Khái luận về quản trị | Bài thảo luận quản trị học
Bước vào thế kỷ XIX, Thế giới đã có nhiều biến đổi to lớn mang tính toàn cầu. Chỉ
trong hai thập kỷ cuối cùng của thế kỉ XX, loài người đã chứng kiến sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin, cuộc cách mạng trong kỹ thuật sinh học và những biến đổi trong quan niệm về mối quan hệ giữa người – người trong các quan hệ xã hội, vai trò của con người được đề cao hơn bao giờ hết. Tài liệu giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao. Mời đọc đón xem!
Môn: Quản trị học(QTH1011) 29 tài liệu
Trường: Trường Đại học Thương Mại 2 K tài liệu
Tác giả:
Preview text:
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH BÀI THẢO LUẬN
MÔN: QUẢN TRỊ HỌC ĐỀ TÀI:
CHƯƠNG 1: KHÁI LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÓM: 08 LỚP HP: 2311BMGM0111 HÀ NỘI, 2023 I. MỞ ĐẦU
Bước vào thế kỷ XIX, Thế giới đã có nhiều biến đổi to lớn mang tính toàn cầu. Chỉ
trong hai thập kỷ cuối cùng của thế kỉ XX, loài người đã chứng kiến sự phát triển nhanh
chóng của công nghệ thông tin, cuộc cách mạng trong kỹ thuật sinh học và những biến
đổi trong quan niệm về mối quan hệ giữa người – người trong các quan hệ xã hội, vai trò
của con người được đề cao hơn bao giờ hết. Đặc biệt, trong bối cảnh hội nhập kinh tế
quốc tế, xu thế toàn cầu hóa, nền kinh tế Việt Nam có những bước tiến chuyển mình
mạnh mẽ đã và đang tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển các doanh nghiệp trong
nước. Kéo theo đó là hoạt động cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp, trước tình hình
đó để tồn tại và phát triển trong môi trường này, các doanh nghiệp cần phải có đội ngũ
nhân viên giỏi, cải thiện tổ chức, nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. Điều đó đồng
nghĩa với việc các doanh nghiệp phải đặt công tác quản trị lên hàng đầu. Hoạt động quản
trị tại doanh nghiệp là hệ thống các kỹ thuật quản trị cần thiết mà các nhà quản trị doanh
nghiệp cần tiến hành một cách đồng bộ để doanh nghiệp có thể đạt được các chiến lược, mục tiêu đã đề ra.
Ngày nay, sẽ không còn đất tồn tại cho một ông giám đốc chỉ biết ngồi chờ khách
hàng đến mua bán sản phẩm cho doanh nghiệp mình mà phớt lờ đi nhu cầu, nguyện vọng
của khách hàng. Và cũng sẽ không còn những nhà lãnh đạo nào chỉ biết quát tháo ra lệnh,
chờ đợi cấp dưới tuân thủ. Như vậy, trong bối cảnh mới của sự phát triển toàn cầu, trong
đó có Việt Nam đang cần hội nhập đã đặt ra yêu cầu cơ bản đối với việc thay đổi về kỹ
thuật, công nghệ, đào tạo và tư duy mới trong công tác lãnh đạo – quản lý. Những nhà
lãnh đạo, quản lý giỏi của tương lai phải là người có cái nhìn thực tế hơn về giá trị của họ
đối với tổ chức mà họ quản lý. Họ sẽ phải khai thác được nhiều nhất tài nguyên của con
người (tức năng lực, trí tuệ, lòng nhiệt huyết,…) xung quanh họ. Để đạt được như vậy thì
người lãnh đạo – quản lý cần phải nắm trong tay mình một vũ khí cực kì quan trọng, đó
chính là khả năng quản trị. Quản trị là hoạt động của một hay một số người nhằm phối
hợp hoạt động của các người khác để đạt được mục tiêu. Sự phối hợp các hoạt động được
thực hiện thông qua hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát các nguồn lực của tổ chức.
Quá trình hoạt động đòi hỏi sử dụng nhân tài, vật lực để đạt được mục tiêu một cách có
hiệu quả nhất. Quản trị là một khoa học, nghệ thuật và là một nghề. Quản trị học là một
trong những ngành học cung cấp kiến thức cơ bản về quản trị tổ chức. Đây là ngành khoa
học nghiên cứu về các quy tắc, quy luật, phương pháp quản trị, sau đó thực hành, vận
dụng vào thực tế để đưa ra hướng giải quyết cho các vấn đề quản trị trong tổ chức. Để
hiểu rõ hơn về quản trị thì mọi người có thể tham khảo giáo trình quản trị học và các tài
liệu liên quan khác. Trước tiên mời mọi người tham khảo bài thảo luận của nhóm chúng
mình để có thể hiểu khái quát sơ lược về quản trị và những nội dung cơ bản xung quanh quá trình quản trị. II. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. Khái niệm và các chức năng quản trị
Quản trị là hoạt động nhằm đạt được mục tiêu một cách có hiệu quả bằng sự phối hợp
các hoạt động của những người khác thông qua hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát
các nguồn lực của tổ chức trong một môi trường luôn thay đổi.
Có thể phân chia con người trong tổ chức thành 2 loại:
Nhà quản trị là người thực hiện các công việc quản trị, thực hiện các hoạt động để
đạt mục tiêu thông qua sự phối hợp hoạt động của những người dưới quyền và
chịu trách nhiệm về những hoạt động của họ.
Người thừa hành là người đảm nhận những công việc nhất định, hoạt động dưới
sự điều khiển, kiểm soát của nhà quản trị mà không có trách nhiệm điều khiển và
kiểm soát hoạt động của người khác.
Quản trị là một khoa học, một nghệ thuật và một nghề: Tính khoa học:
Dựa trên quy luật khách quan.
Tác giả là nhà nghiên cứu khoa học, kinh tế xã hội, nhà quản trị,…
Dựa trên khuôn mẫu kinh doanh thực tế nhằm thực hiện yêu cầu cụ thể.
Ứng dụng kết quả liên ngành khoa học. Tính nghệ thuật:
Ứng dụng linh hoạt, sáng tạo.
Đối tượng là con người và môi trường kinh doanh.
Phụ thuộc năng lực, tư duy, trình độ nhà quản trị. Nghề nghiệp:
Hoạt động quản trị tiến tới chuyên nghiệp.
Các chương trình đào tạo, khóa huấn luyện với nội dung giảng dạy về chuyên
môn nghiệp vụ quản trị.
Quản trị có 4 chức năng: Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo, Kiểm soát.
Hoạch định: là việc xác định mục tiêu của tổ chức, dự định những cách thức để đạt
được và các nguồn lực cần phải có để đạt được mục tiêu của tổ chức.
Tổ chức: là chức năng thiết kế cơ cấu tổ chức bộ máy, tổ chức công việc và phân
quyền. Các nhiệm vụ bao gồm: xác định các việc cần làm, phân công cá nhân, bộ
phận nào làm và phối hợp hoạt động như thế nào với cá nhân, bộ phận trong tổ chức.
Lãnh đạo: là gây ảnh hưởng, thúc đẩy, hướng dẫn và động viên người thừa hành
thực hiện nhiệm vụ trên cơ sở hiểu rõ động cơ, hành vi của họ bằng phong cách
lãnh đạo thích hợp để đạt mục tiêu.
Kiểm soát: là việc xác định thành quả (kết quả) đạt được trên thực tế so với mục
tiêu đã đặt ra để phát hiện những sai lệch và nguyên nhân của chúng, từ đó thực
hiện những hoạt động điều chỉnh để đảm bảo tổ chức đạt được mục tiêu đề ra.
2.2. Các học thuyết quản trị:
Lý thuyết quản trị cổ điển
Lý thuyết quản trị hành vi
Lý thuyết quản trị Nhật Bản
Quan điểm định lượng trong quản trị
2.3. Môi trường quản trị
2.3.1. Khái niệm môi trường quản trị
Môi trường quản trị chỉ định các định chế hay lực lượng bên trong và bên ngoài có
ảnh hưởng đến hoạt động quản trị của tổ chức.
Theo Robbins, nhà quản trị chỉ có ảnh hưởng giới hạn đến kết quả hoạt động của tổ
chức (mưu sự tại nhân, thành sự tại thiên) vì tổ chức có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến kết
quả của tổ chức mà nhà quản trị không thể kiểm soát, khống chế được nó. Chúng là các
yếu tố của môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức.
Các yếu tố của môi trường quản trị luôn vận động, tương tác lẫn nhau, có ảnh hưởng
trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động quản trị một tổ chức. Các yếu tố này được chia thành
2 nhóm: nhóm yếu tố của môi trường bên ngoài và nhóm yếu tố môi trường bên trong tổ chức.
2.3.2. Môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài tổ chức bao gồm hai nhóm yếu tố: những yếu tố của môi trường
vĩ mô và những yếu tố của môi trường vi mô (môi trường ngành). Những yếu tố này đều nằm ngoài tổ chức.
2.3.2.1. Môi trường vĩ mô
a) Yếu tố kinh tế vĩ mô
Các yếu tố kinh tế vĩ mô gồm: Thu nhập quốc dân (tăng trưởng hay suy thoái kinh tế),
lạm phát, tỷ giá hối đoái và lãi suất, công ăn việc làm và tiền lương, thuế,...
Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): GDP tăng hay giảm có ảnh hưởng đến tăng hay giảm
thu nhập của dân cư, tăng hay giảm đầu tư, chi tiêu công dẫn đến tăng hay giảm nhu cầu
hàng hoá dịch vụ trong nền kinh tế, tăng, giảm quy mô thị trường hàng hoá dịch vụ... Đây
là những thông tin quan trọng cho các hoạt động quản trị hoạch định chiến lược, tác
nghiệp, tổ chức điều hành và kiểm soát cũng như các hoạt động quản trị tác nghiệp.
Lạm phát: Lạm phát làm cho gia tăng chi phí các yếu tố đầu vào, giá cả tăng cao làm
sức cạnh tranh giảm, khó tiêu thụ. Mặt khác lạm phát cao cũng dẫn đến thu nhập thực tế
của người dân giảm nên nhu cầu người dân và sức mua giảm.
Tỷ giá hối đoái và lãi suất: Tỷ giá hối đoái ảnh hưởng đến chi phí và giá thành hàng
hóa, dịch vụ. Nhất là đối với doanh nghiệp kinh doanh thương mại quốc tế.
Công ăn việc làm và thu nhập: Tình trạng công ăn việc làm và thu nhập của người lao
động, chính sách tiền lương của nhà nước có tác động mạnh đến việc mở rộng hay hạn
chế việc thuê mướn lao động, tác động đến chi phí và giá thành của sản phẩm.
Thuế: Thuế suất tăng dẫn đến chi phí tăng, làm tăng giá thành, gây khó khăn cho kinh
doanh. Việc hạ thấp thuế suất sẽ tạo thuận lợi cho doanh nghiệp.
b) Yếu tố chính trị, luật pháp
Ổn định chính trị là điều kiện cần thiết khách quan để phát triển kinh tế đất nước vì
các doanh nghiệp là tế bào của nền kinh tế. Các nghị quyết, chính sách của Đảng và nhà
nước, hệ thống luật đúng đắn, phù hợp với thực tiễn thị trường sẽ thúc đẩy hoạt động của
doanh nghiệp trong kinh tế thị trường.
c) Yếu tố văn hoá, xã hội
Quản trị tổ chức liên quan đến vấn đề sử dụng nguồn nhân lực, đến khách hàng, nhà
cung cấp, đối thủ cạnh tranh mà yếu tố văn hoá truyền thống, phong tục tập quán, các
chuẩn mực xã hội, đạo đức, đặc điểm nhân khẩu học, chi phối mạnh mẽ hành động của
người lao động trong tổ chức, doanh nghiệp, hành vi của khách hàng, nhà cung cấp và đối
thủ cạnh tranh trong kinh doanh cùng với xu hướng toàn cầu hóa dẫn đến sự đa dạng về
văn hóa, lối sống của các đối tượng này mà quản trị tổ chức, doanh nghiệp cần phải có nội
dung, cách thức thích hợp.
d) Yếu tố công nghệ, kỹ thuật
Mục đích kinh doanh trong kinh tế thị trường và đáp ứng nhu cầu của các thị trường,
khách hàng để tìm kiếm lợi nhuận. Song nhu cầu của thị trường luôn thay đổi, khách hàng
đòi hỏi ngày càng khắt khe về chất lượng, sự phù hợp về giá cả và phương thức phục vụ
nên doanh nghiệp cần phải áp dụng đồng bộ các giải pháp nâng cao chất lượng hàng hóa,
dịch vụ mà áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ là một trong những con đường cơ bản, hữu hiệu.
Do những lợi thế vượt trội của kỹ thuật, công nghệ mà nhu cầu sản phẩm kỹ thuật,
công nghệ ngày càng tăng đã thúc đẩy sự phát triển như vũ bão của khoa học, công nghệ
dẫn đến lượng phát minh, sáng chế ngày càng tăng, thời gian ứng dụng chuyển giao ngày
càng rút ngắn, chu kỳ đổi mới công nghệ, kỹ thuật ngày càng giảm cùng với vòng đời sản
phẩm, xuất hiện nhiều vật liệu mới, công nghệ kỹ thuật mới với những tính năng vượt trội
đem lại hiệu quả cao trong ứng dụng, sự bùng nổ của internet và các công nghệ thông tin, truyền thông.
e) Yếu tố tự nhiên
Yếu tố tự nhiên bao gồm khí hậu, thủy văn, địa lý, địa hình, các nguồn tài nguyên
thiên nhiên,... Các yếu tố tự nhiên là một nguồn lực đem lại cuộc sống cho con người. Lối
sống, sinh hoạt và các nhu cầu của con người do đó chịu sự chi phối mạnh mẽ của các yếu
tố tự nhiên. Song việc khai thác, sử dụng các yếu tố tự nhiên thiếu khoa học, hợp lý cũng
dẫn đến tàn phá môi trường, ảnh hưởng trực tiếp đến con người.
Như vậy, các yếu tố môi trường vĩ mô tồn tại khách quan, chúng tác động theo hướng
cải tạo cơ hội lẫn rủi ro và bản thân chúng cũng luôn có mối quan hệ tác động lẫn nhau.
Hoạt động của doanh nghiệp không chỉ chịu tác động thụ động bởi các yếu tố môi trường
vĩ mô mà cũng tác động đến chúng cả tích cực lẫn tiêu cực, do đó trong hoạt động quản trị
không chỉ chú trọng nhận thức, khai thác, sử dụng mà phải chú ý đến cả việc hoàn thiện
các yếu tố môi trường vĩ mô.
2.3.2.2. Môi trường ngành a) Khách hàng
Khách hàng là người mua sản phẩm của doanh nghiệp. Mua cái gì? Có mua hay
không? Cách thức mua như thế nào? Khi nào mua? là những thông tin mà doanh nghiệp
cần phải có để có thể có kế hoạch đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Trong hoạt
động kinh doanh và quản trị doanh nghiệp cần phải coi khách hàng là thượng đế, là người
trả lương, nuôi sống và phát triển doanh nghiệp. b) Nhà cung ứng
Nhà cung ứng các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp bao gồm: Cung ứng vốn, lao
động, hàng hóa, nguyên vật liệu, công nghệ và thông tin. Các yếu tố đầu vào ảnh hưởng
đến số lượng, chất lượng đầu ra - các sản phẩm mà doanh nghiệp cung ứng cho thị trường.
c) Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm ẩn.
Cạnh tranh luôn tồn tại khách quan trong kinh tế thị trường, trong tư duy cạnh tranh ngày
nay người ta không coi “Thương trường là chiến trường” mà cạnh tranh theo hướng cạnh
tranh để phát triển “vừa cạnh tranh, vừa hợp tác”, để tất cả đều chiến thắng. Để có thể tồn
tại trong cạnh tranh, các doanh nghiệp cần phải có thông tin cập nhật, đầy đủ, chính xác
về chiến lược, chiến thuật của đối thủ cạnh tranh từ đó có chiến lược, chiến thuật, các
công cụ và biện pháp cạnh tranh hữu hiệu.
d) Các cơ quan hữu quan
Trong quá trình hoạt động, doanh nghiệp luôn chịu sự quản lý, tác động của các cơ
quan hữu quan với chính quyền địa phương, các cơ quan quản lý thị trường, hải quan, thuế vụ, công an.
2.3.3. Môi trường bên trong
Môi trường bên trong tổ chức (nội bộ) gồm các yếu tố và điều kiện bên trong tổ chức
như: nguồn tài chính, nguồn nhân lực, cơ sở vật chất kỹ thuật, công nghệ, cơ cấu tổ chức, văn hoá tổ chức,... a) Nguồn tài chính
Nguồn lực tài chính có ảnh hưởng quan trọng đến hoạt động quản trị. Tất cả các hoạt
động và quyết định quản trị đều phải có nguồn tài chính để thực hiện. Nguồn tài chính đầy
đủ, dồi dào sẽ tạo thuận lợi cho việc ra quyết định và triển khai các hoạt động của tổ chức, và ngược lại.
b) Cơ sở vật chất, kỹ thuật công nghệ
Các quyết định quản trị và triển khai các hoạt động của nhà quản trị phải dựa trên cơ
sở vật chất và kỹ thuật hiện có, phải đảm bảo nhận thức đầy đủ và khai thác tiềm năng của
cơ sở vật chất, kỹ thuật, công nghệ hiện có và có thể huy động. Cơ sở vật chất, kỹ thuật,
công nghệ yếu kém, lạc hậu sẽ khó khăn cho việc triển khai các hoạt động kinh doanh và
quản trị. Để thuận lợi cho các hoạt động quản trị, nhà quản trị cần có chiến lược và triển
khai chiến lược phát triển cơ sở vật chất, kỹ thuật, công nghệ phù hợp với chiến lược kinh
doanh phát triển của tổ chức. c) Nguồn nhân lực
Trong các nguồn lực của tổ chức thì quan trọng nhất là nguồn nhân lực và thực chất
quản trị là quản trị con người. Nhà quản trị cần nhận thức đầy đủ tiềm năng, thế mạnh của
con người trong tổ chức, biết tạo điều kiện, môi trường và động lực để khai thác triệt để
và phát triển các tiềm năng, thế mạnh đó.
d) Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức do nhà quản trị xây dựng nên, song đến lượt nó, cơ cấu tổ chức lại tác
động đến hoạt động quản trị tổ chức. Cơ cấu tổ chức hay cấu trúc tổ chức của một tổ chức
được thiết kế như một hệ thống có mục tiêu, nguyên tắc và có cơ chế vận hành nhất định.
e) Văn hoá tổ chức
Văn hóa tổ chức được xem là nền tảng của hệ thống tổ chức thứ hai. Văn hóa tổ chức
quy định triết lý, các giá trị và chuẩn mực ứng xử,... mà mọi thành viên trong tổ chức phải
tuân thủ. Văn hóa tổ chức được xây dựng tốt, tạo được những nét đặc trưng, phát huy
được các giá trị cốt lõi sẽ tạo nên sự cố kết vững chắc, tạo nên sức cạnh tranh đảm bảo sự
tồn tại và phát triển doanh nghiệp.
Ngoài các yếu tố môi trường trên đây, vấn đề toàn cầu hóa, hội nhập quốc tế đang là
xu thế tất yếu, có tác động mạnh mẽ đến tất cả các hoạt động, lĩnh vực của các quốc gia.
2.4. Quản trị sự thay đổi
2.4.1. Tính khách quan của thay đổi và quản trị sự thay đổi
Trong thực hành quản trị, các nhà quản trị một tổ chức luôn phải đương đầu với sự tác
động của môi trường luôn thay đổi, đó là những thay đổi về chính trị, luật pháp, kinh tế,
xã hội, văn hóa, các điều kiện tự nhiên, tiến bộ khoa học - công nghệ, sức ép của toàn cầu,
hội nhập, cạnh tranh ngày càng tăng cùng với những hình thức phương pháp và thủ thuật
mới, sự thay đổi nhanh chóng của nhu cầu, thị hiếu, hành vi mua của khách hàng cũng
như các yếu tố môi trường bên trong tổ chức,... Những thay đổi này có thể dẫn đến những
cơ hội và rủi ro không lường trước, do đó nhà quản trị của tổ chức phải nghiên cứu môi
trường, nhận diện, đánh giá cơ hội và rủi ro để tận dụng cơ hội, giảm thiểu rủi ro, đảm bảo
hoạt động của tổ chức thích ứng với môi trường.
2.4.2. Phương pháp tiếp cận thay đổi
a) Phương pháp tiếp cận kinh tế (thuyết E)
Mục tiêu mà thuyết E đạt tới trong sự thay đổi là gia tăng giá trị của tổ chức cho
người chủ thường được vận dụng trong bối cảnh khủng hoảng tài chính. Các công việc được triển khai là:
Thưởng cho nhân viên/bộ phận theo năng suất, cắt giảm nhân sự, bộ phận.
Bán tài sản, cơ cấu lại tổ chức và nguồn lực theo chiến lược đã được thay đổi.
Chuyên gia tư vấn nhân sự giúp tái cấu trúc lại nguồn nhân lực theo định hướng
chiến lược đã được thay đổi.
b) Phương pháp tiếp cận về năng lực tổ chức thuyết (O)
Mục tiêu mà thuyết O hướng tới trong thay đổi là nâng cao năng lực tổ chức tạo ra
một đội ngũ nhà quản trị và nhân viên năng động, ham học hỏi và năng lực cao.
Tạo ra một môi trường văn hóa ở đó mỗi cá nhân đều có cơ hội học tập, nâng cao
trình độ và được thể hiện tối đa khả năng của bản thân trong công việc. Thuyết O đòi hỏi
mức độ tham gia tích cực của nhân viên, cơ cấu tổ chức ổn định và những ràng buộc chặt
chẽ của nhân viên với doanh nghiệp.
Thuyết O khuyến khích sự tham gia của cá nhân vào nhóm để đạt được sự thành công
của nhóm hơn là sự thành công của một cá nhân riêng rẽ.
Tạo ra một môi trường văn hóa, văn hóa học tập để nâng cao năng lực, trình độ và
những cam kết của doanh nghiệp với nhân viên về trách nhiệm trong học tập và áp dụng
thành quả tiến bộ từ việc học, coi trọng làm việc theo nhóm, thành tích của nhóm hơn là
nỗ lực chỉ nhằm đạt được thành tích của cá nhân.
2.4.3. Quy trình quản trị sự thay đổi
Xác định vấn đề của doanh nghiệp và phát triển giải pháp cho vấn đề nảy sinh.
Phát triển tầm nhìn và truyền thông tầm nhìn đến các thành viên của tổ chức.
Tập hợp, quy tụ những nhà lãnh đạo thích hợp để thực hiện sự thay đổi.
Hành động tập trung vào kết quả, không phải vào hành động.
Thay đổi từ vòng ngoài sau đó sang các bộ phận khác mà không cần phải thúc đẩy từ bên trên.
Thể chế hoá thành công qua hệ thống chính sách.
Kiểm soát và điều chỉnh chiến lược. III. LIÊN HỆ THỰC TIỄN 3.1. Giới Thiệu Công Ty
Công ty TNHH may thêu An Phước được thành lập từ năm 1992 tại miền Nam Việt
Nam, khởi nguồn là một xưởng may gia công xuất khẩu, Công ty TNHH may thêu An
Phước đã trải qua những thăng trầm trong lịch sử hình thành phát triển và đạt được thành
tựu to lớn như ngày nay.
Bà Nguyễn Thị Điền – người sáng lập Công ty lúc bấy giờ luôn canh cánh trong lòng
niềm khát khao tạo dựng sự nghiệp để vươn lên cuộc sống hiện tại. Bà mong muốn công
việc kinh doanh tiến triển thuận lợi và phát đạt, chính vì thế, Công ty An Phước được ra
đời. Mang theo ý nghĩa Bình “An” và “Phước” Thịnh, đó cũng chính là sứ mệnh mà Công
ty muốn mang đến cho tất cả nhân viên và khách hàng của mình.
Công ty TNHH May Thêu Giày An Phước chuyên sản xuất – kinh doanh sản phẩm
thời trang nam nữ cao cấp tại Việt Nam và xuất khẩu sang Nhật Bản, Châu Âu. Sau gần
30 năm xây dựng, Công Ty An Phước phát triển được hệ thống gồm 8 nhà máy trực
thuộc, 3 công ty thành viên, sở hữu và điều hành gần 170 cửa hàng thương hiệu An Phước
– Pierre Cardin trên toàn quốc, cung cấp hàng triệu sản phẩm cho thị trường trong và ngoài nước mỗi năm. 3.2. Lịch sử công ty
Được thành lập từ những năm đất nước mở cửa, công ty may thêu An Phước được
người tiêu dùng trong nước biết đến với việc đưa thương hiệu thời trang nổi tiếng của
Pháp Pierre Cardin vào Việt Nam, cũng như phát triển thương hiệu thời trang cao cấp An
Phước của người Việt.
Nhà sáng lập An Phước - Nguyễn Thị Điền cùng chồng mở cơ sở may nhỏ với 60
công nhân làm 2 ca và 40 máy may dựa trên vốn tích lũy đặt tên An Phước. Vào năm
1989 Imexco (nơi làm việc của bà) bị cháy và giải tán.
An Phước ban đầu chỉ hoạt động đơn thuần là may gia công lại, làm vệ tinh cho những
doanh nghiệp lớn khác để xuất khẩu sang các thị trường Đông Âu. Đến tháng 5 năm 1992,
An Phước chuyển hướng sang xuất khẩu thị trường khi các doanh nghiệp Nhật bắt đầu
chọn các doanh nghiệp SME tại Việt Nam làm đại diện gia công. Khi được hỏi về cơ
duyên lập ra An Phước, bà Điền cho biết động lực kinh doanh là để "đảm bảo kinh tế gia đình".
Với việc hợp tác cùng Nissho Iwai Corp, năm 1993 An Phước đảm nhiệm và đáp ứng
được chất lượng gia công thương hiệu áo Jacket nổi tiếng nhất của Nhật lúc bấy giờ. Đến
năm 1994, An Phước thành lập nhà máy sản xuất giày thể thao. Cũng trong năm này, nhờ
là đối tác của Nhật nên An Phước có cơ duyên gia công cho thương hiệu của Pháp Pierre Cardin.
Đến năm 1997, từ cơ sở gia công nhỏ, An Phước có hơn 1.200 công nhân với 3 nhà
máy. Xác định đối tượng khách hàng mục tiêu là trung và cao cấp, An Phước tập trung
đầu tư cho chất lượng sản phẩm để phát triển thương hiệu.
Năm 2008, An Phước mua lại công ty may Tân Bình Minh, công ty Tân Việt, nhà máy
Tosgamex của tập đoàn Tomiya và Sumitomo năm 2010, mua lại công ty thương mại -
kinh doanh thời trang Gebr.Weiss tại Aschsffenburg Đức vốn sở hữu nhãn hiệu veston và
jacket cao cấp được ưa chuộng tại châu Âu.
Năm 2011, An Phước tăng vốn lên 450 tỷ đồng và hoàn tất mua lại nhà máy FLD Việt
Nam của SPATZ- Pháp tại Nha Trang chuyên sản xuất đồ lót nữ thương hiệu Anamai
(Pháp) và Bonjour (Việt Nam) xuất sang Pháp, Canada.
Hiện nay An Phước là một trong những doanh nghiệp dệt may lớn với hơn 6.000
công nhân và 9 nhà máy sản xuất. Công ty này còn ghi dấu ấn với việc tăng vốn, mở rộng
hệ thống bằng cách mua lại nhà xưởng giai đoạn 2007-2013. 3.3. Tình huống liên hệ
Công ty An Phước là 1 trong công ty trụ vững trong ngành may mặc hiện nay. Trước
khi trở nên thành công, công ty gặp phải nhiều khó khăn lúc đầu nhưng sau đó công ty đã
ra 1 quyết định táo bạo rằng sẽ tiếp cận vào thị trường nội địa. Môi trường kinh doanh
trong nước năm 1997 đang khá là bị bỏ ngõ nên đã phát triển khá là thuận lợi. Dù không
hề có tên tuổi gì trong lĩnh vực may mặc, công ty vẫn sẵn sàng bước vào và đối đầu với
các công ty lớn và lâu đời hơn như Việt Tiến. Môi trường thương mại về may mặc của
Việt Nam không có sự thay đổi nhiều về mặt chất lượng hay chăm sóc khách hàng nên
công ty An Phước đã nghĩ đến việc nâng cao chất lượng sản phẩm và bắt đầu bước vào
lĩnh vực thời trang cao cấp. Mua bản quyền phân phối thương hiệu của Pierre Cardin là
bước tiếp theo để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong nước. Công ty An Phước có
thêm độc quyền 3 năm sản phẩm phân phối thương hiệu ở 3 nước (Lào – Campuchia –
Việt Nam) và được đặt tên họ ngay cạnh thương hiệu hãng Pierre Cardin. Hiện nay,
không chỉ có các công ty trong nước mà còn các nhãn hàng nước ngoài như Dior, Louis
Vuitton or Valentino cạnh tranh với doanh nghiệp An Phước. Đồng thời không chỉ các
công ty lớn mà những local brand hay việc mua bán hàng Quảng Châu đang trở nên rất thịnh hành.
Phân tích yếu tố môi trường quản trị ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp trong giai đoạn hiện nay
Phân tích môi trường ngành của công ty :
+ Đối thủ cạnh tranh: Hiện có khoảng hơn 200 thương hiệu thời trang nước ngoài từ
hàng tầm trung đến cao cấp đã có cửa hàng chính thức tại Việt Nam.Ví dụ như: H&M,
Uniqlo, Dior, Zara,…. Không có doanh nghiệp nào nắm quá 2% thị phần tiêu thụ. Chiếm
thị phần lớn nhất là Adidas Group với 1,5% thị phần.
+ Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Nhiều tín đồ thời trang Việt đặc biệt quan tâm đến các
sản phẩm đã qua sử dụng, hay còn gọi là hàng secondhand (hàng thùng). Thay vì bỏ ra
một khoản tiền lớn để mua quần áo, phụ kiện mới đắt tiền mà lại chỉ mặc rất ít, nhiều
người chọn quần áo, phụ kiện cũ như một cách tiết kiệm chi phí. Giới trẻ đang càng ngày
càng đi theo xu hướng này và trong tương lai thị trường hàng Secondhand có thể chiếm lĩnh thị trường.
+ Tình trạng cầu của ngành: Thị trường thời trang Việt Nam đang dần trở thanh 1 thị
trường đầy hấp dẫn. Ngành công nghiệp thời trang Việt Nam cũng ước tính tăng lên mức
68 tỷ USD/năm. Thực tế, thị trường thời trang nhanh toàn cầu khá phân mảnh với số
lượng lớn các công ty nhỏ trên thị trường. Theo một thống kê, 10 đối thủ cạnh tranh hàng
đầu trên thị trường hiện chiếm 29,13% tổng thị trường, trong đó các công ty lớn phải kể
đến Inditex (Zara SA), H&M Group, Fast Retailing (Uniqlo), The Gap, Inc, ASOS Plc,...
+ Nhà cung cấp: Công ty phải đáp ứng đầy đủ tiêu chuẩn quốc tế mà thương hiệu
Pierre Cardin đã đặt ra. Với yêu cầu chất lượng và kỹ thuật của thương hiệu Pierre
Cardin, sản phẩm thương hiệu An Phước buộc phải tăng giá cao hơn so với những sản
phẩm khác trên thị trường từ 3 đến 5 lần. Giá sản phẩm Pierre Cardin đã vào khoảng 45
USD và giá sản phẩm An Phước là 20 USD.
+ Khách hàng: Tập trung vào các khách hàng từ tầm trung đến cao cấp. Vì thế nên áp
lực của khách hàng về chất lượng của sản phẩm là rất lớn. Tập trung vào các khách hàng
từ tầm trung đến cao cấp, chịu chi và quan tâm về chất lượng. Vì thế nên áp lực của khách
hàng về chất lượng của sản phẩm là rất lớn. Khách hàng tiếp cận đến mặt hàng không chỉ
mua trực tiếp mà còn cả trên các trang web và trang bán hàng điện tử. Đồng thời yêu cầu
về chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng cũng rất cao.
3.4. Phân tích tình huống dựa trên cơ sở lý thuyết
3.4.1. Phân tích yếu tố bên ngoài của tổ chức.
3.4.1.1. Môi trường vĩ mô
a. Yếu tố kinh tế vĩ mô
Với tình hình kinh tế vĩ mô hiện nay và xu hướng trong tương lai, nền kinh tế số sẽ là
ưu thế cho các doanh nghiệp, vì vậy cần chuyển đổi và cung cấp dịch vụ số , tăng trưởng
doanh thu sang các lĩnh vực sản phẩm, dịch vụ mới trên nền tảng số, tạo mô hình kinh
doanh với ưu thế vượt trội về công nghệ, sản phẩm tạo ưu thế trong thị trường cạnh tranh
khốc liệt. An Phước Group đã cực kì thành công trong việc chuyển đổi số với những minh
chứng thực tế là những kênh bán hàng của An Phước Group trên những sàn thương mại
điện tử có lượng người follow rất lớn.
Với việc thành công trong chuyển đổi số như thế An Phước Group đã cải tiến mô hình
kinh doanh của mình. Trong quá trình chuyển đổi số, các mô hình kinh doanh mới sẽ liên
tục xuất hiện nhờ áp dụng hiệu quả các công nghệ kỹ thuật tiên tiến. Điều này cho phép
An Phước Group phục vụ người tiêu dùng trên nhiều kênh. Điều này sẽ giúp tăng thị phần
và tỷ suất lợi nhuận của An Phước Group. Netflix và Spotify là hai ví dụ điển hình cho
điều này. Nhờ áp dụng công nghệ số, hai doanh nghiệp này hiện có thể cung cấp dịch vụ
của mình cho hàng triệu người dùng trên khắp thế giới.
b. Yếu tố chính trị, pháp luật.
Chính trị nước ta hiện nay được đánh giá rất cao về sự ổn định, đảm bảo sự phát triển
của các doanh nghiệp. Việt Nam gia nhập WTO tạo bước đà cho việc tham gia vào các
thỏa thuận khu vực tự do, các quy định về thủ tục hành chính ngày càng hoàn thiện, giấy
phép hoạt động kinh doanh ngày càng được rút ngắn. Từ đó, việc xuất khẩu hàng may
mặc của An Phước Group cũng có những thuận lợi.
Hiệp định thương mại tự do Anh-Việt Nam (UKVFTA, chính thức có hiệu lực vào
ngày 1/5/2021) có thể thúc đẩy hơn nữa xuất khẩu hàng may mặc của Việt Nam sang
Anh. FTA này sẽ xóa bỏ gần như toàn bộ thuế hải quan giữa hai nước khi được thực thi
hoàn toàn. Hiệp định này như một đòn bẩy giúp cho xuất khẩu hàng may mặc của An
Phước Group nói riêng và Việt Nam nói chung phát triển một cách mạnh mẽ.
c. Yếu tố văn hóa xã hội.
Người Việt Nam chúng ta khi đi công việc thường mặc những bộ trang phục sang
trọng, lịch sự. Bắt được tâm lý đó của khách hàng, An Phước Group đã cho ra thị trường
những chiếc quần âu, áo sơ mi sang trọng, lịch thiệp và được rất nhiều khách hàng tin
dùng. Cho tới ngày nay những sản phẩm của An Phước Group vẫn không bị lỗi thời, mà
thay vào đó còn đưa ra được những xu hướng mới dành cho người tiêu dùng.
d. Yếu tố công nghệ kỹ thuật.
Hiện nay, chúng ta đang sống thời đại công nghệ 4.0 phát triển vượt bậc. Đây là cuộc
cách mạng thứ tư trong lĩnh vực khoa học công nghệ ảnh hưởng trực tiếp tới các ngành
kinh tế và trong số đó có ngành may mặc. Hầu hết các xưởng may trên toàn thế giới đều
đã áp dụng những thành tựu công nghệ vào quá trình dệt may giúp mọi công đoạn trở nên
dễ dàng mà nhanh chóng hơn. An Phước Group cũng đã áp dụng những thành tựu công
nghệ đó vào trong mô hình sản xuất của mình để nâng cao hiệu quả công việc và cho ra
những sản phẩm chất lượng.
e. Yếu tố tự nhiên.
Với gần 170 cửa hàng trên toàn quốc, An Phước Group là một công ty may mặc có độ
phủ sóng cực kì lớn trên toàn quốc. An Phước Group mong muốn đưa được sản phẩm của
mình tới khắp các mọi miền trên tổ quốc. Từ đó, việc mở rộng mạng lưới của hàng luôn
được nâng cao và trong tương lai gần chúng ta hoàn toàn có thể thấy cửa hàng của An
Phước Group xuất hiện ở các huyện, các xã.
3.4.1.2. Môi trường ngành a. Khách hàng
Hiện này với số lượng của hàng rất lớn trên toàn quốc, tập khách hàng của An Phước
Group cũng trở nên rất đa dạng. Từ đó, An Phước Group cũng phải đưa ra những sản
phẩm, dịch vụ phù hợp với từng tập khách hàng. Đây cũng được coi là một thử thách đối
với An Phước Group bởi nếu làm không tốt trong việc chăm sóc khách hàng thì việc mất
khách hàng là hoàn toàn có thể xảy ra.
b. Đối thủ cạnh tranh
Hiện nay, hàng may mặc Việt Nam bị cạnh tranh khốc liệt trên thị trường nội địa bởi
hàng may mặc Trung Quốc. Hàng may mặc Trung Quốc tràn vào chiếm lĩnh thị trường
Việt Nam bằng nhiều con đường, dưới các hình thức khác nhau thông qua cả trao đổi tiểu
ngạch và buôn bán bất hợp pháp. Tình hình buôn lậu hàng dệt may Trung Quốc đang làm
đau đầu các nhà quản lý thị trường Việt Nam. Hàng Trung Quốc với lợi thế là giá rẻ, đa
dạng về kiểu dáng. Do có lợi thế về nguồn nhân lực và nguồn cung cấp nguyên phụ liệu
trong nước dồi dào giúp cho hoạt động sản xuất hàng dệt may luôn ở thế chủ động. Theo
ước tính của Viện nghiên cứu Nomura, hàng Trung Quốc chiếm tới 60% thị trường nội địa của Việt Nam.
Trung Quốc có mọi điều kiện thuận lợi để tăng thị phần dệt may nhờ có nguồn nguyên
liệu dồi dào; có truyền thống trong sản xuất hàng dệt may trên cơ sở thị trường trong nước
lớn; nhân công nhiều và có tay nghề cao; có thể chủ động về máy móc, thiết bị, phụ tùng
và được đổi mới, thay thế đều đặn; hạ tầng cơ sở khá tốt với chi phí nhân công rẻ nhất thế
giới, mức lương công nhân dệt may thấp hơn Nhật Bản 57 lần và thấp hơn Thái Lan 3 lần
(trong năm 2004). Thu hút được nhiều nguồn vốn đầu tư trực tiếp từ nước ngoài.
An Phước Group không chỉ cần phải cạnh tranh với những công ty nước ngoài mà còn
phải cạnh tranh với những công ty trong nước như Mười May, Việt Tiến,...An Phước
Group cần phải tiếp tục đẩy mạnh những lợi thế của mình và hạn chế những điểm yếu của
mình hơn nữa để có thể chiến thắng đối thủ.
3.4.2. Phân tích môi trường bên trong
a. Nguồn lực tài chính
Với gần 170 cửa hàng phủ sóng khắp cả nước thì có thể nói An Phước Group là một
trong những ông lớn của nghành may mặc Việt Nam. Với mức độ ảnh hưởng lớn như thế
thì mức lợi nhuận mà An Phước Group thu về không phải là con số nhỏ.
Trong các năm qua, doanh thu và lợi nhuận của An Phước liên tục tăng trưởng. Năm
2019, doanh nghiệp đạt 1.834 tỉ đồng doanh thu, 664 tỉ đồng lợi nhuận gộp; tăng lần lượt
9% và 38% so với thực hiện năm 2018. Công ty đạt 74 tỉ đồng lợi nhuận sau thuế, tỉ suất
lợi nhuận trên doanh thu thuần ở mức 4%. Mức biên lợi nhuận gộp của An Phước năm
2019 là hơn 36,2%, cao hơn so với rất nhiều so với May Việt Tiến, May 10, May Nhà Bè, Vinatex, TCM, TNG,…
b. Cơ sở vật chất, kỹ thuật, công nghệ
Hiện nay, An Phước Group là một trong những doanh nghiệp có hệ thống cơ sở vật
chất, kỹ thuật, công nghệ tiến tiến nhất. An Phước Group cực kỳ chú trọng trong việc
nâng cấp cơ sở vật chất, kỹ thuật công nghệ vì nhà quản trị cần phải dựa vào công nghệ
của doanh nghiệp để có thể đưa ra một chiến lược phát triển phù hợp cho doanh nghiệp.
Việc này là cực kỳ quan trọng bởi với một chiến lược phát triển kinh doanh mạnh mẽ của
An Phước Group mà cơ sở vật chất lại lạc hậu, kỹ thuật công nghệ thô sơ thì hoàn toàn
không thể đáp ứng được. c. Nguồn nhân lực
Sức hút của An Phước Group đến từ những chính sách, ưu đãi dành cho công nhân,
nhân viên của mình cùng nền tảng văn hóa doanh nghiệp chuyên nghiệp, kỷ luật đã được
kiểm chứng qua nhiều năm. An Phước Group cũng liên tục cải thiện môi trường làm việc
theo hướng chuyên nghiệp, đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế. Rất nhiều cơ hội cho người
lao động đang được tạo ra khi Viettel đầu tư mạnh vào mảng công nghệ cao phục vụ mục
tiêu "Kiến tạo xã hội số".
Với những chính sách thu hút nguồn nhân lực hiệu quả, An Phước Group đã tạo dựng
được niềm tin lớn. Vì thế, trong thời điểm đại dịch hoành hành, An Phước Group vẫn
luôn nhận được sự ủng hộ lớn từ khách hàng của mình.
d. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức quản lý của An Phước Group bao gồm: Giám đốc, phó giám đốc, kiểm
soát viên, kế toán trưởng, bộ máy tham mưu giúp việc, kiểm soát nội bộ.
An Phước Group có đội ngũ chăm sóc khách hàng 24/7 đảm bảo đáp ứng nhu cầu
khách hàng một cách nhanh chóng, hiệu quả.
Đội ngũ thiết kế của An Phước Group luôn tích cực nghiên cứu, thiết kế để cho ra
những sản phẩm chất lượng phục vụ cho nhu cầu của từng tập khách hàng của doanh nghiệp.
e. Văn hóa tổ chức
Triết lý kinh doanh của An Phước Group là “ Thấu hiểu khách hàng là cách thức cơ
bản đạt thành công trong kinh doanh”. Bởi vậy, An Phước Group luôn tôn trọng, quan
tâm, lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ mỗi khách hàng theo một cách riêng biệt. Nhờ
những đóng góp của khách hàng mà An Phước Group ngày càng cải thiện hơn trong tất cả
các bộ phận và ngày càng thành công. IV. TỔNG KẾT
4.1. Nhận xét, đánh giá và đề xuất giải pháp, kiến nghị
4.1.1. Nhận xét chung về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Công ty TNHH An Phước. Điểm mạnh
oCó vùng phủ sóng rộng rãi, chiếm thị phần lớn tại Việt Nam.
oLà đơn vị có giá cạnh tranh nhất theo từng gói sản phẩm.
oCó lợi thế về vốn và giữ vai trò chủ đạo trong lĩnh vực viễn thông.
oĐội ngũ nhân viên trẻ, năng động, có trình độ kỹ thuật.
oAn Phước có một nền văn hóa doanh nghiệp đoàn kết, gắn bó, ý thức kỷ luật cao. Điểm yếu
oPhát triển nóng, ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ.
oTỷ lệ khách hàng trung thành không nhiều.
oĐầu tư rộng dẫn tới sự thiếu đồng bộ và gây khó khăn cho việc quản lý. Cơ hội oVăn hóa công ty tốt.
oCó sự tín nhiệm của khách hàng vì sử dụng một chiến lược định vị thương hiệu
đúng đắn và tiêu chí tiếp cận kinh doanh “vì khách hàng trước, vì mình sau”.
oĐội ngũ nhân viên trẻ với trình độ cao, chuyên nghiệp và năng động.
oBộ phận Marketing hiệu quả.
oTrình độ chuyên môn cao nên có thể phân rõ thị trường và đối thủ cạnh tranh,
An Phước đã xây dựng cho mình những chiến lược định vị nhằm tạo nên sự
khác biệt và ưu thế để dần chiếm lĩnh thị trường.
oAn Phước có rất nhiều hình thức để việc đổi mới, sáng tạo phải là việc hàng ngày. Thách thức
oQuy mô mạng lưới chưa đáp ứng yêu cầu.
oThị trường thời trang đang có sự thách thức lớn do ngày càng có nhiều thương hiệu mở ra.
oVấn đề văn hóa gây cản trở cho việc đầu tư mở rộng ra thị trường nước ngoài.
oHệ thống pháp luật nói chung còn thiếu đồng bộ, chặt chẽ.
oẢnh hưởng của khủng hoảng kinh tế, và một số nguyên nhân ít xảy ra như thiên tai, lũ lụt,…
4.1.2. Đề xuất giải pháp, kiến nghị
Chuyên nghiệp hóa hoạt động giám sát, chỉ đạo các hoạt động của ban điều hành để
đảm bảo bộ máy hoạt động có hiệu quả theo đúng chiến lược phát triển và mục tiêu tài
chính, kế hoạch kinh doanh đã xây dựng.
Không ngừng đổi mới sáng tạo, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào các sản phẩm
dịch vụ để mang đến cho khách hàng những trải nghiệm tốt nhất.
Đẩy mạnh công tác quản trị rủi ro trong các hoạt động quản lý, điều hành, ra quyết
định sản xuất kinh doanh để kịp thời khắc phục nhanh nhất khi có sự cố xảy ra.
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tối ưu tại công ty theo hướng tinh gọn, hiệu quả.
Đẩy mạnh truyền thông hình ảnh thương hiệu của Công ty trên các phương tiện truyền
thông quốc tế, các trang thông tin uy tín của ngành thời trang. V. KẾT LUẬN
Tóm lại, trong quá trình vận hành và hoạt động của mình, các tổ chức, doanh nghiệp
luôn hướng đến sự hiệu quả để đạt được những mục tiêu đã đặt ra. Mỗi tổ chức hay doanh
nghiệp đều được kết cấu một cách chặt chẽ giữa các bộ phận, tuy đảm nhiệm những chức
năng riêng rẽ nhưng lại liên kết với nhau thành một chuỗi hoàn chỉnh. Khi một mắt xích
trong chuỗi gặp vấn đề thì việc vận hành một chuỗi sẽ bị gián đoạn và ảnh hưởng. Do đó
vai trò của nhà quản trị trong doanh nghiệp là rất quan trọng, ảnh hưởng đến việc hình
thành, vận động và phát triển của doanh nghiệp. Và muốn quản trị tốt, giúp doanh nghiệp
phát triển thì trước tiên phải hiểu rõ về quản trị, hiểu một cách sâu sắc và toàn diện về nó.
Qua bài thảo luận này, nhóm 8 đã chỉ ra những những vấn đề chủ yếu, cốt lõi trong
chương 1, giúp các bạn có cái nhìn tổng quan về quản trị và hiểu rõ hơn về quản trị. Nội
dung bài bảo luận là sự chắt lọc, nghiên cứu các tài liệu của giảng viên cũng như các tài
liệu khác. Mặc dù đã rất cố gắng, nhưng quản trị học quả thật là lĩnh vực rộng, phát triển
nhanh, nhiều góc độ tiếp cận nên vẫn còn nhiều hạn chế, vì vậy nhóm rất hoan nghênh khi
được nhận đánh giá, nhận xét của thầy và các bạn để bài làm được hoàn thiện hơn. Mong
rằng bài của nhóm sẽ là tư liệu bổ ích cho mọi người tham khảo. Cảm ơn thầy và các bạn đã theo dõi! VI. TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình quản trị học
2. https://anphuocgroup.com/gioi-thieu/cau-chuyen-thuong-hieu
3. https://viracresearch.com/thi-truong-thoi-trang-viet-nam-va-xu-huong-thoi-trang-2021/
4. https://anphuocgroup.com/gioi-thieu/tong-quan-ve-cong-ty
5. https://anphuocgroup.com/gioi-thieu/lich-su-hinh-thanh MỤC LỤC Trang
I. MỞ ĐẦU..................................................................................................................................................2
II. CƠ SỞ LÝ THUYẾT..............................................................................................................................3
2.1. Khái niệm và các chức năng quản trị.................................................................................................3
2.2. Các học thuyết quản trị:.....................................................................................................................4
2.3. Môi trường quản trị...........................................................................................................................4
2.3.1. Khái niệm môi trường quản trị...................................................................................................4
2.3.2. Môi trường bên ngoài.................................................................................................................4
2.3.3. Môi trường bên trong..................................................................................................................7
2.4. Quản trị sự thay đổi...........................................................................................................................8
2.4.1. Tính khách quan của thay đổi và quản trị sự thay đổi.................................................................8
2.4.2. Phương pháp tiếp cận thay đổi....................................................................................................8
2.4.3. Quy trình quản trị sự thay đổi.....................................................................................................9
III. LIÊN HỆ THỰC TIỄN..........................................................................................................................9
3.1. Giới Thiệu Công Ty..........................................................................................................................9
3.2. Lịch sử công ty................................................................................................................................10
3.3. Tình huống liên hệ...........................................................................................................................11
3.4. Phân tích tình huống dựa trên cơ sở lý thuyết..................................................................................12
3.4.1. Phân tích yếu tố bên ngoài của tổ chức.....................................................................................12
3.4.2. Phân tích môi trường bên trong................................................................................................14
IV. TỔNG KẾT..........................................................................................................................................16
4.1. Nhận xét, đánh giá và đề xuất giải pháp, kiến nghị.........................................................................16
4.1.1. Nhận xét chung về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Công ty TNHH An Phước.
...........................................................................................................................................................16
4.1.2. Đề xuất giải pháp, kiến nghị.....................................................................................................17
V. KẾT LUẬN...........................................................................................................................................17
VI. TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................................................................18
Tài liệu liên quan:
-
Thông tin và quyết định quản trị | Bài thảo luận Quản trị học
5 3 -
Tìm Hiểu Vai Trò và Chức Năng Quản Trị Kinh Doanh | Bài thảo luận Quản trị học
8 4 -
Phân tích tình huống dựa trên cơ sở quản trị của tập đoàn Vingroup | Bài thảo luận quản trị học
10 5 -
Trắc nghiệm Quản trị học đại cương | Trường Đại học Thương Mại
9 5