Kỹ Năng Quản Trị - Tối Ưu Hóa Hiệu Suất Doanh Nghiệp | Quản trị hiệu suất doanh nghiệp | Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
“Nhà quản trị” là người lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát con người, tài chính, vật chất và thông tin có hiệu quả để đạt được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Tham gia chỉ huy, là nguồn lực tài sản vô hình của DN. “Kỹ năng quản trị” là duy trì quyền kiểm soát, giám sát, tinh chỉnh hiệu suất, giải quyết vấn đề, cạnh tranh mạnh mẽ. “ Quyền lực” là khả năng gây ảnh hưởng đến hành vi của người khác để người khác nghe/tuân theo. Là công cụ để nhà quản trị hoàn thành nhiệm vụ. Tài liệu được sưu tầm và soạn thảo dưới dạng file PDF để gửi tới các bạn cùng tham khảo, ôn tập đầy đủ kiến thức, chuẩn bị cho các buổi học thật tốt. Mời bạn đọc đón xem!
Môn: Quản trị hiệu suất doamh nghiệp 10 tài liệu
Trường: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng 1.3 K tài liệu
Tác giả:
Preview text:
1. Các khái niệm:
“Nhà quản trị” là người lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát con người, tài chính, vật chất và thông tin có
hiệu quả để đạt được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Tham gia chỉ huy, là nguồn lực tài sản vô hình của DN.
“Kỹ năng quản trị” là duy trì quyền kiểm soát, giám sát, tinh chỉnh hiệu suất, giải quyết vấn đề, cạnh tranh mạnh mẽ.
“ Quyền lực” là khả năng gây ảnh hưởng đến hành vi của người khác để người khác nghe/tuân theo. Là công cụ
để nhà quản trị hoàn thành nhiệm vụ.
“Phân quyền, ủy quyền” là quá trình trao quyền của lãnh đạo cho cấp dưới để cấp dưới có đủ quyền hạn thực thi
thành công nhiệm vụ được giao của mình.
“Quản lý thời gian” là quá trình lập danh sách những điều phải làm, nguyên tắc thực hiện thời gian biểu, đảm bảo
rằng mọi việc được thực hiện theo đúng kế hoạch, không bị lãng phí.
“Động lực là lực thúc đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng nhu cầu chưa thỏa mãn ( Higgins,1994). Động lực là
những khả năng bên trong của mỗi cá nhân, đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hoạt động hướng đến hoàn
thành mục tiêu, nhiệm vụ được giao phó và góp phần sáng tạo phát triển của tổ chức
“Việc quan trọng” là những việc mà sau khi được hoàn thành sẽ tạo ra kết quả giúp chúng ta tiến gần hơn với mục
tiêu đã đặt ra, cho dù đó là những mục tiêu của cá nhân hoặc trong công việc.
“Khẩn cấp” là những hoạt động chúng ta thường tập trung vì chúng đòi hỏi sự chú ý đến những hậu quả của việc
không có hành động đối phó ngay lập tức. 2. Nhà quản trị - 3 cấp độ
Cấp cao: HĐQT, ban giám đốc quyết định chiến lược dài hạn; tổ chức thực hiện chiến lược duy trì, phát triển DN dài hạn.
Cấp trung: Ban chức năng, bộ phận quyết định chuyên môn chiến thuật, lên kế hoạch, chính sách, phối hợp hoạt động.
Cấp cơ sở: Tổ, nhóm quyết định tác nghiệp, hướng dẫn điều khiển hàng ngày. - 3 vai trò
Quan hệ giao tiếp: đại diện, lãnh đạo, liên lạc
Thông tin: thu thập và tiếp nhận, phổ biến và truyền đạt, cung cấp và phát ngôn
Quyết định: doanh nhân, giải quyết vấn đề, phân bổ tài nguyên, đàm phán. -
3 kỹ năng quản trị của nhà quản trị chính
Kỹ năng chuyên môn: trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị phương pháp, các chu trình, các thủ tục, kỹ thuật, chức năng
Kỹ năng tư duy: khả năng tư duy hệ thống, biết phân tích mối liên hệ giữa các vấn đề 1 cách logic
Kỹ năng nhân sự: khả năng cùng làm việc, động viên, điều khiển con người và tập thể trong doanh nghiệp 3. Kỹ năng quản trị ➢ 4 loại kỹ năng chính
- Kỹ năng nhân sự: cần thiết để xây dựng mqh giữa các cá nhân hiệu quả và phát triển (làm việc với con người, cá nhân, nhóm và cộng tác)
- Kỹ năng sáng tạo: sáng tạo, đổi mới tinh thần kinh doanh và xây dựng tầm nhìn, thúc đẩy sự thay đổi.
- Kỹ năng thị trường: biết cạnh tranh tích cực hiệu quả, quản lý mqh, khả năng tạo kết quả đưa ra quyết định nhanh chóng.
- Kỹ năng điều khiển: quản lý stress, thời gian và giải quyết vấn đề một cách hợp lý, tăng chất lượng, hiệu quả và
duy trì sự kiểm soát theo hệ thống cấp bậc. ➢
5 đặc điểm: là một dạng hành vi, có thể kiểm soát được, có thể phát triển được, có mối liên hệ với nhau, đôi khi mâu thuẫn. ➢
5 bước phát triển: B1. đánh giá năng lực; B2 học các kỹ năng; B3 Phân tích kỹ năng; B4 rèn luyện kỹ năng; B5 vận dụng kỹ năng. 4.
Kỹ năng tự nhận thức bản thân ➢
Tầm quan trọng có 4 vai trò:
- Làm chủ và phát triển bản thân
- Hiểu và thông cảm với người khác
- Phán đoán và đánh giá sự khác biệt của mỗi cá nhân
- Hiểu rõ sự nhạy cảm và phản hồi mối đe dọa ➢
5 thành phần của tự nhận thức bản thân:
.Trí tuệ cảm xúc là khả năng nhận biết, hiểu và quản lý cảm xúc. Những người thông minh về cảm xúc có thể:
Nhận ra và đọc tên những cảm xúc của mình, có thể điều chỉnh và kiểm soát chúng. Phản ứng một cách thích hợp
đối với cảm xúc của người khác.
Nhận biết chính xác và đồng cảm với cảm giác của người khác
.Giá trị của bản thân Các nhân tố tác động lên giá trị cá nhân:
Các định hướng giá trị chung
Các giá trị văn hóa của quốc gia
Giá trị văn hóa của dân tộc
Văn hóa của ngành nhóm ngành Văn hóa của tổ chức
Trải nghiệm của chính cá nhân đó
.Phong cách học tập: Cách bạn thu thập thông tin, Cách bạn đánh giá và hành động dựa trên thông tin.
.Định hướng thay đổi: Khả năng phản ứng với thay đổi, Kiểm soát sự thay đổi: Mức độ cá nhân kiểm soát số phận của mình
.Tự đánh giá bản thân Những đánh giá cốt lõi ảnh hưởng đến tiềm thức về bản thân, thế giới và cá nhân khác ➢
4 biện pháp để tăng cường hiểu biết bản thân: + Sử dụng mô hình JoHari
+ Tăng cường quản lý cảm xúc
+ Tăng cường bộc lộ bản thân
+ Xác định giá trị của bản thân 5.
Kỹ năng quản lý thời gian
Ma trận quản lý thời gian Eisnhower (1)
Những việc quan trọng và khẩn cấp: là nhiệm vụ cần phải làm ngay lập tức
Vấn đề:+ Thường chiếm thời gian và chi phối cuộc sống + Bị động phản ứng
+ Được kiểm soát bởi người khác
+ Có thể hoặc không dẫn đến 1 kết quả mong muốn (2)
Những việc quan trọng nhưng không khẩn cấp: Không yêu cầu làm ngay nhưng bạn phải làm hết tất cả vì chúng quan trọng
Cơ hội: + Vì không khẩn cấp nên thường bị loại khỏi lịch trình
+ Hướng tới việc đạt được các kết quả ưu tiên cao
+ Ngăn ngừa các vấn đề không xảy ra
+ Chuẩn bị, chủ động phản ứng
+ Quan trọng cho sự thành công lâu dài (3)
Những việc khẩn cấp nhưng không quan trọng: Nhiệm vụ phải làm ngay nhưng không mang lại giá trị
Thách thức: + Thường là những nhiệm vụ liên quan đến yêu cầu của người khác
+ Nên bàn giao lại cho người khác làm (4)
Những việc không khẩn cấp cũng không quan trọng: Những việc không yêu cầu phải làm ngay và cũng không mang đến giá trị
Lãng phí:+ Việc làm lãng phí thời gian
+ Không đóng góp cho việc đạt được mục tiêu + Nên được loại bỏ
Một số kỹ năng quản lý thời gian khác: Tổ chức nơi làm việc; Lập lịch làm việc; Phân tích nhóm công việc theo quy tắc 80/20 (quy tắc Pareto)
6. Kỹ năng quản lý stress -
Những nguồn gốc của stress
(1) Thời gian: quá tải công việc, mất kiểm soát
(2) Các mối quan hệ: xung đột vai trò, xung đột hành vi, xung đột lợi ích
(3) Môi trường: điều kiện làm việc, sự thay đổi
(4) Khả năng dự đoán trước: kỳ vọng, nỗi sợ -
3 chiến lược ứng phó stress
Chiến lược 1. Loại bỏ hoặc giảm thiểu yếu tố gây căng thẳng: Quản lý thời gian hiệu quả; Tăng cường kết nối trí tuệ xã hội, kết
nối cộng đồng, đóng góp cho xã hội; Thiết kế lại công việc; Thiết lập mục tiêu và các phần thưởng nhỏ.
Chiến lược 2. Nâng cao năng lực phục hồi: Khả năng chịu đựng hoặc quản lý các tác động tiêu cực của căng thẳng, chống lại
nghịch cảnh và chịu đựng các tình huống khó khăn: Cân bằng cuộc sống; Hiểu ý nghĩa công việc; Trao đổi cân bằng; Xây dựng thái độ tích cực
Chiến lược 3, Kỹ thuật giảm căng thẳng tức thời Kỹ thuật sinh lý:Thư giãn các cơ, Hít thở sâu; Kỹ thuật tâm lý: Hình ảnh tưởng
tượng, Tái cấu trúc nhận thức
7. Kỹ năng tư duy sáng tạo
+Nhận diện và phân tích vấn đề - Giải quyết vấn đề: có 2 phương pháp chính -
75% Phân tích: Vấn đề đơn giản, giải quyết ngay, thường xuyên -
25% Sáng tạo: Vấn đề phức tạp không rõ ràng, thiếu dữ liệu, thỉnh thoảng
+Giải quyết vấn đề 1 cách sáng tạo - Phân tích để giải quyết vấn đề => Loại bỏ vấn đề => tạo ra cái mới => sáng tạo để giải quyết vấn đề
(*) 4 dạng sáng tạo: Phương pháp sáng tạo qua trí tưởng tưởng; thông qua cải tiến; dựa trên đầu tư ; dựa trên vườn ươm.
(*) 4 rào cản sáng tạo: sự kiên định, sự cam kết, giới hạn vấn đề, sự tự mãn.
+ Một số kỹ thuật tư duy sáng tạo: các công cụ xác định vấn đề, các công cụ tạo ra giải pháp thay thế. Mô hình SCAMPER - xác định vde -
Nguyên tắc Thay thế: Sử dụng những nguyên vật liệu khác, thay thế bước nào trong quy trình sản xuất -
Nguyên tắc Kết hợp: Kết hợp các sản phẩm/dịch vụ khác nhau thành sản phẩm/dịch vụ mới có nhiều giá trị hơn -
Nguyên tắc Thích nghi: Xem xét sản phẩm/dịch vụ hiện tại được sử dụng trong 1 trường hợp khác -
Nguyên tắc Điều chỉnh: Thay đổi hình dạng và kích thước, bổ sung những tính năng -
Nguyên tắc Sử dụng vào mục đích khác: Tìm cách sử dụng các sản phẩm/dịch vụ vào những việc khác với thường lệ -
Nguyên tắc Loại bỏ: Loại bỏ hay chia nhỏ 1 số yếu tố, chức năng để giảm bớt chi phí -
Nguyên tắc Đảo ngược: Một trật tự sắp xếp khác so với thông thường
8. Kỹ năng xây dựng quan hệ qua giao tiếp hiệu quả
*4 thành phần của quan hệ tích cực -
Tham gia 1 cách tôn trọng: họ được coi trọng và được tôn trọng -
Tham gia giải quyết vấn đề: trợ giúp họ giải quyết vấn đề, đạt được mục tiêu, hoặc thay đổi tích cực -
Sự tin cậy: Bạn tin tưởng họ và có ý định tốt họ cởi mở và trung thực -
Vui vẻ, hào hứng: Thể hiện năng lượng tích cực hài hước, tươi cười
*3 đặc điểm mối quan hệ tích cực -
Mang đến tác dụng mạnh mẽ và lâu dài -
Sức khỏe tốt hơn về thể chất và cảm xúc: khỏe mạnh, hạnh phúc, sống thọ, ít bệnh, năng lượng tích cực -
Thực hiện công việc tốt hơn: năng suất cao, sáng tạo, hợp tác, giảm xung đột
Quan hệ tích cực => xác lập các mối quan hệ lâu dài, chứ không chỉ là sự kết nối tạm bợ
*8 nguyên tắc giao tiếp hiệu quả
(1) Công bằng: Giúp người gửi giao tiếp chính xác và trung thực mà không gây nguy hiểm cho các mối quan hệ giữa các cá nhân -
Tích cực: Tương đồng: suy nghĩ và cảm nhận -
Tiêu cực: Phản hồi tiêu cực, dễ gây tổn thương => cách mô tả
(2) Miêu tả: Mô tả làm giảm xu hướng đánh giá và gây ra sự phòng thủ -
Tập trung vào hành vi và phản ứng của bạn -
Mô tả cách khách quan sự kiện, hành vi hoặc hoàn cảnh -
Tập trung vào các giải pháp
(3) Định hướng vấn đề: Định hướng vào vấn đề và không tập trung vào những đặc điểm cá nhân không thể thay đổi Dễ thay
đổi hành vi => khó thay đổi tính cách
(4) Giá trị: Xác nhận và giúp người khác cảm thấy được công nhận, hiểu, chấp nhận và có giá trị
(5) Cụ thể: Là xác định 1 cái gì đó có thể được hiểu và hành động
Lưu ý cần tránh:Cực đoan và những điều tuyệt đối; Câu lệnh hoặc thế này hoặc thế kia > hạn chế sự phản hồi, từ chối các lựa chọn thay thế
(6) Kết nối Là liên kết và kết hợp được với một thông tin trước đó Sẽ thiếu kết nối nếu: -
Thiếu cơ hội để người khác nói => Thay phiên -
Tạm dừng kéo dài => quản lý thời gian -
Thiếu chủ đề => kiểm soát chủ đề
(7) Trách nhiệm : Chịu trách nhiệm về tuyên bố của mình và thừa nhận rằng nguồn gốc ý tưởng là của chính mình -
Sử dụng các từ ngữ ở ngôi thứ nhất “tôi” biểu thị giao tiếp sở hữu -
Nên khuyến khích những người đưa ra các tuyên bố của riêng họ
(8) Lắng nghe: Duy trì liên lạc bằng các tín hiệu: gật đầu, mỉm cười,…
9. Kỹ năng gây ảnh hưởng lên người khác
*2 dạng quyền lực cơ bản -
Cá nhân: quyền lực tạo ra từ đặc trưng cá nhân; Quyền lực cá nhân là mức độ cấp dưới tôn trọng, quý mến và phục
tùng cấp trên. Có 4 dạng chính: Chuyên môn, Sức hút cá nhân, Nỗ lực, Sự phù hợp. -
Vị trí: quyền lực tạo ra từ vị trí việc làm trong tổ chức: trung tâm, hiển thị, linh hoạt, liên quan.
*Chiến lược gây ảnh hưởng: ép buộc, trao đổi, thuyết phục.
10. Kỹ năng tạo động lực làm việc
*Xác lập mục tiêu cần chú ý: Có sự tham gia của các thành viên - Đảm bảo sát thực tế
*4 đặc điểm của mục tiêu tốt -
Cụ thể: Tuyên bố mục tiêu phải rõ ràng, đo lường được -
Thống nhất: Các mục tiêu phải liên quan và hỗ trợ lẫn nhau -
Có tính thách thức: Mục tiêu phải giúp phát huy hết năng lực -
Có sự phản hồi: Trong quá trình thực hiện phải nhận được phản hồi để điều chỉnh
*Hoàn thành mục tiêu với năng lực tương ứng -
Năng lực được xây dựng qua quá trình đào tạo -
Tăng cường năng lực qua năng khiếu và các trải nghiệm thực tế -
Năng lực làm việc phụ thuộc vào các nguồn lực để thực hiện nhiệm vụ
*5 công cụ để tăng cường năng lực: Hỗ trợ các nguồn lực. Thực hiện đào tạo bổ sung. Trang bị lại kiến thức kỹ năng. Xác lập
lại quy trình. Tạo điều kiện thuận lợi
Mô hình “path goal”: Mức độ tham gia của nhà quản trị nên thay đổi qua 3 yếu tố -
(1) cấp dưới thực sự cần bao nhiêu sự giúp đỡ ? - (2) mức độ mong đợi? -
(3) có sẵn bao nhiêu sự hỗ trợ cho họ từ các nguồn khác của tổ chức?
***Các phương thức tạo động lực làm việc (*) Thiết kế công việc
Thiết kế công việc có động lực cao - Kết hợp các nhiệm vụ -
Hình thành đơn vị công việc cụ thể -
Thiết lập mối quan hệ khách hàng - Gia tăng thẩm quyền -
Thiết lập các kênh phân phối
(*) Các lý thuyết về tạo động lực Murray’s Manifest -
Thành tích hành vi hướng tới tiêu chuẩn xuất sắc -
Liên kết mong muốn cảm thấy yên tâm và được người khác chấp nhận -
Quyền lực mong muốn ảnh hưởng và kiểm soát người khác
Thuyết công bằng (Equity theory) của John Stacey Adam -
Áp dụng trả lương qua tài khoản, bí mật mức lương trong nội bộ doanh nghiệp -
Tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho những người có năng lực thành tích ngang nhau -
Loại bỏ sự phân biệt đối xử về tuổi, giới tính, chủng tộc, tôn giáo -
Thông báo rõ ràng và trước cho người lao động về cách đánh giá thành tích và các quyền lợi để tránh hiểu sai Tháp nhu cầu của Maslow 1.
Chính sách lương tốt, chế độ đãi ngộ công bằng – minh bạch: KPI 2.
Tạo lập không gian làm việc tự nhiên, an toàn với đầy đủ tiện nghi 3.
Tạo điều kiện để nhân viên mở rộng giao lưu, bày tỏ suy nghĩ 4.
Xây dựng lộ trình phát triển cho nhân viên, tuyên dương, khen ngợi,… 5. Trao quyền Expectancy Theory của Vroom
Tăng từ nỗ lực => hoàn thành công việc -
Chọn nhân viên phù hợp với công việc; Đào tạo nhân viên tốt -
“Phân vai” rõ công việc; Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết; Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông ti ph
Tăng từ hoàn thành => hiệu quả -
Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác; Mô tả các kết quả làm việc tốt hoặc không tốt -
Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc Tăng mức độ thỏa mãn -
Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần) Cá biệt hóa phần thưởng -
Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả
(*) các biện pháp tạo động lực Xác định nhu cầu - 50%
Tạo động lực bằng kích thích vật chất: Tiền lương, các đãi ngộ, phần thưởng, quyền lợi đặc biệt, phúc lợi, ưu tiên - 25%
Tạo động lực bằng kích thích tinh thần: xác định mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể, sử dụng nhân sự phù hợp, đánh giá thực hiện
công bằng, lộ trình thăng tiến, môi trường làm việc, đào tạo và phát triển
Các sai lầm và lưu ý trong tạo động lực -
Nhân viên đều coi trọng phần thưởng như nhau -
Áp đặt phần thưởng đối với nhân viên
Lưu ý đối với các chương trình thưởng -
Trao giải thưởng công khai -
Không thường xuyên sử dụng giải thưởng -
Có 1 quy trình khen thưởng đáng tin cậy -
Công nhận những người nhận giải trong quá khứ -
Giải thưởng phù hợp với văn hóa
11. Kỹ năng xử lý xung đột (*) Các dạng xung đột
Phân loại theo mục đích: -
Những cuộc đối đầu “trực diện” trong đó cảm xúc được thúc đẩy bởi sự phẫn nộ về đạo đức -
Những người tham gia không đồng ý cách phân bổ các nguồn lực khan hiếm Phân loại theo chủ thể: -
Xung đột giữa nhân viên và nhân viên vì quyền lợi, danh vọng, tính cách -
Xung đột giữa nhân viên với cấp trên vì: phong cách lãnh đạo, bất đồng qua điểm, trách nhiệm và lợi ích không tương xứng
Phân loại theo nguồn gốc: -
Xung đột bắt nguồn từ giá trị và nhu cầu cá nhân -
Xung đột phát triển từ thông tin sai lệch và hiểu lầm -
Khác biệt về mục tiêu và nhiệm vụ -
Nguồn lực khan hiếm và không ổn định *Phương pháp
Phương pháp cạnh tranh: sử dụng “ảnh hưởng” có từ vị trí, cấp bậc, chuyên môn, hoặc khả năng thuyết phục
Phương pháp hợp tác: Giải quyết xung đột bằng cách thỏa mãn tất cả các bên có liên quan -
Cần tạo dựng mối quan hệ lâu dài giữa các bên -
Vấn đề là rất quan trọng, và có đủ thời gian để tập hợp quan điểm từ nhiều phía -
Trong nhóm đã tồn tại mâu thuẫn từ trước
Phương pháp lẩn tránh: Phó mặc cho đối phương định đoạt, hoặc người thứ 3 định đoạt. Thường tích tụ lại sự không hài lòng. -
Vấn đề không quan trọng -
Vấn đề không liên quan đến quyền lợi của mình -
Hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại -
Người thứ 3 có thể giải quyết vấn đề tốt hơn
Phương pháp nhượng bộ: Một bên sẵn sàng hy sinh quyền lợi của mình, mà không đòi hỏi hành động tương tự từ bên kia -
Giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp là ưu tiên hàng đầu -
Cảm thấy vấn đề quan trọng với người khác hơn với mình (thấy không tự tin để đòi quyền lợi cho mình
Phương pháp thỏa hiệp: Mỗi bên chịu nhường 1 bước để đi đến giải pháp mà trong đó tất cả các bên đều cảm thấy thoải mái nhất -
Vấn đề tương đối quan trọng, khi thời gian đang cạn dần -
Hậu quả của việc không giải quyết xung đột là nghiêm trọng hơn sự nhượng bộ của cả hai bên
*Lựa chọn chiến lược xử lý xung đột: Chọn phương pháp quản lý xung đột -
Tầm quan trọng của mối quan hệ -
Tầm quan trọng của vấn đề - Quyền lực tương đối - Hạn chế thời gian
* Giải quyết xung đột thông qua hợp tác -
Thiết lập các mục tiêu bao trùm -
Tách mọi người ra khỏi vấn đề -
Tập trung vào sở thích, không phải vị trí -
Đề xuất ra các tùy chọn để cùng có lợi -
Sử dụng các tiêu chí khách quan để đánh giá các giải pháp thay thế -
Thành công về lợi nhuận thực sự, không phải là tổn thất tưởng tượng
12. Kỹ năng làm việc nhóm
Trao quyền: Cung cấp tự do cho mng làm những gì họ muốn làm thay vì bắt bọ làm những gì bạn muốn làm: Giúp phát triển
sự tự tin, Giúp vượt qua cảm giác bất lực, Cung cấp năng lượng cho mng để hành động, Tạo động lực nội tại
- Lợi ích của trao quyền với nhân viên +
Cam kết: Tạo ra sự cam kết hơn +
Động viên: Tạo sự khởi đầu nhanh và mạnh khi thực hiện công việc +
Tin tưởng: Tạo sự kiên trì và nhất quán cao khi gặp phải khó khăn +
Nỗ lực: Tạo tinh thần học hỏi và đổi mới cao hơn, lạc quan với mục tiêu +
Tôn trọng: Tiết kiệm thời gian và công sức giải quyết vấn đề
- Lợi ích của trao quyền với tổ chức: Năng suất cao hơn, linh hoạt, thích ứng với những thay đổi
-Phát triển khả năng trao quyền: lập mục tiêu rõ ràng, nâng cao năng lực tự chủ, lập mô hình hành vi đúng, cung cấp hỗ trợ,
tạo cảm xúc, cung cấp thông tin cần thiết, các nguồn lực cần thiết, kết nối với kết quả, tạo sự tự tin.
* 3 yếu tố cản trở sự trao quyền
- Thái độ đối với cấp dưới: Không đủ khả năng để hoàn thành. Họ đã quá tải và không thể nhận nhiều trách nghiệm hơn. Đào tạo tốn nhiều tời gian
- Lo ngại cá nhân: Mất sự công nhận và phần thưởng. THích tự mình hoàn thành nhiệm vụ. Không sẵn sàng tiếp nhận hậu quả
- Nhu cầu kiểm soát: Thiếu định hướng sẽ dẫn đến nhầm lẫn và thất bại. Tôi làm công việc này tốt hơn họ * Cách thức trao quyền
- Thêm cá nhân cùng làm việc
+ Lợi ích: Tăng time, pt nviên, cam kết và tin tưởng, nâng cao hiệu quả và gắn kết.
+ Cân nhắc: Năng lực, sự cam kết, gia tăng kết quả, cùng quan điểm, đủ thời gian.
- Ủy quyền: Xác định phạm vi quyền hạn; xác định rõ trách nghiệm; lường trc hậu quả; cung cấp đủ nguồn lực
- Lựa chọn cá nhân và mức độ ủy quyền: Cân nhắc: Lựa chọn cá nhân hay nhóm; ủy quyền một phần hay toàn bộ
* Trao quyền hiệu quả khi:
- Những người khác sẵn sàng chấp nhận cơ hội để được tham gia
- Công việc có khả năng thành công cao
- Tinh thần và động lực vẫn cao
- Tăng khả năng giải quyết vấn đề của những người khác
- MQH giữa các cá nhân được củng cố
- Mọi người có xu hướng giúp đỡ nhau nhiều hơn
13. Kỹ năng xây dựng và phát triển đội nhóm
Các giai đoạn phát triển nhóm: Giai đoạn hình thành:
+ Định hướng thành viên và trả lời câu hỏi + Thiết lập sự rõ ràng về mục đích + Thiết lập niềm tin
+ Thiết lập chuẩn mực và thủ tục + Thiết lập các mối quan hệ + Thiết lập các mục tiêu Giai đoạn sóng gió:
+ Quản lý xung đột + Hình thành sự phụ thuộc lẫn nhau, củng cố cam kết
+ Hình thành các quy tắc ứng xử hướng đến tầm nhìn và mục tiêu + Thúc đẩy xây dựng quan điểm đồng thuận Giai đoạn ổn định:
+ Duy trì sự thống nhất và gắn kết + Thể hiện sự hỗ trợ cho các thành viên
+ Tạo điều kiện thuận lợi cho sự tham gia và trao quyền + Cung cấp phản hồi về hiệu suất của đội và thành viên trong nhóm
Giai đoạn hiệu suất cao:
+ Phối hợp và chia sẻ công việc + Cải tiến liên tục sáng tạo + Uy tín và tin cậy cao + Chất lượng vượt trội
14. Kỹ năng lãnh đạo nhóm
- Phát triển uy tín và ảnh hưởng
- Thiết lập tầm nhìn và mục tiêu thúc đẩy
- Lãnh đạo nhóm ko nhất thiết là người giải nhất mà phải là người hiểu các thành viên trong nhóm nhất để phát huy ưu điểm
của các thành viên, kết hợp các ưu điểm tạo nên sức mạnh của nhóm.
- Phát triển sự tín nhiệm: Thể hiện sự chính trực, rõ ràng và nhất quán, tạo năng lượng tích cực, sử dụng tính tương đồng và
có đi có lại, quản lý thỏa thuận và bất đồng, khuyến khích và huấn luyện, chia sẻ thông tin
- Thiết lập tầm nhìn và mục tiêu thúc đẩy: XĐ kết quả đầu ra, xđ rõ mục đích cụ thể và tầm nhìn chung, tăng cường trách
nhiệm nội bộ, phối hợp lẫn nhau, xóa mờ sự khác biệt về hình thức, phối hợp và chia sẻ công việc
* Kỹ năng tham gia nhóm: CÁc thành viên có vai trò gắn kết và giúp nhóm hoàn thành nhiệm vụ. Xây dựng mqh kết nối trong
nội bộ nhóm. Cung cấp thông tin phản hồi
15. Kỹ năng dẫn dắt sự thay đổi
* Thiết lập tầm nhìn vai trò cho sự thay đổi Nhà lãnh đạo Nhà quản lý Thiết lập định hướng Duy trì sự ổn định Dẫn dắt sự thay đổi
Kiểm soát các biến động
Tạo nên những nội dung mới
Giữ nguyên các hoạt động -7 THAY ĐỔI TÍCH CỰC
-Tạo môi trường tích cực +
Tạo mạng lưới năng lượng tích cực +
Đảm bảo môi trường làm việc với đam mê, tha thứ và biết ơn +
Chú ý đến điểm mạnh và cá nhân tốt nhất
- Tạo sự sẵn sàng cho sự thay đổi +
Thực hiện đối sánh so với tiêu chuẩn +
Tạo sự kiện giới thiệu về tương lai với những thay đổi +
Tạo một ngôn ngữ mới để mô tả thực tế cũ
- Vượt qua rào cản cho sự thay đổi: Chuyển những cá nhân ngăn cản sự thay đổi thành những người ủng hộ và vận động cho sự thay đổi
- Xây dựng tầm nhìn về sự thay đổi: H/ảnh tầm nhìn tác động tới trái tim và lý trí
+ Tầm nhìn: Làm cho các tuyên bố về tầm nhìn trở nên thú vị. Được thiết kế để thu hút sự chú ý và năng lượng tích cực. Thể
hiện đam mê, phản ánh giá trị cốt lõi và hướng tới tương lai
- Tạo sự cam kết: Áp dụng các nguyên tắc giải trí, đảm bảo cam kết công khai, lập chiến lược thắng nhỏ
+ khuyến khích pt của não bộ: Não trái điều khiển lý trí, não trái đ/khiển cảm xúc
- Đảm bảo tính bền vững: Đảm bảo rằng sự thay đổi tích cực sẽ đạt được. Đảm bảo không có cản trở đối với sự thay đổi
-Thúc đẩy sự thay đổi: Các tv có vai trò gắn kết và giúp nhóm hoàn thành nhiệm vụ. Xây dựng mqh kết nối. CÁc nấc thang thay đổi qua học tập.
* Quy trình giải quyết vấn đề
Bước 1: Xác định vấn đề Bước 2: Xác định nguyên nhân cốt lõi Bước 3: Đề xuất giải pháp Bước 4: Lựa chọn giải pháp
Bước 5: Thực thi giải pháp đã chọn
16. Kỹ năng ra quyết định
* Y/cầu đối với việc ra quyết định
- Hợp pháp: ban hành bởi các chủ thể có thẩm quyền. Phù hợp với luật pháp hiện hành
- Khoa học: Phù hợp với định hướng và mục tiêu của tổ chức. Đảm bảo tính quy luật khách quan. Phù hợp với khả năng thực hiện của đối tượng
- Hệ thống: Thống nhất theo cùng một hướng. Ko mâu thuẫn và phủ định nhau.
- Tối ưu: Phải có nhiều phương án. Chọn được 1 pán phù hợp nhất
- Linh hoạt: Phản ánh được nhân tố mới. Có tính thời đại. Phù hợp với biến động của môi trường
- Cụ thể: Có các tiêu chí đo lường được. Xđ rõ thời gian triển khai thực hiện và hoàn thành
* Những sai lầm phổ biến khi ra quyết định
Không có mục tiêu, mục đích rõ ràng - Ra quyết định vội vàng - Tầm nhìn hạn hẹp- Nhận thức thiên vị- Quá dựa vào kinh
nghiệm trong quá khứ- Thiếu đánh giá tổng thể
* Các phương pháp ra quyết định:
Độc đoán: Tự qđ hoàn toàn và sau đó công bố cho nhân viên
Phát biểu cuối cùng: Cho phép nv thảo luận và đề nghị giải pháp cho vđ. Cuối cuộc thảo luận bạn tự ra quyết định
Nhóm tinh hoa: Bạn và ít nhất 1 ngkh vào việc ra qđ mà ko cần tham khảo ý kiến của những người khác
Cố vấn: Bạn đưa ra qđ ban đầu cho nhóm thảo luận và thu thập dữ liệu Bạn xem xét cẩn thận và cởi mở ý kiến của nhóm trc khi ra qđ
Luật đa số: Cho phép mỗi thành viên tham gia bình đẳng Nhóm biểu quyết về việc chọn qđ nào
Nhất trí: Một qđ ko thể đạt được cho tới khi toàn bộ nv đồng ý về 1 qđ nào đó
c1:Các biện pháp để tăng cường hiểu biết bản thân: + Sử dụng mô hình JoHari
+ Tăng cường quản lý cảm xúc
+ Tăng cường bộc lộ bản thân
+ Xác định giá trị của bản thân
c2: Các rào cản của sáng tạo là: sự kiên định, sự cam kết, giới hạn vấn đề, sự tự mãn
c3: Các đặc điểm của mục tiêu tốt:
+ Cụ thể: tuyên bố mục tiêu phải rõ rang, đo lường được
+ Thống nhất: các mục tiêu phải có liên quan và hỗ trợ lẫn nhau
+ Có tính thách thức: mục tiêu phải giúp phát huy hết năng lực
+ Có sự phản hồi: trong quá trình thực hiện phải nhận được phản hồi để điều chỉnh
c4: Các lưu ý với các chương trình thưởng: - Trao thưởng công khai -
Không thường xuyên sử dụng giải thưởng -
Có một quy trình khen thưởng đáng tin cậy -
Công nhận những người nhận giải trong quá khứ -
Giải thưởng phù hợp với văn hóa
c5: Theo mô hình Path Goal thì mức độ tham gia của nhà quản trị nên thay đổi theo ba yếu tố bao gồm:
+ Cấp dưới thực sự cần bao nhiêu sự giúp đỡ + Mức độ mong đợi
+ Có sẵn bao nhiêu sự hỗ trợ cho họ từ các nguồn khác của tổ chức
c6: Thiết kế công việc có động lực cao:
+ Kết hợp các nhiệm vụ
+ Hình thành đơn vị công việc cụ thể
+ Thiết lập mối quan hệ khách hàng + Gia tăng thẩm quyền
+ Thiết lập các kênh phản hồi
c7:Nguồn gốc của stress do các mối quan hệ xuất phát từ xung đột vai trò, xung đột hành vi, và xung đột lợi ích
c8: Vai trò quyết định của nhà quản trị: sản phẩm của nhà quản trị là những quyết định và các biện pháp giải quyết những
vấn đề đặt ra trong sản xuất kinh doanh.
Vai trò quyết định của nhà quản trị được thể hiện cụ thể:
+ Vai trò doanh nhân: thay đổi, cải tiến để tận dụng cơ hội
+ Vai trò giải quyết vấn đề: giải quyết các khủng hoảng, biến cố bất ngờ. Xác lập ưu tiên
+ Vai trò phân bổ tài nguyên: người quản trị phải biết dùng thẩm quyền của mình để phân bổ các nguồn lực như tài
chính, nhân sự, nguyên liệu, thiết vị, cơ sở vật chất và các dịch vụ…
+ Vai trò đàm phán: thay mặt doanh nghiệp để thương thuyết với những đơn vị khác cũng như với bên ngoài. Đại
diện cho tổ chức thương lượng đàm phán, ký kết các hợp đồng
c9:Phân tích 3 nhóm kỹ năng của nhà quản trị cần có: kỹ năng chuyên môn, kỹ năng tư duy, kỹ năng nhân sự.
+ Kỹ năng chuyên môn: trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị: phương pháp, các chu trình, các thủ tục, kỹ thuật, chức năng
+ Kỹ năng tư duy: khả năng tư duy hệ thống, biết phân tích mối liên hệ giữa các vấn đề một cách logic
+ Kỹ năng nhân sự: khả năng cùng làm việc, động viên, điều khiển con người và tập thể trong doanh nghiệp -
Tiến thiếu kỹ năng nhân sự ( phân tích và đưa ra đề xuất )
+ Đây là kỹ năng cần thiết để xây dựng mối quan hệ giữa các cá nhân hiệu quả và phát triển những người khác. Kỹ
năng làm việc với con người, cộng tác, làm việc nhóm và giao tiếp giữa các cá nhân.
+ Phân tích thêm và đưa ra đề xuất theo ý kiến cá nhân
c10:Có 4 rào cản khi thực hiện tư duy sáng tạo:
+ Sự kiên định: là thuộc tính có giá trị cao đối với hầu hết chúng ta. Sự kiên định thường gắn liền với sự trưởng
thành, trung thực, và cả trí thông minh
+ Sự cam kết: cam kết với một quan điểm, định nghĩa cụ thể hoặc giải pháp, rập khuôn dựa trên kinh nghiệm trong
quá khứ và bỏ qua những điểm chung
+ Giới hạn vấn đề: nhìn vấn đề quá hạn hẹp, đặt ranh giới xung quanh vấn đề hoặc hạn chế cách tiếp cận theo cách
mà các vấn đề trở nên không thể giải quyết được
+ Sự tự mãn:- ngại học hỏi: sợ chê cười, không tìm kiếm thông tin hoặc dữ liệu; lười tư duy
c11: 5 công cụ tăng cường năng lực đạt mục tiêu: - Hỗ trợ các nguồn lực -
Thực hiện đào tạo bổ sung -
Trang bị lại kiến thức kỹ năng -
Xác lập lại quy trình công việc -
Tạo điều kiện thuận lợi
c12: Các biện pháp tạo động lực:
+ Xác định nhu cầu – chiếm 50%
+ Tạo động lực bằng kích thích vật chất – chiếm 25%
+ Tạo động lực bằng kích thích tinh thần – chiếm 25%
Biện pháp tạo động lực bằng kích thích tinh thần:
+ Xác định mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể
+ Sử dụng nhân sự phù hợp
+ Đánh giá thực hiện công bằng
+ Lộ trình thăng tiến, môi trường làm việc
+ Đào tạo và phát triển
Google đã sử dụng cách tạo động lực dựa trên kích thích tinh thần bằng việc xây dựng môi trường làm việc hỗ trợ nhân viên
c13: Đề xuất ứng dụng ma trận quản lý thời gian Eisnhower: -
Những việc quan trọng và khẩn cấp: là nhiệm vụ cần phải làm ngay lập tức
+ Thường chiếm thời gian và chi phối cuộc sống + Bị động phản ứng
+ Được kiểm soát bởi người khác
+ Có thể hoặc không dẫn đến một kết quả mong muốn
=> Đây là nhóm công việc vấn đề -
Những việc quan trọng nhưng không khẩn cấp: không yêu cầu làm ngay (không khẩn cấp) nhưng bạn phải làm
hết tất cả chúng vì chúng quan trọng
+ Vì không khẩn cấp nên thường bị loại khỏi lịch trình
+ Hướng tới việc đạt được các kết quả ưu tiên cao
+ Ngăn ngừa các vấn đề không xảy ra
+ Chuẩn bị, chủ động phản ứng
+ Quan trọng cho sự thành công lâu dài
=> Đây là nhóm công việc cơ hội -
Những việc khẩn cấp nhưng không quan trọng: nhiệm vụ phải làm ngay nhưng không mang lại giá trị
+ Thường là những nhiệm vụ liên quan đến yêu cầu của người khác
+ Nên bàn giao lại cho người khác làm
=> Đây là nhóm công việc thách thức -
Những việc không khẩn cấp cũng không quan trọng: những việc không yêu cầu phải làm ngay và cũng không mang đến giá trị
+ Việc làm lãng phí thời gian
+ Không đóng góp cho việc đạt được mục tiêu + Nên được loại bỏ
=> Đây là nhóm công việc lãng phí
Tài liệu liên quan:
-
Bài Tập Cá Nhân: Quản Trị Hiệu Suất Doanh Nghiệp | Quản trị hiệu suất doanh nghiệp | Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
11 6 -
Học Tập và Phát Triển trong Quản Trị Hiệu Suất Doanh Nghiệp | Quản trị hiệu suất doanh nghiệp | Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
16 8 -
Quản trị Hiệu Suất_ Theo Dõi và Phản Hồi | Quản trị hiệu suất doanh nghiệp | Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
10 5 -
Cải cách quản trị hiệu suất tại Deloitte: Một nghiên cứu điển hình | Quản trị hiệu suất doanh nghiệp | Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
15 8 -
Phân Biệt Hiệu Quả và Hiệu Suất trong Quản Trị Doanh Nghiệp | Quản trị hiệu suất doanh nghiệp | Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
15 8