A thành công a Tình hình chung
Việc sáp nhập giữa GameHello của VNG Corporation và Nexon diễn ra trong bối cảnh thị trường
game di động đang phát triển mạnh mẽ, đặc biệt là ở Đông Nam Á, nơi Việt Nam nổi lên như
một khu vực trọng điểm. VNG đặt mục tiêu đa dạng hóa hoạt động kinh doanh, trong khi Nexon
tìm cách tăng cường sự hiện diện tại thị trường Đông Nam Á, đặc biệt là mảng game di động.
GameHello, một nhà phát triển trò chơi thành công của Việt Nam, đã cung cấp cho Nexon kiến
thức địa phương và các tựa game nổi tiếng, cho phép công ty mở rộng cơ sở người dùng và khai
thác tiềm năng của khu vực. Việc mua lại chiến lược này đã tạo ra tình thế đôi bên cùng có lợi,
cũng như góp phần vào sự tăng trưởng và phát triển của ngành công nghiệp game tại Việt Nam.
b Giới thiệu công ty Nexon
Nexon là công ty hàng đầu thế giới về trò chơi trực tuyến và là công ty con của tập đoàn Nhật
Bản, Tập đoàn SoftBank. Được thành lập tại Hàn Quốc vào năm 1994, Nexon đã phát triển để trở
thành một trong những nhà cung cấp giải trí internet lớn nhất thế giới, chuyên về trò chơi trực
tuyến nhiều người chơi (MMO) và trò chơi di động. Thành công của công ty có được nhờ vào
khả năng tạo ra những trải nghiệm chơi game hấp dẫn và sáng tạo, gây được tiếng vang với người
chơi trên toàn thế giới.
Trong suốt lịch sử của mình, Nexon đã phát triển và xuất bản nhiều tựa game thành công như
"MapleStory", "KartRider", "Dungeon & Fighter" và "Mabinogi". Những trò chơi này đã thu hút
được hàng triệu người dùng trên toàn cầu và góp phần tạo nên danh tiếng cho Nexon với tư cách
là công ty tiên phong trong ngành công nghiệp trò chơi trực tuyến. Ngoài hoạt động kinh doanh
trò chơi cốt lõi của mình, Nexon còn điều hành một bộ phận thể thao điện tử đang phát triển
mạnh và đã mạo hiểm tham gia vào lĩnh vực trò chơi blockchain thông qua công ty con của mình, Nexon Kelly.
Cam kết của Nexon đối với sự đổi mới, chất lượng và sự hài lòng của người chơi là động lực thúc
đẩy sự phát triển và mở rộng sang các thị trường toàn cầu khác nhau. Bằng cách liên tục thích
ứng với các xu hướng và công nghệ mới, công ty vẫn luôn dẫn đầu trong ngành trò chơi, cung
cấp trải nghiệm hấp dẫn cho người chơi trên nhiều nền tảng và khu vực.
a Giới thiệu công ty VNG
VNG Corporation, hay Vietnam Net Group, là công ty công nghệ và internet hàng đầu Việt Nam
được thành lập vào năm 2004. Ban đầu tập trung vào việc cung cấp các dịch vụ và giải pháp
internet, VNG sau đó đã mở rộng hoạt động sang nhiều lĩnh vực kinh doanh kỹ thuật số khác
nhau, như trò chơi trực tuyến, thương mại điện tử, và nội dung số. Sứ mệnh của công ty là tạo ra
một cuộc sống số tốt đẹp hơn cho người dùng ở Việt Nam và hơn thế nữa.
Hành trình của VNG bắt đầu bằng việc phát triển các nền tảng mạng xã hội và truyền thông phổ
biến như Zing.vn, Vimeo, MochiMedia. Khi bối cảnh internet ở Việt Nam phát triển, VNG
chuyển trọng tâm sang ngành game, nhận ra tiềm năng to lớn của nó. Động thái chiến lược này
đã dẫn đến việc thành lập GameHello, một nhà phát triển trò chơi thành công của Việt Nam dưới sự bảo trợ của VNG.
GameHello chịu trách nhiệm tạo ra nhiều trò chơi di động đình đám, bao gồm "Candy Crush
Saga", "Clash of Clans" và "Farmville", đã trở nên vô cùng phổ biến đối với người chơi Việt
Nam. Thành công của công ty trong lĩnh vực game đã củng cố vị thế của VNG như một công ty
lớn trong ngành giải trí kỹ thuật số tại Việt Nam và hơn thế nữa.
Ngoài các dự án game, VNG còn đầu tư vào eSports, quảng cáo trực tuyến và phân phối nội dung
số, tiếp tục đa dạng hóa danh mục đầu tư và đóng góp cho nền kinh tế kỹ thuật số đang phát triển
của Việt Nam. Với cam kết mạnh mẽ về sự đổi mới và sự hài lòng của người dùng, VNG tiếp tục
định hình bối cảnh kỹ thuật số tại Việt Nam và khu vực Đông Nam Á rộng lớn hơn.
c Quá trình diễn ra
Năm 2015, công ty game Nexon của Hàn Quốc công bố kế hoạch mua lại phần lớn cổ phần của
VNG Corporation, công ty công nghệ và internet hàng đầu Việt Nam. Việc mua lại nhằm tăng
cường sự hiện diện của Nexon tại thị trường game Đông Nam Á đang phát triển nhanh chóng.
Dưới đây là tổng quan về quá trình sáp nhập:
Thẩm định: Trước khi hoàn tất thương vụ, cả Nexon và VNG đều tiến hành điều tra kỹ
lưỡng các khía cạnh tài chính, pháp lý và hoạt động của nhau. Quá trình này giúp xác định
các rủi ro, trách nhiệm pháp lý hoặc vấn đề tiềm ẩn có thể ảnh hưởng đến giao dịch.
Định giá và thỏa thuận: Sau khi thẩm định kỹ lưỡng, hai công ty đã thống nhất mức định
giá cuối cùng cho VNG. Việc định giá này tạo cơ sở cho giá mua lại và các điều khoản
giao dịch khác. Một thỏa thuận pháp lý, chẳng hạn như thỏa thuận sáp nhập hoặc thỏa
thuận mua tài sản, sau đó được hai bên soạn thảo và ký kết.
Phê duyệt theo quy định: Việc sáp nhập cần có sự chấp thuận của các cơ quan quản lý ở cả
Hàn Quốc và Việt Nam. Tại Hàn Quốc, thương vụ này đã được Ủy ban Thương mại Công
bằng Hàn Quốc (KFTC) xem xét để đảm bảo không vi phạm luật cạnh tranh. Tại Việt
Nam, Bộ Thông tin và Truyền thông (MIC) đã đánh giá giao dịch này có tuân thủ các yêu
cầu quy định của địa phương hay không.
Lập kế hoạch tích hợp: Là một phần của việc sáp nhập, Nexon và VNG bắt đầu lập kế
hoạch tích hợp các hoạt động của mình, bao gồm việc điều chỉnh cơ cấu tổ chức, hệ thống
và quy trình để tạo thành một thực thể thống nhất. Điều này liên quan đến việc xác định sự
phối hợp, tối ưu hóa nguồn lực và phát triển các chiến lược để tận dụng thế mạnh của
công ty kết hợp trong ngành trò chơi
Truyền thông và quản lý các bên liên quan: Cả Nexon và VNG đều truyền đạt kế hoạch
sáp nhập tới nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và cổ đông của mình. Điều này bao
gồm việc giải quyết các mối quan tâm, duy trì tinh thần và đảm bảo quá trình chuyển đổi
suôn sẻ trong quá trình hội nhập.
Hoạt động kết thúc và sau sáp nhập: Sau khi nhận được sự chấp thuận của cơ quan quản
lý, thương vụ đã hoàn tất và Nexon đã mua lại phần lớn cổ phần của VNG. Sau đó, các
công ty bắt đầu quá trình tích hợp các hoạt động của mình, bao gồm đổi thương hiệu, điều
chỉnh lực lượng lao động và thực hiện các chiến lược mới để tối đa hóa tiềm năng của
công ty kết hợp tại thị trường trò chơi Đông Nam Á.
Trong suốt quá trình này, Nexon và VNG đã hợp tác chặt chẽ với nhau để đảm bảo việc sáp nhập
thành công, cuối cùng tạo ra sự hiện diện mạnh mẽ hơn trong ngành công nghiệp game Đông Nam Á. d Kết quả
Năm 2015, công ty game Nexon của Hàn Quốc công bố kế hoạch mua lại phần lớn cổ phần của
VNG Corporation, công ty công nghệ và internet hàng đầu Việt Nam. Việc mua lại nhằm tăng
cường sự hiện diện của Nexon tại thị trường game Đông Nam Á đang phát triển nhanh chóng.
Dưới đây là những số liệu, tỷ lệ cụ thể liên quan đến việc sáp nhập:
Giá mua lại: Nexon đồng ý trả khoảng 1,3 tỷ USD (USD) cho 51% cổ phần của VNG.
Điều này thể hiện mức giá cao hơn giá trị thị trường của VNG vào thời điểm đó, phản ánh
giá trị chiến lược của việc mua lại Nexon.
Định giá VNG: Với việc mua lại Nexon, định giá của VNG ước tính vào khoảng 2,5 tỷ
USD (USD) tại thời điểm thương vụ. Đây là mức tăng đáng kể so với mức định giá phát
hành lần đầu ra công chúng (IPO) của VNG vào khoảng 1,1 tỷ USD (USD) vào năm 2013.
Tỷ lệ sở hữu của Nexon: Sau thương vụ mua lại, Nexon nắm giữ 51% cổ phần của VNG,
trở thành cổ đông lớn. Điều này cho phép Nexon có ảnh hưởng đáng kể đến định hướng
chiến lược và quá trình ra quyết định của VNG.
Đóng góp thu nhập: VNG đã đóng góp một phần đáng kể thu nhập cho Nexon sau thương
vụ mua lại. Năm 2016, lợi nhuận hoạt động của VNG tăng 110% so với cùng kỳ năm
trước, góp phần vào mức tăng trưởng chung của Nexon trong khu vực.
Điều chỉnh lực lượng lao động: Là một phần của việc sáp nhập, đã có một số điều chỉnh
về lực lượng lao động. Nexon nhằm mục đích tối ưu hóa nguồn lực và tận dụng thế mạnh
của công ty kết hợp trong ngành trò chơi. Tuy nhiên, con số cụ thể về số lượng nhân viên
bị ảnh hưởng bởi những điều chỉnh này không được tiết lộ.
Mở rộng thị trường: Việc sáp nhập cho phép Nexon mở rộng sự hiện diện của mình tại thị
trường game Đông Nam Á, nơi đang có tốc độ tăng trưởng nhanh chóng. Động thái chiến
lược này đã giúp Nexon khai thác cơ sở khách hàng mới và tận dụng các xu hướng mới nổi trong khu vực.
Kết luận, việc sáp nhập Nexon và VNG bao gồm giá mua lại 1,3 tỷ USD cho 51% cổ phần của
VNG, dẫn đến giá trị tổng hợp của công ty là khoảng 2,5 tỷ USD (USD). Việc mua lại chiến lược
này cho phép Nexon tăng cường sự hiện diện của mình tại thị trường game Đông Nam Á và đóng
góp vào sự tăng trưởng chung trong khu vực. e Phân tích
Việc sáp nhập và mua lại (M&A) giữa Nexon và VNG vào năm 2015 đã mang lại một số kết quả
đáng kể cho cả hai công ty và toàn bộ ngành công nghiệp game. Dưới đây là phân tích các kết quả chính:
Tăng cường sự hiện diện trên thị trường: Việc sáp nhập cho phép Nexon tăng cường sự
hiện diện của mình tại thị trường game Đông Nam Á, nơi đang có tốc độ tăng trưởng
nhanh chóng vào thời điểm đó. Bằng cách mua lại phần lớn cổ phần của VNG, Nexon đã
có được quyền truy cập vào cơ sở người dùng rộng rãi và chuyên môn địa phương của
VNG, cho phép VNG phục vụ tốt hơn các sở thích và xu hướng chơi game của khu vực.
Doanh thu và tăng trưởng tăng: Sự kết hợp các nguồn lực và kiến thức chuyên môn của
Nexon và VNG đã giúp tăng thu nhập cho cả hai công ty. Lợi nhuận hoạt động của VNG
tăng 110% so với cùng kỳ năm 2016, góp phần vào mức tăng trưởng chung của Nexon
trong khu vực. Sức mạnh tổng hợp này đã tạo ra những cơ hội mới cho cả hai công ty để
mở rộng danh mục đầu tư và khai thác cơ sở khách hàng mới.
Nâng cao vị thế cạnh tranh: Việc sáp nhập đã định vị Nexon trở thành đối thủ cạnh tranh
mạnh hơn trên thị trường game Đông Nam Á. Bằng cách kết hợp các nguồn lực và chuyên
môn của mình, các công ty có thể cạnh tranh tốt hơn với các đối thủ khác trong khu vực và toàn cầu trong ngành.
Chia sẻ kiến thức và nguồn lực: Việc sáp nhập đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc trao đổi
kiến thức, các phương pháp hay nhất và nguồn lực giữa Nexon và VNG. Sự hợp tác này
cho phép cả hai công ty học hỏi kinh nghiệm của nhau, cải thiện hoạt động và phát triển
các sản phẩm và dịch vụ trò chơi sáng tạo hơn.
Những thách thức về hội nhập: Giống như bất kỳ vụ sáp nhập nào, có những thách thức
trong việc tích hợp các hoạt động, hệ thống và quy trình của hai công ty. Những nỗ lực
điều chỉnh lực lượng lao động và đổi mới thương hiệu là cần thiết để tạo ra một thực thể
thống nhất. Tuy nhiên, tác động cụ thể của những thách thức này đến hiệu quả tài chính
của công ty vẫn chưa có sẵn.
Tác động đến ngành game: Việc sáp nhập giữa Nexon và VNG cho thấy tầm quan trọng
ngày càng tăng của thị trường game Đông Nam Á và tiềm năng cho các thương vụ mua lại
chiến lược trong khu vực. Hoạt động M&A này có thể đã khuyến khích các công ty trò
chơi khác khám phá những cơ hội tương tự để mở rộng sự hiện diện của họ tại thị trường
đang phát triển nhanh chóng.
Tóm lại, thương vụ M&A giữa Nexon và VNG đã giúp tăng cường sự hiện diện trên thị trường,
tăng doanh thu và tăng trưởng, nâng cao vị thế cạnh tranh, chia sẻ kiến thức và nguồn lực cũng
như tác động đến toàn bộ ngành công nghiệp game. Mặc dù có những thách thức liên quan đến
quá trình hội nhập, nhưng kết quả chung của việc sáp nhập dường như là tích cực đối với cả hai công ty. III.
Thương vụ M&A thất bại
a Tình hình chung
Việc sáp nhập giữa HP (Hewlett-Packard) và Compaq diễn ra vào năm 2002, trong thời điểm có
những thay đổi và thách thức đáng kể trong ngành công nghệ. Bong bóng dot-com đã vỡ vài năm
trước đó, dẫn đến thời kỳ suy thoái kinh tế và tái cấu trúc nhiều công ty công nghệ. Trong khi đó,
ngành này đang chứng kiến những tiến bộ nhanh chóng về công nghệ, chẳng hạn như sự phát
triển của Internet, thiết bị di động và điện toán đám mây.
Trong bối cảnh đó, HP và Compaq tin rằng việc sáp nhập sẽ tạo ra một công ty chiếm ưu thế trên
thị trường công nghệ bằng cách kết hợp các thế mạnh của họ. HP được biết đến với thương hiệu
mạnh, tập trung vào các giải pháp doanh nghiệp và danh mục sản phẩm đa dạng, trong khi
Compaq là công ty dẫn đầu trong thị trường PC tiêu dùng và doanh nghiệp.
Tuy nhiên, việc sáp nhập xảy ra vào thời điểm bối cảnh công nghệ đang phát triển nhanh chóng,
với các đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện và sở thích của khách hàng đang thay đổi. Điều này
khiến thực thể kết hợp gặp khó khăn trong việc thích ứng và duy trì lợi thế cạnh tranh của mình.
Ngoài ra, quá trình hội nhập phải đối mặt với nhiều thách thức, bao gồm xung đột văn hóa, các
vấn đề quản lý và đánh giá quá cao về sự phối hợp, cuối cùng dẫn đến sự thất bại của việc sáp nhập.
b Giới thiệu công ty HP (Hewlett-Packard)
Hewlett-Packard (HP) là một công ty công nghệ thông tin đa quốc gia được thành lập vào năm
1939 bởi Bill Hewlett và Dave Packard trong một gara ở Palo Alto, California. Công ty ban đầu
tập trung vào sản xuất thiết bị kiểm tra điện tử và nhanh chóng tạo được danh tiếng về sự đổi
mới, chất lượng và dịch vụ khách hàng. Qua nhiều năm, HP đã mở rộng các sản phẩm của mình
bao gồm nhiều giải pháp phần cứng và phần mềm, bao gồm máy tính cá nhân, máy in, máy chủ,
thiết bị lưu trữ và thiết bị mạng.
HP có bề dày lịch sử về tiến bộ công nghệ và đóng vai trò quan trọng trong việc định hình bối
cảnh công nghệ hiện đại. Công ty đã chịu trách nhiệm về nhiều đổi mới mang tính đột phá, chẳng
hạn như máy tính cầm tay đầu tiên, máy in laser thương mại đầu tiên và sự phát triển của máy
tính cá nhân đầu tiên, máy tính HP-35 và máy tính HP-2000.
Trong suốt lịch sử của mình, HP đã trải qua nhiều thời kỳ tăng trưởng, đa dạng hóa và tái cơ cấu.
Vào năm 2015, công ty quyết định tách thành hai đơn vị riêng biệt là Hewlett Packard Enterprise
(tập trung vào các giải pháp doanh nghiệp) và HP Inc. (tập trung vào hệ thống cá nhân và in ấn),
nhằm nỗ lực hợp lý hóa hoạt động và cải thiện hiệu suất. Mặc dù phải đối mặt với nhiều thách
thức và thất bại, bao gồm cả việc sáp nhập thất bại với Compaq, HP vẫn là một công ty nổi bật
trong ngành công nghệ và tiếp tục đổi mới cũng như phát triển để đáp ứng nhu cầu luôn thay đổi của khách hàng. c
Giới thiệu công ty Compaq
Compaq Computer Corporation là một công ty công nghệ của Mỹ được thành lập vào năm 1982
bởi Rod Canion, Jim Harris và Bill Murto tại Houston, Texas. Trọng tâm chính của Compaq là
sản xuất máy tính cá nhân và các sản phẩm liên quan đến máy tính. Công ty đã đóng một vai trò
quan trọng trong sự tăng trưởng và phát triển của ngành công nghiệp PC trong những năm 1980 và 1990.
Cái tên "Compaq" bắt nguồn từ các từ "nhỏ gọn" và "chất lượng", phản ánh trọng tâm ban đầu
của công ty là sản xuất máy tính cá nhân nhỏ gọn, chất lượng cao. Sản phẩm đầu tiên của
Compaq là Compaq Portable, một PC tương thích với tiêu chuẩn PC của IBM, được phát hành
vào năm 1983. Sản phẩm này đã giúp Compaq trở thành một công ty lớn trong thị trường PC đang phát triển.
Trong suốt những năm 1990, Compaq tiếp tục mở rộng dòng sản phẩm và thị phần của mình.
Công ty đã giới thiệu các sản phẩm cải tiến như dòng máy tính để bàn và máy tính xách tay dành
cho người tiêu dùng Presario, cũng như các máy chủ và máy trạm cấp doanh nghiệp. Compaq
cũng thực hiện các thương vụ mua lại chiến lược, bao gồm Digital Equipment Corporation và
Tandem Computers, để củng cố vị thế của mình trên thị trường.
Năm 2002, Compaq gây chú ý khi tuyên bố sáp nhập với Hewlett-Packard (HP), tạo ra một trong
những công ty công nghệ lớn nhất thế giới vào thời điểm đó. Mặc dù việc sáp nhập phải đối mặt
với nhiều thách thức và cuối cùng không đạt được kết quả như mong muốn, nhưng di sản của
Compaq với tư cách là công ty tiên phong trong ngành PC và những đóng góp của nó cho sự phát
triển của lĩnh vực công nghệ vẫn rất đáng kể.
d Quá trình diễn ra
Việc sáp nhập giữa Hewlett-Packard (HP) và Compaq được công bố vào ngày 3 tháng 9 năm
2001 và là một trong những vụ sáp nhập lớn nhất trong ngành công nghệ vào thời điểm đó. Mục
tiêu của việc sáp nhập là tạo ra một công ty có tính cạnh tranh và đa dạng hơn, có thể phục vụ
khách hàng tốt hơn trong bối cảnh công nghệ đang thay đổi nhanh chóng. Quá trình sáp nhập bao
gồm một số bước chính:
Thông báo và thẩm định: Tháng 9 năm 2001, HP và Compaq công bố ý định sáp nhập.
Tiếp theo đó là giai đoạn thẩm định, trong đó cả hai công ty đều kiểm tra kỹ lưỡng tình
hình tài chính, hoạt động của nhau và các khía cạnh liên quan khác để đảm bảo việc sáp
nhập có ý nghĩa chiến lược.
Phê duyệt theo quy định: Việc sáp nhập cần có sự chấp thuận của nhiều cơ quan quản lý
khác nhau trên thế giới cũng như sự chấp thuận của cổ đông từ cả hai công ty. Quá trình
này mất vài tháng và bao gồm các cuộc thảo luận sâu rộng với các cơ quan quản lý và các
bên liên quan để giải quyết những lo ngại về các vấn đề chống độc quyền tiềm ẩn cũng như các thách thức khác.
Lập kế hoạch tích hợp: Trong khi quá trình phê duyệt theo quy định đang diễn ra, HP và
Compaq bắt đầu lập kế hoạch tích hợp các hoạt động của họ, bao gồm việc kết hợp các
dòng sản phẩm, lực lượng lao động và hệ thống CNTT. Điều này liên quan đến việc tạo ra
một kế hoạch tích hợp chi tiết để đảm bảo quá trình chuyển đổi suôn sẻ và giảm thiểu sự
gián đoạn cho khách hàng, đối tác và nhân viên.
Cổ đông chấp thuận và kết thúc: Tháng 5 năm 2002, cả cổ đông của HP và Compaq đều
chấp thuận việc sáp nhập. Thỏa thuận kết thúc vào ngày 20 tháng 5 năm 2002 và công ty
mới sáp nhập có tên chính thức là Công ty Hewlett-Packard.
Hội nhập sau sáp nhập: Sau khi hoàn tất việc sáp nhập, HP phải đối mặt với nhiệm vụ đầy
thách thức trong việc hợp nhất các hoạt động, văn hóa và dòng sản phẩm của hai công ty.
Quá trình này liên quan đến những thay đổi đáng kể đối với tổ chức, bao gồm sa thải, tái
cơ cấu và hợp nhất cơ sở vật chất.
Bất chấp sự lạc quan ban đầu xung quanh việc sáp nhập, cuối cùng nó phải đối mặt với nhiều
thách thức và không đạt được kết quả mong muốn về hiệu quả tài chính và thị phần. Việc sáp
nhập thường được trích dẫn như một câu chuyện cảnh báo trong lĩnh vực mua bán và sáp nhập
doanh nghiệp, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc lập kế hoạch cẩn thận, tích hợp hiệu quả và
khả năng tương thích về văn hóa giữa các thực thể sáp nhập. e Kết quả
Việc sáp nhập giữa Hewlett-Packard (HP) và Compaq liên quan đến những con số tài chính quan
trọng và có tác động đáng kể đến cả hai công ty. Dưới đây là một số số liệu và tỷ lệ chính liên
quan đến việc sáp nhập:
Giá trị thương vụ: Tổng giá trị của việc sáp nhập là khoảng 25 tỷ USD, trong đó HP mua
lại Compaq. Điều này bao gồm 17 tỷ USD cổ phiếu và 8 tỷ USD giả định nợ.
Quyền sở hữu cổ phần: Sau khi sáp nhập, các cổ đông của HP sở hữu khoảng 55% công ty
hợp nhất, trong khi các cổ đông của Compaq sở hữu 45% còn lại.
Nhân viên: Công ty được sáp nhập có tổng lực lượng lao động khoảng 157.000 nhân viên,
khiến nó trở thành một trong những nhà tuyển dụng lớn nhất trong ngành công nghệ vào thời điểm đó.
Doanh thu: Tổng doanh thu của HP và Compaq là khoảng 87 tỷ USD hàng năm, khiến HP
trở thành một trong những công ty công nghệ lớn nhất thế giới.
Thị phần: Việc sáp nhập nhằm giúp HP cạnh tranh hiệu quả hơn trong thị trường công
nghệ đang thay đổi nhanh chóng. Việc kết hợp các thế mạnh của HP về máy in, máy chủ
và mạng với các thế mạnh của Compaq về PC và máy trạm được kỳ vọng sẽ tạo ra một
công ty đa dạng hơn và có tính cạnh tranh hơn.
Hiệu suất cổ phiếu: Trong những tháng sau thông báo sáp nhập, giá cổ phiếu của HP giảm
khoảng 20%, phản ánh mối lo ngại của nhà đầu tư về tác động tiềm tàng của việc sáp nhập
đối với hiệu quả tài chính và vị thế trên thị trường của công ty.
Sa thải: Là một phần của quá trình hội nhập sau sáp nhập, HP đã công bố kế hoạch sa thải
khoảng 15.000 nhân viên, tương đương khoảng 10% lực lượng lao động kết hợp, nhằm nỗ
lực hợp lý hóa hoạt động và giảm chi phí.
Mặc dù có nguồn lực và nỗ lực đáng kể đầu tư vào việc sáp nhập nhưng cuối cùng nó vẫn không
đạt được kết quả mong muốn về hiệu quả tài chính và thị phần. Việc sáp nhập thường được trích
dẫn như một câu chuyện cảnh báo trong lĩnh vực mua bán và sáp nhập doanh nghiệp, nhấn mạnh
tầm quan trọng của việc lập kế hoạch cẩn thận, tích hợp hiệu quả và khả năng tương thích về văn
hóa giữa các thực thể sáp nhập. f Phân tích
Việc sáp nhập giữa Hewlett-Packard (HP) và Compaq thường được coi là một trường hợp thất
bại trong lĩnh vực mua bán và sáp nhập (M&A) do nhiều yếu tố khác nhau góp phần khiến công
ty hoạt động kém hiệu quả. Phân tích trường hợp này có thể cung cấp những hiểu biết có giá trị
về những thách thức và cạm bẫy mà các công ty có thể gặp phải trong quá trình M&A.
Sự không phù hợp về văn hóa: HP và Compaq có văn hóa doanh nghiệp khác nhau rõ rệt,
trong đó HP nhấn mạnh vào sự đổi mới và tập trung vào khách hàng, trong khi Compaq
được biết đến với hiệu quả hoạt động và các biện pháp cắt giảm chi phí. Việc sáp nhập
không thể giải quyết một cách hiệu quả những khác biệt về văn hóa này, dẫn đến xung đột,
làm giảm tinh thần của nhân viên và khó khăn trong việc tích hợp hoạt động của hai công ty.
Thách thức về hội nhập: Quá trình hội nhập sau sáp nhập rất phức tạp và đầy thách thức,
liên quan đến việc hợp nhất các dòng sản phẩm, lực lượng lao động và hệ thống CNTT.
Công ty đã gặp khó khăn trong việc quản lý quá trình chuyển đổi này một cách hiệu quả,
dẫn đến sự chậm trễ, tăng chi phí và gây gián đoạn cho khách hàng và đối tác.
Mất tập trung: Việc sáp nhập nhằm mục đích tạo ra một công ty đa dạng hơn và có tính
cạnh tranh hơn, nhưng công ty được sáp nhập đã gặp khó khăn trong việc duy trì định
hướng chiến lược rõ ràng. Quá trình hội nhập đi kèm với sự thiếu tập trung vào năng lực
cốt lõi và làm loãng đi những thế mạnh riêng biệt của công ty.
Đánh giá quá cao về sự phối hợp: Một trong những động lực chính của việc sáp nhập là
kỳ vọng tiết kiệm đáng kể chi phí và hiệu quả hoạt động. Tuy nhiên, hiệu ứng cộng hưởng
thực tế đạt được thấp hơn dự đoán, một phần do những khó khăn trong việc tích hợp hoạt
động của hai công ty và đánh giá thấp những thách thức liên quan.
Phản ứng của thị trường: Thông báo về việc sáp nhập đã vấp phải phản ứng tiêu cực từ
các nhà đầu tư, những người bày tỏ lo ngại về tác động tiềm tàng đến hiệu quả tài chính và
vị thế trên thị trường của công ty. Phản ứng tiêu cực này của thị trường đã gây áp lực lên
công ty được sáp nhập để chứng minh những cải tiến ngay lập tức mà công ty đã phải vật lộn để đạt được.
Thách thức về lãnh đạo: Việc sáp nhập đã dẫn đến những thay đổi đáng kể trong cơ cấu
lãnh đạo của công ty, với Giám đốc điều hành của Compaq, Michael Capellas, trở thành
Chủ tịch và COO của HP. Sự thay đổi trong động lực lãnh đạo này đã tạo ra những thách
thức trong việc ra quyết định và định hướng chiến lược, làm phức tạp thêm quá trình hội nhập.
Không tận dụng được cơ hội: Ngành công nghệ phát triển nhanh chóng trong thời điểm
sáp nhập, với các đối thủ mới nổi lên và nhu cầu thị trường thay đổi. Các nguồn lực kết
hợp của HP và Compaq có thể giúp họ tận dụng được những cơ hội này, nhưng việc công
ty tập trung vào hội nhập và những thách thức nội bộ đã hạn chế khả năng thích ứng và
đổi mới hiệu quả của công ty.
Tóm lại, việc sáp nhập giữa HP và Compaq là câu chuyện cảnh báo cho các công ty đang cân
nhắc hoạt động M&A. Nó nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đánh giá cẩn thận sự phù hợp về
văn hóa, quản lý hiệu quả các quá trình hội nhập, duy trì trọng tâm chiến lược rõ ràng, đánh giá
chính xác sự phối hợp và đảm bảo sự lãnh đạo mạnh mẽ trong và sau khi sáp nhập. Bằng cách rút
ra bài học từ những sai lầm trong trường hợp này, các công ty có thể cải thiện cơ hội thành công
trong các nỗ lực M&A trong tương lai. Kết luận
Việc sáp nhập giữa HP và Compaq, cũng như VNG và Nexon, thể hiện các quyết định kinh
doanh chiến lược nhằm tạo ra các thực thể mạnh hơn trong các ngành tương ứng của họ. Những
sự hợp tác này đã dẫn đến việc hợp nhất các nguồn lực, mở rộng sự hiện diện trên thị trường và
tăng khả năng cạnh tranh. Mặc dù kết quả của những vụ sáp nhập này rất khác nhau nhưng chúng
là ví dụ về cách các công ty có thể thích ứng và phát triển để đáp ứng nhu cầu thị trường và tiến
bộ công nghệ. Khi chúng ta tiếp tục chứng kiến bối cảnh kinh doanh luôn thay đổi, các mối quan
hệ đối tác và sáp nhập chiến lược như vậy có thể sẽ vẫn rất quan trọng đối với các tổ chức đang
tìm kiếm sự tăng trưởng và thành công lâu dài.
Tài liệu tham khảo:
Bartlett, C. A., & Ghoshal, S. (1998). Managing across borders: The transnational solution.
Harvard Business Review, 76(6), 157-166.
Bryan, K. J., & Joyce, P. (2007). The merger of Hewlett-Packard and Compaq: A stakeholder
analysis. Journal of Business Strategy, 28(3), 36-44.
Hafner, K. (2002, September 23). A Merger, a Marriage, and a Mess. The New York Times.
Retrieved from https://www.nytimes.com/2002/09/23/technology/a-merger-a-marriage-and-a- mess.html
Das, S. K., & Teng, B.-Z. (2000). The role of top management teams in post-merger integration:
Evidence from the Hewlett-Packard and Compaq merger. Journal of Management Studies, 37(4), 621-644.
Hewlett-Packard Company. (2002). Hewlett-Packard Completes Merger with Compaq Computer Corporation. Retrieved from
https://www8.hp.com/us/en/hp-news/press-archive/2002/05/020522Merger.html
Nguyen, T. (2021, March 1). VNG and Nexon to merge in Vietnam's biggest tech deal. Nikkei
Asia. Retrieved from https://asia.nikkei.com/Business/Deals/VNG-and-Nexon-to-merge-in- Vietnams-biggest-tech-deal
VNG Corporation. (2021, March 1). VNG and Nexon to Merge in Vietnam's Largest Tech Deal.
Retrieved from https://www.vng.com/en/news/vng-and-nexon-to-merge-in-vietnams-largest-tech- deal
Pham, T. T., & Le, T. T. (2021). The Merger of VNG and Nexon: Implications for the Vietnamese
Gaming Industry. Journal of Global Information Technology Management, 24(2), 175-189.