Luận văn Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Du lịch Sài Gòn đến năm 2020 môn Luận văn thạc sĩ kinh tế | Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi dưới sự hướng dẫn của thầy
PGS.TS Hồ Tiến Dũng. Các số liệu và kết quả trình bày trong đề tài là trung thực và chưa
từng được công bố trước dây. Các số liệu, kết quả do trực tiếp tác giả thu thập, thống kê
và xử lý. Các nguồn dữ liệu khác được tác giả sử dụng trong đề tài đều có ghi rõ nguồn trích dẫn và xuất xứ.
TP.HCM, Ngày 10 Tháng 10 Năm 2014 Học Viên Võ Thanh Bình
MỤC LỤC ............................................. 5
MỞ ĐẦU ........................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 3
1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực ..................................................... 3
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ......................................................................... 3
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ........................................................................ 4
1.2. Các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến nguồn nhân lực .................................................. 5
1.2.1. Môi trường bên ngoài .............................................................................................. 5
1.2.2. Môi trường bên trong .............................................................................................. 6
1.3. Nội dung hoạt động quản trị nguồn nhân lực ............................................................. 7
1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực .................................................................................... 7
1.3.2. Thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực ................................................. 8
1.3.3. Đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực ........................................... 15
1.3.4 Kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực của một số Doanh nghiệp Du lịch ........ 19
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY DU LỊCH SÀI GÒN ........................................................ 24
2.1. Tổng quan về Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn .......................................................... 24
2.1.1. Sơ lược về Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn ........................................................... 24
2.1.2. Quy mô hoạt động của Tổng công ty Du lịch Sài Gòn ......................................... 24
2.1.3 Cơ cấu tổ chức ........................................................................................................ 25
2.1.4. Sản phẩm dịch vụ .................................................................................................. 26
2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Du lịch Sài Gòn ................... 27
2.1.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của Saigontourist . 28
2.2 Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn
......................................................................................................................................... 31
2.2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực của Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn .............................. 31
2.2.2. Hoạch định nguồn nhân lực .................................................................................. 32
2.2.3. Đánh giá thực trạng các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực ......................... 33
2.4 Những mặt đạt được và hạn chế trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng 45
Công ty Du lịch Sài Gòn ................................................................................................. 45
2.4.1 Mặt đạt được .......................................................................................................... 45
2.4.2. Hạn chế .................................................................................................................. 47
CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY DU LỊCH SÀI GÒN ........................................................ 48
3.1. Định hướng phát triển của Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn ..................................... 48
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Du lịch
Sài Gòn ............................................................................................................................ 49
3.2.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực ..................................................................... 49
3.2.2. Chức năng thu hút nguồn nhân lực ....................................................................... 51
3.2.3. Chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực...................................................... 53
3.2.4. Chức năng duy trì nguồn nhân lực ........................................................................ 58
3.3. Nhóm các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực ........ 66
KẾT LUẬN ..................................................................................................................... 69
TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG DANH
MỤC CÁC HÌNH DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ BIỂU ĐỒ
Bảng 2.1: Tổng hợp các sản phẩm của Tổng Công ty Du lịch Sài gòn ......................... 24
Biểu đồ 2.1: Kết quả kinh doanh Saigontourist giai đoạn 2008-2013 ............................. 4
Bảng 2.2: Lợi nhuận phân theo lĩnh vực của Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn ............... 25
Biểu đồ 2.2: Thống kê số lao động Saigontourist giai đoạn 2008 - 2013 ........................ 3
Biểu đồ 2.3: Thống kê theo trình độ người lao động năm 2013 .................................... 27
Bảng 2.3: Kế hoạch nhu cầu nguồn nhân lực giai đoạn 2008-2013 .............................. 28
Bảng 2.4: Kết quả khảo sát về phân công, bố trí công việc ........................................... 29
Bảng 2.5: Các hình thức tuyển dụng ............................................................................ 30
Bảng 2.6: KPI tuyển dụng .............................................................................................. 32
Bảng 2.7: Tình hình luân chuyển công việc và mở rộng phạm vi công việc ................. 33
Bảng 2.7a: Tổng hợp nhu cầu đào tạo và phát triển giai đoạn 2009-2013 .................... 34
Bảng 2.8: Thời gian huấn luyện nhân viên mới ............................................................. 35
Bảng 2.9: KPI về chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên ............................. 36
Bảng 2.10: Kết quả khảo sát về đào tạo, huấn luyện và thăng tiến ...………………...36
Biểu đồ 2.4: Thống kê thu nhập giai đoạn 2010-2013 ................................................... 38
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát về lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi .................................. 3
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát về đánh giá kết quả thực hiện công việc .......................... 41
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Quy trình thực hiện đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực ...................... 19
Hình 2.1: Hình sơ đồ tổ chức Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn ....................................... 23
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN
SAIGONTOURIST Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn Trách nhiệm hữu hạn một thành viên. TNHH MTV
Trách nhiệm hữu hạn - Một thành viên CB CNV Cán bộ công nhân viên BHXH Bảo hiểm xã hội BHYT Bảo hiểm y tế BHTN Bảo hiểm tai nạn EU Liên minh châu Âu NNL Nguồn nhân lực SGT Saigontourist MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Du lịch được đánh giá là một trong những ngành phát triển mạnh mẽ bậc nhất hiện
nay tại Việt Nam và nhiều quốc gia trên thế giới. Cạnh tranh trong ngành du lịch không phải
là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước với nhau mà là sự cạnh tranh mang tầm quốc
tế. Tuy nhiên, theo đánh giá của các chuyên gia trong ngành, một trong những rào cản lớn
nhất của du lịch Việt Nam là nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu mang tính chất quyết
định để phát triển du lịch. Ngành du lịch Việt Nam ngày càng phát triển thì nhu cầu về nguồn
nhân lực càng cao cả chất lượng và số lượng. Theo đánh giá của các chuyên gia nước ngoài
về nguồn nhân lực nói chung các ngành và nói riêng ngành du lịch Việt Nam nói riêng thì
nguồn nhân lực khá dồi dào, nhưng chưa được quan tâm đúng mức, chưa quy hoạch, chưa
được đào tạo đến nơi đến chốn, chất lượng nguồn nhân lực chưa cao dẫn đến tình trạng mâu
thuẫn giữa chất và lượng, thiếu sự kết nối và hợp tác trong công việc có tính chất tập thể.
Trong xu thế cạnh tranh hiện nay, nguồn nhân lực là một yếu tố cạnh tranh của tất cả
các ngành nói chung và ngành du lịch nói riêng. Chính vì vậy, Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn
không ngừng phấn đấu hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằm thu hút và giữ
chân được nhân viên giỏi. Tuy nhiên, hiện nay hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng
Công ty Du lịch Sài Gòn còn một số hạn chế nhất định: Công tác hoạch định nguồn nhân lực
chưa được thực hiện theo khoa học, mang tính ứng phó, chưa làm công tác dự báo nguồn lao
động thay đổi trong ngắn hạn và dài hạn, chưa thực hiện quy trình hoạch định nguồn nhân
lực để thu hút được những ứng viên giỏi để đáp ứng được nhu cầu trong dài hạn.
Với những hạn như trên, Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn khó hoàn thành sứ mệnh, mục
tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh trong tương lai. Nhằm tìm giải pháp để nâng cao
hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty, tôi đã chọn đề tài: "Hoàn thiện
quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn đến năm 2020”.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Đề tài nghiên cứu này được thực hiện với các mục tiêu sau đây:
➢ Thứ nhất, hệ thống cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
➢ Thứ hai, đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn.
➢ Thứ ba, đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn dựa trên cơ sở phân tích thực trạng và kết quả khảo sát nghiên cứu.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI KHẢO SÁT
➢ Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
➢ Phạm vi nghiên cứu: Chỉ nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công
ty Du lịch Sài Gòn trong giai đoạn 2008 đến 2013.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp nghiên cứu trong luận văn này bao gồm các phương pháp sau:
➢ Thứ nhất, đề tài sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp, diễn giải, quy
nạp, thống kê và so sánh các thông tin thứ cấp được thu thập từ nguồn nội bộ của Tổng
Công ty Du lịch Sài Gòn, tài liệu chuyên ngành, sách báo, Internet, v.v để làm cơ sở
lý luận và phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của tổng công ty.
➢ Thứ hai, nghiên cứu định tính được tiến hành nhằm xác định các khái niệm
dùng trong thang đo lường các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực dưới góc nhìn
của chuyên gia. Nghiên cứu được thực hiện dưới hình thức một cuộc thảo luận nhóm
giữa các nhân viên đang làm việc tại Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn nhằm phát triển
các thang đo các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực và là cơ
sở cho cuộc khảo sát định lượng sau đó.
➢ Thứ ba, nghiên cứu định lượng: Bảng câu hỏi do đối tượng tự trả lời là công cụ
chính để thu thập dữ liệu định lượng. Bảng câu hỏi chứa đựng các phát biểu về các
thành phần của hoạt động QTNNL.
5. Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI
Đề tài nghiên cứu việc hoàn thiện hoạt động QTNNL dựa vào sự vận dụng một cách khoa
học của cơ sở lý thuyết về QTNNL vào Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn. Đồng thời, đề tài sẽ
góp phần cho Tổng Công ty xây dựng được nguồn nhân lực có chất lượng bảo đảm yêu cầu
và đáp ứng đòi hỏi của nền kinh tế cũng như sự phát triển của ngành trong tương lai.
6. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động QTNNL.
Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động QTNNL tại Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động QTNNL tại Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn.
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là một tên gọi khá mới trong chuỗi khái niệm liên quan đến
quản lý con người. Quản trị nguồn nhân lực được đánh giá là một khâu hết sức quan trọng
trong quá trình hoạt động kinh doanh, giúp cho doanh nghiệp khai khác các khả năng tiềm
tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Về mặt xã hội,
quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề
cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa
tổ chức, doanh nghiệp và người lao động.
Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng
nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh
nghiệp. Một tổ chức/doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng
người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt
được các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những
người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen
thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ (A. J. Price, 2009).
"Quản trị nguồn nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc
quản trị con người trong phạm vi của tổ chức" (French và Dessler, 2008).
"Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng
về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả
tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên" (Trần Kim Dung, 2011).
Như vậy, quản trị nguồn nhân lực là làm sao sử dụng hiệu quả nhất nguồn nhân lực,
tăng năng suất lao động, tạo lợi thế cạnh tranh nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực giúp nhà
quản trị biết giao tiếp hiệu quả với người khác, biết tìm ra tiếng nói chung, đánh giá thực
hiện công việc phù hợp, lôi kéo, thúc đẩy tinh thần lao động của nhân viên, giải quyết hài
hòa mối quan hệ lợi ích giữa doanh nghiệp và người lao động.
Trong luận văn này, tác giả ủng hộ khái niệm của Trần Kim Dung vì nó tổng quát và
đầy đủ hơn, trong đó có nhấn mạnh đến hệ thống các triết lý của tổ chức trong các hoạt
động của các chức năng QTNNL, đặc biệt triết lý nhân bản trong quan hệ lao động.
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Vai trò của QTNNL như sau:
Thứ nhất, nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp và đảm
bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch
vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó. Không có những con người làm việc
hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu.
Thứ hai, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà
quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các nội dung
hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi
cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Thứ ba, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết
quả thông qua người khác. Để quản trị hiệu quả nhà quản trị cần biết cách làm việc hòa hợp
với mọi người, biết cách lôi kéo mọi người làm việc theo mình.
Cuối cùng, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị biết cách sử
dụng nhân viên phối hợp tập thể để cùng thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
1.2. Các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến nguồn nhân lực
1.2.1. Môi trường bên ngoài
Mô trường bên ngoài bao gồm các yếu tố sau:
Thứ nhất, khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến
quản trị nguồn nhân sự. Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh
các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ
năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc nếu chuyển
hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân. Doanh nghiệp một mặt phải
duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác để giảm chi phí lao động thì doanh nghiệp phải
cân nhắc việc giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.
Thứ hai, dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động
tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới. Ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động
trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực.
Thứ ba, luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp trong
việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động.
Thứ tư, văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh
hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp...
Thứ năm, khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân
sự, đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động
và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao. Các thay đổi về công nghệ, đặc biệt là công
nghệ thông tin và truyền thông đã tạo ra những thay đổi lớn trong các tổ chức và xuất hiện
cách thức thực hiện công việc mới.
Thứ sáu, các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân sự
về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội.
Cuối cùng, đối thủ cạnh tranh: cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự.
Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát
triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ.
1.2.2. Môi trường bên trong
Mô trường bên trong bao gồm các yếu tố sau:
Thứ nhất, mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm
quản lý nhân sự. Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng
tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự... Công tác quản
trị nguồn nhân lực phải dựa vào sứ mạng mục tiêu của doanh nghiệp để đưa ra chính sách và
chiến lược nhằm hỗ trợ sứ mạng mục tiêu đó.
Thứ hai, chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự,
tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ. Chính
sách quản trị nguồn nhân lực phải dựa trên chiến lược phát triển kinh doanh để thực hiện được mục tiêu.
Thứ ba. bầu không khí - văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin,
các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức.
Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo.
Cuối cùng, công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân sự.
1.3. Nội dung hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động QTNNL liên quan các vấn đề thuộc quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của
nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, xuất phát từ
mục tiêu và chiến lược công ty, doanh nghiệp cần xây dựng nguồn nhân lực để đáp ứng nhu
cầu cho việc thực hiện chiến lược công ty. Muốn vậy, tổ chức cần xây dựng mục tiêu và chiến
lược nguồn nhân lực. Việc xây dựng mục tiêu và chiến lược nguồn nhân lực còn được gọi là
hoạch định nguồn nhân lực; và muốn thực hiện tốt hoạch định nguồn nhân lực, doanh nghiệp
cần thực hiện có hiệu quả các chức năng quản trị còn lại của hoạt động QTNNL như: thu hút
nguồn nhân lực, đào tạo phát triển nguồn nhân lực và duy trì nguồn nhân lực.
1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là một quá trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các
chương trình nhằm bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng người, được bố trí đúng
nơi, đúng lúc (Nguyễn Hữu Thân, 2008). Mục đích của hoạch định là nhằm hạn chế tối đa
các rủi ro và các sai lầm, lãng phí có thể xảy ra. Hoạt động hoạch định nguồn nhân lực giúp
cho doanh nghiệp xác định được mục tiêu, chiến lược về con người để cùng các nguồn lực
khác bảo đảm hoàn thành mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp, đồng
thời giúp cho doanh nghiệp linh hoạt đối phó kịp thời với những thay đổi trên thị trường một
cách hiệu quả. Đồng thời, quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện gắn liền chặt
chẽ với quá trình hoạch định và thực hiện mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp để bảo
đảm cho sự thành công của doanh nghiệp.
1.3.2. Thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực
Chức năng quản trị nguồn nhân lực gồm các hoạt động liên quan đến hoạt động thu
hút, duy trì và phát triển nhân lực và được thực hiện rất đa dạng và trong thực tế có nhiều
thay đổi phù hợp với từng loại hình tổ chức, doanh nghiệp. Trên cơ sở các hoạt động chính,
chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực có thể chia theo ba nhóm chức năng lớn như sau:
1.3.2.1. Chức năng thu hút nguồn nhân lực
Chức năng này quan tâm đến việc bảo đảm có đủ nguồn nhân lực bao gồm số lượng
nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho các hoạt động của doanh nghiệp để hoàn thành
mục tiêu mong đợi. Một số hoạt động có liên quan chức năng này gồm: phân tích công việc,
phân tích dòng công việc và tuyển dụng.
Phân tích công việc là nền tảng cho một số hoạt động nguồn nhân lực khác để QTNNL
có hiệu quả (Bùi Văn Danh và cộng sự, 2011). Phân tích công việc giúp cho doanh nghiệp
biết cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên để hoàn thành mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, làm
cơ sở cho việc bố trí lại nhân sự và cơ cấu tổ chức.
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều
kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm
chất, kỹ năng cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc đó. Các phương pháp để thu thập
thông tin phân tích công việc gồm có: phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát nơi làm việc và nhật ký làm việc.
➢ Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc được thực
hiện trực tiếp với từng cá nhân, nhóm nhân viên thực hiện công việc hoặc với cán bộ
quản lý nhân viên thực hiện công việc đó.
➢ Phương pháp bảng câu hỏi: Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị trước và
phát cho nhân viên thực hiện công việc để điền các câu trả lời. Đây là phương pháp
hữu hiệu nhất vì cung cấp thông tin nhanh, dễ thực hiện.
➢ Phương pháp quan sát tại nơi làm việc: Quan sát trực tiếp xem công việc được
thực hiện như thế nào tại nơi làm việc.
➢ Sử dụng nhật ký làm việc: Nhật ký do người thực hiện ghi chép nhiệm vụ được giao
và kết quả hoàn thành nhiệm vụ. Dựa vào nhật ký để phân tích theo loại công việc
thực hiện, hao phí thời gian thực hiện công việc, thời gian trung bình để hoàn thành
nhiệm vụ. Phương pháp này khó chính xác vì người viết có thể viết không trung thực.
Công dụng cơ bản nhất của phân tích công việc là cung cấp thông tin cần thiết để thiết
lập được hai tài liệu rất cơ bản là: bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Bảng
mô tả công việc là bảng liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc,
trách nhiệm, quyền hạn của nhân viên, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra giám sát, từ
đó liệt kê ra các tiêu chí đo lường đánh giá để xác định các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực
hiện công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc là bảng liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân
như trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, tin học, kinh nghiệm công tác, khả
năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các phẩm chất cá nhân được yêu cầu để thực hiện công việc.
Phân tích dòng công việc để thiết lập cách thức tổ chức sắp xếp các công việc nhằm
đạt được mục tiêu của tổ chức về sản phẩm, dịch vụ; vì vậy, còn được gọi là quy trình thực
hiện công việc. Mục đích của phân tích dòng công việc là xác định xem các công việc được
tạo ra và mang lại giá trị gia tăng cho doanh nghiệp như thế nào. Phân tích dòng công việc
giúp cho các nhà quản trị có cơ sở khoa học có thể kết hợp thực hiện hoặc làm đơn giản một
số công việc, hoặc có thể loại bỏ một số công việc bị chồng chéo, kém hiệu quả, hoặc có thể
phát hiện một số công việc không được giao cho bộ phận nào
thực hiện, làm cơ sở cho việc định biên nhân sự.
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, lựa chọn đúng người để thỏa mãn các nhu cầu lao
động. Mục tiêu của quá trình tuyển dụng là phải tuyển dụng các nhân viên mới có năng lực
đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp. Hoạt động đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng nhằm
nâng cao hiệu quả hoạt động tuyển dụng trong tương lai. Các thông tin được thu thập khi
phân tích hiệu quả hoạt động tuyển dụng gồm: chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và cho
một lần tuyển dụng, số lượng và chất lượng hồ sơ xin tuyển, hệ số giữa số nhân viên mới
tuyển và số được đề nghị tuyển, số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối
công việc ở một mức lương nhất định, kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới
tuyển, số lượng nhân viên mới bỏ việc, tỷ lệ nghỉ việc.
1.3.2.2. Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chú trọng nâng cao năng lực của nhân
viên để hoàn thành tốt công việc giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa các
năng lực cá nhân. Chức năng này chú trọng đến các hoạt động định hướng và phát triển nghề
nghiệp, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Thứ nhất, nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp mỗi người phát hiện
ra khả năng nghề nghiệp của mình, đưa ra quyết định lựa chọn nghề nghiệp đúng đắn và có
kế hoạch đầu tư giáo dục cho mình chính xác, tiết kiệm. Đối với doanh nghiệp, nghiên cứu
định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho doanh nghiệp có thể tuyển nhân viên có năng
khiếu phù hợp công việc; khuyến khích nhân viên trung thành, tận tâm với doanh nghiệp,
giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên; động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và
khai thác, giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ thông qua việc cho nhân
viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp. Doanh nghiệp có thể giúp cho nhân
viên phát triển nghề nghiệp thông qua các chương trình hoạt động về nghề nghiệp như sau:
➢ Thực hiện các cuộc hội thảo hoặc cố vấn nghề nghiệp.
➢ Thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của doanh nghiệp, cung cấp thông tin về cơ hội
nghề nghiệp, tạo cơ hội cần thiết và thực hiện những sự hỗ trợ khác cho nhân viên
nhằm đạt được ưu tiên phát triển nghề nghiệp.
➢ Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực hiện công việc và
các khả năng phát triển nghề nghiệp của họ.
➢ Đặt ra các yêu cầu cao, tạo cơ hội cho nhân viên làm việc độc lập, sáng tạo, đồng thời
có sự quan tâm ủng hộ nhân viên trong công việc để chuẩn bị các điều kiện cần thiết
cho thăng tiến, phát triển nghề nghiệp sau này.
➢ Định kỳ luân phiên thay đổi công việc, mở rộng phạm vi thực hiện công việc để tạo
cơ hội cho nhân viên được đào tạo đa kỹ năng.
Thứ hai, về hoạt động xác định nhu cầu đào tạo: Mục tiêu của đào tạo là nhằm nâng
cao năng suất, chất lượng và hiệu quả làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp.
Nhu cầu đào tạo được đặt ra khi nhân viên chưa có đủ kỹ năng cần thiết để thực hiện công
việc được giao. Nhu cầu đào tạo được xác định chính xác thông qua các phân tích nhu cầu
đào tạo và phát triển, và được thực hiện ở ba cấp độ phân tích: phân tích doanh nghiệp, phân
tích tác nghiệp và phân tích nhân viên.
Thứ ba, sau khi xác định được nhu cầu đào tạo và phát triển, doanh nghiệp xác định
nội dung chương trình và phương pháp đào tạo. Phương pháp đào tạo phổ biến trong doanh
nghiệp gồm có: đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc. Đào tạo tại nơi làm
việc gồm có hai dạng: kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ và tổ chức khóa đào tạo chính thức trong
doanh nghiệp. Đào tạo ngoài nơi làm việc là hình thức đào tạo CBNV tại các trường đại học, các trung tâm đào tạo.
Thứ tư, về hoạt động đánh giá hiệu quả đào tạo: Hiệu quả của chương trình đào tạo
thường được đánh giá qua hai giai đoạn:
➢ Giai đoạn 1: Là giai đoạn ngay sau khi kết thúc một phần hay toàn bộ chương trình
đào tạo để xem học viên có tiếp thu được kiến thức gì không, nhằm đưa ra những điều
chỉnh thích hợp cho các chương trình sau.
➢ Giai đoạn 2: Đánh giá học viên vận dụng các kiến thức, kỹ năng đã được đào tạo vào
công việc thực tế có mang lại hiệu quả gì không. Có ba phương pháp đánh giá hiệu
quả của chương trình đào tạo như sau: phân tích thực nghiệm, đánh giá sự thay đổi
của học viên và đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo. Hiện nay, có nhiều cách đánh
giá khác nhau: Phương pháp phân tích thực nghiệm là phân tích, Phương pháp đánh
giá những thay đổi của học viên, Phương pháp đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo.
Tuy nhiên, phương pháp các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) cũng được dùng
rộng rãi để đánh giá kết quả hoạt động QTNNL nói chung và đánh giá về đào tạo nói
riêng. Cách đánh giá này hiệu quả và dễ thực hiện hơn các phương pháp đánh giá trên đây.
1.3.2.3. Chức năng duy trì nguồn nhân lực
Chức năng duy trì nguồn nhân lực bao gồm các vấn đề quan trọng nhất cần áp dụng để có
thể duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, nó bao gồm hai chức
năng nhỏ là: kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động.
Thứ nhất, hoạt động của chức năng kích thích, động viên liên quan các chính sách và
hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên làm việc tận tâm và hoàn thành công
việc với chất lượng cao, giao cho nhân viên công việc mang tính thách thức, cho nhân viên
biết ý nghĩa hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp. Xây
dựng hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến,
kỷ luật, thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là
những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.
Thứ hai, đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp đỡ, động viên, kích
thích nhân viên thực hiện công việc được tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tàng của
mỗi nhân viên. Bên cạnh đó, các thông tin đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân
viên sẽ giúp cho doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động QTNNL khác như
tuyển chọn, đào tạo, trả công,… Cán bộ quản lý phân tích, so sánh kết quả thực hiện công
việc của nhân viên với tiêu chí được giao. Cán bộ quản lý thảo luận với nhân viên về kết quả
đánh giá, chỉ ra những điểm tốt và chưa tốt trong công việc để họ khắc phục. Điều quan trọng
trong đánh giá kết quả thực hiện công việc là cần vạch ra phương hướng, cách thức cải tiến
thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Để đảm bảo các tiêu chí này có thể
thực hiện được, cán bộ quản lý cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên gặp khó khăn gì, cần
hỗ trợ nào từ phía doanh nghiệp và nhân viên có các chương trình hành động cụ thể nào trong
từng khoảng thời gian nhất định. Ngoài ra, đánh giá thi đua của các bộ phận nhằm giúp cho
doanh nghiệp kích thích nhân viên làm việc theo tinh thần đồng đội và quan tâm đến kết quả
làm việc cuối cùng của bộ phận thay vì chỉ quan tâm đến kết quả cá nhân.
Thứ ba, trả công lao động nhằm thu hút, duy trì đội ngũ nhân viên giỏi, kích thích
động viên nhân viên đáp ứng yêu cầu của pháp luật và phù hợp khả năng tài chính của doanh
nghiệp. Thu nhập của người lao động bao gồm lương cơ bản, phụ cấp, thưởng và phúc lợi.
Mỗi yếu tố có vai trò khác nhau đối với việc kích thích động viên người lao động. Lương cơ
bản được trả cố định cho người lao động do đã thực hiện các trách nhiệm công việc cụ thể.
Lương cơ bản được xác định trên cơ sở mức độ phức tạp của công việc, điều kiện làm việc,
trình độ năng lực của người lao động và giá thị trường. Phụ cấp lương là tiền trả công bổ sung
cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi làm việc trong điều kiện không ổn
định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản. Tiền phụ cấp
có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn,
phức tạp hơn bình thường. Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực
đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Thưởng có nhiều
loại: thưởng năng suất chất lượng, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến, thưởng theo kết quả
hoạt động kinh doanh,…Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của
nhân viên, có tác dụng kích thích họ trung thành với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp
gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp và bảo hiểm y tế; hưu trí; nghỉ phép; nghỉ lễ; ăn
giữa ca do doanh nghiệp đài thọ;…Có ba hình thức tiền lương chủ yếu trong các doanh
nghiệp: tiền lương theo thời gian, tiền lương trả theo nhân viên (trình độ, năng lực nhân viên)
và tiền lương theo kết quả công việc. Trả lương theo kết quả công việc là hình thức tiền lương
có tác dụng kích thích mạnh mẽ đối với nhân viên trong doanh nghiệp và được thực hiện ở
ba cấp độ: kích thích cá nhân, kích thích theo nhóm và kích thích theo kết quả kinh doanh