Nghiên cứu hoạt động quản trị xung đột của Uber | Bài thảo luận quản trị học

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
-----🙞🙜🕮🙞🙜----- BÀI THẢO LUẬN
HỌC PHẦN QUẢN TRỊ HỌC Đề tài:
CHỨC NĂNG TỔ CHỨC CỦA DOANH NGHIỆP HIGHLANDS Mã lớp học phần : 242_BMGM0111_03 Giảng viên : Trần Thị Hoàng Hà Nhóm thực hiện : Nhóm 8 Tên học phần : Quản trị học Hà Nội, tháng 11 năm 2025
BẢNG ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ THAM GIA CỦA CÁC THÀNH VIÊN Nhiệm vụ Đánh giá Điểm Chữ kí ST THọ và tên Chức (tha thàn vụ ng h chữ) viên 2.1.2 Mô hình Hoàn hoạt động thành 2.1.3 đúng tiến Thành tựu và độ, tham Trần Thị Thành thách thức gia xây B+ Tran 72 Huyền viên dựng bài. g Trang Phần nội dung còn thiếu chỉn chu 1.3 Các Hoàn nguyên nhân thành 73 Trần Thị Thành của xung đột đúng tiến ATran Mai Trang viên 1.4 Phương độ, tham g pháp xử lý gia xây xung đột dựng bài. 2.2.1 Bối Hoàn cảnh xung thành đột đúng tiến 2.2.2 Đặc độ, tham 74 Đoàn Sơn Thành điểm xung gia xây B+ Tuấn Tuấn viên đột dựng bài. Nội dung cần sửa khá nhiều Làm slide Slide chỉn chương 1 và chu, tích 2.1, tham gia cực tham 75 Lê Thanh Thư xây dựng đề gia xây A Tuệ Tuệ ký cương và dựng bài kiểm tra nội dung 2.2.3 Cách Hoàn Uber xử lý thành 76 Lê Khánh Thành 2.2.4 Kết đúng tiến A Tùng Tùng viên quả và tác độ, tham động gia xây dựng bài Làm đề cương Hoàn thảo luận, thành tốt phân chia đúng tiến công việc, nội độ, tích dung 3.2 Bài cực tham Nguyễn Trưởn học cho gia xây 77 Thị Kim g doanh nghiệp dựng bài A Uyên Uyên nhóm Việt Nam, Thuyết trình chương 1 và 2.1, đánh giá thành viên 1.5 Tác động Hoàn của xung đột thành 78 Hoàng Thị Thành đến tổ chức đúng tiến A Yến Hải Yến viên 2.1.1 Giới độ, tham thiệu chung gia xây Uber dựng bài 1.1 Khái Hoàn niệm xung thành tốt Nguyễn Thành đột đúng tiến 79 Thị Hải A Yến viên 1.2 Phân loại độ, tham Yến xung đột gia xây Kết luận dựng bài 80 Hà Công Thành Tóm tắt nội Hoàn B Khán Khánh viên dung và tổng thành h hợp bản word đúng tiến độ, tham gia xây dựng bài. Phần làm còn thiếu sót và chưa được chỉn chu, cẩn thận. Làm slide Slide chỉn phần 2.2 và chu, chương 3 tham gia xây dựng 81 Lê Trọng Thành bài, hoàn B+ Vũ Vũ viên thành chưa đúng tiến độ 3.1 Vai trò Hoàn của quản trị thành tốt xung đột qua đúng tiến 82 Phạm Như Thành tình huống độ, tham AQuỳn Quỳnh viên Uber gia xây h Thuyết trình dựng bài phần 2.2 và chương 3
(*) STT của các thành viên dựa theo danh sách lớp học phần Quản trị học. BIÊN BẢN HỌP NHÓM I
I, Thời gian, địa điểm sinh hoạt:
Thời gian: 11h đến 12h15 ngày 28/10/2025. Địa điểm: Google Meeting II, Thành viên tham gia: 72. Trần Thị Huyền Trang 73. Trần Thị Mai Trang 74. Đoàn Sơn Tuấn 75. Lê Thanh Tuệ 76. Lê Khánh Tùng 77. Nguyễn Thị Kim Uyên 78. Hoàng Thị Hải Yến 79. Nguyễn Thị Hải Yến 80. Hà Công Khánh 81. Lê Trọng Vũ 82. Phạm Như Quỳnh III, Nội dung cuộc họp:
Trao đổi khung đề cương và chọn ra tổ chức cho phần liên hệ thực tiễn. IV, Kết thúc:
Thư kí ghi chép lại biên bản họp nhóm. Thư kí Nhóm trưởng Tuệ Uyên Lê Thanh Tuệ Nguyễn Thị Kim Uyên BIÊN BẢN HỌP NHÓM II
I, Thời gian, địa điểm sinh hoạt:
Thời gian: 14h đến 16h15 ngày 02/11/2025. Địa điểm: Google Meeting II, Thành viên tham gia: 72. Trần Thị Huyền Trang 73. Trần Thị Mai Trang 74. Đoàn Sơn Tuấn 75. Lê Thanh Tuệ (Thư ký) 76. Lê Khánh Tùng
77. Nguyễn Thị Kim Uyên (Nhóm trưởng) 78. Hoàng Thị Hải Yến 79. Nguyễn Thị Hải Yến 80. Hà Công Khánh 81. Lê Trọng Vũ 82. Phạm Như Quỳnh III, Nội dung cuộc họp:
Các thành viên trong nhóm cùng thảo luận, góp ý, chỉnh sửa và
thống nhất nội dung cho bài thảo luận và đánh giá thành viên nhóm. IV, Kết thúc:
Các thành viên trong nhóm nghiêm túc đóng góp ý kiến, bổ sung và
tìm ra nội dung cần triển khai.
Thư kí ghi chép lại biên bản họp nhóm. Thư kí Nhóm trưởng Tuệ Uyên
Lê Thanh Tuệ Nguyễn Thị Kim Uyên MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU......................................................................................8
LỜI CẢM ƠN......................................................................................9
CHƯƠNG 1: XUNG ĐỘT...................................................................9
1.1. Khái niệm xung đột..............................................................9
1.2. Phân loại xung đột.............................................................10
1.2.1 Xung đột giữa các cá nhân:.........................................10
1.2.2 Xung đột cá nhân với nhóm:.......................................10
1.2.3 Xung đột giữa các nhóm:.............................................10
1.2.4 Xung đột bên trong cá nhân:......................................11
1.3. Các nguyên nhân của xung đột........................................11
1.4. Phương pháp xử lý xung đột.............................................13
1.4.1: Né tránh.........................................................................13
1.4.2: Xoa dịu...........................................................................14
1.4.3: Cưỡng bức......................................................................15
1.4.4: Thỏa hiệp.......................................................................16
1.4.5: Giải quyết tận gốc rễ vấn đề mâu thuẫn.................17
1.5. Tác động của quản trị xung đột đến tổ chức.................18
1.5.1: Tác động tích cực..........................................................18
1.5.2: Tác động tiêu cực.........................................................19
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CHUNG TỔNG QUAN VỀ UBER............20
2.1: Giới thiệu chung.................................................................20
2.1.1. Giới thiệu chung về công ty Uber..............................20
2.1.2 Mô hình hoạt động tổ chức của Uber.........................20
2.1.3 Thành tựu và thách thức của Uber.............................21
2.2: Xung đột của Uber.............................................................23 2.2.1 Bối cảnh xung đột ... ............
.......................................... 23
2.2.2 Đặc điểm xung đột .............. ...... ....... ............. ................ 24 2.2.3. Cách Uber xử lý: .............. ...... ....... ...... .............. ..... ....... 25
2.2.4. Kết quả và tác động: .............. ...... ....... ........... ............. 26
CHƯƠNG 3: VAI TRÒ QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT CỦA UBER.............28
3.1 Vai trò của quản trị xung đột qua tình huống Uber......28
3.2. Bài học cho doanh nghiệp Việt Nam...............................30
3.2.1. Nhận diện sớm và chủ động quản trị xung đột.......30
3.2.2. Xây dựng văn hóa minh bạch, công bằng và tôn
trọng.............................................................................................31
3.2.3. Lắng nghe nhân viên và khuyến khích đối thoại hai
chiều..........................................................................................31
3.2.4. Lãnh đạo đóng vai trò trung tâm trong quản trị
xung đột....................................................................................31
3.2.5. Biến xung đột thành động lực phát triển.................32
KẾT LUẬN........................................................................................33
Tài liệu tham khảo.........................................................................33 LỜI MỞ ĐẦU
Trong môi trường kinh doanh hiện đại, xung đột trong tổ chức là
điều không thể tránh khỏi khi các cá nhân và nhóm làm việc cùng
nhau với những mục tiêu, quan điểm và lợi ích khác nhau. Việc quản
trị xung đột vì thế trở thành một năng lực cốt lõi của nhà quản trị,
giúp duy trì sự hài hòa trong tổ chức, đồng thời biến mâu thuẫn
thành động lực thúc đẩy đổi mới và phát triển.
Công ty Uber là một trong những tập đoàn công nghệ toàn cầu từng
đối mặt với khủng hoảng nghiêm trọng vào năm 2017 do những
xung đột nội bộ về văn hóa doanh nghiệp, đạo đức nghề nghiệp và
phong cách lãnh đạo. Tuy nhiên, chính cú sốc này lại trở thành bước
ngoặt giúp Uber thay đổi toàn diện, tái cấu trúc hệ thống quản trị và
xây dựng lại văn hóa tổ chức theo hướng minh bạch, tôn trọng và phát triển con người.
Với đề tài “Nghiên cứu hoạt động quản trị xung đột của công ty
Uber”, nhóm chúng em mong muốn phân tích nguyên nhân, diễn
biến, cách thức Uber xử lý xung đột, cũng như rút ra bài học kinh
nghiệm cho các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp Việt Nam
trong quá trình quản trị và phát triển bền vững. LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, em xin được gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến cô
Trần Thị Hồng Hà. Trong quá trình học tập và tìm hiểu môn quản trị
học, em đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ, hưỡng dẫn
tâm huyết và tận tình của cô. Cô đã giúp em tích lũy thêm nhiều
kiến thức về môn học này để có thể hoàn thành được bài tiểu luận
về đề tài: “Nghiên cứu hoạt động quản trị xung đột của Uber”.
Chúng em xin cảm ơn tất cả mọi người, dù trực tiếp hay gián tiếp,
đã góp phần vào quá trình thực hiện nghiên cứu này. Mặc dù đã cố
gắng hết sức, chúng em hiểu rằng đề tài vẫn có thể còn những thiếu
sót. Vì vậy, chúng em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp
quý báu từ thầy cô và các bạn để nghiên cứu này được hoàn thiện hơn.
Chúng em xin chân thành cảm ơn! CHƯƠNG 1: XUNG ĐỘT 1.1. Khái niệm xung đột
Xung đột là sự bất đồng giữa hai hay nhiều phía (cá nhân hay
nhóm) mà mỗi phía cố gắng làm tất cả những gì có thể để phía bên
kia chấp nhận quan điểm của mình trong việc giải quyết các vấn đề
liên quan đến lợi ích hay các giá trị xã hội.
Các quan điểm quản trị hiện đại cho rằng:
Ngay cả trong một tổ chức được quản trị tốt cũng có mâu thuẫn xung đột
Xung đột có thể gây hậu quả xấu song cũng có thể có tác dụng
tốt (phát hiện và giải quyết mâu thuẫn, xung đột tạo ra sự phát triển) 1.2. Phân loại xung đột
Xung đột trong tổ chức có thể có một số loại chủ yếu sau:
1.2.1 Xung đột giữa các cá nhân:
Xung đột giữa các cá nhân là sự bất đồng hoặc đối lập giữa hai
hay nhiều người trong tổ chức, bắt nguồn từ sự khác biệt về nhận
thức, quan điểm, lợi ích, tính cách hoặc giá trị cá nhân. Trong quá
trình làm việc, mỗi người có cách nhìn và cách tiếp cận khác nhau
đối với cùng một vấn đề, nên việc xảy ra xung đột là điều tự nhiên.
Ví dụ : hai nhân viên trong cùng một phòng ban có thể mâu thuẫn vì
bất đồng trong cách phân chia công việc, người này cho rằng mình
phải gánh nhiều hơn, trong khi người kia lại thấy mình bị kiểm soát
quá mức. Nếu không được giải quyết kịp thời, xung đột này có thể
dẫn đến giảm hợp tác, giảm hiệu quả công việc hoặc hình thành tâm
lý ganh đua tiêu cực. Tuy nhiên, nếu được quản lý khéo léo, xung đột
giữa các cá nhân lại giúp họ hiểu nhau hơn, điều chỉnh hành vi, và
cùng tìm ra cách làm việc hiệu quả hơn.
1.2.2 Xung đột cá nhân với nhóm:
Xung đột giữa cá nhân và nhóm xuất hiện khi lợi ích, quan điểm
hoặc hành vi của một cá nhân không phù hợp với định hướng chung,
quy tắc hoặc giá trị mà nhóm đặt ra. Trong môi trường làm việc,
nhóm thường đề cao tinh thần hợp tác, sự đồng thuận và tuân thủ
chuẩn mực chung, trong khi mỗi cá nhân lại có cá tính, ý tưởng và
nhu cầu riêng. Sự mâu thuẫn này có thể khiến cá nhân cảm thấy bị
gò bó hoặc không được công nhận, từ đó dẫn đến phản ứng chống
đối, mất động lực làm việc, hoặc thậm chí tách khỏi nhóm.
Ví dụ : Một nhân viên sáng tạo muốn áp dụng cách làm mới để tăng
hiệu quả, nhưng các thành viên khác lại muốn giữ quy trình cũ vì cho
rằng nó an toàn hơn. Nếu nhóm không lắng nghe, người này có thể
cảm thấy ý tưởng của mình bị xem nhẹ. Nhà quản trị trong trường
hợp này cần khéo léo cân bằng giữa việc duy trì kỷ luật nhóm và
khuyến khích đổi mới cá nhân, nhằm biến xung đột thành cơ hội
nâng cao hiệu suất và tinh thần sáng tạo.
1.2.3 Xung đột giữa các nhóm:
Mâu thuẫn giữa các nhóm chính thức với nhau, không chính thức
với nhau và giữa các nhóm chính thức và nhóm phi chính thức,...(các
bộ phận, nhóm với nhau, chính quyền với công đoàn…). Xung đột
giữa các nhóm trong tổ chức là tình trạng mâu thuẫn, bất đồng hoặc
cạnh tranh giữa các nhóm chính thức với nhau, giữa nhóm chính
thức và nhóm không chính thức, hoặc giữa các phòng ban, bộ phận
chức năng. Loại xung đột này thường nảy sinh khi các nhóm có mục
tiêu, quyền hạn, lợi ích hoặc phương thức làm việc khác nhau.
Ví dụ : Phòng kinh doanh muốn đẩy mạnh doanh số nên liên tục giảm
giá bán, trong khi phòng tài chính lại ưu tiên lợi nhuận, yêu cầu kiểm
soát chặt chi phí. Nếu không có sự thống nhất từ cấp quản lý cao
hơn, xung đột giữa hai bộ phận này có thể gây ảnh hưởng đến hiệu
quả hoạt động chung của doanh nghiệp. Tuy nhiên, nếu được điều
phối hợp lý, xung đột giữa các nhóm có thể trở thành chất xúc tác
giúp tổ chức cải thiện cơ chế phối hợp, nâng cao giao tiếp liên phòng
ban và xây dựng chiến lược chung hài hòa hơn giữa các bộ phận.
1.2.4 Xung đột bên trong cá nhân:
Đây là mâu thuẫn, xung đột không thuộc loại đã nêu trong khái
niệm. Phổ biến là mâu thuẫn về vai trò và trọng trách của cá nhân
trong tổ chức (nhà quản trị giao những nhiệm vụ mâu thuẫn nhau
cho nhân viên thực hiện), yêu cầu công việc mâu thuẫn nhu cầu cá
nhân,... do đó, nhà quản trị cần phải tránh để không dẫn đến hiệu
quả thấp, hậu quả xấu. Xung đột bên trong cá nhân là loại xung đột
mang tính nội tâm, xảy ra khi một người rơi vào tình huống mâu
thuẫn giữa các vai trò, trách nhiệm hoặc giữa yêu cầu công việc và
nhu cầu cá nhân. Đây là dạng xung đột khó nhận diện nhưng lại ảnh
hưởng sâu sắc đến hiệu suất làm việc.
Chẳng hạn, một nhân viên được giao hai nhiệm vụ có tính chất
đối lập nhau từ hai cấp quản lý khác nhau, hoặc phải lựa chọn giữa
việc hoàn thành công việc đúng hạn với việc dành thời gian chăm
sóc gia đình. Khi cá nhân không thể dung hòa các yêu cầu mâu
thuẫn đó, họ dễ rơi vào trạng thái căng thẳng, mất tập trung và
giảm hiệu quả lao động. Do đó, nhà quản trị cần quan tâm đến sự
phù hợp giữa năng lực, vai trò và kỳ vọng của nhân viên, đồng thời
thiết lập cơ chế phân công và đánh giá công việc rõ ràng để giảm
thiểu loại xung đột này
1.3. Các nguyên nhân của xung đột
Xung đột trong tổ chức thường xuất phát từ các nguyên nhân chủ yếu sau đây:
Do phân phối các nguồn lực không hợp lý, thiên vị các cá nhân,
bộ phận. Khi kết quả công việc của một bộ phận phụ thuộc vào
hiệu quả làm việc của bộ phận khác, chỉ cần một khâu hoạt
động kém sẽ khiến toàn bộ tiến độ bị đình trệ. Điều này làm
giảm động lực và gây bức xúc cho những cá nhân, nhóm làm
việc tốt nhưng vẫn không đạt kết quả chung do sự thiếu phối hợp.
Ví dụ: Nhóm bán hàng rất tích cực, nỗ lực song kết quả lại không
đạt vì bộ phận mua hàng kém, bán không được.
Do sự phụ thuộc giữa công việc với nhiệm vụ, giữa cá nhân và
nhóm trong quá trình hoạt động (người, nhóm này thực hiện
hay hoàn thành công việc, nhiệm vụ lại phụ thuộc vào người
khác, nhóm khác) dẫn đến những nỗ lực, cố gắng của cá nhân,
nhóm để hoàn thành công việc song lại không thể hoàn thành
vì liên quan đến một bộ phận khác. Khi kết quả công việc của
một bộ phận phụ thuộc vào hiệu quả làm việc của bộ phận
khác, chỉ cần một khâu hoạt động kém sẽ khiến toàn bộ tiến độ
bị đình trệ. Điều này làm giảm động lực và gây bức xúc cho
những cá nhân, nhóm làm việc tốt nhưng vẫn không đạt kết
quả chung do sự thiếu phối hợp. V í dụ
: Nhóm bán hàng rất tích cực, nỗ lực song kết quả lại không đạt
vì bộ phận mua hàng kém, bán không được.
Do sự khác nhau về mục tiêu giữa các cá nhân, bộ phận mà
những mục tiêu nay lại mâu thuẫn, loại trừ nhau. Khi mỗi người
hoặc mỗi nhóm đặt ra mục tiêu riêng không tương thích, họ dễ
theo đuổi lợi ích cục bộ thay vì mục tiêu chung. Sự mâu thuẫn
về định hướng khiến quá trình hợp tác trở nên khó khăn và dễ phát sinh xung đột.
Sự khác biệt trong quan điểm, nhân thức về các giá trị như
cùng một sự vật, hiện tượng song những người khác nhau có
thể có sự khác nhau về nhận thức, quan điểm đánh giá về
đúng, sai, tốt, xấu, phải, trái về sự vật, hiện tượng đó từ đó dẫn
đến mâu thuẫn xung đột. Mỗi cá nhân có nền tảng, kiến thức
và trải nghiệm khác nhau nên cách đánh giá đúng – sai, tốt –
xấu về cùng một vấn đề có thể không giống nhau. Nếu không
được trao đổi và thống nhất, những khác biệt này sẽ trở thành
nguyên nhân gây tranh cãi và mâu thuẫn.
Sự khác nhau trong ứng xử và kinh nghiệm sống, làm việc. Sự
khác nhau về lối sống, ứng xử, trình độ hiểu biết và kinh
nghiệm công tác, kinh nghiệm sống cũng làm giảm sự hiểu biết
lẫn nhau, những đánh giá khác nhau về các giá trị dẫn đến
mâu thuẫn xung đột. Người có phong cách giao tiếp thẳng thắn
có thể gây khó chịu cho người ưa nhẹ nhàng; người nhiều kinh
nghiệm đôi khi không đồng tình với cách làm của người mới.
Những khác biệt này khiến họ khó thấu hiểu nhau, từ đó dễ nảy
sinh xung đột trong quá trình hợp tác.
Giao tiếp tồi cản trở việc người khác không hiểu đúng tình
huống hay quan điểm của bản thân người truyền đạt thông tin
cho người khác. Thông tin truyền đạt thiếu rõ ràng hoặc bị bóp
méo khiến người nhận hiểu sai vấn đề, dẫn đến hiểu lầm và
mâu thuẫn không đáng có. Nếu tình trạng giao tiếp kém diễn ra
thường xuyên, mức độ xung đột sẽ càng nghiêm trọng.
Vì thế, xử lý xung đột đòi hỏi phải nhận thức đúng nguyên nhân gây
ra nó và để giải quyết mâu thuẫn xung đột phải xử lý tận gốc các nguyên nhân.
1.4. Phương pháp xử lý xung đột 1.4.1: Né tránh
Né tránh là cách nhà quản trị cố gắng thoát ra khỏi mâu thuẫn,
xung đột bằng việc không có những quyết định, hành động dễ dẫn
đến xung đột trong giao tiếp nên tránh không để đối tác bị kích
động, phản ứng. Đây được coi là phương pháp “phòng ngừa để
không xảy ra mâu thuẫn, xung đột”. V í dụ
: Hai nhân viên trong cùng nhóm có mâu thuẫn cá nhân nhỏ.
Trưởng nhóm không nhắc đến vấn đề đó trong cuộc họp, mà sắp xếp
cho hai người làm việc ở hai phần khác nhau để tránh “chạm mặt” và giảm va chạm. Ưu điểm:
Phương pháp né tránh giúp giảm căng thẳng tạm thời và ngăn
chặn xung đột bùng phát trong những thời điểm nhạy cảm. Đây là
cách tiếp cận phù hợp khi mâu thuẫn còn nhỏ, chưa nghiêm trọng
hoặc khi các bên liên quan đang quá căng thẳng, nóng giận và chưa
sẵn sàng đối thoại. Việc tạm thời “lùi một bước” có thể góp phần duy
trì bầu không khí hòa bình trong ngắn hạn, tạo điều kiện để các bên
bình tĩnh lại và suy nghĩ thấu đáo hơn trước khi quay lại giải quyết vấn đề. Nhược điểm:
Tuy nhiên, né tránh không thể xử lý tận gốc nguyên nhân xung
đột, khiến vấn đề dễ tái diễn hoặc thậm chí trở nên nghiêm trọng
hơn nếu kéo dài. Khi nhà quản trị thường xuyên sử dụng cách này,
các thành viên trong tổ chức có thể hiểu lầm rằng người quản lý
đang né tránh trách nhiệm, thiếu quyết đoán hoặc không dám đối
diện với vấn đề. Điều này không chỉ làm giảm uy tín của nhà quản trị
mà còn có thể ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần làm việc và sự tin tưởng trong tập thể. 1.4.2: Xoa dịu
Xoa dịu là cách mà thông qua cư xử với người khác nhà quản trị
chỉ cho họ thấy sự việc mâu thuẫn không có gì lớn, có thể giải quyết
được một cách “hòa bình” không cần đến “đao to, búa lớn” cần phải
giữ những cái lớn, tốt đẹp hơn là vì những cái nhỏ để ảnh hưởng đến
cái lớn quan trọng, cần thiết hơn. Tuy nhiên, đây chỉ là giải pháp thay
thế vì nguyên nhân của mâu thuẫn vẫn còn. V í dụ :
Khi hai nhân viên tranh cãi về việc ai được khen thưởng, quản
lý nhẹ nhàng nói: “Cả hai bạn đều đóng góp quan trọng, không nên
vì phần thưởng nhỏ mà mất tinh thần đoàn kết của nhóm.” Điều này
giúp cả hai bình tĩnh lại, xung đột tạm thời hạ nhiệt. Ưu điểm:
Phương pháp xoa dịu giúp ổn định tâm lý và giảm căng thẳng
giữa các bên thông qua việc sử dụng lời nói nhẹ nhàng, thái độ mềm
mỏng hoặc các hành động mang tính trấn an. Cách tiếp cận này tạo
ra bầu không khí tích cực, hỗ trợ hòa giải và duy trì mối quan hệ tốt
giữa các thành viên trong tổ chức. Xoa dịu đặc biệt hiệu quả trong
những tình huống xung đột mang tính cảm xúc, tự ái cá nhân hoặc
khi các bên đang cần thời gian để bình tĩnh lại trước khi bước vào
quá trình giải quyết vấn đề một cách lý trí hơn. Nhược điểm:
Xoa dịu chỉ mang tính tạm thời và không thể loại bỏ được nguyên
nhân gốc của xung đột, khiến vấn đề có thể tiếp tục tồn tại hoặc
quay trở lại nếu không có biện pháp giải quyết triệt để. Nếu nhà
quản trị chỉ dừng lại ở việc an ủi, nói nhẹ mà không có hành động xử
lý thực tế, nhân viên dễ mất lòng tin và cho rằng đây chỉ là hình thức
“xoa dịu cho qua chuyện”. Bên cạnh đó, việc lạm dụng phương pháp
này còn có thể khiến cấp dưới hình thành tâm lý chủ quan, nghĩ rằng
chỉ cần giữ bầu không khí êm đềm là được, từ đó thiếu trách nhiệm
hoặc xem nhẹ các quy định và mục tiêu chung của tổ chức. 1.4.3: Cưỡng bức
Đây là phương pháp mang tính hành chính, ép buộc người khác
chấp nhận quan điểm, cách giải quyết của nhà quản trị mà không
hoặc ít quan tâm đến lợi ích, quan điểm của người khác.
Phương pháp này chỉ nên áp dụng nếu nhà quản trị có quyền lực
mạnh, đủ sức áp đặt đối với người khác bởi nó có thể gây ra sự bất
mãn, chống đối, lục đục trong nội bộ nên chỉ sử dụng trong một số
tình huống bất khả kháng, khi mà phương pháp vận dụng khác không hiệu quả. V í dụ
: Trong dự án gấp rút, nhóm thiết kế và nhóm kỹ thuật bất đồng
về cách triển khai. Quản lý ra quyết định cuối cùng: “Làm theo
phương án của kỹ thuật, không tranh luận nữa, phải nộp đúng
deadline.” Xung đột chấm dứt nhưng có thể để lại sự khó chịu. Ưu điểm:
Phương pháp cưỡng bức cho phép nhà quản trị đưa ra quyết định
nhanh chóng và dứt khoát trong các tình huống khẩn cấp, khi cần xử
lý ngay để tránh gây thiệt hại hoặc làm gián đoạn hoạt động chung.
Cách tiếp cận này giúp duy trì kỷ luật, đảm bảo tiến độ công việc và
hạn chế sự trì hoãn do tranh cãi kéo dài. Phương pháp đặc biệt phù
hợp khi nhà quản trị có thẩm quyền cao, nắm rõ thông tin và có đủ
cơ sở để buộc các bên liên quan phải tuân thủ quyết định nhằm bảo vệ lợi ích tổ chức. Nhược điểm:
Cưỡng bức rất dễ gây bất mãn, chống đối hoặc tạo tâm lý bị ép
buộc, làm giảm tinh thần hợp tác của các thành viên. Do đây là
phương pháp mang tính áp đặt, nếu sử dụng không khéo léo sẽ
khiến môi trường làm việc trở nên căng thẳng và mất đoàn kết. Vì
vậy, cưỡng bức chỉ nên áp dụng trong những trường hợp thật sự bất
khả kháng; nếu bị lạm dụng, nó có thể gây ảnh hưởng tiêu cực lâu
dài đến văn hóa tổ chức, tinh thần làm việc và uy tín của nhà quản trị. 1.4.4: Thỏa hiệp
Thỏa hiệp là phương pháp nhà quản trị chấp nhận quan điểm của
người khác ở một chừng mực nào đó. Thỏa hiệp được đánh giá cao
trong các tình huống giải quyết mâu thuẫn, xung đột vì điều đó giúp
hạn chế sự thiếu thiện chí của các bên đến mức thấp nhất, cho phép
giải quyết mâu thuẫn, xung đột nhanh, tạo sự hài hòa, hài lòng của
các bên mâu thuẫn, xung đột.
Tuy nhiên, nếu luôn áp dụng phương pháp này thì cũng có thể
mất cơ hội để tìm được phương pháp giải quyết tốt hơn và tận gốc rễ của vấn đề mâu thuẫn V í dụ :
Bộ phận nhân sự muốn tổ chức team building 3 ngày, nhưng
bộ phận kinh doanh lo ảnh hưởng công việc nên chỉ đồng ý 1 ngày.
Cuối cùng hai bên thống nhất 2 ngày 1 đêm, thời gian như vậy vừa
có thể nghỉ ngơi, vừa không ảnh hưởng doanh thu. Ưu điểm:
Phương pháp thỏa hiệp giúp các bên nhanh chóng đạt được tiếng
nói chung bằng cách mỗi bên nhường nhịn một phần lợi ích để đi
đến giải pháp mà cả hai đều có thể chấp nhận. Cách tiếp cận này
tạo cảm giác công bằng và tôn trọng lẫn nhau, bởi không bên nào bị
áp đặt hay chịu thiệt hoàn toàn. Thỏa hiệp đặc biệt phù hợp khi các
bên có quyền lợi tương đương, mong muốn duy trì mối quan hệ hợp
tác lâu dài và ưu tiên sự ổn định hơn là thắng – thua trong xung đột. Nhược điểm:
Tuy nhiên, thỏa hiệp thường không giải quyết triệt để nguyên
nhân gốc rễ của xung đột, bởi mỗi bên chỉ nhượng bộ một phần chứ
không xử lý tận gốc vấn đề. Điều này có thể khiến mâu thuẫn âm ỉ
và tiếp tục phát sinh sau này nếu không có giải pháp toàn diện. Hơn
nữa, kết quả thỏa hiệp đôi khi chỉ mang tính trung bình, không tối ưu
cho bất kỳ bên nào, khiến các bên chưa thật sự hài lòng hoặc cảm
thấy mục tiêu của mình bị giảm bớt để đổi lấy sự ổn định tạm thời.
1.4.5: Giải quyết tận gốc rễ vấn đề mâu thuẫn
Đây là phương pháp mà nhà quản trị và phía kia trong mâu
thuẫn, xung đột công nhận những quan điểm khác nhau với thái độ
thiện chí, nghiêm túc tìm và hiểu rõ nguyên nhân đích thực của mâu
thuẫn, xung đột để tìm biện pháp, hành động mà các bên chấp nhận được.
Phương pháp này cho phép giải quyết triệt để toàn bộ những
nguyên nhân của mâu thuẫn, xung đột. V í dụ
: Hai phòng ban Marketing và Kinh doanh thường xuyên đổ lỗi
cho nhau về việc “do ai mà doanh số giảm”. Trưởng phòng họp riêng
hai bên, lắng nghe nguyên nhân thực sự là thiếu dữ liệu khách
hàng, truyền thông chưa đồng bộ, sau đó xây dựng quy trình phối
hợp rõ ràng và có công cụ theo dõi chung. Mâu thuẫn được giải
quyết dứt điểm, hai bên hợp tác tốt hơn. Ưu điểm:
Phương pháp giải quyết tận gốc vấn đề mâu thuẫn tập trung vào
việc tìm hiểu nguyên nhân sâu xa của xung đột, từ đó đưa ra giải
pháp toàn diện và bền vững. Cách tiếp cận này giúp ngăn ngừa xung
đột tái diễn trong tương lai, đồng thời tăng cường sự thấu hiểu, hợp
tác và tin tưởng giữa các bên. Khi mâu thuẫn được giải quyết một
cách minh bạch và có hệ thống, hiệu quả làm việc nhóm được cải
thiện rõ rệt, góp phần xây dựng môi trường tổ chức ổn định, lành
mạnh và phát triển lâu dài. Nhược điểm:
Tuy nhiên, phương pháp này thường tốn nhiều thời gian, công
sức và đòi hỏi sự thiện chí, cởi mở từ tất cả các bên liên quan. Việc
giải quyết tận gốc trở nên khó khăn trong bối cảnh xung đột quá gay
gắt, cảm xúc bị đẩy lên cao hoặc khi một bên không hợp tác, thiếu
tinh thần xây dựng. Bên cạnh đó, nhà quản trị cần có kỹ năng giao
tiếp, phân tích vấn đề và dẫn dắt quá trình hòa giải tốt; nếu không,
quá trình giải quyết có thể bị kéo dài, gây áp lực và ảnh hưởng đến
tiến độ công việc chung.
Vì vậy, khi áp dụng các phương pháp giải quyết mâu thuẫn, nhà
quản trị cần tuân thủ một quy trình rõ ràng và khoa học để đạt hiệu
quả cao. Trước hết, cần xác định đúng vấn đề xung đột theo nguyên
lý mục tiêu nhằm đảm bảo việc xử lý đi đúng trọng tâm. Sau khi
nhận diện nguyên nhân, nhà quản trị phải xem xét và lựa chọn
những phương án giải quyết mà các bên đều có thể chấp nhận.
Trong suốt quá trình, cần tập trung vào vấn đề chứ không phán xét
hay công kích phẩm chất cá nhân, đồng thời tạo dựng bầu không khí
tin cậy để các bên sẵn sàng chia sẻ thông tin và hợp tác. Bên cạnh
đó, kỹ năng lắng nghe đóng vai trò then chốt: nhà quản trị phải quan
tâm đúng mức đến quan điểm và lợi ích của từng bên, từ đó giúp
quá trình hòa giải trở nên thấu đáo và hiệu quả hơn.
1.5. Tác động của quản trị xung đột đến tổ chức
1.5.1: Tác động tích cực
-Kích thích đổi mới, sáng tạo:
Khi các cá nhân hoặc nhóm có quan điểm khác nhau cùng tranh
luận, tổ chức có cơ hội tiếp cận nhiều góc nhìn, từ đó tìm ra giải
pháp tối ưu hơn cho vấn đề. Chính việc bất đồng quan điểm ý tưởng
này giúp doanh nghiệp tránh được tình trạng quan điểm tư duy một
chiều, chủ quan và mở rộng không gian sáng tạo.
-Đưa ra những quyết định chất lượng tăng hiệu quả công việc:
Việc trao đổi,phản biện giữa các thành viên trong tổ chức giúp
lãnh đạo xem xét kỹ lưỡng hơn các phương án trước khi đưa ra lựa
chọn, giảm khả năng mắc sai lầm. Quá trình quản trị xung đột giúp
mọi người hiểu rõ hơn về mục tiêu, vai trò và trách nhiệm của từng
cá nhân, từ đó cải thiện hiệu quả phối hợp và tăng tính minh bạch, rõ ràng trong công việc.
-Tăng gắn kết nhóm nếu quản trị xung đột hiệu quả:
Khi mâu thuẫn được giải quyết công bằng và minh bạch, nhân
viên cảm thấy được tôn trọng ,niềm tin giữa cá nhân và phòng ban
được củng cố. Điều này tạo nên văn hóa tổ chức tích cực về lâu dài,
nơi nhân viên dám bày tỏ ý kiến, dám góp ý để cùng nhau tiến bộ.