Nghiên cứu cách thức quản trị tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TATA | Bài thảo luận quản trị học
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và nền kinh tế thị trường không ngừng phát triển, các doanh nghiệp đang phải đối mặt với vô vàn thách thức về cạnh tranh, biến động thị trường và yêu cầu ngày càng cao từ phía người tiêu dùng. Tài liệu giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao. Mời đọc đón xem!
Môn: Quản trị học(QTH1011) 125 tài liệu
Trường: Trường Đại học Thương Mại 2.6 K tài liệu
Tác giả:
Preview text:
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI --- --- 🙘🙘🙛🙛 BÀI THẢO LUẬN
HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ HỌC
ĐỀ TÀI THẢO LUẬN: NGHIÊN CỨU NỘI DUNG HỌC PHẦN QUẢN TRỊ
HỌC TẠI MỘT DOANH NGHIỆP CỤ THỂ Nhóm thực hiện : 01
Giảng viên: Trịnh Đức Duy
Tên lớp học phần: 242_BMGM0111_04 Hà Nội, tháng 4 năm 2025 1 Mục lục
LỜI MỞ ĐẦU...........................................................................................................4
Giới thiệu sơ lược về doanh nghiệp:..........................................................................5
CHƯƠNG 1: KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ..............................................................6
I. Quản trị và các chức năng quản trị của tổ chức......................................................6
1. Khái niệm..............................................................................................................6
2. Bản chất.................................................................................................................6
3. Chức năng quản trị................................................................................................7
II. Môi trường quản trị...............................................................................................8
1. Khái niệm..............................................................................................................8
2. Môi trường bên ngoài............................................................................................8
2.1 Môi trường vĩ mô................................................................................................8
2.2 Môi trường ngành (môi trường vi mô)...............................................................12
3. Môi trường bên trong...........................................................................................14
CHƯƠNG 2: NHÀ QUẢN TRỊ..............................................................................17
I. Khái niệm và vai trò của nhà quản trị...................................................................17
1. Khái niệm nhà quản trị........................................................................................17
2. Vai trò của nhà quản trị.......................................................................................17
II. Các kỹ năng cần thiết của một nhà quản trị........................................................17
III. Trách nhiệm xã hội của nhà quản trị..................................................................18
CHƯƠNG 3: THÔNG TIN VÀ RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ...........................19
I. Cơ sở lý thuyết.....................................................................................................19
1. Thông tin quản trị................................................................................................19
2. Ra quyết định quản trị.........................................................................................20
II. Doanh nghiệp cụ thể...........................................................................................21
1. Vai trò của thông tin trong ra quyết định quản trị của doanh nghiệp...................21
2. Quá trình ra quyết định quản trị của doanh nghiệp..............................................23
3. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định quản trị.........................................25
CHƯƠNG 4: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH.........................................................27
I. Cơ sở lý thuyết.....................................................................................................27
1. Khái niệm của hoạch định và tầm quan trọng của hoạch định.............................27
2. Nội dung hoạch định:..........................................................................................28
II. Doanh nghiệp thực tế..........................................................................................29
A. Các yếu tố ảnh hưởng đến quy trình hoạch định.................................................29 2
1. Tính mùa vụ:.......................................................................................................29
2. Đơn hàng cụ thể từ khách hàng:..........................................................................29
B. Quy trình hoạch định tại xưởng..........................................................................29
1. Xác định sứ mệnh và tầm nhìn............................................................................29
2. Xác định mục tiêu của tổ chức.............................................................................32
3. Hoạch định hành động.........................................................................................34
CHƯƠNG 5: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC.................................................................47
I. Cơ sở lý thuyết.....................................................................................................47
1. Khái niệm và vai trò của tổ chức.........................................................................47
2. Cấu trúc tổ chức...................................................................................................47
3. Phân quyền trong tổ chức....................................................................................51
II. Doanh nghiệp thực tế..........................................................................................53
1. Cấu trúc tổ chức theo chức năng..........................................................................53
2. Phân quyền trong sản xuất...................................................................................55
3. Tầm hạn quản trị..................................................................................................56
CHƯƠNG 6: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO.............................................................57
I. Cơ sở lý thuyết.....................................................................................................57
1. Khái niệm và các nguyên tắc của lãnh đạo..........................................................57
2. Quản trị nhóm......................................................................................................58
3. Quản trị xung đột.................................................................................................58
II. Doanh nghiệp thực tế..........................................................................................59
1. Phong cách lãnh đạo............................................................................................59
2. Lãnh đạo bằng cách truyền cảm hứng cho nhân viên..........................................59
3. Mô hình chia nhóm làm việc trong sản xuất........................................................60
4. Quản lý xung đột trong sản xuất..........................................................................61
CHƯƠNG 7: CHỨC NĂNG KIỂM SOÁT.............................................................64
I. Cơ sở lý thuyết.....................................................................................................64
1. Khái niệm và các loại nguyên tắc kiểm soát........................................................64
2. Các loại kiểm soát...............................................................................................64
3. Quy trình kiểm soát.............................................................................................65
II. Doanh nghiệp thực tế..........................................................................................67
1. Xác định tiêu chuẩn kiểm soát.............................................................................67
2. Đo lường kết quả.................................................................................................68
3. So sánh kết quả với tiêu chuẩn............................................................................69 3
4. Điều chỉnh...........................................................................................................70
KẾT LUẬN VỀ DOANH NGHIỆP........................................................................71
LỜI KẾT.................................................................................................................72 4 LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và nền kinh tế thị trường không ngừng phát
triển, các doanh nghiệp đang phải đối mặt với vô vàn thách thức về cạnh tranh, biến
động thị trường và yêu cầu ngày càng cao từ phía người tiêu dùng. Để tồn tại và
phát triển bền vững, một doanh nghiệp không chỉ cần có sản phẩm tốt mà còn cần
có một hệ thống quản trị hiệu quả, khoa học và phù hợp với đặc thù của ngành nghề
cũng như quy mô hoạt động. Chính vì vậy, quản trị học – với vai trò là nền tảng của
quá trình tổ chức và vận hành doanh nghiệp – ngày càng khẳng định được tầm quan
trọng trong thực tiễn kinh doanh hiện đại.
Quản trị học không chỉ là một môn khoa học nghiên cứu về các nguyên tắc tổ
chức, hoạch định, lãnh đạo và kiểm soát, mà còn là nghệ thuật vận hành con người
và nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra một cách hiệu quả nhất. Mỗi doanh
nghiệp, dù lớn hay nhỏ, đều cần đến một bộ máy quản trị phù hợp để có thể thích
ứng với môi trường kinh doanh năng động, đồng thời khai thác tối đa tiềm năng nội lực.
Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TATA là một doanh nghiệp hoạt
động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh quần áo trẻ em – một ngành nghề đòi
hỏi sự sáng tạo, nắm bắt nhanh xu hướng thị trường và có khả năng cạnh tranh cao.
Trong quá trình hoạt động, TATA đã không ngừng nỗ lực đổi mới trong quản lý,
xây dựng thương hiệu cũng như phát triển sản phẩm để đáp ứng thị hiếu ngày càng
đa dạng của khách hàng. Chính vì thế, việc nghiên cứu cách thức quản trị tại doanh
nghiệp này sẽ giúp chúng ta có cái nhìn thực tế, sinh động hơn về việc ứng dụng lý
thuyết quản trị học vào hoạt động điều hành doanh nghiệp trong thực tiễn. 1.1.1.1.1 5
Giới thiệu sơ lược về doanh nghiệp:
Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TATA, được thành lập vào ngày 26
tháng 6 năm 2011. Trụ sở chính đặt tại Đội 10, xã Tả Thanh Oai, huyện Thanh Trì,
thành phố Hà Nội. Là một công ty cổ phần, TATA hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực
sản xuất và gia công các mặt hàng thời trang, đặc biệt là thời trang trẻ em – dòng
sản phẩm chính mà doanh nghiệp cung cấp ra thị trường.
Với mục tiêu dài hạn trở thành đơn vị gia công thời trang trẻ em uy tín hàng
đầu tại Việt Nam, TATA hướng đến việc mang lại những sản phẩm chất lượng cao,
an toàn và sáng tạo, góp phần định hình phong cách thời trang cho thế hệ tương lai.
Doanh nghiệp cam kết theo đuổi sứ mệnh tạo ra giá trị bền vững cho khách hàng,
bằng cách cung cấp sản phẩm đạt chuẩn quốc tế, kết hợp giữa tính thẩm mỹ và sự
thoải mái. Đồng thời, luôn đồng hành cùng các đối tác trong việc tối ưu hóa chuỗi
cung ứng, đảm bảo tính linh hoạt và minh bạch trong mọi giao dịch. TATA hoạt
động dựa trên những giá trị cốt lõi: Chất lượng làm nòng cốt – Sáng tạo không
ngừng – Tinh thần hợp tác – Trách nhiệm với cộng đồng.
Hiện tại, công ty có đội ngũ gồm 17 nhân sự, với vốn điều lệ 2 tỷ đồng, tập
trung phát triển mạnh trong thị trường thời trang trẻ em – một lĩnh vực đầy tiềm
năng và không ngừng đổi mới. TATA – đồng hành cùng sự lớn lên của trẻ thơ và sự
phát triển bền vững của ngành thời trang Việt. 6
CHƯƠNG 1: KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ
I. Quản trị và các chức năng quản trị của tổ chức 1. Khái niệm
Quản trị là hoạt động nhằm đạt được mục tiêu một cách có hiệu quả bằng sự
phối hợp các hoạt động của những người khác thông qua hoạch định, tổ chức, lãnh
đạo, kiểm soát các nguồn lực của tổ chức trong một môi trường luôn thay đổi. 2. Bản chất
a. Quản trị là một khoa học
Thứ nhất: Thực tiễn hoạt động quản trị ra đời từ rất lâu khi có đòi hỏi phải
phối hợp và hết hợp hoạt động của những con người trong tổ chức. Qua thực tiễn,
hoạt động quản trị được trải nghiệm, đúc rút, tổng kết, từ đó ra đời những tư tưởng,
lý thuyết về quản trị.
Thứ hai: Các lý thuyết quản trị là sự tổng hợp, khái quát hóa cao từ thực tiễn
hoạt động quản trị với sự kế thừa, phát triển các lý thuyết, kinh nghiệm đã có về
quản trị; lý thuyết và thực hành quản trị đòi hỏi phải nhận thức và vận dụng các quy
luật kinh tế, xã hội và tâm lý để giải quyết các vấn đề của quản trị do đó nó có tính khoa học.
Thứ ba: lý thuyết quản trị sử dụng các thành tựu của các môn khoa học khác
nhau vào giải quyết các vấn đề của quản trị như: triết học, kinh tế học, luật học, toán
học, lý thuyết hệ thống, tâm lý, xã hội học... nên nó có tính khoa học.
b. Quản trị là một nghệ thuật:
Nói quản trị là một nghệ thuật bởi vì như đã chỉ ra ở trên quản trị là hoạt
động làm việc với và thông qua con người để đạt mục tiêu. Con người luôn có tâm
tư, tình cảm, tính cách và phẩm chất, tâm lý nhất định, ở trong các điều kiện, hoàn
cảnh khác nhau con người có nhu cầu, động cơ, hành vi ứng xử có thể khác nhau do
đó nhà quản trị cần phải có hoạt động quản trị, ứng xử thích hợp.
Thêm vào đó, môi trường quản trị luôn thay đổi nên nhà quản trị mềm dẻo,
linh hoạt, sáng tạo để phù hợp với mỗi con người, mỗi hoạt động sắn với điều kiện,
hoàn cảnh cụ thể có nghĩa là phải có nghệ thuật quản trị.
Tuy nhiên, khi nói quản trị là nghệ thuật không có nghĩa là tuyệt đối hóa nó,
nghệ thuật quản trị là tài nghệ của nhà quản trị trong việc giải quyết vấn đề quản trị
một cách khéo léo, hiệu quả đối với mỗi tình huống nhưng phải lấy khoa học quản
trị làm nền tảng, làm phương pháp luận trong tư duy và hành động.
c. Quản trị là một nghề: 7
Khi quản trị trở thành một nghề, con người tách ra khỏi các hoạt động sản
xuất trực tiếp để chuyên tâm vào hoạt động quản trị do đó hiệu quả của hoạt động
quản trị trong một tổ chức được nâng lên và qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động
của tổ chức do sự chuyên môn hóa đó. 3. Chức năng quản trị a. Hoạch định
Thứ nhất, xác định mục tiêu của tổ chức.
Thứ hai, xây dựng chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận, cụ thể hóa
chúng thành các kế hoạc để phối hợp hành động.
Hoạch định liên quan đến dự báo tương lai. Hoạch định càng chính xác thì
càng tạo thuận lợi trong việc triển khai những hoạt động quản trị, sử dụng có hiệu
quả các nguồn lực và chủ động xử lý các tình huống, nắm bắt và khai thác cơ hội và
hạn chế rủi ro trong hoạt động của tổ chức.
Với ý nghĩa đó hoạch định là chức năng nên tảng của các chức năng quản trị. b. Tổ chức
Các nhiệm vụ của tổ chức bao gồm: xác định các việc phải làm, phân công
cá nhân, bộ phận nào làm và phối hợp hoạt động như thế nào với các cá nhân, bộ
phận trong tổ chức. Những bộ phận nào được hình thành, mối quan hệ giữa các
chúng và hệ thống quyền hành trong tổ chức.
Tổ chức phải tuân thủ nguyên lý là tạo môi trường thuận lợi, hài hòa cho các
hoạt động của cá nhân và bộ phận trong tổ chức để đảm bảo thực hiện có hiệu quả mục tiêu đã đặt ra. c. Lãnh đạo
Lãnh đạo là hoạt động quan trọng, cần thiết trong thực hành quản trị vì khi
đã có mục tiêu, kế hoạch hành động và tổ chức bộ máy thì không có nghĩa là mọi
người, mọi bộ phận trong tổ chức sẽ hành động một cách tự giác, nhiệt tình, đúng
định hướng với hiệu suất cao, mà để có được điều đó nhà quản trị phải định hướng,
động viện, khích lệ, thưởng phạt... thích hợp đối với cá nhân, bộ phận trong tổ chức
trong quá trình hoạt động.
Nhà quản trị phải thực hiện các hoạt động lãnh đạo, họ phải là một nhà lãnh đạo. d. Kiểm soát 8
Kiểm soát là việc xác định thành quả (kết quả) đạt được trên thực tế so với
mục tiêu đã đặt ra đề phát hiện những sai lệch và nguyên nhân của chúng, từ đó
thực hiện các hoạt động điều chỉnh để đảm bảo tổ chức đạt được các mục tiêu đã đề ra.
II. Môi trường quản trị 1. Khái niệm
Môi trường quản trị chỉ các định chế hay lực lượng bên trong và bên ngoài
có ảnh hưởng đên hoạt động quản trị của tô chức. Các yếu tố của môi trường quản
trị được chia thành 2 nhóm:nhóm yếu tố môi trường bên ngoài và nhóm yếu tố môi
trường bên trong tổ chức. 2. Môi trường bên ngoài 2.1 Môi trường vĩ mô a. Yếu tố kinh tế
* Tổng sản phần quốc nội:
Môi trường kinh tế vĩ mô, đặc biệt là yếu tố GDP, có tác động trực tiếp đến
hoạt động của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TATA, doanh nghiệp
chuyên sản xuất quần áo trẻ em. Tăng trưởng GDP của một quốc gia phản ánh mức
độ phát triển của nền kinh tế, ảnh hưởng lớn đến thu nhập và sức mua của người
dân. Khi GDP tăng trưởng ổn định, thu nhập của các hộ gia đình thường được cải
thiện, điều này dẫn đến khả năng chi tiêu cao hơn, bao gồm việc mua sắm các sản
phẩm quần áo trẻ em. Một nền kinh tế phát triển tạo ra cơ hội cho công ty TATA
mở rộng thị trường, bởi nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm chất lượng, đa dạng về mẫu
mã và phù hợp với các xu hướng thời trang cũng sẽ tăng lên. Đặc biệt, trong các
khu vực đô thị có thu nhập cao, nhu cầu về quần áo trẻ em chất lượng tốt và thương
hiệu đáng tin cậy sẽ là yếu tố quan trọng giúp TATA tăng trưởng doanh thu. Ngoài
ra, khi nền kinh tế tăng trưởng mạnh, các gia đình có xu hướng chi tiêu vào các mặt
hàng không chỉ thiết yếu mà còn chú trọng đến yếu tố thẩm mỹ và chất lượng, tạo
cơ hội để TATA phát triển các dòng sản phẩm cao cấp và đón đầu nhu cầu thị
trường. Chính vì vậy, việc theo dõi và nắm bắt được xu hướng tăng trưởng GDP là
yếu tố quan trọng giúp công ty định hướng chiến lược kinh doanh hiệu quả, từ đó
đạt được sự phát triển bền vững trong ngành sản xuất quần áo trẻ em. * Lạm phát:
Lạm phát là một yếu tố quan trọng trong môi trường vĩ mô, có ảnh hưởng
sâu rộng đến hoạt động của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TATA, doanh 9
nghiệp chuyên sản xuất quần áo trẻ em. Khi lạm phát xảy ra, giá cả các nguyên liệu
đầu vào như vải, chỉ và các phụ liệu may mặc sẽ tăng lên, dẫn đến sự gia tăng chi
phí sản xuất. Điều này tạo ra áp lực lớn cho TATA trong việc duy trì mức giá thành
ổn định. Mặc dù công ty có thể điều chỉnh giá bán sản phẩm để bù đắp chi phí tăng,
nhưng việc tăng giá quá cao có thể làm giảm sức mua của người tiêu dùng, đặc biệt
là trong bối cảnh người dân phải đối mặt với áp lực chi tiêu do lạm phát. Sức mua
giảm sút có thể khiến khách hàng cắt giảm chi tiêu vào các mặt hàng không thiết
yếu, trong đó có quần áo trẻ em, làm giảm doanh thu của công ty. Hơn nữa, lãi suất
vay vốn cũng có thể tăng do chính sách tiền tệ thắt chặt, gây khó khăn cho công ty
trong việc huy động vốn phục vụ cho hoạt động sản xuất và mở rộng thị trường. Để
đối phó với tác động của lạm phát, TATA áp dụng các chiến lược linh hoạt, chẳng
hạn như tối ưu hóa quy trình sản xuất để giảm chi phí, tìm kiếm nguồn cung cấp
nguyên liệu giá rẻ hơn, và phát triển các sản phẩm có giá trị gia tăng cao để giữ
vững sức cạnh tranh. Đồng thời, công ty cũng tập trung vào các chương trình
khuyến mãi và chiến lược marketing hiệu quả để duy trì sự hấp dẫn của sản phẩm
trong mắt người tiêu dùng. Lạm phát, dù mang đến không ít thách thức, nhưng cũng
tạo ra cơ hội để TATA tái cấu trúc và tối ưu hóa các hoạt động sản xuất, giúp công
ty duy trì sự phát triển bền vững trong môi trường kinh tế biến động.
* Tỷ giá hối đoái và lãi suất:
Tỷ giá hối đoái ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí nhập khẩu nguyên liệu và
khả năng xuất khẩu sản phẩm của công ty. Nếu tỷ giá đồng nội tệ giảm so với đồng
ngoại tệ, chi phí nhập khẩu nguyên liệu từ nước ngoài sẽ tăng lên, làm gia tăng giá
thành sản phẩm. Điều này có thể khiến TATA phải điều chỉnh giá bán sản phẩm
hoặc giảm biên lợi nhuận để duy trì khả năng cạnh tranh trên thị trường. Ngược lại,
khi tỷ giá đồng nội tệ tăng, chi phí nhập khẩu nguyên liệu sẽ giảm, giúp công ty tiết
kiệm chi phí và cải thiện lợi nhuận.
Bên cạnh đó, lãi suất cũng có ảnh hưởng lớn đến chiến lược tài chính của
công ty. Khi lãi suất vay vốn cao, TATA sẽ đối mặt với chi phí tài chính lớn hơn
khi vay vốn để đầu tư vào sản xuất hoặc mở rộng kinh doanh. Điều này có thể làm
tăng áp lực tài chính và giảm khả năng sinh lời của công ty. Ngược lại, khi lãi suất
thấp, công ty có thể vay vốn với chi phí thấp hơn, từ đó dễ dàng hơn trong việc đầu
tư vào công nghệ mới, mở rộng sản xuất, hoặc cải thiện chất lượng sản phẩm. Tuy
nhiên, nếu lãi suất quá thấp trong một thời gian dài, có thể dẫn đến việc gia tăng lạm
phát, làm giảm sức mua của người tiêu dùng, và ảnh hưởng đến nhu cầu tiêu thụ các
sản phẩm quần áo trẻ em. Vì vậy, việc theo dõi và phân tích các biến động của tỷ
giá hối đoái và lãi suất là rất quan trọng đối với TATA, giúp công ty đưa ra những 10
quyết định tài chính hợp lý và tối ưu hóa chiến lược phát triển trong môi trường
kinh tế đầy biến động.
* Công ăn việc làm và thu nhập:
Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TATA chuyên sản xuất mặt hàng
thời trang trẻ em đang đối mặt với một số yếu tố quan trọng về công ăn việc làm và
thu nhập, đặc biệt là trong bối cảnh chính sách tiền lương của nhà nước. Chính sách
tăng lương tối thiểu của nhà nước có tác động rõ rệt đến việc thuê mướn lao động
và chi phí sản xuất của công ty.
Tác động đến việc thuê mướn lao động: Chính sách tăng lương tối thiểu làm
tăng chi phí nhân công, điều này có thể dẫn đến sự gia tăng chi phí sản xuất cho
công ty. Tuy nhiên, với khối lượng đơn hàng lớn và nhu cầu mở rộng sản xuất, công
ty vẫn phải tiếp tục tuyển thêm nhân lực để đáp ứng yêu cầu sản xuất. Ngoài ra,
công ty cũng cần ưu tiên đào tạo đội ngũ lao động có khả năng đảm nhiệm nhiều
công đoạn khác nhau, nhằm nâng cao hiệu quả công việc và tối ưu hóa năng suất lao động.
Ảnh hưởng đến chi phí và giá thành sản phẩm: Sự gia tăng của lương tối
thiểu, kết hợp với sự tăng giá của nguyên liệu đầu vào, đã khiến chi phí sản xuất của
công ty tăng lên. Để duy trì khả năng cạnh tranh và giảm thiểu tác động từ việc tăng
chi phí, công ty đã tập trung vào việc cải tiến quy trình sản xuất, đặc biệt là trong
công đoạn cắt rập. Việc tận dụng vải thừa hiệu quả không chỉ giúp giảm hao hụt
nguyên liệu mà còn hỗ trợ công ty điều chỉnh giá thành sản phẩm hợp lý, đồng thời
bảo đảm chất lượng sản phẩm vẫn được duy trì ổn định. * Thuế:
Thuế là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty
Cổ phần Đầu tư và Thương mại TATA chuyên sản xuất mặt hàng thời trang trẻ em.
Khi thuế suất tăng, chi phí sản xuất của công ty cũng sẽ gia tăng, từ đó làm tăng giá
thành sản phẩm và gây khó khăn trong việc cạnh tranh trên thị trường. Điều này đặc
biệt ảnh hưởng đến khả năng điều chỉnh giá bán hợp lý và duy trì lợi nhuận. Ngược
lại, nếu thuế suất được hạ thấp, công ty sẽ có cơ hội giảm chi phí, tối ưu hóa giá
thành và tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn hơn. Tuy nhiên, thuế suất áp dụng cho các
ngành nghề, lĩnh vực và sản phẩm có thể thay đổi theo từng giai đoạn, đòi hỏi nhà
quản trị công ty phải linh hoạt trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, điều
chỉnh sản phẩm và lựa chọn thị trường phù hợp. Việc nắm bắt và tận dụng chính
sách thuế một cách hiệu quả sẽ giúp công ty giảm thiểu rủi ro và tối ưu hóa hoạt động kinh doanh. 11
b. Yếu tố chính trị, pháp luật
Yếu tố chính trị và pháp luật trong môi trường vĩ mô có ảnh hưởng lớn đến
hoạt động của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TATA, đặc biệt trong ngành
sản xuất quần áo trẻ em. Một môi trường chính trị ổn định giúp công ty giảm thiểu
rủi ro, tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển sản xuất và mở rộng thị trường.
Ngược lại, tình hình chính trị bất ổn có thể gây gián đoạn chuỗi cung ứng và giảm
niềm tin của nhà đầu tư. Các yếu tố pháp lý, như quy định thuế, bảo vệ quyền lợi
người lao động và tiêu chuẩn chất lượng, cũng ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí và
hoạt động của TATA. Các chính sách thuế không ổn định hay yêu cầu tuân thủ các
quy định về bảo vệ môi trường có thể làm tăng chi phí sản xuất. Tuy nhiên, việc
tuân thủ các quy định này cũng giúp nâng cao uy tín và độ tin cậy của thương hiệu.
Vì vậy, việc theo dõi chặt chẽ các yếu tố chính trị và pháp lý là rất quan trọng để
TATA duy trì hoạt động bền vững và giảm thiểu rủi ro.
c. Yếu tố văn hóa, xã hội
Thói quen tiêu dùng và các giá trị văn hóa xã hội sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến
nhu cầu và sở thích của khách hàng. Trong bối cảnh xã hội hiện nay, các gia đình
ngày càng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng và sự an toàn của sản phẩm, đặc biệt
là đối với quần áo trẻ em. Các xu hướng như bảo vệ sức khỏe, sử dụng nguyên liệu
thân thiện với môi trường, và sự ưa chuộng các thương hiệu có trách nhiệm xã hội
đang ngày càng trở nên phổ biến. Điều này tạo cơ hội cho TATA phát triển các sản
phẩm quần áo trẻ em từ nguyên liệu tự nhiên, an toàn và bảo vệ sức khỏe, ưu tiên
các loại vải mềm, không gây kích ứng cho làn da nhạy cảm của trẻ. Đặt tiêu chí về
độ bền, chi tiết thiết kế hợp lý (ví dụ: khóa kéo được chế tạo và kiểm soát chất lượng chặt chẽ).
Bên cạnh đó, sự thay đổi trong cấu trúc xã hội và mức độ thu nhập cũng tác
động đến nhu cầu thị trường. Khi mức sống của người dân tăng cao, các gia đình có
xu hướng chi tiêu nhiều hơn vào các sản phẩm chất lượng và thời trang cho trẻ em,
tạo cơ hội cho các sản phẩm cao cấp, đa dạng mẫu mã. Tuy nhiên, trong một xã hội
ngày càng cạnh tranh và nhạy bén với giá trị, TATA cần phải theo sát những thay
đổi trong xu hướng tiêu dùng và đáp ứng các nhu cầu xã hội, từ đó đảm bảo sự phát
triển bền vững và cạnh tranh hiệu quả trong thị trường quần áo trẻ em.
d. Yếu tố công nghệ, kỹ thuật
Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất của Công ty Cổ
phần Đầu tư và Thương mại TATA, đặc biệt trong việc sản xuất mặt hàng thời trang
trẻ em, nơi yêu cầu độ chính xác cao và tính an toàn. Công nghệ giúp tăng tốc độ 12
sản xuất, giảm thiểu sai sót và nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng yêu cầu khắt
khe từ khách hàng. Đặc biệt, đối với sản phẩm thời trang trẻ em, công nghệ hỗ trợ
đảm bảo các chi tiết nhỏ nhất như đường may, chất liệu vải, hay thiết kế rập đều đạt
tiêu chuẩn kỹ thuật cao. Xưởng sản xuất của công ty hiện đã ứng dụng phần mềm
trong thiết kế rập và quản lý đơn hàng, giúp tiết kiệm thời gian và nâng cao hiệu quả
quản lý. Bên cạnh đó, công ty cũng có kế hoạch đầu tư vào các công cụ tự động hóa
phù hợp với khả năng tài chính, nhằm nâng cao năng suất và giảm chi phí sản xuất.
Việc cập nhật và đầu tư vào công nghệ sẽ giúp công ty không chỉ tối ưu hóa quy
trình sản xuất mà còn duy trì sự cạnh tranh trong ngành thời trang trẻ em. e. Yếu tố tự nhiên
Tài nguyên thiên nhiên như vải, bông và các nguyên liệu tự nhiên khác là
yếu tố đầu vào chủ yếu trong sản xuất quần áo. Biến động về nguồn cung và giá cả
của các nguyên liệu này có thể ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí sản xuất của công ty.
Ví dụ, khi nguồn cung bông hoặc các nguyên liệu tự nhiên bị gián đoạn do yếu tố
khí hậu hoặc thiên tai, giá nguyên liệu có thể tăng, dẫn đến chi phí sản xuất cao hơn.
Điều này yêu cầu TATA phải tìm kiếm các giải pháp thay thế hoặc tối ưu hóa quy
trình sản xuất để giữ giá thành ổn định.
Bên cạnh đó, sự thay đổi của khí hậu và các hiện tượng thời tiết cực đoan
cũng có thể ảnh hưởng đến sản xuất và hoạt động kinh doanh của TATA. Thời tiết
bất lợi hoặc thiên tai có thể gây gián đoạn chuỗi cung ứng, làm chậm tiến độ sản
xuất và giao hàng. Hơn nữa, xu hướng tiêu dùng hiện nay đang nghiêng về các sản
phẩm thân thiện với môi trường và bền vững, điều này tạo ra cơ hội cho TATA phát
triển các dòng sản phẩm từ nguyên liệu tái chế hoặc hữu cơ, đáp ứng nhu cầu ngày
càng cao của người tiêu dùng về sản phẩm thân thiện với thiên nhiên. Do đó, TATA
cần chú trọng đến việc bảo vệ môi trường và tối ưu hóa việc sử dụng tài nguyên
thiên nhiên, vừa đảm bảo sản phẩm chất lượng, vừa góp phần vào phát triển bền vững trong tương lai.
2.2 Môi trường ngành (môi trường vi mô) a. Khách hàng
Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TATA xây dựng uy tín vững chắc
với khách hàng thông qua các chiến lược chăm sóc khách hàng và quy trình sản
xuất chuyên nghiệp. Đầu tiên, công ty duy trì tỷ lệ giao hàng đúng hẹn trên 95%
nhờ quy trình sản xuất tinh gọn, đảm bảo tiến độ và sự hài lòng của khách hàng, đặc
biệt trong ngành thời trang trẻ em yêu cầu khắt khe về thời gian giao hàng. 13
Công ty kiểm soát chất lượng sản phẩm bằng phương pháp nhiều lớp, bao
gồm giám sát chéo giữa các khâu và kiểm tra QC, giúp phát hiện lỗi kịp thời và đảm
bảo chất lượng ổn định cho sản phẩm. Công ty cũng phản hồi nhanh chóng các yêu
cầu và góp ý của khách hàng, ví dụ như tăng cường nhân lực cho khâu đóng gói khi
cần thiết, nhằm đảm bảo tiến độ mà không làm ảnh hưởng đến chất lượng.
Cuối cùng, công ty chú trọng giao tiếp minh bạch qua các kênh trực tuyến
như Zalo và email, đồng thời trao đổi trực tiếp với khách hàng về mẫu mã trước khi
sản xuất hàng loạt, đảm bảo sản phẩm đáp ứng đúng yêu cầu. Những chiến lược này
giúp công ty duy trì uy tín và sự tin tưởng từ khách hàng, đồng thời nâng cao khả
năng cạnh tranh trong ngành. b. Nhà cung ứng
Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TATA xây dựng uy tín vững chắc
trong sản xuất thời trang trẻ em thông qua chiến lược hợp tác lâu dài và ổn định với
nhiều nhà cung cấp nguyên liệu. Việc này giúp công ty tránh sự phụ thuộc vào một
nguồn nguyên liệu duy nhất, giảm thiểu rủi ro khi một nhà cung cấp gặp phải sự cố,
như gián đoạn cung ứng hoặc thay đổi về chất lượng. Công ty duy trì mối quan hệ
chặt chẽ với các nhà cung cấp, đảm bảo nguyên liệu đầu vào luôn đạt chất lượng cao và ổn định.
Để bảo vệ sản xuất khỏi những rủi ro bất ngờ, công ty luôn có sẵn ít nhất 2–3
nhà cung cấp dự phòng. Điều này không chỉ giúp tạo sự linh hoạt trong việc lựa
chọn nguyên liệu mà còn giúp công ty duy trì tính ổn định trong chuỗi cung ứng,
đặc biệt là trong những mùa cao điểm hoặc khi có yêu cầu khẩn cấp từ khách hàng.
Thêm vào đó, công ty cũng duy trì một lượng nguyên liệu dự trữ đủ lớn để đảm bảo
quá trình sản xuất không bị gián đoạn, đặc biệt trong trường hợp nguồn cung không
kịp đáp ứng nhu cầu đột xuất. Những biện pháp này không chỉ giúp công ty tránh
được các vấn đề gián đoạn trong quá trình sản xuất mà còn góp phần xây dựng lòng
tin và uy tín với khách hàng, đảm bảo giao hàng đúng hẹn và duy trì chất lượng sản
phẩm ổn định. Từ đó, công ty TATA giữ vững được vị thế cạnh tranh trên thị
trường thời trang trẻ em. c. Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TATA có
thể chia thành hai nhóm: đối thủ cạnh tranh trực tiếp và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp là những công ty sản xuất quần áo trẻ em tương
tự như TATA, ví dụ như ConCung, Biti’s, hoặc các thương hiệu quốc tế như Zara
Kids, H&M. Những đối thủ này đã có thương hiệu mạnh, sản phẩm đa dạng và 14
chiến lược phân phối rộng rãi, tạo ra sức ép lớn lên TATA. Để cạnh tranh, TATA
cần cải thiện chất lượng sản phẩm, mẫu mã và xây dựng thương hiệu riêng biệt.
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những công ty chưa tham gia thị trường quần
áo trẻ em nhưng có thể gia nhập trong tương lai, như các thương hiệu thời trang lớn
hoặc các nền tảng bán lẻ trực tuyến như Shopee, Tiki. Những đối thủ này có khả
năng khai thác các kênh phân phối mạnh và lượng khách hàng lớn, tạo ra thách thức
lớn cho TATA. Để đối phó, TATA cần duy trì sự khác biệt về sản phẩm, cải thiện
dịch vụ và gia tăng sự trung thành của khách hàng. d. Cơ quan hữu quan
Yếu tố cơ quan hữu quan trong môi trường vi mô ảnh hưởng lớn đến hoạt
động của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TATA, đặc biệt trong ngành sản
xuất quần áo trẻ em. Các cơ quan như Bộ Công Thương, Tổng cục Hải quan và Cục
Quản lý thị trường đóng vai trò quan trọng trong việc ban hành các quy định về chất
lượng sản phẩm, an toàn lao động và bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng. TATA cần
tuân thủ các tiêu chuẩn này để đảm bảo chất lượng sản phẩm và bảo vệ sức khỏe trẻ
em. Đồng thời, các hiệp hội ngành nghề cũng hỗ trợ công ty trong việc cung cấp
thông tin và kết nối doanh nghiệp. Việc duy trì mối quan hệ tốt với các cơ quan hữu
quan giúp TATA nắm bắt kịp thời thay đổi về chính sách và tận dụng cơ hội hỗ trợ,
góp phần phát triển bền vững và nâng cao uy tín. 3. Môi trường bên trong a. Nguồn tài chính
Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TATA xây dựng uy tín và duy trì sự
ổn định tài chính thông qua việc sử dụng nguồn vốn chủ yếu từ vốn tự có, kèm theo
một phần vay ngắn hạn để hỗ trợ đầu tư sản xuất và mở rộng quy mô. Việc sử dụng
vốn tự có giúp công ty giữ vững tính chủ động trong quản lý tài chính, giảm thiểu
rủi ro từ lãi suất và áp lực trả nợ, đồng thời tạo nền tảng vững chắc để phát triển bền
vững. Bên cạnh đó, vay ngắn hạn được sử dụng linh hoạt để bổ sung nguồn lực tài
chính khi có nhu cầu cấp bách hoặc khi có cơ hội mở rộng sản xuất, giúp công ty
đáp ứng nhanh chóng yêu cầu thị trường.
Để ứng phó với các rủi ro bất ngờ như hỏng hóc máy móc, sự cố trong quá
trình sản xuất hoặc đơn hàng không thành công, công ty duy trì quỹ dự phòng
khoảng 10–15% doanh thu. Quỹ dự phòng này giúp công ty chủ động xử lý các tình
huống khẩn cấp mà không làm gián đoạn quá trình sản xuất hoặc ảnh hưởng đến
tiến độ giao hàng. Bằng việc xây dựng một nền tài chính vững chắc, kết hợp với các
biện pháp dự phòng hợp lý, công ty không chỉ đảm bảo hoạt động sản xuất ổn định 15
mà còn củng cố niềm tin của khách hàng, từ đó nâng cao uy tín và vị thế cạnh tranh
trên thị trường thời trang trẻ em.
b. Cơ sở vật chất, kỹ thuật, công nghệ
Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TATA chuyên sản xuất mặt hàng
thời trang trẻ em nhận thức rõ tầm quan trọng của cơ sở vật chất, kỹ thuật và công
nghệ trong việc triển khai các hoạt động quản trị và sản xuất. Các quyết định quản
trị của công ty luôn phải dựa trên cơ sở hạ tầng hiện có, đảm bảo tận dụng tối đa
tiềm năng của các máy móc, thiết bị và công nghệ để tối ưu hóa quy trình sản xuất.
Cơ sở vật chất, kỹ thuật và công nghệ là yếu tố quyết định đến khả năng cạnh tranh
của công ty, nếu những yếu tố này yếu kém hoặc lạc hậu sẽ gây khó khăn trong việc
triển khai các hoạt động kinh doanh và quản lý hiệu quả.
Hiểu được điều này, công ty đã và đang tập trung đầu tư vào cơ sở vật chất
hiện đại, đặc biệt là các công nghệ mới trong sản xuất thời trang trẻ em, như phần
mềm thiết kế rập và quản lý đơn hàng, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm
thiểu sai sót. Hơn nữa, công ty cũng đang xây dựng chiến lược phát triển cơ sở vật
chất và công nghệ phù hợp với chiến lược kinh doanh dài hạn, nhằm không ngừng
cải thiện hiệu quả sản xuất và mở rộng quy mô. Việc đầu tư vào cơ sở vật chất và
công nghệ hiện đại không chỉ giúp công ty cải thiện năng suất mà còn tạo nền tảng
vững chắc để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao từ thị trường và khách hàng. c. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là yếu tố then chốt quyết định sự thành công của Công ty Cổ
phần Đầu tư và Thương mại TATA – đơn vị chuyên sản xuất thời trang trẻ em.
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, đội ngũ nhân sự không chỉ đảm bảo
tay nghề cao trong thiết kế, sản xuất mà còn cần có tư duy sáng tạo, linh hoạt để đáp
ứng xu hướng thị trường. Nhà quản trị tại TATA cần nhận thức rõ tiềm năng của
con người, tạo môi trường làm việc tích cực, động lực phát triển cá nhân, đồng thời
xây dựng văn hóa tổ chức đặc trưng để thu hút và giữ chân nhân tài. Khác với máy
móc hay tài chính, nguồn nhân lực có khả năng phát triển không giới hạn nếu được
đầu tư đúng cách, vì vậy việc quản trị con người hiệu quả chính là chìa khóa nâng
cao năng lực cạnh tranh và khẳng định vị thế doanh nghiệp trên thị trường. d. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức đóng vai trò then chốt trong việc đảm bảo Công ty Cổ phần
Đầu tư và Thương mại TATA – chuyên sản xuất thời trang trẻ em – vận hành hiệu
quả và đạt được mục tiêu chiến lược. Được thiết kế bởi nhà quản trị, cơ cấu tổ chức
không chỉ phản ánh cách thức phân chia nhiệm vụ, quyền hạn, mà còn định hình cơ 16
chế phối hợp và ra quyết định trong toàn bộ doanh nghiệp. Trong ngành thời trang
có sự thay đổi nhanh chóng, TATA cần một cơ cấu tổ chức linh hoạt, “mở” để kịp
thời thích ứng với thị trường và nhu cầu khách hàng. Nhà quản trị cần thường xuyên
rà soát, điều chỉnh mô hình tổ chức nhằm đảm bảo sự phù hợp với thực tiễn sản
xuất – kinh doanh và duy trì hiệu suất quản trị. Một cơ cấu tổ chức hợp lý, rõ ràng
và hiệu quả sẽ là nền tảng giúp doanh nghiệp vận hành trơn tru, tối ưu hóa nguồn
lực và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. e. Văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TATA – đơn vị
chuyên sản xuất thời trang trẻ em – được xây dựng theo định hướng “gia đình”, tạo
nên môi trường làm việc thân thiện, gắn bó và đầy tính nhân văn. Với chế độ làm
việc linh hoạt và các chính sách hỗ trợ dành riêng cho nhân viên có con nhỏ, TATA
thể hiện sự thấu hiểu và quan tâm đến đời sống cá nhân của người lao động. Các
hoạt động như tổ chức sinh nhật, lễ Tết, bữa ăn nhẹ miễn phí không chỉ tạo niềm vui
mà còn tăng sự kết nối giữa các thành viên. Bên cạnh đó, việc khen thưởng hiệu
suất và ghi nhận cá nhân xuất sắc thể hiện rõ phương châm hoạt động của công ty:
“Chất lượng là danh dự – Nhân viên là tài sản.” Văn hóa này không chỉ góp phần
giữ chân nhân sự, mà còn thúc đẩy tinh thần trách nhiệm và sáng tạo, từ đó nâng
cao hiệu quả sản xuất – kinh doanh và xây dựng hình ảnh thương hiệu bền vững. 17 CHƯƠNG 2: NHÀ QUẢN TRỊ
I. Khái niệm và vai trò của nhà quản trị
1. Khái niệm nhà quản trị
Nhà quản trị có thể được hiểu theo các góc độ và cách tiếp cận khác nhau:
Theo chức năng quản trị: Nhà quản trị là người hoạch định, tổ chức, lãnh đạo
và kiểm soát hoạt động trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Theo hoạt động tác nghiệp: Nhà quản trị là người đảm nhận chức vụ nhất
định trong tổ chức, điều khiển công việc của các bộ phận, cá nhân dưới quyền và
chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của họ.
2. Vai trò của nhà quản trị
Vai trò của nhà quản trị trong Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại
TATA – đơn vị chuyên sản xuất thời trang trẻ em – được thể hiện rõ nét qua chia sẻ
thực tiễn từ quản lý phân xưởng. Theo đó, quản trị không chỉ là việc giám sát vận
hành mà còn là công cụ chiến lược để hoạch định mục tiêu và kiểm soát rủi ro trong
sản xuất. Mỗi tháng, xưởng đều được lập kế hoạch cụ thể về số lượng và mẫu mã
sản phẩm cần sản xuất, giúp đảm bảo sự chủ động và định hướng rõ ràng cho toàn
bộ quy trình. Trước đây, xưởng từng gặp khó khăn do thiếu nguyên liệu, dẫn đến trễ
tiến độ sản xuất. Với vai trò nhà quản trị, người quản lý đã linh hoạt thay đổi quy
trình cung ứng bằng cách mở rộng hợp tác với nhiều nhà cung cấp thay vì phụ thuộc
vào một nguồn duy nhất, đồng thời chủ động dự trữ nguyên liệu thiết yếu.
Những thay đổi này đã mang lại kết quả tích cực: thời gian chờ nguyên liệu
giảm 40%, năng suất tăng 15% do không còn thời gian chết, và đặc biệt là tỷ lệ đơn
hàng giao đúng hạn tăng từ 85% lên 95%, góp phần nâng cao uy tín và hình ảnh
chuyên nghiệp của xưởng. Qua đó có thể thấy, quản trị hiệu quả giúp tổ chức không
chỉ giải quyết vấn đề hiện tại mà còn tạo ra nền tảng vững chắc để phát triển lâu dài.
Nhà quản trị đóng vai trò như “bộ não” của hệ thống, đưa ra các quyết định đúng
đắn, kịp thời, giúp doanh nghiệp ứng phó linh hoạt với biến động, kiểm soát rủi ro
và nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất – kinh doanh.
II. Các kỹ năng cần thiết của một nhà quản trị
Trong chia sẻ của nhà quản lý phân xưởng tại Công ty Cổ phần Đầu tư và
Thương mại TATA – doanh nghiệp chuyên sản xuất thời trang trẻ em – kỹ năng tổ
chức công việc và giao tiếp được xem là hai yếu tố quan trọng nhất đối với một nhà
quản trị. Dù xưởng hoạt động với quy mô vừa và nhỏ, việc phân công công việc rõ
ràng, hợp lý vẫn đóng vai trò then chốt để đảm bảo các khâu sản xuất – từ cắt vải, 18
may, đến kiểm định chất lượng – vận hành trơn tru, nhịp nhàng. Theo lời của vị
quản lý này, chị thường xuyên tổ chức các buổi họp ngắn cuối ngày nhằm nắm bắt
tình hình thực tế, lắng nghe khó khăn từ nhân viên như hỏng hóc máy móc hay thiếu
nguyên liệu, đồng thời phối hợp chặt chẽ với bộ phận kế hoạch để xử lý kịp thời.
Nhờ áp dụng linh hoạt hai kỹ năng nói trên, xưởng đã giảm được 25% thời gian
chết và duy trì tỷ lệ hoàn thành đơn hàng đúng hạn lên đến 95%. Qua đó cho thấy,
trong bối cảnh sản xuất thực tế, nhà quản trị không chỉ cần tầm nhìn chiến lược mà
còn phải có kỹ năng điều hành linh hoạt và giao tiếp hiệu quả để dẫn dắt đội ngũ và
nâng cao hiệu suất chung của toàn bộ hệ thống.
III. Trách nhiệm xã hội của nhà quản trị
Trách nhiệm xã hội của nhà quản trị tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương
mại TATA – doanh nghiệp chuyên sản xuất thời trang trẻ em – cần được nhìn nhận
toàn diện qua bốn khía cạnh: kinh tế, pháp lý, đạo đức và tự do.
Trước hết, với trách nhiệm kinh tế, nhà quản trị có nghĩa vụ đảm bảo hoạt
động sản xuất – kinh doanh hiệu quả, tạo ra lợi nhuận ổn định để duy trì sự phát
triển bền vững của công ty và mang lại thu nhập cho người lao động.
Về trách nhiệm pháp lý, việc tuân thủ nghiêm ngặt các quy định về lao động,
an toàn sản xuất và bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng là yếu tố không thể thiếu trong quá trình quản trị.
Trên phương diện đạo đức, nhà quản trị cần đảm bảo môi trường làm việc
công bằng, tôn trọng người lao động, minh bạch trong quản lý và cam kết sản phẩm
an toàn, phù hợp với trẻ em – đối tượng sử dụng chính. Dù hiện tại công ty chưa
triển khai các hoạt động từ thiện hay đóng góp cộng đồng, nhưng với định hướng
phát triển bền vững, nhà quản trị hoàn toàn có thể mở rộng trách nhiệm xã hội ở
mức độ cao hơn – trách nhiệm tự do – thông qua các chương trình hỗ trợ trẻ em khó
khăn, tài trợ học bổng hoặc hoạt động cộng đồng trong tương lai. Việc thực hiện
đầy đủ và cân đối các trách nhiệm xã hội không chỉ nâng cao hình ảnh doanh nghiệp
mà còn góp phần tạo nên giá trị nhân văn gắn liền với thương hiệu thời trang trẻ em của TATA. 19
CHƯƠNG 3: THÔNG TIN VÀ RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ I. Cơ sở lý thuyết 1. Thông tin quản trị
Khái niệm: Thông tin quản trị là những tin tức và tín hiệu mới được thu
nhận, được hiểu và được đánh giá là có ích trong quá trình quản trị của tổ chức.
Thông tin quản trị được xem xét trên hai mặt, đó là dung lượng thông tin và chất lượng thông tin.
Vai trò của thông tin quản trị:
+ Thông tin cần thiết cho việc ra quyết định quản trị
+ Thông tin trực tiếp tác động đến việc thực hiện các chức năng quản trị
+ Thông tin thiết lập các mối quan hệ trong tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu
Các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị thông tin:
a. Sự thích hợp của thông tin:
Thông tin cung cấp các dữ liệu giúp nhà quản trị xây dựng phương án và lựa
chọn phương án để ra quyết định quản trị. Nhà quản trị cần thông tin thích hợp ở
từng lĩnh vực cụ thể, giai đoạn cụ thể trong quá trình quản trị. Sự thích hợp của thông tin thể hiện ở:
Thứ nhất, thông tin cần phải cung cấp theo đúng mục tiêu đã được xác định.
Thứ hai, thông tin được cung cấp phải là cơ sở khoa học để ra những quyết
định quản trị đúng đắn.
Thứ ba, thông tin cần phản ánh đúng những dữ kiện có liên quan đến các vấn
đề cần phải giải quyết.
Thứ tư, thông tin cần tiện lợi cho người sử dụng.
b. Chất lượng của thông tin:
Thông tin có chất lượng là những thông tin: + Rõ ràng và đầy đủ.
+ Chính xác và trung thực.
+ Hệ thống và tổng hợp. + Cô đọng và logic.
Thông tin có chất lượng mang lại nhiều lợi ích: 20
Tài liệu liên quan:
-
Nghiên cứu hoạt động quản trị thành công của coolmate | Bài thảo luận quản trị học
7 4 -
Phân tích phong cách lãnh đạo của ông Lê Hồng Minh và cách VNG Group thực hiện chức năng lãnh đạo trong thực tế | Bài thảo luận quản trị học
25 13 -
Nghiên cứu nội dung học phần Quản trị học tại Vinhomes | Bài thảo luận quản trị học
20 10 -
Nghiên cứu hoạt động quản trị thành công của doanh nghiệp điển hình và vận dụng bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp khởi nghiệp của bạn | Bài thảo luận quản trị học
28 14 -
Nghiên cứu học phần quản trị học thông qua Công ty cổ phần Bao Bì Công Nghệ Thuận Phát | Bài thảo luận quản trị học
23 12