Lợi Ích, Thách Thức và Rủi Ro Trong Động Cơ Phát Triển môn Sáp nhập, mua lại và tái cấu trúc doanh nghiệp | Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

III. Một số động cơ khác 1. Cải thiện quản lí 1.1. Tổng quan
Một số công ty mục tiêu có tiềm năng phát triển nhưng bị giới hạn bởi đội ngũ quản lý yếu kém
hoặc thiếu kinh nghiệm. Việc mua lại nhằm mục tiêu đưa đội ngũ quản lý mới với kỹ năng vượt
trội vào điều hành công ty, giúp khai thác hiệu quả hơn các nguồn lực sẵn có.
1.2. Lợi ích và thách thức Lợi ích : -
Tăng giá trị công ty mục tiêu: Đội ngũ quản lý mới mang lại tầm nhìn chiến lược và cải
thiện hiệu quả sử dụng tài nguyên.
-Đưa công ty mục tiêu vượt qua rào cản tăng trưởng: Các công ty nhỏ thường gặp khó
khăn trong việc quản lý mạng lưới phân phối lớn hoặc triển khai chiến lược marketing
phức tạp. Công ty mua lại lớn hơn có thể cung cấp kỹ năng quản lý và nguồn lực để hỗ trợ.
-Thay thế nhanh đội ngũ quản lý kém: M&A là cách hiệu quả hơn so với các cuộc tranh
cãi ủy quyền (proxy contests), vốn tốn thời gian và chi phí. Thách thức :
-Xung đột văn hóa quản lý: Sự khác biệt trong phong cách quản lý giữa công ty mẹ và
công ty mục tiêu có thể dẫn đến xung đột.
-Kháng cự nội bộ từ công ty mục tiêu: Nhân viên hoặc ban lãnh đạo hiện tại có thể phản
đối việc thay đổi quản lý, gây khó khăn trong triển khai cải tiến.
-Chi phí cao khi mua lại công ty có tiềm năng: Việc trả giá cao để mua các công ty mục
tiêu thường tạo áp lực tài chính lên công ty mua lại. 1.3. Ví dụ cụ thể
Facebook mua Instagram (2012):
-Instagram là một công ty nhỏ với sản phẩm độc đáo nhưng thiếu nguồn lực và chiến lược
để tăng trưởng quy mô toàn cầu. Facebook mua lại Instagram với giá 1 tỷ USD và hỗ trợ
kỹ thuật, chiến lược quản lý sản phẩm, cũng như marketing.
-Kết quả: Instagram phát triển mạnh mẽ và trở thành nền tảng mạng xã hội hàng đầu, đóng
góp lớn vào doanh thu quảng cáo của Meta (tên mới của Facebook).
2. Cải thiện nghiên cứu và phát triển 2.1. Tổng quan
Ngành công nghiệp như dược phẩm đòi hỏi đầu tư lớn cho R&D để duy trì khả năng cạnh tranh.
Một số công ty chọn cách hợp nhất ngân sách R&D thông qua M&A để giảm chi phí, tăng hiệu
quả, và bổ sung danh mục sản phẩm. 2.2.
Lợi ích và thách thức Lọi ích :
-Tiết kiệm chi phí R&D: M&A giúp loại bỏ sự trùng lặp trong các bộ phận R&D của hai
công ty, từ đó giảm chi phí vận hành.
-Tăng tốc phát triển sản phẩm: Kết hợp nguồn lực R&D giúp tăng tốc độ phát triển các
sản phẩm mới và đưa ra thị trường sớm hơn, nhất là trong các ngành có chu kỳ đổi mới
nhanh như dược phẩm hoặc công nghệ sinh học.
-Bổ sung danh mục sản phẩm: Công ty mua lại có thể bổ sung ngay lập tức các sản
phẩm hoặc dự án nghiên cứu đang có tiềm năng lớn. Thách thức :
-Khó khăn trong tích hợp R&D: Hợp nhất các đội ngũ R&D có thể dẫn đến mất cân
bằng giữa các quy trình và hệ thống nghiên cứu của hai bên.
-Kỳ vọng không thực tế về hiệu quả R&D: M&A không đảm bảo sẽ tạo ra sản phẩm đột
phá. Nếu không có chiến lược R&D rõ ràng, các vụ sáp nhập có thể không mang lại kết quả như mong đợi. 2.3. Ví dụ cụ thể
Glaxo Wellcome và SmithKline Beecham (1999): Vụ sáp nhập trị giá 73 tỷ USD đã
tạo ra ngân sách R&D khổng lồ (4 tỷ USD/năm), giúp công ty dẫn đầu ngành vào thời điểm đó.
Pfizer mua Warner-Lambert (2000): Pfizer không chỉ tăng cường ngân sách R&D
mà còn bổ sung thuốc Lipitor, loại thuốc bán chạy nhất thế giới.
Merck: Duy trì chiến lược phát triển nội bộ trong thời gian dài, nhưng sau đó chuyển
sang M&A (ví dụ: mua Schering-Plough Corp. với giá 41 tỷ USD) khi hiệu quả nội bộ giảm.
3. Cải thiện phân phối 3.1. Tổng quan
Công ty sản xuất nhưng không có kênh phân phối mạnh sẽ gặp khó khăn trong việc tiếp cận
khách hàng. M&A theo chiều dọc (giữa nhà sản xuất và nhà phân phối/nhà bán lẻ) giúp công ty
kiểm soát tốt hơn chuỗi cung ứng và kênh phân phối. 3.2.
Lợi ích và thách thức Lợi ích :
-Kiểm soát trực tiếp chuỗi cung ứng: Tích hợp dọc cho phép công ty kiểm soát tốt hơn
các kênh phân phối, giảm sự phụ thuộc vào bên thứ ba.
-Đảm bảo khả năng tiếp cận thị trường: Công ty có thể tận dụng các kênh phân phối
sẵn có để mở rộng sản phẩm hoặc dịch vụ, giảm nguy cơ bị đối thủ cản trở.
-Loại bỏ sự cạnh tranh từ kênh phân phối: Tránh được tình trạng kênh phân phối trước
đây hợp tác với đối thủ, đảm bảo tính độc quyền trong hệ thống. Thách thức :
-Tích hợp hệ thống phức tạp: Việc tích hợp các hệ thống logistics và quản lý phân phối
đòi hỏi thời gian và chi phí lớn.
-Xung đột lợi ích với đối tác cũ: Khi một công ty kiểm soát trực tiếp kênh phân phối, các
đối tác trước đây có thể cắt đứt hợp tác hoặc gây ra cạnh tranh. 3.3. Ví dụ cụ thể PepsiCo
-Năm 1999: Pepsi thực hiện IPO, bán cổ phần ở các công ty đóng chai nhằm giảm chi phí
và tập trung vào mảng lợi nhuận cao.
-Cuối những năm 2000: Pepsi phải mua lại các nhà đóng chai với giá 7,8 tỷ USD khi nhận
ra rằng mất quyền kiểm soát phân phối đã làm suy yếu chiến lược và cho phép đối thủ
như Dr. Pepper tận dụng hệ thống phân phối của Pepsi.
IV. Thách thức và rủi ro trong sáp nhập
-Khó khăn trong tích hợp và quản lý: Tích hợp các quy trình, hệ thống và văn hóa của các
công ty sau sáp nhập có thể tạo ra mâu thuẫn nội bộ và giảm hiệu quả hoạt động.
-Mất khách hàng hoặc doanh thu: Sau sáp nhập, khách hàng của công ty mục tiêu có thể
rời bỏ nếu họ không đồng ý với sự thay đổi hoặc nếu dịch vụ bị gián đoạn.
-Thất bại trong quản trị chiến lược: Các thương vụ sáp nhập không có kế hoạch rõ ràng
hoặc không tập trung vào các mục tiêu chiến lược cụ thể có thể dẫn đến lãng phí tài nguyên và thất bại.
-Phản ứng tiêu cực từ cổ đông: Nếu cổ đông không thấy giá trị gia tăng hoặc nghi ngờ về
khả năng đạt được lợi ích cộng hưởng, điều này có thể dẫn đến sự bất ổn trong quản trị
công ty và ảnh hưởng tiêu cực đến giá cổ phiếu.
-Rủi ro từ các yếu tố thị trường: Sự thay đổi trong thị trường hoặc ngành công nghiệp sau
sáp nhập có thể làm giảm giá trị của thương vụ, ví dụ như thay đổi nhu cầu tiêu dùng
hoặc áp lực từ đối thủ cạnh tranh.