Lý thuyết về Mô Hình Tiền Lương 3P: Đặc Điểm và Tầm Quan Trọng môn Marketing | Trường Đại Học Nha Trang

lOMoAR cPSD| 45469857
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Tiền lương và tầm quan trọng của tiền lương 1.1.1 Tiền lương là gì?
Theo quy định tại Điều 90 của Bộ luật Lao động 2019 quy định: tiền lương là số
tiền mà người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo thỏa thuận, để thực
hiện các công việc, bao gồm: mức lương theo chức danh, công việc, phụ cấp lương hay
các khoảng bổ sung khác.
Thông thường, mức lương theo chức danh hay công việc không được thấp hơn mức
lương tối thiểu. Bên cạnh đó, người sử dụng lao động còn phải trả lương bình đẳng,
không được phân biệt giới tính với những lao động cung cấp giá trị như nhau.
1.1.2 Tầm quan trọng của tiền lương Đối với Nhân Viên: •
Lương đóng vai trò chính giúp duy trì cuộc sống cơ bản của nhân viên như việc
mua thực phẩm, trả tiền thuê nhà, chi trả hóa đơn và nhiều nhu cầu hàng ngày khác. •
Mức lương tương xứng với công việc và nguồn lực cá nhân giúp tạo ra cảm giác
hài lòng và động viên. Khi nhân viên cảm thấy họ được trả lương xứng đáng, họ
có xu hướng làm việc hiệu quả hơn và tận tâm hơn. •
Lương làm cho nhân viên cảm thấy an tâm và ổn định. Họ có thể quản trị tài
chính cá nhân một cách tốt hơn và không cảm thấy lo lắng về việc mất nguồn thu nhập. •
Lương còn ảnh hưởng đến khả năng học tập và phát triển cá nhân. Khi nhân viên
có thu nhập ổn định, họ có thể đầu tư vào việc học một kỹ năng mới hay phát
triển và nâng cao khả năng chuyên môn. Đối với Doanh Nghiệp: •
Lương cạnh tranh giúp doanh nghiệp duy trì nhân tài hiện tại và thu hút nguồn nhân lực mới. lOMoAR cPSD| 45469857 •
Lương tương xứng với năng lực và công việc của nhân viên giúp nâng cao hiệu
suất và năng suất làm việc. Nhân viên sẽ làm việc tốt hơn khi họ nhận được phần thưởng xứng đáng. •
Trả lương công bằng giúp mối quan hệ lao động trở nên tốt hơn trong tổ chức.
Điều này còn giảm nguy cơ xung đột lao động và tạo ra môi trường làm việc lành mạnh. •
Lương là khoản chi phí quan trọng đối với tài chính doanh nghiệp, và việc quản
lý nó hợp lý có thể giúp tối ưu hóa lợi nhuận và tài chính của tổ chức. •
Tuân thủ theo quy định về lương giúp tránh các vấn đề pháp lý và xử lý các công
việc liên quan đến thuế và bảo hiểm xã hội.
1.2 Tiền lương theo mô hình 3P
Lương 3P là phương pháp trả lương dựa trên 3 yếu tố cơ bản sau:
• P1- Pay for Position: trả lương theo vị trí công việc. Công ty dùng ngân sách chi
lương cố định để trả cho nhân viên có vị trí giống nhau.
• P2 - Pay for Person: Trả lương theo năng lực tương ứng của người giữ vị trí công
việc. Các công ty chi lương dựa vào khung đánh giá năng lực nhân viên.
• P3 - Pay for Performance: Trả lương theo kết quả đạt được. Người lao động được
trả thưởng dựa trên hiệu suất công việc và lợi ích mang lại cho công ty. 1.2.1
Mục tiêu của việc trả lương 3P
• Đem lại sự công bằng trên thị trường lao động cũng như nội bộ doanh nghiệp Tạo động lực phát triển 1.2.2 Position
Pay for Position nghĩa là doanh nghiệp sẽ bỏ ra một số tiền hằng tháng để chi cho
vị trí công việc của nhân sự. Doanh nghiệp cần có sự tìm hiểu về mặt bằng trả lương ở
các doanh nghiệp khác trong lĩnh vực. Từ đó, quy định mức lương rõ ràng và phù hợp cho nhân sự.
Doanh nghiệp dựa vào 4 tiêu chí sau để quy định lương theo từng vị trí, chức danh:
• Về sự nỗ lực thể chất và tinh thần: Vị trí công việc yêu cầu về năng lực và mức độ
nặng nhọc cao hoặc thấp.
• Về tư duy, sự sáng tạo và khả năng ra quyết định: Vị trí công việc yêu cầu khả năng
phân tích, khả năng thực hiện và khả năng xử lý các công việc bất ngờ phát sinh khi làm việc. lOMoAR cPSD| 45469857
• Về hậu quả sai sót trong công việc: Tính chất công việc thường gặp những lỗi sai
nghiêm trọng, để lại tổn thất nặng nề với doanh nghiệp về mặt công cụ dụng cụ, thiết bị hay tài chính.
• Về môi trường làm việc: Vị trí công việc nguy hiểm, độc hại và rủi ro cao hoặc thấp.
Ví dụ: Công ty Pet Wonder quy định lương vị trí Kế toán dao động 9.000.000 –
11.000.000 VNĐ/tháng. Quy chế lương này cho thấy nhân viên làm ở vị trí này sẽ nhận
lương nằm trong mức trên mà không phân biệt năng lực. Tuy nhiên, công ty sẽ căn cứ
vào thời gian bắt đầu công việc và có lộ trình tăng lương phù hợp theo từng năm. 1.2.3 Person
Pay for Person là phương thức trả lương theo năng lực hoàn thành công việc của mỗi
cá nhân dựa vào khung đánh giá năng lực nhân viên. Vì phần lương này nhân viên sẽ
nhận được dựa trên thực lực của mỗi cá nhân giúp tạo động lực trau dồi kiến thức và
học hỏi nhiều hơn. Khi đó, họ để có thể mang lại hiệu quả và năng suất ở trạng thái tốt nhất cho doanh nghiệp.
Thiết lập quy chế trả lương theo năng lực dựa vào 3 tiêu chí sau: • Năng lực chuyên môn • Năng lực cốt lõi • Năng lực theo vai trò
Qua đó doanh nghiệp thường chi trả tiền lương theo năng lực theo 2 cách: •
Thứ nhất: Dựa trên toàn bộ năng lực mà nhân viên có để xét mức lương như: kiến
thức, kỹ năng hay thái độ. •
Thứ hai: Khung năng lực được sử dụng để giới hạn những kiến thức, kỹ năng,
thái độ trong yêu cầu công việc của từng vị trí, qua đó đánh giá và trả lương. Quá lOMoAR cPSD| 45469857
trình đánh giá kéo dài từ 6 tháng tới 1 năm, doanh nghiệp dựa vào đó sẽ có sự điều chỉnh phù hợp.
Ví dụ: Doanh nghiệp B trả lương cho vị trí nhân viên telesale bao gồm lương
cứng 6 triệu và thưởng doanh số. Trong đó, nhân viên này có kinh nghiệm 3 năm làm
việc ở vị trí telesale sẽ được thỏa thuận mức lương cứng cao hơn là 7 triệu. 1.2.4 Performance
Pay for Performance là hình thức trả lương dựa trên kết quả làm việc của nhân
viên. Nhân viên được doanh nghiệp trả lương khi năng suất và kết quả làm việc của họ
tốt. Nói cách khác, nhân viên đáp ứng đầy đủ được các tiêu chí mà doanh nghiệp đặt ra
và mang lại giá trị cho họ.
Dựa trên hiệu quả công việc của người lao động, quy chế lương được tính theo:
• Đánh giá mức độ hoàn thành công việc.
• Khuyến khích bằng thưởng. • Phát triển cá nhân.
• Phát triển tổ chức.
Tùy theo kết quả làm việc của từng nhân viên và kết quả hoạt động của mỗi doanh
nghiệp, mà họ sẽ có các cơ chế, các chính sách trả lương khác nhau. Có 3 hình thức trả lương phổ biến như:
• Cá nhân: tiền hoa hồng, tiền thưởng, tăng lương.
• Tổ chức: thưởng thành tích nhóm hay thưởng nóng (cho một nhóm hay cả một bộ phận).
• Toàn doanh nghiệp: thưởng cổ phiếu doanh nghiệp, quyền được mua cổ phiếu và
chia sẻ lợi nhuận cùng doanh nghiệp.
Ví dụ: Chuyên viên tuyển dụng ngoài mức lương cứng khi hoàn thành KPI cá
nhân, họ còn được trả lương thêm phần tiền hoa hồng trên tổng số nhân lực họ đã tuyển
cho công ty trong tháng, quý hoặc năm. 1.2.5 Cách tính lương 3P
Công thức tính lương theo hệ thống lương 3P: lOMoAR cPSD| 45469857
Số tiền lương nhân được = P1(Position) + P2(Person) + P3(Performance) Trong đó:
• P1 là lương tính theo vị trí công việc.
• P2 là lương tính theo năng lực làm việc.
• P3 là lương tính theo hiệu quả công việc.
1.2.6 Quy trình triển khai phương pháp lương 3P
Bước 1: Thiết kế lương P1 - Position
Đây là bước quan trọng nhất trong tiến trình xây dựng được khung lương. Doanh
nghiệp cần có sơ đồ tổ chức hợp lý đồng thời có bảng mô tả công việc cho từng vị trí cụ thể.
Các bước thiết kế như sau:
• Chiến lược kinh doanh được thống nhất và truyền đạt rõ ràng.
• Cơ cấu tổ chức trên cơ sở chuỗi giá trị của doanh nghiệp được tiêu chuẩn hóa.
• Hệ thống chức danh, mô tả công việc (JD) và giá trị công việc (JE) được tiêu chuẩn hóa.
• Cấp bậc lương và dải lương của các vị trí chức danh được xác định cụ thể.
Bước 2: Xây dựng lương P2 - Person
Đây là bước được tính toán một cách cẩn thận và yêu cầu độ chính xác nhất khi
doanh nghiệp sẽ phải xây dựng đầy đủ khung đánh giá năng lực cá nhân. Dựa vào đó,
mức độ thăng tiến của nhân viên sẽ được doanh nghiệp sẽ đánh giá định kỳ và có những
điều chỉnh tới hệ số lương.
Các bước thiết kế như sau:
• Từ điển năng lực được thiết kế chi tiết.
• Khung năng lực được xây dựng phù hợp cho từng vị trí với những mức lương tương ứng.
• Dựa theo khung năng lực để đánh giá năng lực nhân sự. lOMoAR cPSD| 45469857
• Tổng hợp kết quả đánh giá, làm thông tin đầu vào cho chiến lược nhân sự, kế
hoạch đào tạo và trả lương 3P.
Tùy theo quy định của quy chế lương, kết quả đánh giá năng lực cá nhân hay % đáp
ứng yêu cầu năng lực của vị trí của nhân viên dùng để xác định bậc lương của nhân viên đó trong khung lương.
Bước 3: Xây dựng KPI cho P3 - Performance
Pay for Performance là giá trị sẽ thay đổi theo tháng khi tính lương cho người lao
động trong doanh nghiệp. Tùy theo quỹ lương của mỗi doanh nghiệp và chỉ tiêu mà hệ
số nhân thay đổi, dẫn đến giá trị lương sẽ thay đổi.
Xây dựng KPI được thiết kế như sau:
• Đặt ra mục tiêu chiến lược cụ thể.
• Từng bộ phận được phân bổ và thiết lập KPI riêng.
• Tạo công thức tính lương thưởng dựa trên KPI.
• Xây dựng quy chế đánh giá kết quả rõ ràng.
Việc đánh giá năng lực cá nhân qua công cụ KPI thường trong khoảng thời gian cuối
tháng hoặc cuối kỳ. Ngoài KPI thì hiệu suất làm việc của mỗi nhân sự cũng có thể được
đánh giá qua kết quả của phòng ban hay nhóm mà cá nhân đó tham gia.
Bước 4: Xây dựng hệ thống lương và quy chế lương
Doanh nghiệp sẽ thiết kế hệ thống lương theo phương pháp 3P sau quá trình xác định
3 yếu tố trên, bao gồm:
• Lên kế hoạch và xây dựng bộ tiêu chuẩn đánh giá về công việc.
• Xây dựng hệ thống về khung và bậc lương.
• Hoàn chỉnh các quy chế lương thưởng.
Bước 5: Triển khai, kiểm soát và điều chỉnh
Ở bước này, doanh nghiệp triển khai hệ thống lương 3P cho toàn bộ nhân sự. Các
doanh nghiệp nên tạo ra các phương pháp chấm công, tính lương tự động để đảm bảo hai điều sau: lOMoAR cPSD| 45469857
• Minh bạch trong quá trình truyền đạt và phổ biến với nhân sự. Chính xác
trong quá trình đánh giá và tính lương cho nhân sự.
Doanh nghiệp cần theo dõi thường xuyên để nhanh chóng phát hiện các vấn đề, từ
đó có thể có những điều chỉnh kịp thời từ các ban cố vấn trong quá trình lương 3P được
áp dụng toàn bộ công ty.
Tại sao lương 3P lại không phổ biến trong khu vực công?
Tuy nhiên, để áp dụng mô hình 3P không đơn giản, đặc biệt ở khâu đánh giá năng lực
người lao động. Mỗi doanh nghiệp thường sẽ phải xây dựng một quy chuẩn về khung
năng lực, hoặc tiêu chuẩn năng lực cho từng vị trí. Bên cạnh đó, yếu tố cảm tính khi đánh
giá năng lực vẫn có thể gây ra sự thiên vị, thiếu khách quan.
Dù đem lại hiệu quả và lợi ích lớn cho cả người lao động lẫn doanh nghiệp, nhưng
mô hình lương 3P liệu có thể áp dụng cho các cơ quan nhà nước hay không?
- Bởi chúng ta đều biết rằng, vấn đề chính sách tiền lương cho công, viên chức nhà
nước ngày nay tồn tại nhiều vấn đề phức tạp hơn là ở tầm doanh nghiệp. Một
trong những vấn đề tiên quyết để có thể áp dụng lương 3P, đó là việc phải chấp
nhận một sự đảo ngược hoàn toàn so với hệ thống lương cũ. Bởi hệ thống lương
thưởng hiện tại nhiều nơi, nhất là với cơ quan nhà nước, đảm bảo cho người lao
động một nguồn thu nhập cố định mà chỉ yêu cầu một khối lượng công việc không lớn.
- Đó là nguyên nhân khiến tình trạng mà người ta vẫn thường hay nói là “chân
trong chân ngoài” xảy ra phổ biến trong các cơ quan nhà nước. Người làm nhà
nước chỉ cần bỏ ra chút thời gian làm xong một vài đầu việc, sau đó sẽ đi “kiếm
thêm” ở bên ngoài để có nguồn thu nhập cao hơn, bởi trên thực tế hiện nay, thu
nhập của công, viên chức nhà nước không cao so với mặt bằng chung.
- Với xu hướng áp dụng cơ chế tự chủ cho cơ quan nhà nước, mô hình 3P hoàn
toàn có thể áp dụng khi một mặt vẫn đảm bảo một nguồn thu nhập cố định cho
công chức, viên chức. Mặt khác với những người có năng lực tốt, hiệu suất làm
việc tốt sẽ được trả công xứng đáng. Tuy nhiên, để có thể áp dụng mô hình
lương 3P, cơ quan nhà nước sẽ phải đối mặt với 2 vấn đề lớn:
• Vấn đề thứ nhất, chúng ta đều biết bộ máy hành chính của cơ quan nhà nước
tại Việt Nam hiện nay rất cồng kềnh. Cho dù cơ quan nhà nước có nguồn thu
để tạo nguồn làm khoản chi tiền lương, thì với bộ máy cồng kềnh, sẽ rất khó lOMoAR cPSD| 45469857
để tận dụng nguồn thu hiệu quả. Còn với các cơ quan nhà nước vẫn phải phụ
thuộc hoàn toàn vào ngân sách mà không nguồn thu, việc áp dụng mô hình
lương 3P phải nói là rất khó.
• Vấn đề thứ hai, đó là việc sắp xếp lại vị trí, chức danh để trả lương theo vị trí
việc làm. Hiện nay, Việt Nam cũng bắt đầu trả lương theo vị trí nhưng cách
làm có thể chưa trúng, chưa hiệu quả. Việc trả lương còn mang tính chất cào
bằng, chưa thể hiện được hết sự khác biệt ở từng vị trí việc làm. Trong khi
tiền lương theo chế độ thấp nhưng nhiều trường hợp có các khoản ngoài
lương như bồi dưỡng họp, xây dựng đề án, đề tài... chiếm tỷ lệ lớn trong thu
nhập của cán bộ, công chức, làm mất vai trò đòn bẩy của tiền lương. Khi mà
phụ cấp lại lớn hơn tiền lương, người lao động chắc chắn sẽ không mấy mặn
mà với việc cải thiện hiệu suất lao động.
- Cả 2 vấn đề này đều sẽ được giải quyết nếu có thể thực hiện giảm đội ngũ “ăn
lương ngân sách”, sau đó mới có cơ sở tăng lương.
- Với một bộ máy cồng kềnh, thì giải pháp đó là tinh giản biên chế. Dù vấn đề này
đã được đề cập và cố gắng triển khai, nhưng tinh gọn bộ máy biên chế được xem
là câu chuyện rất khó và nhạy cảm, bởi liên quan tới vấn đề con người.
- Những vấn đề như các mối quan hệ, làm sao để tinh giản đúng người, đúng chỗ,
v.v… vẫn sẽ là rào cản để tinh giản biên chế thực sự có tác dụng.
1. Hệ thống truyền thống: Trong nhiều tổ chức công, hệ thống truyền thống và cách
quản lý đã được áp dụng trong nhiều năm. Các quy trình và quy định về lương
thưởng có thể đã được thiết lập mà không tập trung vào việc phản ánh, công
bằng và minh bạch. Sự thay đổi và áp dụng lương 3P có thể đòi hỏi sự thay đổi
và thích ứng đáng kể trong cách tiếp cận quản lý.
2. Sự phức tạp và khó khăn trong đo lường hiệu quả công việc: Việc xác định và
đánh giá hiệu quả công việc trong khu vực công thường khá phức tạp. Các công
việc công cộng thường có tính chất phức tạp và không thể đo lường dễ dàng dựa
trên hiệu suất cá nhân. Điều này làm cho việc áp dụng lương 3P trở nên khó khăn
và có thể gặp khó khăn trong việc thiết lập các tiêu chuẩn công bằng và minh bạch.
3. Thách thức về nguồn lực tài chính: Một số tổ chức công không có nguồn tài
chính dồi dào để thực hiện các chính sách lương phản ánh, công bằng và minh lOMoAR cPSD| 45469857
bạch. Điều này có thể do sự hạn chế nguồn lực và ngân sách của các cơ quan
công, khiến việc áp dụng lương 3P trở nên khó khăn.
4. Quan điểm về tính riêng tư và bảo mật: Trong một số trường hợp, các thông tin
liên quan đến lương và phần thưởng có thể được coi là nhạy cảm và được bảo vệ
bởi quyền riêng tư và bảo mật. Điều này có thể tạo ra một trở ngại trong việc
minh bạch và công bằng về lương, vì các thông tin này không được chia sẻ công khai. So sánh BSC với KPI
- BSC và KPI sẽ định hướng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp (bao gồm
các chiến lược sản phẩm; chiến lược dịch vụ; chiến lược tăng trưởng; chiến lược
bán hàng; hoặcchiến lược marketing,...) và chiến lược lãnh đạo của doanh nghiệp
(tập trung vào đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp một cách cụ thể và rõ ràng).
- BSC nhằm mục tiêu chính giúp nhà lãnh đạo đưa ra được những chiến lược từ
tổng quát đến chi tiết và cụ thể tới từng nhân viên. KPIs sẽ giúp đo lường và
đánh giá hiệu quả công việc của nhân sự, từ đó lãnh đạo có thể dễ dàng đánh giá
năng lực và định hướng công việc cho nhân viên của mình.
- Nếu như nhà lãnh đạo thường lại chỉ quan tâm đến chiến lược doanh nghiệp đề ra
mà không tận dụng được các yếu tố về nguồn nhân lực trực tiếp thực hiện chiến
lược đó thì sẽ không đạt được hiệu quả hoạt động một cách tốt nhất. Hơn nữa,
khi có bất kỳ vấn đề phát sinh, doanh nghiệp rất khó để đánh giá, kiểm soát và
tìm ra lỗ hổng trong hoạt động của doanh nghiệp mình.
- Do đó, nhà lãnh đạo của doanh nghiệp sẽ cần có các chiến lược lãnh đạo kết hợp
song song với các chiến lược kinh doanh, nói cách khác đó chính là sự kết hợp
hoàn hảo giữa hai công cụ BSC và KPIs để thúc đẩy hoạt động của doanh nghiệp
và quản lý nhân sự hiệu quả.
1. Phạm vi: BSC là một khung công cụ chiến lược toàn diện, trong đó các chỉ số
hiệu suất (KPIs) là một phần quan trọng. BSC không chỉ tập trung vào các chỉ số
tài chính mà còn bao gồm cả các chỉ số về khách hàng, quy trình nội bộ và học
tập và phát triển. Trong khi đó, KPI là các chỉ số cụ thể được sử dụng để đo
lường tiến bộ đối với mục tiêu cụ thể. lOMoAR cPSD| 45469857
2. Khía cạnh đo lường: BSC đo lường hiệu suất của tổ chức dựa trên bốn khía cạnh
cơ bản: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập và phát triển. Nó cung
cấp một cái nhìn cân bằng về hiệu suất tổng thể của tổ chức. Trong khi đó, KPI
tập trung vào các chỉ số cụ thể liên quan đến mục tiêu và kết quả mong muốn của
tổ chức, giúp đo lường và theo dõi tiến trình đạt được mục tiêu đó.
3. Mức độ chi tiết: BSC thường sử dụng các chỉ số định tính và định lượng để đo
lường hiệu suất tổng thể. Nó có thể bao gồm một số lượng lớn các chỉ số và mục
tiêu để đảm bảo sự cân bằng và toàn diện. Trong khi đó, KPI thường tập trung
vào một số lượng nhỏ các chỉ số quan trọng nhất liên quan đến mục tiêu cụ thể.
KPI thường được đặt mức tiêu và theo dõi thường xuyên để đánh giá sự tiến bộ.
4. Mục tiêu sử dụng: BSC được sử dụng để xây dựng và thực hiện chiến lược tổ
chức, đảm bảo các mục tiêu và chỉ tiêu hoạt động cùng hướng với chiến lược tổ
chức. Nó cung cấp một cái nhìn tổng thể về hiệu suất và sự cân bằng giữa các
khía cạnh quan trọng. Trong khi đó, KPI được sử dụng để đo lường và theo dõi
tiến trình đạt được các mục tiêu cụ thể và đo lường hiệu suất của các hoạt động hàng ngày. So sánh OKR và KPI
1. Mục tiêu và phạm vi sử dụng: OKR tập trung vào việc đặt mục tiêu và theo dõi
tiến trình đạt được mục tiêu đó. Nó giúp tạo ra sự tập trung, định hướng và đồng
thuận trong tổ chức. OKR thường được sử dụng trong môi trường linh hoạt và
sáng tạo, nơi mục tiêu có thể thay đổi theo thời gian và yêu cầu sự phản hồi
nhanh chóng. Trong khi đó, KPI tập trung vào đo lường hiệu suất và tiến trình
đạt được các mục tiêu cụ thể. KPI thường được sử dụng trong môi trường ổn
định hơn, nơi mục tiêu và các chỉ số hiệu suất được xác định trước và duy trì trong thời gian dài.
2. Cấu trúc và đo lường: OKR có cấu trúc linh hoạt với hai phần chính: Mục tiêu
(Objectives) và Kết quả chính (Key Results). Mục tiêu là một tuyên bố sơ bộ về
kết quả muốn đạt được, trong khi Kết quả chính là các chỉ số định lượng có thể
đo lường để đánh giá tiến trình đạt được mục tiêu. OKR thường sử dụng phương
pháp đánh giá dựa trên thang điểm (scoring) để đo lường mức độ đạt được của
kết quả chính. Trong khi đó, KPI tập trung vào việc đo lường chỉ số hiệu suất cụ lOMoAR cPSD| 45469857
thể. KPI thường sử dụng các tiêu chí đo lường rõ ràng, ví dụ như doanh thu, sản
lượng, chất lượng, thời gian hoàn thành, v.v. để đo lường hiệu suất.
3. Tần suất và quá trình cập nhật: OKR thường có tần suất cập nhật và đánh giá
thường xuyên, ví dụ như hàng quý hoặc hàng tháng. Điều này cho phép tổ chức
điều chỉnh và thích ứng nhanh chóng với thay đổi trong môi trường và mục tiêu.
Trong khi đó, KPI thường có thể có tần suất cập nhật thấp hơn và thường được
đặt và duy trì trong thời gian dài, ví dụ như hàng năm. KPI thường yêu cầu một
quá trình đánh giá và thay đổi kỷ luật hơn để điều chỉnh nếu cần thiết. lOMoAR cPSD| 45469857