lOMoAR cPSD| 45734214
KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT Trịnh Huyền Mai • Tel: 0393101192
• Email: trinhmai192@gmail.com NỘI DUNG CHÍNH
CHƯƠNG I: Những vấn đề cơ bản về xung đột
CHƯƠNG II: Phương pháp giải quyết xung đột
CHƯƠNG III: Quy trình giải quyết xung đột trong tổ chức
CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ XUNG ĐỘT * Xung đột là gì?
- Dưới góc độ Triết học
+ Trong mỗi sự vật hiện tượng đều có mâu thuẫn nội tại bên trong
+ Mâu thuẫn này mất đi mâu thuẫn khác lại nảy sinh
- Dưới góc độ Xã hội học
+ “Xung đột như là phương 琀椀 ện để đạt đến một kết quả nhất định và xung đột là mục
đích tự thân của nó”_ Lewis Coser
+ “Xung đột là một quá trình ở đó một bên liên tục nỗ lực vươn lên ngang bằng với bên
kia bằng cách cản trở đối thủ của mình đạt được các mục 琀椀 êu hoặc lợi ích nhất
định.” _ Giáo trình Hành vi tổ chức
- Dưới góc độ Tâm lý học
+ “Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập
hoặc bị ảnh hưởng 琀椀 êu cực bởi một bên khác.”
+ “Xung đột là sự khác biệt, mâu thuẫn có 琀 nh đối lập giữa các chủ thể trong mối quan
hệ tác động qua lại với nhau”
+ “Xung đột đó là sự va chạm hay đấu tranh giữa những xu hướng tâm lý khác nhau trong
cơ cấu thống nhất của những cá nhân khác nhau hay bản chất của một chủ thể” lOMoAR cPSD| 45734214
+ “Xung đột được hiểu là sự bất đồng quan điểm, là sự va chạm giữa những chủ thể có
mối quan hệ qua lại với nhau.”
• Khái niệm về xung đột
Xung đột là 琀 nh trạng trong đó mục 琀椀 êu, cảm xúc, quan điểm hoặc hành
động của một bên (cá nhân hoặc nhóm) can thiệp hoặc cản trở bên kia (cá nhân hoặc
nhóm), làm cho hoạt động của họ (một hoặc cả hai bên) kém hiệu quả, thậm chí làm các
bên khó có thể chung sống và làm việc với nhau
Câu hỏi: Bản chất cảu xung đột có phải là sự khác biệt không?
• Nhận biết về xung đột: Bằng lời nói, bằng ngôn ngữ cơ thể, bằng hành động
Các trường phái về xung đột
Trường phái 3• Tiềm ẩn Tiêu cực hoặcTích cực• Quản lý qua tương tác
Trường phái 2• Xung đột là 琀椀 êu cực • Không thể tránh được
Trường phái 1• Xung đột là 琀椀 êu cực • Có thể tránh đượ
• Giải quyết xung đột
Giải quyết xung đột liên quan đến việc làm giảm, loại trừ hay khử đi mọi hình thức và dạng xung đột.
Giải quyết xung đột là đưa xung đột đến kết quả và không còn là trở ngại, khó khăn nữa
hay giải quyết xung đột là khả năng sử dụng các phương pháp một cách có trật tự để 琀
m giải pháp cho các 琀 nh huống xung đột khó khăn, từ đó đạt được mong muốn mà
không gây tổn hại đến các mối quan hệ.
• Phân loại xung đột 1. Phân loại theo phạm vi:
a) Xung đột bên trong tổ chức - Xung đột cảm xúc - Xung đột chức năng
+ Xung đột vai trò + Xung đột ý kiến + Xung đột mong đợi
b) Xung đột bên ngoài tổ chức
Xung đột bên ngoài tổ chức có thể được hiểu là xung đột giữa tổ chức với công dân hoặc
với các tổ chức bên ngoài, có thể với các doanh nghiệp hoặc các đối tác có liên quan đến
công việc của tổ chức hoặc đến chức năng, nhiệm vụ mà tổ chức mình giải quyết lOMoAR cPSD| 45734214
2. Phân loại theo 琀 nh chất lợi hại:
a) Xung đột có lợi
b) Xung đột có hại
3. Phân loại theo đối tượng
a) Xung đột giữa các nhóm
b) Xung đột giữa các cá nhân
c) Xung đột trong nội tại cá nhân
* Các hình thức xung đột
a) Xung đột bên trong cá nhân -
Xảy ra khi cá nhân có sự giằng xé bên trong do sự không
tươngthích (có thực hoặc theo cảm nhận) giữa mong đợi của cá nhân và
mục 琀椀 êu mà tổ chức đặt ra cho họ hoặc khi họ phải 琀椀 ến hành một lựa chọn nào đó -
Biểu hiện: Buồn bực, căng thẳng, sao lãng công việc…- Đặc điểm: + Khó xác định
+ Thường liên quan đến lợi ích của cá nhân bị ảnh hưởng bởi quyết định của tổ chức b) Xung đột liên cá nhân -
Xảy ra khi có sự mâu thuẫn giữa hai cá nhân trở lên với nhau, là do
đụng độ về 琀 nh cách và giao 琀椀 ếp không hiệu quả và các giá trị khác biệt -
Biểu hiện: Cãi nhau, không phối hợp hợp tác trong công việc, gây
khó dễ, bằngmặt nhưng không bằng lòng - Đặc điểm:
+ Thường xảy ra phạm vi trong nhóm + Mức độ và tần suất xung đột tăng nhanh
+ Thường bắt nguồn từ tranh giành quyền lợi và gặp khó khăn trong giao 琀椀 ếp hơn là
tranh chấp về quan điểm pháp lý hay một chính sách nào rõ rệt. lOMoAR cPSD| 45734214
+ Xung đột liên cá nhân có thể là xung đột mang 琀 nh chức năng hoặc cảm xúc, hoặc cả hai
+ Đây là xung đột nhà quản lý thường gặp nhất.
c) Xung đột giữa các nhóm
- Diễn ra khi có xung đột giữa hai nhóm trở lên trong cùng một tổ chức
- Biểu hiện: Không giao 琀椀 ếp, tranh chấp thắng - thua - Đặc điểm:
+ Sự phân bổ nguồn lực, công việc, quyền hạn, trách nhiệm giữa các phòng
ban không đều, tương trợ lẫn nhau dẫn tới mâu thuẫn, xung đột.
+ Các thành viên cho thấy sự trung thành và 琀 nh đoàn kết của nhóm tăng lên
+ Cơ cấu quyền lực trở nên được xác định rõ hơn
+ Mỗi nhóm có xu hướng bóp méo cả quan điểm riêng và quan điểm của nhóm cạnh tranh
d) Xung đột giữa các tổ chức
- Hai tổ chức hoặc nhiều hơn ở trong trong trạng thái mâu thuẫn vớinhau
- Biểu hiện: Chiến lược, hoạt động quản lý, Sự cạnh tranh, kiện tụng… - Đặc điểm: + Quy mô rộng.
+ Liên quan trước hết tới những người lãnh đạo tổ chức, biểu hiện thông qua chiến lược
và các hoạt động quản lý
VD: Quảng cáo Milo: Mẹ không cần con chạy thật nhanh để về đích >< Mẹ chỉ cần con ở
thật lâu bên điều con thích
Các giai đoạn của xung đột - Tiền xung đột - XĐ cảm nhận được - XĐ nhận thấy được - XĐ bộc phát
Tác động của xung đột - Tích cực a) Đối với tổ chức: lOMoAR cPSD| 45734214
+Xung đột nêu ra vấn đề vốn khuất lấp hoặc bị che giấu, khiến cho các bên phải cân
nhắc quyết định một cách kỹ càng hơn
+Khám phá ra cách thức xây dựng cơ cấu tổ chức một cách hiệu quả hơn
+Tăng cường sự liên kết, tạo dựng và duy trì các mối quan hệ 琀 ch cực
+Đẩy mạnh sáng tạo, đổi mới
+Làm cân bằng quyền lực giữa các bộ phận
+Tổ chức trở nên sống động hơn b) Đối với lãnh đạo:
+ Cung cấp thông 琀椀 n đa chiều
+ Đưa ra đa dạng phương án để giải quyết + Giảm sự quan liêu, độc đoán c) Đối với cá nhân
+ Thúc đẩy cá nhân hành động
+ Tăng cường sự gắn kết của cá nhân với tổ chức + Chấp nhận và đề cao sự khác biệt
+ Nâng cao trình độ bản thân
+ Bản chất của các cá nhân được bộc lộ rõ (ưu điểm, hạn chế) - Tiêu cực a) Đối với tổ chức
+ Tạo ra 琀 nh trạng trì trệ trong tổ chức
+ Ảnh hưởng tới quá trình quản trị nhân sự của tổ chức + Hao phí nguồn lực
+ Suy giảm hình ảnh, uy 琀 n của cơ quan + Phá vỡ sự gắn kết tổng thể, chia bè
phái + Xung đột leo thang, dẫn đến xung đột khác
=> Dẫn đến sự sụp đổ của tổ chức b)
Đối với lãnh đạo
+ Dẫn đến sao nhãng, lệch trọng tâm + Mất thời gian
+ Ảnh hưởng tới quá trình ra quyết định c) Đối với cá nhân
+ Ảnh hưởng tới sự 琀 n nhiệm và tôn trọng của cá nhân tới tổ chức
+ Mất đoàn kết, suy giảm động lực làm việc + Mất thời gian
+ Giảm năng suất lao động
TH: Sơn quản lý phòng giao hàng từ lâu. Anh ta đã làm việc từ khi công ty
mới thành lập và phụ trách các hệ thống giao hàng. Còn Minh, một sinh viên vừa
tốt nghiệp đại học, vì có năng lực tốt nên đã được tuyển dụng ngay và làm việc cho
bộ phận giao hàng. Khi làm việc ở đây, Minh cảm thấy mệt mỏi vì quy trình làm
việc lạc hậu, cũ kỹ và đề nghị một số thay đổi với Sơn. Tuy nhiên, Sơn không chịu lOMoAR cPSD| 45734214
lắng nghe ý tưởng mới, anh còn cảm thấy khó chịu với Minh với suy nghĩ: “Thằng
nhóc này cứ tưởng mình biết hết mọi thứ? Hẳn đang muốn dạy đời mình đây!”
Câu hỏi: Theo anh/ chị hệ quả của xung đột trong 琀 nh huống này có thể
xảy ra. Giám đốc nhân sự Minh đã yêu cầu Trang và Giang xem xét đánh giá hai
gói khám sức khỏe mà công ty đang cân nhắc mua cho nhân viên. Trang thích các
gói vừa phải và không cần có đầy đủ tất cả dịch vụ. Ngược lại, Giang cho rằng về
lâu về dài, việc khám sức khỏe toàn diện cho nhân viên sẽ có lợi cho nhân viên vì
khi khỏe mạnh, họ sẽ ít xin nghỉ bệnh và đồng thời với chính sách tốt đẹp này, công
ty cũng giữ được chân nhân tài. Xung đột ngày một lên cao và Minh đã
quyết định với phương án của Trang sau cuộc tranh cãi kéo dài
Hãy bày tỏ quan điểm của em về quyết định của Giám đốc nhân sự Minh?
* Tổng hợp câu hỏi ôn tập chương I
1. Nêu khái niệm xung đột, khái niệm giải quyết xung đột. Lấy ví dụminh họa
2. Trình bày cách phân loại xung đột?
3. Phân 琀 ch các hình thức của xung đột?
4. Trình bày các giai đoạn của xung đột? Lấy ví dụ và phân 琀 ch cácgiai
đoạn của xung đột trong ví dụ đó.
5. Phân 琀 ch các ảnh hưởng của xung đột. Nêu ý kiến của bản thântrước
quan điểm “Xung đột là động lực của sự phát triển”?
CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT
2.1. Nguyên nhân dẫn đến xung đột
2.1.1. Nguyên nhân từ phía tổ chức
Nguyên nhân xuất phát từ cơ cấu quản lý
+ Nguồn lực trở nên khan hiếm
+ Cơ cấu tổ chức bất hợp lý
Nguyên nhân xuất phát từ sự không minh bạch trong quản lý + Chiến lược
+ Trách nhiệm & thẩm quyền
+ Phân công công việc + Hệ thống quy trình, thủ tục + Đánh giá + Giao 琀椀 ếp
2.1.2. Nguyên nhân từ phía cá nhân
Nguyên nhân từ nhân viên
- Sự khác biệt: Động cơ, Quan điểm, Tính cách, Năng lực, Cảm xúc, Nhân chủng học
- Nhóm tâm lý: thiếu bình 琁⤀nh, Bực bội, sợ thay đổi Nguyên nhân từ nhà quản lý: lOMoAR cPSD| 45734214
- Phong cách quản lý 琀椀 êu cực - Thiếu năng lực - Định kiến cá nhân - Thiếu bản lĩnh
2.1.3. Nguyên nhân từ phía bên ngoài tổ chức
- Nguyên nhân về xã hội: Các nhóm xã hội
- Nguyên nhân về văn hóa: Sự khác biệt về văn hóa
Loan là nhân viên kinh doanh của một công ty. Trong vài tháng qua, một khách hàng
lớn của cô đã giảm 50% đơn đặt hàng. Khi 琀 m hiểu cô nhận ra đối thủ của công ty cô
đã giảm giá sản phẩm nhằm cạnh tranh với công ty của Loan. Cô đã nghiên cứu kỹ sản
phẩm của đối thủ và trình bày phương án để đánh bại đối thủ cho Minh, sếp của Loan.
Minh đang rất bực tức vì vấn đề này. Đã từ lâu, Minh cảm thấy Loan có một chút “ngang
bướng” và thường xuyên không báo cáo cho Minh về những hoạt động của mình. Minh
trách Loan đã không dự đoán được 琀 nh hình và không thể ngăn cản đối thủ. Mặc dù
Loan thấy mình vẫn có cơ hội để xoay chuyển vấn đề, Minh vẫn không chấp nhận kế
hoạch của cô và đã giao thương vụ này cho một nhân viên khác. Loan cảm thấy bất công
và cho rằng Minh đang cố 琀 nh hạ nhục mình.
Mỗi bên bắt đồng 琀 m kiếm đồng minh trong công ty nhằm có thể ủng hộ mình trong
cuộc xung đột này. Tranh chấp giữa hai bên dần trở thành 琀 nh trạng căng thẳng trong phòng kinh doanh.
Câu hỏi: Xem xét 琀 nh huống sau, nhận diện các hình thức xung đột, các giai đoạn
của xung đột và đưa ra các nguyên nhân gây ra xung đột? lOMoAR cPSD| 45734214
PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT
“Hòa bình không phải là sự vắng mặt của xung đột, mà là sự hiện diện của các giải
pháp sáng tạo đáp lại sự xung đột” _ Dorothy Thompson lOMoAR cPSD| 45734214
Phương pháp né tránh “Tránh voi chẳng xấu mặt nào”
“Chúng ta tránh né những thứ mình sợ hãi bởi vì chúng ta nghĩ rằng sẽ có hậu quả
kinh khủng nếu phải đương đầu với nó. Nhưng hậu quả kinh khủng trong cuộc đời sẽ xuất
hiện do tránh né những thứ mà lẽ ra chúng ta cần học hỏi hoặc khám phá nó”_ Shak 琀椀 Gawain
a) Bản chất: Một hoặc cả hai bên không muốn đối mặt với thực tế là có xung đột,
không muốn thừa nhận chúng, không muốn 琀 m ra nguyên nhân và cũng không giải quyết chúng.
b) Biểu hiện: Hạn chế các 琀椀 ếp xúc trực 琀椀 ếp với bên kia để khỏi phải thảo luận hay
đối chất về xung đột.
c) Ảnh hưởng: Phong cách này không giúp ích cho nhà quản lí lẫn người nhân viên
trong việc đạt được mục đích của mình.
Có lợi trước mắt. Tuy nhiên, về lâu dài, phương pháp này không hẳn là một sự lựa
chọn khôn ngoan, nhất là trong trường hợp mức độ trầm trọng của xung đột đã tăng lên.
Nga và Tuấn thường xuyên bất hòa với nhau. Mỗi người có cách nhìn nhận vấn đề
hoàn toàn khác nhau. Mối bận tâm hàng đầu của Nga là chi phí còn Tuấn thường chú tâm
tới năng suất. Sau một cuộc tranh cãi quyết liệt về việc sử dụng quy trình sản xuất khác,
tuy Tuấn thắng thế, nhưng giữa họ lại phát sinh một xung đột khác. Nga thấy mình quá
mệt mỏi và căng thẳng. Nga có thể làm gì vào lúc này?
Phương pháp nhượng bộ “Một điều nhịn chín điều lành” lOMoAR cPSD| 45734214
“Chúa đã ban cho tôi sự thanh thản để có thể chấp nhận những thứ không thể thay
đổi, ban cho lòng can đảm để thay đổi những thứ có thể và sự khôn khéo để nhận ra sự
khác biệt giữa hai trường hợp đó” – Reinhold Niebuhr, nhà thần học. a)
Bản chất: Nói chung, các bên có thể đối diện với thực tế xung đột,
thừa nhận sự tồn tại của xung đột, biết rõ nguyên nhân dẫn đến xung đột nhưng
một hoặc các bên quyết định nhường nhịn, chấp nhận một sự thua thiệt nào đó ở mức chấp nhận được. b)
Biểu hiện: Việc 琀椀 ếp xúc trực 琀椀 ếp giữa hai người cũng có thể nhằm né tránh 琀 m
kiếm các cảm giác dễ chịu hoặc do trong một số trường hợp, bên nhường nhịn có thể e
sợ khi đối mặt không thể kiểm soát được cảm xúc của mình.. c)
Ảnh hưởng: Chỉ khi bên nhường nhịn xác định được tác dụng 琀 ch cực thực sự
đối với bản thân họ thì việc rút lui mới có thể bền vững. Nếu không, biện pháp này chỉ có
tác dụng trong thời gian ngắn.
Khánh và sếp của mình là Minh đang bất đồng ý kiến với nhau về cách giải quyết
vấn đề. Khánh cảm thấy giải pháp của Minh là không thích hợp và 琀椀 n chắc rằng đó
không phải là giải pháp tốt nhất. Minh cũng công nhận rằng tuy giải pháp của Khánh có
chi phí cao hơn ngân sách đã được chấp thuận, nhưng nếu chọn giải pháp khác có chi
phí thấp hơn thì cũng không bằng phương án mà Khánh đưa ra.
Với trường hợp trên, anh/chị có thể lựa chọn giải pháp nào để giải quyết xung đột.
Áp dụng giải pháp đó vào 琀 nh huống này như thế nào?
Phương pháp cạnh tranh “Giọt nước cuối làm tràn ly”
“Nếu bạn coi tất cả mọi người xung quanh là kẻ thù, mọi người quanh bạn sẽ là kẻ
thù của bạn.” - Jack Ma a)
Bản chất: Điều này xảy ra khi mỗi bên hoặc một bên chỉ quan tâm
đến lợi ích và quan điểm của bản thân và thậm chí quan niệm rằng trong mọi
trường hợp chỉ có một quan điểm, một cá nhân duy nhất thắng cuộc hoặc thống trị b)
Biểu hiện: Bên này thể hiện công khai thái độ hiếu thắng, không chấp nhận bên
kia, và có những biểu hiện lấn át bên kia. c)
Ảnh hưởng: Xung đột sẽ ngày càng trở nên trầm trọng hơn và các bên không lOMoAR cPSD| 45734214
dễ kiểm soát được 琀 nh thế. Khi đã rơi vào tâm trạng hiếu thắng, tự 琀椀 n rằng lý lẽ
của mình là đúng nên cần phải đạt thế thống, bên hiếu thắng rất khó dừng lại
Phương pháp thỏa hiệp “Lùi một bước 琀椀 ến ba bước”
“Thỏa hiệp theo quan niệm ngoại giao cổ điển là làm cho các bên lo âu để đồng ý
mà không xung đột nữa” – Dean Acheson a)
Bản chất: Một hoặc các bên quan niệm rằng để đạt được một mục
琀椀 êu nhất định cần phải chấp nhận một số điều. Phương pháp này nhằm mục
đích 琀 m kiếm giải pháp cả hai bên cùng chấp nhận, làm hài lòng cả hai bên. Đây
là phương pháp cả hai bên cùng thua hoặc cả hai bên cùng thắng b)
Biểu hiện: Các bên chấp nhận một số quan điểm hoặc hành động của bên kia
cho dù họ không 琀椀 n là điều đó đúng. c)
Ảnh hưởng: Sự chấp nhận thua thiệt này có thể là 琀 ch cực cũng có thể là 琀椀 êu
cực cho tổ chức. Bên chấp nhận có thể được cái mà tổ chức có thể cho họ - như đánh giá
họ là người độ lượng, có chiến lược
Phương pháp hợp tác
“Có ba cách để đối phó với sự bất đồng: giành ưu thế, thỏa hiệp và hòa hợp. Với
cách giành ưu thế, chỉ một bên đạt được điều mình muốn. Với cách thỏa hiệp, không có
bên nào đạt được trọn vẹn điều họ muốn. Nhưng với cách hòa hợp, cả hai bên đều có thể
đạt được điều họ muốn” _ Mary Parker Folle 琀琀
a) Bản chất: Một hoặc các bên quan niệm rằng xung đột trong tổ chức là đương
nhiên, là hệ quả của sự tương tác và phụ thuộc lẫn nhau, vì vậy, các bên cần cộng tác để
琀 m ra giải pháp vì lợi ích đa phương. Đây là phương pháp cả hai bên cùng thắng b) Biểu hiện
+ Chấp nhận sự khác biệt, trái ngược và mâu thuẫn.
+ Tìm hiểu mối quan tâm và thái độ của bên kia.
+ Cùng cởi mở bàn bạc, giải thích nguyên nhân, cảm nhận.
+ Lựa chọn cách giải quyết vì lợi ích của các bên. c) Ảnh hưởng lOMoAR cPSD| 45734214
+ Góp phần củng cố không khí hài hòa, đoàn kết trong nội bộ. + Mỗi bên rút được
kinh nghiệm để tránh dẫn đến xung đột.
Chẳng bao lâu sau khi phụ trách phòng Công nghệ thông 琀椀 n (IT), Minh thấy
rằng Kiên, một kỹ thuật viên, thường xuyên bất đồng với những quyết định của mình.
Ngay cả khi đã được giải thích tường tận những ưu điểm của nó, Kiên chỉ miễn cưỡng
chấp nhận. Vì thiếu nhiệt 琀 nh, anh ấy đã làm chậm quá trình thực hiện. Mặc dù đã cố
gắng thuyết phục Kiên nhưng 琀 nh hình càng trầm trọng thêm. Thái độ 琀椀 êu cực của
Kiên (dường như với tất cả mọi thứ) đã làm ảnh hưởng tới khả năng điều hành của Minh.
Với trường hợp trên, anh/chị có thể lựa chọn giải pháp nào để giải quyết xung đột.
Áp dụng giải pháp đó vào 琀 nh huống này như thế nào?
Khi xung đột xảy ra chúng ta ưu 琀椀 ên dùng phương pháp nào? Các nguyên tắc chung
Không thể sử dụng tất cả các phương pháp
Nên bắt đầu bằng phương pháp hợp tác
Sử dụng phương pháp phù hợp hoàn cảnh
Giải quyết xung đột theo hướng hợp tác
Đối diện xung đột => Kêu gọi bên kia đối diện => Hẹn lịch đối thoại => Tạo bối
cảnh => Đối thoại => Cam kết thực hiện giải pháp =>Duy trì hiệu quả giải pháp lOMoAR cPSD| 45734214
Trong cuộc thảo luận về những cách giới thiệu sản phẩm mới, Nga, chuyên gia
tư vấn marke 琀椀 ng mà công ty mời về đã đưa ra một bản kế hoạch. Tuy nhiên, giám
đốc kinh doanh Minh đã thẳng thừng chỉ trích kế hoạch của Nga: “Tôi thấy kế hoạch của
cô thật phi thực tế. Nó chỉ mang 琀 nh lý thuyết mà thôi. Cách giải quyết đó chẳng bao
giờ có tác dụng!” Nga tự ái phản kháng lại, và cuộc đối thoại dần nổ ra thành cuộc tranh
cãi lớn công kích vào đối phương. Anh/chị hãy nhận định 琀 nh huống trên về cách các
cá nhân phản ứng lại khi xung đột nổ ra. Và đưa ra hướng ứng xử của đôi bên nên có
khi ở trong 琀 nh huống này.
B1: Đối diện xung đột
Hiểu được các phản ứng diễn ra trong xung đột:
(1) Chỉ nghĩ tới cảm xúc của bản thân
+ Chỉ thấy sự việc trước mắt và thậm chí không xem xét các ý kiến trái chiều. +
Bực tức với bất cứ sự phản bác nào.
+ Miễn cưỡng thỏa hiệp
+ Không chịu trách nhiệm gây ra xung đột
+ Phản ứng với sự tranh chấp bằng cảm 琀 nh mà không phải lý trí
Hiểu được các phản ứng diễn ra trong xung đột:
(1) Chỉ nghĩ tới cảm xúc của bản thân (2) Có cái nhìn bi quan
(3) Cảm thấy bị “thất thế” lOMoAR cPSD| 45734214
Cần làm gì để đối diện xung đột?
+ Nhận thấy rằng người khác có thể xem xét vấn đề ở một khía cạnh khác nên
việc tranh cãi là điều khó tránh khỏi
+ Hiểu rằng một số người không chấp nhận xung đột. Và khi xung đột nổ ra, họ
cảm thấy bực tức và thiếu sự hợp tác
+ Nhìn nhận xung đột là cơ hội tạo nên sự thảo luận lành mạnh
+ Cố gắng đoán trước VĐ có thể dẫn tới tranh chấp và xử lý đừng để nó bùng nổ
+ Tận dụng xung đột làm cơ hội học hỏi, mở mang thêm nhiều kiến thức
+ Tạo nên sự hợp tác để đôi bên cùng có lợi nhằm giải quyết
B2: Kêu gọi đối phương đối diện xung đột Tình huống
Người bạn thân nhất không đến xem phim như đã hẹn và đây là lần thứ 2 trong
1 tháng. Anh/chị gọi cho cô ấy và cô ấy không trả lời điện thoại. Anh/chị đang vô cùng
tức giận. Hơn nữa, gần đây bạn ấy có vẻ xa cách từ khi có những người bạn mới thành
đạt. Ngày hôm sau, người bạn đó gọi điện cho anh/chị và nói cô ấy đã quên vì có một
ngày hết sức bận rộn. Bạn sẽ làm gì ngay lúc đó?
Xác định cảm xúc: Buồn, Giận, Lo lắng
Xác định nhu cầu: nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu được cảm thấy yên tâm trong 琀 nh bạn lOMoAR cPSD| 45734214 1.
Quan sát: Hôm qua chúng ta có hẹn đi xem phim nhưng cậu không
đến. Việcnày không phải xảy ra lần đầu 琀椀 ên 2.
Cảm xúc: Tớ thực sự rất giận, buồn và lo lắng nữa 3.
Nhu cầu: Vì tớ mong muốn sự tôn trọng đến từ hai phía, tớ cũng
muốn yêntâm về 琀 nh bạn của chúng mình 4.
Yêu cầu: Chúng ta gặp nhau nói chuyện bình 琁⤀nh được không?
Kêu gọi đối phương đối diện xung đột bằng giao 琀椀 ếp phi bạo lực
Bốn bước của giao 琀椀 ếp phi bạo lực
1. Quan sát: mô tả khách quan 琀 nh huống không phán xét: “Khi tôi nhìn thấy, tôi
nghethấy, tôi nhớ ra…”
2. Tình cảm: bày tỏ 琀 nh cảm và cảm xúc trong lòng: “Tôi cảm thấy tức giận…”
3. Nhu cầu: bày tỏ các nhu cầu dẫn đến những cảm xúc: “Bởi vì tôi cần…”
4. Yêu cầu: trình bày rõ ràng một yêu cầu có thể mang lại sự thoải mái mà không cần
yêusách: “Bạn có đồng ý với việc…?”
Thừa nhận cảm xúc
Một số cảm xúc có thể gọi tên dễ dàng, như sợ, giận, buồn, vui. Một số cảm xúc
lẫn lộn khác được kết hợp từ những cảm xúc cơ bản và có thể cùng tồn tại. Giận: tức giận,
bực bội, phẫn nộ, bị xúc phạm, nổi cáu, điên 琀椀 ết, nổi khùng… Buồn: buồn rầu, chán
nản, bất hạnh, suy sụp, ủ rũ, phiền muộn
Sợ: sợ hãi, lo âu, bồn chồn, hốt hoảng, lo lắng, hoảng sợ, đề phòng
Vui: hạnh phúc, mừng rỡ, vui vẻ, vui nhộn, vui tươi, hứng khởi, hài lòng, hân hoan, hào hứng…
Hãy nói “Tôi” thay vì nói “Cậu”
“Cậu toàn làm chuyện ngu ngốc”
“Khi nhìn thấy cậu hành xử như vậy, tôi cảm thấy lo lắng cho 琀椀 ến độ của nhóm Bày tỏ nhu cầu
Lắng nghe /Tôn trọng /Tin tưởng /Thấu hiểu/ Tự do /Tổ chức /Thể hiện /Đối xử công bằng
/Giúp đỡ /Nghỉ ngơi /Phát triển /Thừa nhận lOMoAR cPSD| 45734214
B3: Hẹn lịch đối thoại
Hẹn lịch đối thoại cần chú ý ngày, giờ, địa điểm, thời gian thích hợp Lợi ích:
+ Giúp các bên có thời gian chuẩn bị và 琀 nh chủ động cao
+ Giúp các bên chuẩn bị về mặt tâm lý vững vàng
Lưu ý: Chọn địa điểm trung lập với các bên và Tránh sự xuất hiện của các bên không liên
quan hoặc có liên quan nhưng thiên vị
B4: Tạo dựng bối cảnh thuận lợi
Các bên cần ý thức, gạt bỏ các xung đột về mặt cảm xúc trước khi giải quyết xung đột theo hướng hợp tác
Xác định, nhận ra, định nghĩa, trình bày và đồng ý về vấn đề hay 琀 nh huống cần thương thuyết Nên Không nên
+ Đơn giản hóa và rõ ràng
+ Nếu có nhiều vấn đề, cần tách riêng
+ Làm vấn đề phức tạp hoặc mơ hồ +
mỗi vấn đề và làm rõ từng vấn đề để
Làm rối rắm bằng những vấn đề có liên
các bên đều có thể hiểu rõ + Xem xét quan nhau
vấn đề một cách trung lập, không
+ Đổ lỗi cho người khác hoặc suy luận
nhìn nó ở góc độ cá nhân
nguyên nhân của 琀 nh hình + Bị cảm xúc chi phối
Chuẩn bị: Nghiên cứu kỹ càng lợi ích và mối bận tâm của các bên, tất cả khả năng
lựachọn và kết quả dự kiến của từng lựa chọn. Hiểu rõ điểm nào có thể thỏa hiệp và
điểm nào có thể hợp tác. Nên Không nên lOMoAR cPSD| 45734214
+ Đánh giá trung thực về vấn đề và tại sao lập trường của mình + Không nghĩ ra quan trọng được tại sao lập
+ Suy nghĩ về trường hợp của mình, cũng như của đối trường của chúng phương ta là quan trọng +
+ Xác định 2 bên đang gặp khó khăn ở điểm nào Chỉ nghĩ về điều
+ Dự đoán những thách thức, sự phản bác và chuẩn bị dẫn chúng ta muốn +
chứng có liên quan tới đối phương để đối phó Không xem xét
+ Xác định khả năng nhượng bộ của chúng ta. Biết được điều những vấn đề khó
phải làm (cần hoàn thành để có được kết quả) so với kỳ vọng khăn ở cả hai phía
của chúng ta (điều chúng ta muốn thấy ở kết quả) + Ngẫu hứng mà
+ Xác định “điểm rút lui”: Cần xác định được điểm rút lui. Tức không chuẩn bị kỹ
là chúng ta định nghĩa một điểm mà khi đó không cần 琀椀 ến càng
hành đàm phán nữa. Trước khi bắt đầu, mỗi bên cần xác định điểm rút lui của mình
B5: Đối thoại, cùng 琀 m kiếm giải pháp
Thể hiện 琀椀 nh thần cởi mở, 琀椀 n tưởng và hợp tác bằng cách giao 琀椀 ếp, đặt câu
hỏi, lắng nghe, thảo luận, mặc cả và đưa ra ý tưởng. Nên Không nên + Cẩn thận về lời
+ Dùng điện thoại, nói chuyện riêng / Có thái độ 琀椀 êu cực nói và hành vi
hoặc nói bằng giọng điệu mỉa mai, khiêu khích + Cởi mở, chú ý
+ Nhấn mạnh sự khác biệt/ Cố giành thể chủ động bằng cách lắng nghe, sẵn
ngay lập tức tuyên bố lập trường sàng thảo luận,
+ Phòng thủ, phán xét, cứng nhắc trên lập trường của mình đưa ra ý kiến +
hoặc không mở lòng để xem xét các giải pháp khác Thân thiện, chủ
+ Chỉ trích, đả kích đối phương Đòi hỏi theo lập trường của động, hòa nhã
chúng ta và không quan tâm tới lợi ích của người khác
Nguyên tắc đối thoại:
Giải pháp hướng tới tương lai => Tìm kiếm lợi ích chung => Tập trung vào vấn đề =>Đặt
mình vào tâm thế đối phương B6: Cam kết thực hiện giải pháp
Cần chỉ rõ trách nhiệm của mỗi bên: làm gì, làm thế nào thì được coi là hiệu quả, làm khi
nào cũng như định ra một thời hạn nhất định cho cuộc 琀椀 ếp xúc sau để cùng nhìn lại các nỗ lực.
B7: Duy trì hiệu quả giải pháp
Nỗ lực duy trì các kết quả của giải quyết xung đột có thể được bắt đầu từ đây hoặc từ các giai đoạn trước
Các quy tắc nhằm duy trì hiệu quả giải pháp lOMoAR cPSD| 45734214
Các chiến thuật để hợp tác thành công
Chiến thuật 1: Đặt câu hỏi
Hãy hỏi những câu hỏi để ngỏ, không giới hạn nhằm thăm dò lợi ích, động cơ, mong
muốn và mối bận tâm của đối phương.
Điều gì thật sự đã xảy ra? Bạn suy nghĩ như thế nào? Tại sao bạn lại nghĩ như vậy?
Hãy cho một ví dụ rõ ràng
Mai, hãy kể lại 琀 nh hình lúc đó đi. Khi bạn nói với anh ta như vậy, anh ta
nói gì? Bạn đã phản ứng ntn khi anh ý nói thế? Tại sao điều này làm bạn nổi giận?
Tại sao bạn nghĩ anh ta không hiểu quan điểm của mình? Tôi có thể làm gì để giúp bạn đây?
Chiến thuật 2: Lắng nghe
Tập trung, nhìn, nghe, cảm nhận, nghĩ
Chiến thuật 3: Thuật lại
Việc thuật lại quan điểm của người khác giúp chúng ta hiểu rõ, xác định được mối
bận tâm của họ và khuyến khích đối phương trở nên cởi mở hơn
Sau khi được giao nhiệm vụ. Tú và Cường đã thảo luận về dự án và bất đồng quan
điểm về cách thực hiện. Họ nhờ vị trưởng nhóm Minh đứng ra dàn xếp.
Đầu 琀椀 ên, Tú giải thích quan điểm của cô. Bước 琀椀 ếp theo, theo anh/chị Minh sẽ làm gì?
Chiến thuật 4: Bất đồng ý kiến mà không gây khó chịu
B1. Xem xét trên quan điểm người khác + Phân 琀 ch 琀 nh hình
+ Lắng nghe + Đặt câu hỏi
B2. Chuyển sang quan điểm của mình
+ “Anh/chị không có đầy đủ thông 琀椀 n” => “Tôi muốn nghe thêm thông 琀椀 n
về nd anh/ chị đang trình bày
+ “Nhưng”, “tuy nhiên”, “tuy vậy” => Hãy cùng bàn về”, Anh/chị có từng nghĩ
tới”,”Chúng ta hãy so sánh ý kiến này với…” B3. Dẫn chứng bằng dữ liệu
+ “Tôi nhìn vấn đề theo cách khác bởi…”
B4. Kết thúc trình bày mà không đưa ra đánh giá B5. Không nóng giận Giám đốc
sản xuất Nam sắp tham dự một buổi họp quan trọng. Trong đó Ban giám đốc sẽ
quyết định có đầu tư hay không vào một quy trình sản xuất mới và vẫn chưa được lOMoAR cPSD| 45734214
chạy thử tại nhà máy có quy mô như ở công ty họ. Phó chủ tịch phụ trách vận hành
– sếp của Nam đã yêu cầu Nam giúp giới thiệu sơ bộ. Vấn đề là sếp của Nam đang
ủng hộ quyết định này trong khi Nam lại phản đối. Áp dụng chiến thuật 4. Nam sẽ
làm gì trong 琀 nh huống trên?
1. Công nhận ý kiến người khác: Trước 琀椀 ên, công nhận sếp của Nam đã có một
sốquan điểm tốt. (ví dụ một số khâu trong quy trình sx mới này rất tốt. Khi chạy
thử cho thấy quy trình mới 琀椀 ết kiệm thời gian và 琀椀 ền bạc mà chất lượng
k hề giảm sút. Hiện tại công ty cũng đang cần một quy trình mới hữu hiệu hơn.
2. Chuyển sang quan điểm của mình.
Ngưng 1 chút rồi nói 琀椀 ếp: “Tôi nghĩ còn có một số yếu tố nữa có ảnh hưởng tới
quyết định của chúng ta”
3. Dẫn chứng bằng tài liệu:
Lưu ý tránh để cảm xúc chi phối. Nhiều người sẽ cố gắng sử dụng nhiều báo cáo để
chứng minh cho quan điểm của mình. Họ dùng cách đó để bày tỏ sự tức giận của
mình với sếp bằng cách trình ra nhiều dẫn chứng cho ban giám đốc thấy. Nhưng
thay vì vậy, Nam rút gọn lập luận còn lại 2 ý cốt lõi: dẫn chứng dữ liệu cho thấy quy
trình sx mới sẽ kém hiệu quả khi cần mở rộng nó và quy trình sx này vẫn chưa từng
đc chạy thử tại nhà máy có quy mô nhỏ như cty họ
4. Kết thúc phần trình bày mà không đưa ra đánh giá
Căn cứ dữ liệu trên, Nam đề nghị rằng công ty nên lập ra một nhóm chuyên gia để
nghiên cứu cẩn thận hơn.Thậm chí Nam đã có thể xoa dịu sếp bằng cách nói rằng
sau khi cân nhắc kỹ càng, chúng ta sẽ rất vui mừng nếu quy trình mới chứng minh
琀 nh hiệu quả của nó đối với công ty. 5. Không nóng giận
Xung đột ít khi diễn biến như dự dịnh. Nam chỉ cần cung cấp thông 琀椀 n mà
không phải đưa ra quyết định cuối cùng
Trong xung đột, có một yếu tố có thể làm hủy hoại hoặc củng cố mối quan hệ.
Đó chính là thái độ.
Một số các chiến thuật khác
Thuyết phục bằng lợi ích
Đưa ra các chọn lựa
Tìm kiếm sự nhiệt 琀 nh
Khuyến khích đối phương Kéo dài thời gian
Phương pháp giải quyết xung đột
SỰ TÁC ĐỘNG CỦA BÊN THỨ BA TÍCH CỰC lOMoAR cPSD| 45734214
Sử dụng nhân vật thứ ba 琀 ch cực -
Khi nào sử dụng phương pháp này? + Thiếu kinh nghiệm
+ Thiếu kiến thức hoặc kỹ năng + Thiếu 琀 nh khách quan + Thiếu nhân lực
+ Lo ngại về vấn đề đạo đức
- Các hình thức khi sử dụng phương pháp này?
+ Nhờ hòa giải + Nhờ phân xử Nhờ hòa giải Biện pháp Hòa giải
Nhờ sếp or Nhờ bên thứ ba Quy trình hòa giải
Giới thiệu mở đầu => Xây dựng nguyên tắc => Các bên trình bày => Thu thập thông
琀椀 n => Nhận diện vấn đề và thỏa thuận => Chọn lựa giải pháp =>Đạt được thỏa thuận
B1. Giới thiệu mở đầu
Bắt đầu buổi hòa giải bằng cách giới thiệu rõ về mình và yêu cầu các bên nói rõtên và chức vụ
Mô tả ngắn gọn vai trò hòa giải và chứng minh 琀 nh trung lập của mình trongcuộc xung đột
Các hội thoại có thể sử dụng trong giai đoạn này:
“Tôi đã xem xét vấn đề mà chúng ta đang cân nhắc và đưa một chương trình dự kiến”
“Mọi người thấy như thế nào? Có cần bổ sung thêm vấn đề nào nữa không?”
Xác định khung thời gian hòa giải
B2. Xây dựng nguyên tắc
Bên thứ ba sẽ thiết lập những nguyên tắc cơ bản và các bên tham gia sẽ chấp nhận
chúng trước buổi hòa giải