lOMoAR cPSD| 45734214
CHƯƠNG 1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ XUNG ĐỘT 1.1. Khái niệm
Xung đột là tình trạng trong đó mục tiêu, cảm xúc, quan điểm hoặc hành động
của một bên (cá nhân hoặc nhóm) can thiệp hoặc cản trở bên kia (cá nhân hoặc nhóm),
làm cho hoạt động của họ (một hoặc cả hai bên) kém hiệu quả, thậm chí làm các bên khó
có thể chung sống và làm việc với nhau.
=> Trong mỗi sự vật hiện tượng đều có mâu thuẫn nội tại bên trong. Mâu thuẫn này
mất đi mâu thuẫn khác lại nảy sinh. Xung đột luôn đặt trong mối quan hệ: đối lập, đấu tranh, mâu thuẫn
=> Bản chất của xung đột xuất phát từ nhu cầu của mỗi cá nhân, tổ chức. Mâu thuẫn
bắt đầu từ nhu cầu an toàn. Xung đột có thể xuất phát từ sự khác biệt thậm chí là sự đồng
thuận nhưng có cách thức tiến hành khác nhau
- Nhận biết xung đột thông qua lời nói, ngôn ngữ cơ thể, hành động. => khi có
xung đột xảy ra ta có thể nhận biết thông qua 3 yếu tố này nhưng k có nghĩa khi xảy ra
những yếu tố này sẽ xảy ra xung đột.
Giải quyết xung đột liên quan đến việc làm giảm, loại trừ hay khử đi mọi hình thức và dạng xung đột.
Giải quyết xung đột là đưa xung đột đến kết quả và không còn là trở ngại, khó
khăn nữa hay giải quyết xung đột là khả năng sử dụng các phương pháp một cách có trật
tự để tìm giải pháp cho các tình huống xung đột khó khăn, từ đó đạt được mong muốn mà
không gây tổn hại đến các mối quan hệ.
1.2. Các trường phái về xung đột
1.2.1. Trường phái 1 - Xung đột là tiêu cực
=> Xung đột là xấu, tiêu cực => có thể tránh né và cần loại bỏ
=> sử dụng biện pháp cứng thông qua quy định, nội quy, quy chế
1.2.2. Trường phái 2
- Xung đột là tiêu cực không thể tránh được => tìm cách loại bỏ
=> Sử dụng biện pháp mềm lOMoAR cPSD| 45734214
1.2.3. Trường phái 3
Xung đột tiềm ẩn tiêu cực hoặc tích cực => là vấn đề tự nhiên => tiến hành quản lý
xung đột => khuyến khích sự tương tác
1.3. Phân loại xung đột 1.3.1. Theo phạm vi
* Xung đột trong tổ chức -
Là xung đột trong nội bộ tổ chức giữa các chủ thể trong tổ chức: cấp trên,
cấpdưới, giữa các nhóm trong tổ chức gồm: -
Xung đột cảm xúc: xung đột về cảm xúc giữa các cá nhân trong một cuộc
giaotiếp, tương tác. Mỗi người có góc nhìn khác nhau thường xuất phát từ cá nhân thường mang tính tiêu cực -
Xung đột chức năng: thường xuất phát trong công việc thường mang tính
tíchcực nhằm bổ xung ý kiêm gồm:
+ Xung đột vai trò: Liên quan đến uy tín của chủ thể thường xuất phát từ cá nhân
hoặc tập thể khi uy tín của cá nhân hoặc tập thể bị hạ thấp bởi hành vi, sức ảnh hưởng của
cá nhân hoặc tổ chức khác. Liên quan đến chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn. (giữa maketing X sản phẩm, sản xuất)
+ Xung đột ý kiến: xung đột liên cá nhân về quan điểm trái chiều trong công ty, tổ
chức => xung đột nhà quản lý gặp nhiều nhất
+ Xung đột mong đợi: Những kỳ vọng, định hướng trong tương lai (Mục tiêu)
Vd: mâu thuẫn cá nhân cả tập đoàn Cà phê Trung Nguyên Đặng Lê Nguyên Vũ.
Nguyên nhân chia tay có nhiều lý do nhưng 1 trong số đó là sự phát triển của tập đoàn
trong tương lai. Ước mơ của ông Vũ quá xa so với mục tiêu của bà Thảo. Ông Vũ hướng
tới thương hiệu toàn cầu. Cà phê Trung Nguyên đã xây dượng được 1 cửa hàng tại Thượng
Hải và mục tiêu và 100 của hàng tại TQ.
* Xung đột ngoài tổ chức
Xung đột bên ngoài tổ chức có thể được hiểu là xung đột giữa tổ chức với công dân
hoặc với các tổ chức bên ngoài, có thể với các doanh nghiệp hoặc các đối tác có liên quan
đến công việc của tổ chức hoặc đến chức năng, nhiệm vụ mà tổ chức mình giải quyết. lOMoAR cPSD| 45734214
VD: hoạt động hành chính nhà nước liên quan đến nhiều lĩnh vực: kinh tế, y tế, giáo
dục, môi trường,… mỗi ngành lại có những cơ quan riêng => Các quyết định hành chính
có thể gây ra nhiều tranh cãi. Hiện nay, lĩnh vực đất đai đang có xung đột nhiều giữa công
dân và tổ chức khi việc quy hoạch đo thị ngày càng lớn => Luật sửa đổi đất đai
1.3.2. Theo tính chất lợi ích
* Xung đột tích cực
Liên quan đến xung đột chức năng, xung đột về công việc. Mâu thuẫn là dộng lực
cho sự phát triển. Nhờ xung đột sẽ có nhiều góc nhìn
* Xung đột tiêu cực
Liên quan đến xung đột cảm xúc, xung đột cá nhân
1.3.3. Theo đối tượng
Xung đột giữa các nhóm
Xung đột giữa các cá nhân
Xung đột trong nội tại cá nhân
1.4. Các hình thức xung đột
1.4.1. Xung đột bên trong cá nhân -
Xảy ra khi cá nhân có sự giằng xé bên trong do sự không tương
thích (có thực hoặc eo cảm nhận) giữa mong đợi của cá nhân với mục
tiêu mà tổ chức đặt ra cho họ hoặc khi họ phải tiến hành một lựa chọn nào đó -
Biểu hiện: Buồn bực, căng thẳng, sao lãng công việc, …- Đặc điểm: • Khó xác định
• Thường liên quan đến lợi ích của cá nhân bị ảnh hưởng bởi quyết định của tổ chức
1.4.2. Xung đột liên cá nhân -
Xảy ra khi có sự mâu thuẫn giữa hai cá nhân trở lên với nhau, là do đụng độ về tính
cách và giao tiếp không hiệu quả và các giá trị khác biệt -
Biểu hiện: Cãi nhau, không phối hợp tác trong công việc, gây khó dễ, bằng mặt
nhưng không bằng long - Đặc điểm
• Thường xảy ra phạm vi trong nhóm lOMoAR cPSD| 45734214
• Mức độ và tần suất xung đột tăng nhanh
• Thường bắt nguồn từ tranh giành quyền lợi và gặp khó khan trong giao tiếp hơn là
tranh chấp về quan điểm pháp lý hay 1 chính sách nào rõ rệt
• XĐLCN có thể là xung đột mang tính chức năng hoặc cảm xúc, hoặc có thể là cả hai
• Đây là xung đột nhà quản lý thường gặp nhất
1.4.3. Xung dột giữa các nhóm
- Diễn ra khi có xung đột giữa hai nhóm trở lên trong cùng một tổ chức
- Biểu hiện: Không giao tiếp, tranh chấp thắng-thua- Đặc điểm:
• Sự phân bổ nguồn lực, quyền hạn, công việc, trách nhiệm giữa các phòng ban không
đều, không tương trợ lẫn nhau dẫn đến sự mâu thuẫn, xung đột
• Các thành viên cho thấy sự trung thành và đoàn kết của nhóm tăng lên
• Cơ cấu quyền lực được xác định rõ hơn
• Mỗi nhóm có xu hướng bóp méo cả quan điểm riêng và quan điểm của nhóm cạnh tranh
1.4.4. Xung đột giữa các tổ chức
- Hai tổ chức hoặc nhiều hơn ở trong trạng thái xung đột với nhau
- Biểu hiện: Chiến lược, hoạt động quản lý, cạnh tranh, sự cạnh tranh, kiện tụng,…- Đặc điểm • Quy mô rộng
• Liên quan trước hết với những người lãnh đạo tổ chức, biểu hiện thông qua chiến
lược và các hoạt động quản lý
1.5. Các giai đoạn của xung đột * Tiền xung đột
Điền kiện giữa để nảy sinh xung đột
* Xung đột cảm nhận được
Đặc điểm nổi bật giữa các nước Á đông. Mặc dù xung đột nhưng không biểu hiện
cụ thể => rất khó nhận biết
* Xung đột nhận thấy được
Giai đoạn công khai, xung đột được thể hiện khi mâu thuẫn chưa được thể hiện
không thể giải quyết. giao việc không làm hoặc làm hời hợt lOMoAR cPSD| 45734214 - Công khai - Căng thẳng
* Xung đột bộc phát -
Mang tính trực diện, phá hoại đối phương => từ giai đoạn nhận thấy
được đếngiai đoạn bộc phát sẽ rất nhanh -
Giai đoạn đối đầu: lan ra xung đột nhóm, gây gián đoạn hoạt động công việc -
Giai đoạn không tương thích: sử dụng vũ trang
=> Mỗi giai đoạn có 1 phương pháp giải quyết khác nhau
1.6. Tác động của xung đột
1.6.1. Tác động tiêu cực
- Đối với tổ chức
+ Tạo ra tình trạng trì trệ trong tổ chức: tổ chức là cỗ máy hoạt động khẳng khít với
nhau. Một cá nhân, một bộ phận bị tác động sẽ dẫn tới các hoạt động khác không được hoạt động
+ Ảnh hưởng tới quá trình quản trị nhân sự của tổ chức: nhân lực có thể k chịu được
trong quá trình xung đột => nhân viên nghỉ việc. Mất thời gian tuyển dụng, đào tạo, xây
dựng chế độ, chính sách, đãi ngộ + Hao phí nguồn lực
+ Suy giảm hình ảnh, uy tín của cơ quan: Đánh giá tổ chức trên thị trường
+ Phá vỡ sự gắn kết tổng thể, chia bè phái
+ Xung đột leo thang, dẫn đến xung đột khác
VD: nguyên nhân dẫn đến luật đất đai sử đối năm 2014 bắt nguồn từ xung đột cá
nhân tại Yên Lãng năm 2012 giữa người dân và doanh nghiệp nhưng lan rộng ra thành
cuộc bạo động: người dân đào hào, công an bộ đội mặc áo chống đạn, mang chó nghiệp vụ
=> Dẫn đến sự sụp đổ của tổ chức
- Đối với lãnh đạo lOMoAR cPSD| 45734214
+ Dẫn đến sao nhãng, lệch trọng tâm: Thay vì giải quyết công việc, người quản lý
quay ra giải quyết xung đột. Theo thống kê của Mỹ, nhà quả lý mất 20% thời gian một tuần
để giải quyết xung đột => từ người quản lý thành người hòa giải + Mất thời gian
+ Ảnh hưởng tới quá trình ra quyết định: Đưa ra quyết định để giải quyết xung đột
và đưa ra quyết định vì mục đích của tổ chức => đưa ra quyết định sao cho cả 2 bên xung đột k bị bất hòa
- Đối với cá nhân
+ Ảnh hưởng tới sự tín nhiệm và tôn trọng của cá nhân tới tổ chức: Niềm tin, tôn
trọng, Xung đột => 3 yếu tố luôn có sự tác động lẫn nhau. Khi xung đột càng leo cao =>
niềm tin giảm => tôn trọng giảm => xung đột tăng cao => ảnh hưởng tới mối quan hệ giữa
các nhân vs cá nhân, cá nhân vs tổ chức
+ Mất đoàn kết, suy giảm động lực làm việc: Gắn kết ngày càng lỏng lẻo + Mất thời gian
+ Giảm năng suất lao động. Một trong lý do lớn nhất để nhân sự nghỉ việc là môi
trường làm việc k phù hợp. Môi trường có quá nhiều xung đột => nhân sự mệt mỏi
1.6.2. Tác động tích cực
- Đối với tổ chức:
+Xung đột nêu ra vấn đề vốn khuất lấp hoặc bị che giấu, khiến cho các bên phải cân
nhắc quyết định một cách kỹ càng hơn
+Khám phá ra cách thức xây dựng cơ cấu tổ chức một cách hiệu quả hơn
+Tăng cường sự liên kết, tạo dựng và duy trì các mối quan hệ tích cực
+Đẩy mạnh sáng tạo, đổi mới
+Làm cân bằng quyền lực giữa các bộ phận
+Tổ chức trở nên sống động hơn
- Đối với lãnh đạo
+ Cung cấp thông tin đa chiều
+ Đưa ra đa dạng phương án để giải quyết
+ Giảm sự quan liêu, độc đoán lOMoAR cPSD| 45734214
- Đối với cá nhân
+ Thúc đẩy cá nhân hành động: Giày Nike là thương hiệu có chiến dịch marketing
cực kỳ hiệu quả giúp thúc đầy hành động của khách hàng với khẩu hiệu JUST DO IT =>
Cứ mua đi, cứ làm đi. => Như 1 loại ám thị với khách hàng thúc đẩy người mua.
+ Tăng cường sự gắn kết của cá nhân với tổ chức: giúp sự tin tưởng, tôn trọng được
tăng lên sau khi xung đột được gõ bỏ. VD: Trước khi chiến dịch đốt lò (2017) của bác
Trọng, lòng tin của người dân với chính phủ, nhà nước là sự bất mãn nhưng khi nhà nước,
đảng, chính phủ bắt tay vào xóa bỏ tham nhưng một loạt các dạng xung đột xảy ra, các sự
kiện tụng, bộ máy nhà nước lủng củng nhưng sau đó đã có cải thiện rõ rệt vè lòng tin của
nhân dân vào chính phủ, loại bỏ thành pần ung nhọt của xã hội
+ Chấp nhận và đề cao sự khác biệt
+ Nâng cao trình độ bản thân: Xung đột luôn gắn liền với mẫu thuẫn yêu cầu phải
tư duy, suy nghĩ, đưa ra lập luận của bản thân => xây dựng tư duy phản biện, tìm kiếm
thông tin minh chứng thuyết phục
+ Bản chất của các cá nhân được bộc lộ rõ (ưu điểm, hạn chế): Con người luôn
muốn kheo ra những cái đẹp nhất, mặt tốt nhất cảu bản thân. Qua những lần mâu thuẫn sẽ
bộ lỗ rõ bản thân => quyết định các mối quan hệ. Thông qua xung đột sếp có thể đánh giá
được hạn chế của các nhân viên => Có cách dùng người, sắp xếp công việc hợp lý hơn
CHƯƠNG 2. PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT 2.1. Nguyên nhân
2.1.1. Về phía tổ chức
- Nguyên nhân xuất phát từ cơ cấu quản lý
+ Nguồn lực trở nên khan hiếm: Tiktokshop trở thành xu thế mới bên cạnh tiki, lazada thì
shoppe đang bị phân chia thị trường rất nhiều => shoppe tiến hành cắt giảm nhân lực, giảm
chế dộ => vị trí công việc bị thu hẹp => xung đột bắt đầu nổ ra, nhân viên có sự tranh giành
+ Cơ cấu tổ chức bất hợp lý: bất hợp lý khiến công việc bị đình trệ. Cơ cấu tổ chức ở tổ
chức công bất hợp lý thể hiện rõ qua các thủ tục hành chính. Tạo ra sự ức chế giữa người
dân và các cơ quan => Cải cách hành chính (2015) lOMoAR cPSD| 45734214
- Nguyên nhân xuất phát từ sự không minh bạch trong quản lý
+ Chiến lược: Chiến lược khơi gợi xây dựng quốc gia khởi nghiệp nhưng gần như 1 1 nửa
startup bị chết sau 2 năm => thiếu tính minh bạch trong đường lối + Trách nhiệm & thẩm
quyền: Đưa nhiệm vụ nhưng k phân quyền
+ Phân công công việc: K nêu rõ trách nhiệm, thẩm quyền => Đổ lỗi
+ Hệ thống quy trình, thủ tục: Thủ tục về đấu thầu, đầu tư quá phức tạp khiến nhiều doanh
nghiệp cảm thấy sẽ làm việc k hiệu quả với quy trình như vậy. Ở VN đến năm 2014 mới
xây dựng luật đấu thầu, năm 2019 rất nhiều doanh nghiệp yêu cầu thay đổi thủ tục hải quan
+ Đánh giá: Đánh giá hiệu quả công việc còn mang cảm tính, chưa xây dựng được tiêu chí
cụ thể. Kết quả k xugns đáng với công sức
+ Giao tiếp: thiếu sót, hiểu sai thông tin, thông tin k hiệu quả
2.1.2. Về phía cá nhân
- Nguyên nhân từ nhân viên
+ Nhóm tâm lý: Bực bội, sợ thay đổi, thiếu bình tĩnh
+ Sự khác biệt: Động cơ, quan điểm, tính cách, năng lực, cảm xúc, nhân chủng học
- Nguyên nhân từ nhà quản lý:
+ Phong cách quản lý tiêu cực: Cách lãnh đạo tử trên xuống. Mỗi phong cách lãnh đạo đều
có những tiêu cực nhất định + Thiếu năng lực + Định kiến cá nhân + Thiếu bản lĩnh
2.1.3. Bên ngoài tổ chức
- Nguyên nhân về xã hội
+ Các nhóm xã hội: Trong xã hội có nhiều nhóm khác nhau: Nhóm chính thức, nhóm phi
chính thức, nhóm lớn, nhóm nhỏ, nhóm quy chiếu (Là những nhím mình chưa từng tiếp
xúc nhưng bị ảnh hưởng bởi ngườii ta VD: idol, KOL,… ) Có nhiều nhóm quy chiếu bên
ngoài ảnh hưởng tới hoạt động của tổ chức. VD: Có nhiều người bị tẩy não bởi những nhóm giáo phái bên ngoài lOMoAR cPSD| 45734214 - Nguyên nhân về văn hóa
+ Sự khác biệt về văn hóa: Mỗi vùng miền có phong tục tập quán, phong cách khách nhau.
Sự khác biệt về tín ngưỡng,… * Bài tập -
Phân loại: Xung đột liên cá nhân và đang phát triển nên xung đột giữa các
nhómtrong tổ chức. Xung đột giữa các nhóm (Canh tranh giảm đơn hàng) - Giai đoạn:
* Xung đột bộc phát -
mang tính trực diện, phá hoại đối phương => từ giai đoạn nhận thấy được
đếngiai đoạn bộc phát sẽ rất nhanh -
Giai đoạn đối đầu: lan ra xung đột nhóm, gây gián đoạn hoạt động công
việctrong phòng kinh doanh. - Nguyên nhân
+ Tổ chức: Hệ thống, quy trình làm việc chưa rõ ràng. Có thể là do trong mô ta công
việc không yêu cầu dự báo, dự đoán tình hình => Loan k làm. Đặc biệt là k xây dựng quy
trình báo cáo tiến độ công việc rõ ràng. Sự phân công phối hợp, cơ cấu tổ chức của công ty đã quy định chưa + Cá nhân:
Loan: Tính cách khá tự lập, có năng lực. Thứ nhất: trong quá trình làm việc Loan
luôn xử lý công việc 1 mình thậm chí không báo cáo và có chút chủ quan, không quan sát
đánh giá, phân tích thị trường, đối thủ cạnh tranh thậm chí không báo cáo kết quả. Thứ hai,
khi gặp vấn đề Loan lập tức đưa ra kế hoạch giải quyết. Thiếu bình tĩnh: Loan là cấp dưới
của Minh nhưng khi Minh phủ định kế hoạch của mình Loan ngay lập tức thể hiện thái độ
bất mãn của mình cho rằng Minh có tình hạ thấp mình => Lôi kéo đồng minh => Có năng
lực, có tính cách độc lập nhưng thiếu bình tĩnh
Minh: Bực bội, thiếu bình tĩnh, có định kiến cá nhân: Là cấp trên của Loan ngay khi
xay ra vấn đề đã đánh giá được luôn nguyên nhân từ phía Loan nhưng thiếu bình tĩnh vì
chưa đánh giá phương án của Loan mà đã yêu cầu đưa dự án cho người khác. Định kiến lOMoAR cPSD| 45734214
về cách làm việc của Loan khi k báo cáo tiến độ công việc => Ra quyết định mang tính
cảm tính => Cảm giác quyền lực bị xâm phạm
Quá trình giao tiếp, làm việc của a Minh với c Loan đang bất ổn, chưa phù hợp
+ Bên ngoài tổ chức: Cạnh tranh, sự tác động của đối thủ cạnh tranh
2.2. Phương pháp giải quyết xung đột
- Trục ngang Quan tâm đến cảm xúc
- Trục dọc: Quna tâm đến kết quả - Rùa: Né tránh - Gấu: Nhượng bộ - Cá mập: Cạnh tranh - Cú: Hợp tác - Cáo: Thỏa hiệp
=> Môi trường, sự kiện trong quá khứ ảnh hưởng tới kết quả
2.2.1. Phương pháp Né tránh (Rùa)
“Tránh voi chẳng xấu mặt nào”
“Chúng ta tránh né những thứ mình sợ hãi bởi vì chúng ta nghĩ rằng sẽ có hậu quả
kinh khủng nếu phải đương đầu với nó. Nhưng hậu quả kinh khủng trong cuộc đời sẽ xuất
hiện do tránh né những thứ mà lẽ ra chúng ta cần học hỏi hoặc khám phá nó”_ Shakti Gawain -
Hình ảnh con rùa luôn mang trong mình cái mai - Lơ đi vấn đề - Chấp nhận tiền lệ -
Không có lập trường cũng không có hợp tác -
Tránh làm tồn thương người khác -
Bản chất Một hoặc cả hai bên không muốn đối mặt với thực tế là có
xung đột,không muốn thừa nhận chúng, không muốn tìm ra nguyên nhân và cũng không giải quyết chúng. -
Biểu hiện Hạn chế các tiếp xúc trực tiếp với bên kia để khỏi phải thảo
luận hayđối chất về xung đột. lOMoAR cPSD| 45734214 -
Ảnh hưởng Phong cách này không giúp ích cho nhà quản lí lẫn người
nhân viêntrong việc đạt được mục đích của mình. Có lợi trước mắt. Giúp chúng ta
có thêm thời gian suy nghĩ tình trạng. Tuy nhiên, về lâu dài, phương pháp này không
hẳn là một sự lựa chọn khôn ngoan, nhất là trong trường hợp mức độ trầm trọng của xung đột đã tăng lên. -
Vận động viên tensis thế giới: Tận dụng thời gian nghỉ ngơi khi đã
thật sự mệtmỏi sẽ xin quyền nghỉ giữa giờ và ra ngoài. Sau khi quay lại, anh trở
thành một con người mới lật ngược trận đấu khiến đối thủ rất sợ hãi. Mỗi khi sanh
sử dụng kế nghi binh này làm đối thủ rất rối.
2.2.2. Phương phương pháp nhượng bộ (Gấu bông) - Sự mềm mại, an ủi
“Một điều nhịn chín điều lành”
“Chúa đã ban cho tôi sự thanh thản để có thể chấp nhận những thứ không thể thay
đổi, ban cho lòng can đảm để thay đổi những thứ có thể và sự khôn khéo để nhận ra sự
khác biệt giữa hai trường hợp đó” – Reinhold Niebuhr, nhà thần học.
“ Vợ giận thì chồng bớt lời Cơm sôi bớt lửa chẳng vơi hạt nào”
- Chấp nhận tốn chi phí để thảo mãn mối quan tâm của đối tác - Rất hợp tác
- Đối lập với mục tiêu của người khác
- Không kiên định- Mối quan hệ mạnh a)
Bản chất Nói chung, các bên có thể đối diện với thực tế xung đột, thừa nhận sự
tồn tại của xung đột, biết rõ nguyên nhân dẫn đến xung đột nhưng một hoặc các bên quyết
định nhường nhịn, chấp nhận một sự thua thiệt nào đó ở mức chấp nhận được. => Tương
đối giống với phương pháp tránh né nhưng nếu tránh né là lờ đi sự xung đột thì phương
pháp này chủ thể nhận thức được xung đột nhưng quyết định nhượng bộ, bỏ qua thắng thua
của bản thân để giữ gìn mối quan hệ b)
Biểu hiện Việc tiếp xúc trực tiếp giữa hai người cũng có thể nhằm né tránh
tìmkiếm các cảm giác dễ chịu hoặc do trong một số trường hợp, bên nhường nhịn có thể e lOMoAR cPSD| 45734214
sợ khi đối mặt không thể kiểm soát được cảm xúc của mình. => Lo ngại k kiểm soát được
bản thân sẽ làm tổn thương đối phương c)
Ảnh hưởng Chỉ khi bên nhường nhịn xác định được tác dụng tích cực thực
sựđối với bản thân họ thì việc rút lui mới có thể bền vững. Nếu không, biện pháp này chỉ
có tác dụng trong thời gian ngắn. => Cần xác định rõ mục tiêu của mình khi giải quyết
xung đột, rú lui khỏi cuộc xung đột dưới tâm thế thoải mái, hiểu được giá trị của sự nhượng
bộ nếu ra đi trong sự ấm ức sẽ khiến tiềm ẩn những xung đột lâu dài trong tương lai
=> Biện pháp hữu ích trong việc duy trí mối quan hệ lâu dài, sự thấu hiểu nhau => chấp nhận đối phương
=> Ghi nhận phương án => Vướng vấn đề tài chính => chấp nhận bảo vệ phương
án và đưa lên cho cấp trên quyết định => Để nhân viên nể mình
2.2.3. Phương pháp cạnh tranh
Cạnh tranh: Sự hhung hãn, hiếu chiến
“Tại anh tại ả tại cả đôi bên”
“Giọt nước cuối làm tràn ly”
“Nếu bạn coi tất cả mọi người xung quanh là kẻ thù, mọi người quanh bạn sẽ là kẻ
thù của bạn.” - Jack Ma - Win – lose - Quyền lực - Lập trường - Không hợp tác - Ích kỷ
- Quyết đoán- Hành động nhanh a)
Bản chất Điều này xảy ra khi mỗi bên hoặc một bên chỉ quan tâm đến
lợi ích vàquan điểm của bản thân và thậm chí quan niệm rằng trong mọi trường hợp
chỉ có một quan điểm, một cá nhân duy nhất thắng cuộc hoặc thống trị b)
Biểu hiện Bên này thể hiện công khai thái độ hiếu thắng, không chấp nhận bên
kia, và có những biểu hiện lấn át bên kia. lOMoAR cPSD| 45734214 c)
Ảnh hưởng Xung đột sẽ ngày càng trở nên trầm trọng hơn và các bên không dễ
kiểm soát được tình thế (Do sự lược bỏ hoàn toàn kết nối với đối phương, không đặt tình
cảm vào chỉ quan tâm đến kết quả). Khi đã rơi vào tâm trạng hiếu thắng, tự tin rằng lý lẽ
của mình là đúng nên cần phải đạt thế thống, bên hiếu thắng rất khó dừng lại => Mất đi lý
chí, k biết dừng lại lúc nào 2.2.4. Phương pháp thỏa hiệp - Cao: ranh ma, xảo trá - Win – win. - Lập trường - Hợp tác
- Kết nối mọi người để tìm giải pháp chung
- Cần những yếu tố sự tin cậy a)
Bản chất Một hoặc các bên quan niệm rằng để đạt được một mục tiêu nhất
địnhcần phải chấp nhận một số điều. Phương pháp này nhằm mục đích tìm kiếm giải pháp
cả hai bên cùng chấp nhận, làm hài lòng cả hai bên. Đây là phương pháp cả hai bên cùng
thua hoặc cả hai bên cùng thắng b)
Biểu hiện Các bên chấp nhận một số quan điểm hoặc hành động của bên kia
cho dù họ không tin là điều đó đúng. c)
Ảnh hưởng Sự chấp nhận thua thiệt này có thể là tích cực cũng có thể là
tiêucực cho tổ chức. Bên chấp nhận có thể được cái mà tổ chức có thể cho họ - như đánh
giá họ là người độ lượng, có chiến lược
=> dùng nhiều trong xung đột nhóm: VD xung đột giữa công nhân và chủ
2.2.5. Phương pháp Hợp tác
“Có ba cách để đối phó với sự bất đồng: giành ưu thế, thỏa hiệp và hòa hợp. Với
cách giành ưu thế, chỉ một bên đạt được điều mình muốn. Với cách thỏa hiệp, không có
bên nào đạt được trọn vẹn điều họ muốn. Nhưng với cách hòa hợp, cả hai bên đều có thể
đạt được điều họ muốn” _ Mary Parker Follett - Thỏa mãn một phần
- Cũng có 1 phần kiên định và hợp tác
- Giúp giải quyết tình huống cấp bách tìm kiếm nhóm chung gian a)
Bản chất Một hoặc các bên quan niệm rằng xung đột trong tổ chức là đương lOMoAR cPSD| 45734214
nhiên, là hệ quả của sự tương tác và phụ thuộc lẫn nhau, vì vậy, các bên cần cộng tác để
tìm ra giải pháp vì lợi ích đa phương. Đây là phương pháp cả hai bên cùng thắng b)
Biểu hiện + Chấp nhận sự khác biệt, trái ngược và mâu thuẫn. + Tìm hiểu mối
quan tâm và thái độ của bên kia. + Cùng cởi mở bàn bạc, giải thích nguyên nhân, cảm
nhận. + Lựa chọn cách giải quyết vì lợi ích của các bên. c)
Ảnh hưởng + Góp phần củng cố không khí hài hòa, đoàn kết trong nội
bộ. +Mỗi bên rút được kinh nghiệm để tránh dẫn đến xung đột
2.3. Các nguyên tắc và hướng giải quyết xung đột
- Không thể sử dụng tất cả các phương pháp
- Nên bắt đầu bằng phương pháp hợp tác
- Sử dụng phương pháp phù hợp hoàn cảnh
2.3.1. Giải quyết xung đột theo hướng hợp tác
* Bước 1. Đối diện xung đột
- Hiểu được các phản ứng diễn ra trong xung đột:
(1) Chỉ nghĩ tới cảm xúc của bản thân
+ Chỉ thấy sự việc trước mắt và thậm chí không xem xét các ý kiến trái chiều.
+ Bực tức với bất cứ sự phản bác nào.
+ Miễn cưỡng thỏa hiệp
+ Không chịu trách nhiệm gây ra xung đột
+ Phản ứng với sự tranh chấp bằng cảm tính mà không phải lý trí
(1) Chỉ nghĩ tới cảm xúc của bản thân (2) Có cái nhìn bi quan
(3) Cảm thấy bị “thất thế”
=> Phân tích đối phương để xác nhận 2 nhóm người
- Nhóm người hay né tránh xung đột
+ Thích đẩy vấn đề sang cho người khác trong nhóm: luôn nghĩ trong nhóm sẽ có
người xử lý xung đột đó lOMoAR cPSD| 45734214
+ Bực mình khi phải đường đầu với xung đột không thể tránh khỏi
+ Cho rằng giải quyết xung đột là trách nhiệm cảu sếp: Hướng họ về lợi ích của xung đột - Người thích xung đột + Thích tham gia xung đột
+ Cảm thấy xung đột làm trí óc họ sắc bén hơn và tranh chấp giúp đưa ra những giải
pháp sáng tạo cho vấn đề
+ Có thể tự tạo nên xung đột
+ Thương cảm thấy thỏa mãn khi chiến thắng bằng lý lẽ của mình hơn là nỗ lực đạt được sự thỏa hiệp
- Cách đối diện với xung đột
+ Nhận thấy rằng người khác có thể xem xét vấn đề ở một khía cạnh khác nên việc
tranh cãi là điều khó tránh khỏi (Góc độ nhìn khác nhau đưa ra quan điểm khác nhau
+ Hiểu rằng một số người không chấp nhận xung đột. Và khi xung đột nổ ra, họ cảm
thấy bực tức và thiếu sự hợp tác
+ Nhìn nhận xung đột là cơ hội tạo nên sự thảo luận lành mạnh
+ Cố gắng đoán trước vấn đề có thể dẫn tới tranh chấp và xử lý đừng để nó bùng nổ
+ Tận dụng xung đột làm cơ hội học hỏi, mở mang thêm nhiều kiến thức
+ Tạo nên sự hợp tác để đôi bên cùng có lợi nhằm giải quyết vấn đề
* Bước 2 Kêu gọi bên kia đối diện
Kêu gọi đối phương đối diện xung đột bằng giao tiếp phi bạo lực Bốn bước của giao tiếp phi bạo lực 1.
Quan sát: mô tả khách quan tình huống không phán xét: “Khi tôi nhìn thấy,
tôi nghe thấy, tôi nhớ ra…” 2.
Tình cảm: bày tỏ tình cảm và cảm xúc trong lòng: “Tôi cảm thấy tức giận…”.
Rất khó để nói ra cảm xúc của mình đặc biệt là suy nghĩ của các nước văn hóa phương
Đông như VN. Một số cảm xúc có thể gọi tên dễ dàng, như sợ, giận, buồn, vui. Một số cảm
xúc lẫn lộn khác được kết hợp từ những cảm xúc cơ bản và có thể cùng tồn tại. Giận: tức
giận, bực bội, phẫn nộ, bị xúc phạm, nổi cáu, điên tiết, nổi khùng… Buồn: buồn rầu, chán
nản, bất hạnh, suy sụp, ủ rũ, phiền muộn Sợ: sợ hãi, lo âu, bồn chồn, hốt hoảng, lo lắng, lOMoAR cPSD| 45734214
hoảng sợ, đề phòng Vui: hạnh phúc, mừng rỡ, vui vẻ, vui nhộn, vui tươi, hứng khởi, hài lòng, hân hoan, hào hứng 3.
Nhu cầu: bày tỏ các nhu cầu dẫn đến những cảm xúc: “Bởi vì tôi cần…” 4.
Yêu cầu: trình bày rõ ràng một yêu cầu có thể mang lại sự thoải mái mà
không cần yêu sách: “Bạn có đồng ý với việc…?”
=> Lưu ý cách thức nói chuyện
* Bước 3 Hẹn lịch đối thoại
Hẹn lịch đối thoại cần chú ý ngày, giờ, địa điểm, thời gian thích hợp Lợi ích:
+ Giúp các bên có thời gian chuẩn bị và tính chủ động cao
+ Giúp các bên chuẩn bị về mặt tâm lý vững vàng Lưu ý:
+ Chọn địa điểm trung lập với các bên: Trong đàm phán của Nga vs Ukaraia, Nga
chọn Begaruts nhưng đây là nước công khai ủng hộ Nga => K chấp Nhận => VN được
coi là điểm đến hìa bình
+ Tránh sự xuất hiện của các bên không liên quan hoặc có liên quan nhưng thiên vị
* Bước 4 Tạo bối cảnh -
Các bên cần ý thức, gạt bỏ các xung đột về mặt cảm xúc trước khi giải quyết
xung đột theo hướng hợp tác -
Xác định, nhận ra, định nghĩa, trình bày và đồng ý về vấn đề hay tình huống cần thương thuyết - Nên
+ Đơn giản hóa và rõ ràng
+ Nếu có nhiều vấn đề, cần tách riêng mỗi vấn đề và làm rõ từng vấn đề để các bên đều có thể hiểu rõ
+ Xem xét vấn đề một cách trung lập, không nhìn nó ở góc độ cá nhân
+ Làm vấn đề phức tạp hoặc mơ hồ - Không nên
+ Làm rối rắm bằng những vấn đề có liên quan nhau
+ Đổ lỗi cho người khác hoặc suy luận nguyên nhân của tình hình lOMoAR cPSD| 45734214 + Bị cảm xúc chi phối -
Các bên cần ý thức, gạt bỏ các xung đột về mặt cảm xúc trước khi giải quyết
xung đột theo hướng hợp tác -
Xác định, nhận ra, định nghĩa, trình bày và đồng ý về vấn đề hay tình huống cần thương thuyết -
Chuẩn bị: Nghiên cứu kỹ càng lợi ích và mối bận tâm của các bên, tất cả khả
năng lựa chọn và kết quả dự kiến của từng lựa chọn. Hiểu rõ điểm nào có thể thỏa hiệp và
điểm nào có thể hợp tác. - Nên
+ Đánh giá trung thực về vấn đề và tại sao lập trường của mình quan trọng
+ Suy nghĩ về trường hợp của mình, cũng như của đối phương + Xác định 2 bên
đang gặp khó khăn ở điểm nào
+ Dự đoán những thách thức, sự phản bác và chuẩn bị dẫn chứng có liên quan tới
đối phương để đối phó
+ Xác định khả năng nhượng bộ của chúng ta. Biết được điều phải làm (cần hoàn
thành để có được kết quả) so với kỳ vọng của chúng ta (điều chúng ta muốn thấy ở kết quả)
+ Xác định “điểm rút lui”: Cần xác định được điểm rút lui. Tức là chúng ta định
nghĩa một điểm mà khi đó không cần tiến hành đàm phán nữa. Trước khi bắt đầu, mỗi
bên cần xác định điểm rút lui của mình - Không nên
+ Không nghĩ ra được tại sao lập trường của chúng ta là quan trọng
+ Chỉ nghĩ về điều chúng ta muốn + Không xem xét những vấn đề khó khăn ở cả hai phía
+ Ngẫu hứng mà không chuẩn bị kỹ càng
* Bước 5 Đối thoại
Thể hiện tinh thần cởi mở, tin tưởng và hợp tác bằng cách giao tiếp, đặt câu hỏi,
lắng nghe, thảo luận, mặc cả và đưa ra ý tưởng
Đặt mình vào tâm lý đối phương => Tập trung vào vấn đề => cùng tìm kiếm lợi ích
chung => Giải pháp hướng tới tương lai
* Bước 6. Cam kết thức hiện giải pháp lOMoAR cPSD| 45734214
Cần chỉ rõ trách nhiệm của mỗi bên: làm gì, làm thế nào thì được coi là hiệu quả,
làm khi nào cũng như định ra một thời hạn nhất định cho cuộc tiếp xúc sau để cùng nhìn lại các nỗ lực.
* Bước 7 Duy trì hiệu quả giải pháp
Nỗ lực duy trì các kết quả của giải quyết xung đột có thể được bắt đầu từ đây hoặc
từ các giai đoạn trước
Các quy tắc nhằm duy trì hiệu quả giải pháp: Tạo sự đồng thuận + hạn chế bất hòa
Tự biết mình => gây ấn tượng tích cự => sử dụng ngôn ngữ phù hợp => Biết lắng nghe, gợi mở
2.3.2. Các chiến thuật để hợp tác (Công cụ)
- Chiến thuật 1: Đặt câu hỏi: Hãy hỏi những câu hỏi để ngỏ, không giới hạn
nhằm thăm dò lợi ích, động cơ, mong muốn và mối bận tâm của đối phương.
Điều gì thật sự đã xảy ra? Bạn suy nghĩ như thế nào? Tại sao bạn lại nghĩ như vậy?
Hãy cho một ví dụ rõ ràng
- Chiến thuật 2: Lắng nghe: Lắng nghe là việc tập trung vào 1 hướng, có mục tiêu
- Chiến thuật 3: Thuật lại: Việc thuật lại quan điểm của người khác giúp chúng
ta hiểu rõ, xác định được mối bận tâm của họ và khuyến khích đối phương trở nên cởi
mở hơn => để cho chủ thể tham gia xung đột thuật lại để hiểu rõ quan điểm của nhau,
hiểu đúng quan điểm, mong muốn của nhau chưa
- Chiến thuật 4: Bất đồng ý kiến mà k gây khó chịu
B1. Xem xét trên quan điểm người khác + Phân tích tình hình + Lắng nghe + Đặt câu hỏi
B2. Chuyển sang quan điểm của mình
+ “Anh/chị không có đầy đủ thông tin” => “Tôi muốn nghe thêm thông tin về nd anh/ chị đang trình bày
+ “Nhưng”, “tuy nhiên”, “tuy vậy” => Hãy cùng bàn về”, Anh/chị có từng nghĩ
tới”,”Chúng ta hãy so sánh ý kiến này với…” lOMoAR cPSD| 45734214
B3. Dẫn chứng bằng dữ liệu
+ “Tôi nhìn vấn đề theo cách khác bởi…”
B4. Kết thúc trình bày mà không đưa ra đánh giá B5. Không nóng giận 2.3.3.
CHƯƠNG 3. QUY TRÌNH GIẢI QUYẾT DUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC
Bước 1: Ưu tiên hàng đầu là “mối quan hệ” tốt
Trong mọi cuộc xung đột chúng ta cần giúp mọi người hiểu xung đột là một vấn đề chung,
và để giải quyết nó cần thông qua việc thảo luận với sự tôn trọng và thương lượng, chứ
không phải là gây hấn với nhau. Vui vẻ làm việc để tìm ra giải pháp chẳng phải là cách
tuyệt gấp vạn lần “húc đầu” vào nhau?
• Họp mặt để làm sáng tỏ tầm quan trọng của mối quan hệ giữa hai người sau đó
xác định các vấn đề chính.
• Hãy nói rằng bạn rất tôn trọng quan điểm cũng như đánh giá cao sự hợp tác và
mong muốn giải quyết tình hình của họ.
• Bạn cũng nên làm rõ ràng rằng tất cả mọi người cần phải làm việc cùng nhau để
xây dựng và duy trì các mối quan hệ hòa nhã để đạt được mục tiêu cá nhân cũng
như mục tiêu chung của tổ chức.
Bước 2: Tách biệt phần “con người” ra khỏi “vấn đề”
Tại sao lại như vậy? Bởi xung đột hiếm khi nảy sinh bởi một phía. Và để giải quyết, cần
tách biệt vấn đề ra khỏi những người có liên quan. Vấn đề là do cả hai người gây ra, nhưng
họ cần làm việc cùng nhau để giải quyết nó.
Vì vậy, trong trường hợp trên hai tổ chức mà đặc biệt là hai người đứng đầu hai cuộc thi
sắc đẹp danh tiếng này cần nhìn nhận và làm rõ vấn đề của bản thân họ trong cuộc xung
đột. Về phía Mr. Nawat nên dừng lại việc công kích, đá xéo Miss Universe nhằm hạ bệ đối phương
Bước 3: Lắng nghe cẩn thận
Điều quan trọng hơn hết là khiến mọi người hiểu lợi ích, nhu cầu và mối quan tâm của mỗi
bên. Vì vây, hãy giữ lậ p trường tích cực, giữ cho cuộc nói chuyện lịch sự, và tránḥ đổ lỗi cho bất cứ ai.
Hỏi quan điểm của mỗi người, và xác nhân rằng bạn cần họ hợp tác để giải quyết vấn đề.̣
Hãy hỏi các thành viên để hiểu đông lực và mục tiêu của những người khác, và suy nghĩ ̣
đó ảnh hưởng tới hành đông của họ như thế nào.̣
Khuyến khích mọi người sử dụng các kỹ năng lắng nghe tích cực, chẳng hạn như nhìn
thẳng vào người nói, lắng nghe một cách cẩn thận, gật đầu, và đợi cho người kia kết thúc
trước khi tới lượt mình nói. Bằng cách làm theo những hướng dẫn này, tất cả mọi người sẽ
lắng nghe và hiểu được vị trí cũng như nhận thức của người khác. lOMoAR cPSD| 45734214
Một khi mọi người đều biết rằng quan điểm của họ được lắng nghe, họ sẽ tiếp nhận những quan điểm khác nhau.
Trong ví dụ này, có lẽ Mai đã không nhận ra áp lực mà Đông chịu khi cần đáp ứng các mục
tiêu sản xuất của mình. Tương tự như vậy, Đông có thể đã không công bằng khi giả định
rằng Mai cắt giảm chi phí. Bước 4: Nghe trước, lên tiếng sau
Khuyến khích từng thành viên lắng nghe quan điểm của người khác. Hãy chắc chắn rằng
mọi người lắng nghe khi người khác nói và chỉ lên tiếng khi họ đã kết thúc phần trình bày
của mình. Nhấn mạnh rằng bạn muốn giải quyết tình hình thông qua thảo luận và đàm
phán, và đảm bảo rằng người nghe hiểu được vấn đề hoàn toàn bằng những câu hỏi làm rõ.
Bạn cũng nên khuyến khích mọi người:
• Lắng nghe với sự đồng cảm, và để thấy mâu thuẫn từ quan điểm mỗi người tham gia.
• Giải thích vấn đề rõ ràng và súc tích
• Khuyến khích mọi người sử dụng “tôi” chứ không phải là “bạn”, để không
ai cảm thấy bị tấn công.
• Hãy rõ ràng về cảm xúc của họ.
• Duy trì linh hoạt và dễ thích nghi.
Một khi bạn đã lắng nghe nhu cầu và mối quan tâm của tất cả mọi người, hãy vạch ra những
hành vi và hành động mà bạn sẽ hoặc không bỏ qua, và đạt được thỏa thuận thay đổi giữa các bên.
Ví dụ, Mai và Đông đều mong muốn có được điều họ muốn, nên họ đã không lắng nghe
những gì người khác nói. Một khi họ lắng nghe người còn lại, họ bắt đầu hiểu được tình hình rõ ràng hơn.
Bước 5: Đăt ra các sự việ c ̣
Nhu cầu, lợi ích và mục tiêu khác nhau làm cho con người cảm nhận vấn đề khác nhau.
Đôi khi, người ta sẽ thấy những vấn đề khác nhau, nhưng lại cố gắng lồng ghép vào nhau.
Vì vậy, nếu bạn không thể đạt được thỏa thuận, bạn nên cố gắng hiểu cảm nhận của người khác về vấn đề.
Trong ví dụ trên, “sự viêc” là một máy tính mới sẽ nâng cao sản lượng sản xuất của các ̣ bộ
phận, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, và tăng doanh thu. Nhưng nó sẽ phát sinh chi phí
rất nhiều mà như vậy sẽ tác động đến lợi nhuận của công ty.
Bước 6: Khám phá giải pháp cùng nhau
Đến giai đoạn này, bạn có thể giải quyết các xung đột. Mỗi bên sẽ có khả năng hiểu được
vị trí của người khác tốt hơn, và các giải pháp thích hợp nhất sẽ rõ ràng hơn.
Tuy nhiên, bạn cũng có thể phát hiện ra một số điểm khác biệt nghiêm trọng. Lúc này, kỹ
thuật giống như đàm phán win-win có thể hữu ích, và bạn có thể tìm thấy một giải pháp
thỏa mãn tất cả mọi người. Hoặc, bạn có thể cần phải có hành động để thay đổi hoàn cảnh
cơ bản đã gây ra xung đột.
Bằng cách hỏi từng thành viên trong đội nhóm để giúp tạo ra các giải pháp, bạn đảm bảo
rằng tất cả mọi người đều cảm thấy được tham gia quyết định, tìm ý tưởng và đề xuất.