Nghiên cứu về môi trường đặc thù của một doanh nghiệp | Bài thảo luận quản trị học

lOMoAR cPSD| 45474828
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI BÀI THẢO LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Hà Nội, 2022 lOMoAR cPSD| 45474828 Quản trị học
Đề tài: Nghiên cứu về môi trường đặc thù của một doanh nghiệp
Giáo viên hướng dẫn: Cô Nguyễn Thị Thu Hà Lớp: 2238BMGM0111 Nhóm 9:
-Thành viên: Trịnh Hữu Thành Hồ Thị Thảo
Nguyễn Thị Phương Thảo Nguyễn Hữu Thịnh Phạm Quốc Thịnh Nguyễn Thị Thơ Lý Thị Thu Nguyễn Thị Thu Trần Quỳnh Thư Lê Minh Triết Đặng Quốc Trung Nguyễn Đức Trung Phan Chí Trung Lời cảm ơn
Trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu bộ môn “Quản trị học”, cùng với đó là đề tài
mang tính thực tế vô cùng cao: “Nghiên cứu về môi trường đặc thù của một doanh nghiệp”.
Nhóm 9 chúng em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Cô Nguyễn Thị Thu Hà giáo viên
giảng dạy học phần môn Quản trị học, đã truyền đạt kiến thức rất tận tâm, nhiệt huyết giúp
chúng em phát huy hết khả năng ghi nhớ và sáng tạo của mình. Từ đó có những nhận thức
đúng đắn, từng bước tiếp cận và giải quyết những khó khăn trong đề tài, trong bài học và
cả những vấn đề trong cuộc sống. Quản trị học là môn học vô cùng thú vị, song cũng
không tránh khỏi những thiếu sót trong quá trình nghiên cứu và tìm tòi nguồn tri thức, Page | 2 lOMoAR cPSD| 45474828 Quản trị học
nhóm chúng em rất mong nhận được sự góp ý của thầy và các bạn, giúp nhóm có thêm
những bài học và rút kinh nghiệm trong những lần thực hiện đề tài lần sau.
Chúng em xin chân thành cảm ơn! Lời mở đầu
Quản trị là hoạt động không thể thiếu của mỗi tổ chức. Từ xưa đến nay, tất cả các tổ
chức nói chung, dù hoạt động trong bất kỳ ngành nghề, lĩnh vực nào: kinh tế, chính trị, xã
hội, văn hóa, ...đều tồn tại các hoạt động quản trị. Trong quản trị, các yếu tố môi trường
luôn luôn đem đến sự ảnh hưởng vô cùng quan trọng và cần thiết của một tổ chức nào đó.
Môi trường quản trị luôn vận động, tương tác lẫn nhau, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián
tiếp. Các yếu tố của môi trường quản trị được chia thành 2 nhóm: nhóm yếu tố môi
trường bên ngoài và nhóm yếu tố môi trường bên trong tổ chức.
Như chúng ta đã biết một tổ chức, công ty, hay doanh nghiệp muốn hoạt động tồn tại
và phát triển thì yêu cầu cấp thiết là phải xác định được môi trường tồn tại trong doanh
nghiệp. Thực tiễn đã chỉ ra rằng, môi trường kinh doanh ngày nay đang ngày càng thay đổi
và biến đổi không ngừng, mỗi doanh nghiệp là một chủ thể, là một tế bào giúp nền kinh tế
phát triển. Ngược lại, nền kinh tế là cái nôi để doanh nghiệp phát triển, nó có thể tạo ra
thuận lợi hoặc khó khăn cho doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp kinh doanh luôn gắn với mối quan hệ tác động qua lại với môi
trường kinh doanh của doanh nghiệp, chính vì thế, “nghiên cứu môi trường đặc thù (ngành)
của doanh nghiệp Vietnam airline” là đề tài mà nhóm 9 cùng nhau nghiên cứu và thực hiện
nhằm tìm hiểu sâu hơn về môi trường đặc thù nói chung và của doanh nghiệp Vietnam
airline nói riêng để từ đó biết được những ảnh hưởng mà môi trường đặc thù mang lại, qua
đó tiếp tục phát triển và đề xuất những biện pháp khắc phục, đưa đến nhiều hơn khả năng
thích ứng của doanh nghiệp. Bằng nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau như: thu thập
thông tin trên internet, sách tài liệu tham khảo, ...Tổng hợp có chọn lọc, xử lý thông tin tìm
kiếm, tìm hiểu được để đề tài nghiên cứu của nhóm trở nên hoàn thiện hơn. Page | 3 lOMoAR cPSD| 45474828 Quản trị học Mục lụ
LỜI CẢM ƠN.................................................................................................................................3
LỜI MỞ ĐẦU.................................................................................................................................4
I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT...................................................................................................................6
1.1. KHÁI NIỆM............................................................................................................................6
2.1. THỰC TRẠNG DOANH NGHIỆP...............................................................................................8
2.1.1. Giới thiệu cụ thể về doanh nghiệp...............................................................................8
2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH........................................................................................12
2.2.1. Khách hàng.................................................................................................................12
2.2.2. Nhà cung ứng..............................................................................................................13
2.2.3. Đối thủ cạnh tranh......................................................................................................15
2.2.4. Các cơ quan hữu quan...............................................................................................16
2.3. ĐÁNH GIÁ TÁC ĐỘNG CỦA MÔI TRƯỜNG NGÀNH ĐẾN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CỦA DOANH
NGHIỆP.......................................................................................................................................19
2.3.1. Cơ hội..........................................................................................................................19
2.3.2. Thách thức..................................................................................................................20
III. KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP...............................................................................................22
3.1. NHỮNG KIẾN NGHỊ CỦA VIETNAM AIRLINE VỀ KHÁCH HÀNG:..........................................22
3.2. NHỮNG KIẾN NGHỊ CỦA VIETNAM AIRLINE VỀ NHÀ CUNG ỨNG:.......................................23
3.3. GIẢI PHÁP VỀ MỘT SỐ KIẾN NGHỊ CỦA NHÀ CUNG ỨNG:...................................................25
3.4. GIẢI PHÁP VỀ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH:................................................................................26
3.5. NGOÀI RA CÒN 1 SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG THÍCH ỨNG CỦA VIETNAM
AIRLINE ĐỐI VỚI MÔI TRƯỜNG NGÀNH......................................................................................28
KẾT LUẬN...................................................................................................................................30
I. Cơ sở lý thuyết 1.1. Khái niệm
1.1.1. Môi trường đặc thù
Môi trường ngành (hay còn gọi là môi trường đặc thù) bao gồm các yếu tố sau đây: a) Khách hàng
Khách hàng là người mua sản phẩm của doanh nghiệp. Mua cái gì? Có mua hay không?
Cách thức mua như thế nào? Khi nào mua? là những thông tin mà doanh nghiệp cần phải
có để có thể có kế hoạch đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Trong hoạt động kinh Page | 4 lOMoAR cPSD| 45474828 Quản trị học
doanh và quản trị doanh nghiệp cần phải coi khách hàng là thượng đế, là người trả lương,
nuôi sống và phát triển doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp đáp ứng được tốt nhất các nhu
cầu của họ thì sẽ tồn tại và phát triển ngược lại sẽ thất bại. Tất cả các hoạt động hoạch định,
tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát của doanh nghiệp đều phải dựa trên cơ sở thông tin về nhu
cầu, thị hiểu của khách hàng, khả năng mua, hành vi và cách thức mua hàng của khách;
phải tính đến sự tín nhiệm của khách hàng để tạo dựng và phát triển chữ tín, phát triển
thương hiệu; phải luôn chủ động thiết lập các kênh thông tin về khách hàng, chủ động trong
dự báo về những thay đổi nhu cầu, thị hiếu, hành vi mua của khách hàng, cập nhật nhanh
chóng, chính xác các thông tin này trong việc ra quyết định kinh doanh và quản trị.
b) Nhà cung ứng
Nhà cung ứng các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp bao gồm: Cung ứng vốn, lao động,
hàng hóa, nguyên vật liệu, công nghệ và thông tin. Các yếu tố đầu vào ảnh hưởng đến số
lượng, chất lượng đầu ra - các sản phẩm mà doanh nghiệp cung ứng cho thị trường. Do đó,
khi xây dựng kế hoạch và triển khai các hoạt động tác nghiệp phải tính đến năng lực nhà
cung cấp, đến uy tín của họ và luôn phải có phương án dự phòng để đảm bảo hoạt động
kinh doanh có thể diễn ra thường xuyên, đều đặn mới đảm bảo thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tổ chức thiết lập, duy trì các mối quan hệ tốt với nhà
cung ứng, luôn có thông tin đầy đủ, chính xác về nhà cung ứng để có quyết định đúng đắn
hữu hiệu trong cung ứng.
c) Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm ẩn.
Cạnh tranh luôn tồn tại khách quan trong kinh tế thị trường, trong tư duy cạnh tranh ngày
nay người ta không coi “Thương trường là chiến trường mà cạnh tranh theo hướng cạnh
tranh để phát triển “Vừa cạnh tranh, vừa hợp tác”, để tất cả đều chiến thắng. Để có thể tồn
tại trong cạnh tranh, các doanh nghiệp cần phải có thông tin cập nhật, đầy đủ, chính xác về
chiến lược, chiến thuật của đối thủ cạnh tranh từ đó có chiến lược, chiến thuật, các công cụ
và biện pháp cạnh tranh hữu hiệu. Ngoài yếu tố công nghệ, kỹ thuật thì yếu tố cơ bản quyết
định năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh bền vững là dựa trên nguồn nhân lực với Page | 5 lOMoAR cPSD| 45474828 Quản trị học
sự sáng tạo không ngừng được tạo ra qua đào tạo để tạo ra sự khác biệt, sự tiết kiệm chi
phí, nâng cao chất lượng hàng hoá, dịch vụ. Để duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh
doanh nghiệp phải thường xuyên nhận diện, xây dựng và duy trì các yếu tố năng lực cạnh tranh cốt lõi.
Trong khi chú ý đến đối thủ trực tiếp hiện có thì doanh nghiệp còn phải chủ động nhận
diện, dự báo, đánh giá các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các đối thủ mới gia nhập vào ngành
để có biện pháp chủ động đối phó trong dài hạn.
d) Các cơ quan hữu quan
Trong quá trình hoạt động, doanh nghiệp luôn chịu sự quản lý, tác động của các cơ
quan hữu quan như chính quyền địa phương, các cơ quan quản lý thị trường, hải quan, thuế
vụ, công an. Các cơ quan hữu quan khác thực thi các nhiệm vụ theo quy định của pháp
luật. Các tổ chức xã hội, nghề nghiệp, những tổ chức bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng,
hiệp hội doanh nghiệp, các tổ chức bảo vệ môi trường, cơ quan truyền thông đại chúng...
cũng vừa là các tổ chức có thể tạo thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp song cũng có
thể tạo ra áp lực mà doanh nghiệp phải tính đến trong quá trình hoạt động.
II. Thực trạng tác động của môi trường ngành đến hoạt động quản trị
của Vietnam Airlines.
2.1. Thực trạng doanh nghiệp
2.1.1. Giới thiệu cụ thể về doanh nghiệp
Hãng hàng không quốc gia Vietnam Airlines, hãng hàng không bốn sao, là một trong
những hãng hàng không uy tín và chất lượng hàng đầu Việt Nam luôn được hành khách
lựa chọn làm bạn đồng hành.
2.1.1.1 Giới thiệu chung
Tên tiếng Việt: Tổng Công ty Hàng không Việt Nam – CTCP
Tên tiếng Anh: Vietnam Airlines JSC
Tên viết tắt: Vietnam Airlines Page | 6 lOMoAR cPSD| 45474828 Quản trị học
Trụ sở chính: 200 Nguyễn Sơn, Phường Bồ Đề, Quận Long Biên, Thành phố Hà Nội
Ngành nghề kinh doanh: Vietnam Airlines hoạt động kinh doanh theo đúng ngành nghề
trong Giấy phép Đăng ký kinh doanh do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp,
trong đó vận tải hàng không là sản phẩm kinh doanh chính.
Hệ thống đường bay: mạng lưới đường bay của Vietnam Airlines phủ rộng khắp 21
tỉnh thành trên cả nước. Về quốc tế, hãng đã mở đường bay đến Châu Á, Châu Âu, Châu
Úc và Châu Mỹ, tổng cộng có 28 điểm đến tại 26 quốc gia và vùng lãnh thổ.
2.1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Vietnam Airlines
Vietnam Airlines được thành lập từ tháng Giêng năm 1956 với đội bay còn rất nhỏ, với
vẻn vẹn 5 chiếc máy bay cánh quạt IL 14, AN 2, Aero 45…Vào thời kỳ đó, sự phát triển
về ngành hàng không chưa được lớn mạnh như bây giờ nên tổng cộng của ngành hàng
không Việt Nam mới chỉ có 5 chiếc máy bay loại cánh quạt. Chuyến bay nội địa đầu tiên
được khai trương vào tháng 9/1956.
Hãng hàng không Vietnam Airlines phát triển qua 3 giai đoạn chính đó là:
Giai đoạn I (1976-1980): Ngành hàng không đã bắt đầu khai thác các chuyến bay trong
nước và nước ngoài. Chủ yếu là khai thác các chuyến bay ở trong khu vực Đông Nam Á
như: Lào, Campuchia, Singapore, Malaysia…Việc mở rộng các quy mô các chuyến bay đã
giúp Việt Nam trở thành thành viên của tổ chức hàng không quốc tế(ICAO).
Giai đoạn II (10/2002): Trong giai đoạn này thì biểu tượng chính thức của Vietnam
Airlines ra đời – biểu tượng Bông Sen Vàng, được lấy ý tưởng từ quốc hoa của Việt Nam.
Đây là một bước đánh dấu sự khởi đầu tốt đẹp và vững chãi, là bước đệm trong sự phát
triển của ngành hàng không Việt Nam ra vươn ra vị thế toàn thế giới.
Giai đoạn III (10/2003): Hãng Hàng không Việt Nam đã nâng cấp đội ngũ, đưa vào sử
dụng và vận hành 6 chiếc máy bay Boeing 777 được đặt mua của Boeing. Việc đưa những
chiếc máy bay hiện đại và có tầm cỡ thế giới vào sử dụng đã chứng minh Vietnam Airlines
đã cải tiến về dịch vụ tiên tiến và vượt trội nhất. Page | 7 lOMoAR cPSD| 45474828 Quản trị học
2.1.1.3. Nhận diện thương hiệu
Toàn bộ máy bay của Vietnam Airlines đều được sơn màu xanh dương với phần bụng
trắng phía dưới. Phía đuôi của máy bay sơn hình bông sen vàng – biểu tượng của hãng
hàng không Vietnam Airlines. Tuy nhiên, chiếc máy bay Airbus A350 thứ 12 của Vietnam
Airlines lại khoác trên mình một màu sơn đặc biệt hơn. Toàn thân máy bay được sơn màu
trắng, với logo Skyteam được sơn ở phần đuôi máy bay.
Vietnam Airlines chọn lựa áo dài là đồng phục của tiếp viên hàng không nữ. Màu sắc
áo dài là vàng hoặc xanh thiên thanh đi kèm quần trắng, giày cao gót kín mũi màu đen.
Đối với nam, trang phục tiêu chuẩn là áo sơ mi trắng, quần âu và giày da đen.
2.1.1.4. Thành tựu đạt được
Hiện tại Vietnam Airlines đã khai thác được 21 các chuyến bay nội địa đến các tỉnh và
28 điểm đến quốc tế với 26 quốc gia và vùng lãnh thổ.
Năm 2006, Vietnam A Airlines đạt được chứng chỉ IATA - chứng chỉ về sự uy tín và an
toàn của hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế. Sau 4 năm, năm 2010 Vietnam Airlines đã
trở thành thành viên thứ 10 của Liên minh Hàng không toàn cầu (SkyTeam).
Hiện nay VietnamAirlines có có nhiều quan hệ hợp tác với các hãng hàng không lớn
trong khu vực và trên thế giới.
Chỉ số OTP năm 2017 vượt mục tiêu, riêng chỉ số OTP khởi hành của các chuyến bay
bình quân đạt trên 90%, đưa Vietnam Airlines vào nhóm các hãng hàng không có chỉ số
bay đúng giờ hàng đầu thế giới.
Nhận giải thưởng “Hãng hàng không của năm tại khu vực châu Á-Thái Bình Dương”
do Trung tâm hàng không châu Á – Thái Bình Dương (CAPA) trao tặng; “Hãng hàng không
hàng đầu thế giới về hạng Phổ thông đặc biệt” và “Hãng hàng không hàng đầu thế giới về
bản sắc văn hóa” do Tổ chức Giải thưởng du lịch thế giới (World Travel Awards) trao tặng.
Vietnam Airlines cũng nằm trong Top 15 thương hiệu công ty có giá trị nhất Việt Nam theo Page | 8 lOMoAR cPSD| 45474828 Quản trị học
do tạp chí Forbes Việt Nam công bố; Top 10 doanh nghiệp ASEAN hoạt động hiệu quả tại
Trung Quốc do Hội đồng Doanh nghiệp Trung Quốc - ASEAN (CABC) bầu chọn;
2.1.1.5. Thế mạnh của Vietnam Airlines
Chất lượng dịch vụ: Chỉ số đúng giờ của Vietnam Airlines trong năm 2017 là 91,6%.
Trong năm 2016, theo kết quả khảo sát về mức độ hài lòng của hành khách đối với các
hãng hàng không trên thế giới do Hiệp hội người tiêu dùng Úc - Choice phối hợp cùng 10
tổ chức người tiêu dùng khác thực hiện thì Vietnam Airlines đạt 7,79 điểm, xếp thứ 10 trong bảng xếp hạng.
Truyền thông: Tiếp viên của hãng hàng không Vietnam Airlines thường xuyên xuất
hiện trên mặt báo với các hành động đẹp như: trả lại đồ bị mất cho hành khách, hỗ trợ
khách hàng trong trường hợp suy giảm sức khỏe đột xuất, …
Chính sách chăm sóc khách hàng: Vietnam Airlines là hãng hàng không nội địa duy
nhất có chương trình ưu đãi dành cho khách hàng thường xuyên đặt vé. Kịp thời giải quyết
các vấn đề phát sinh của khách hàng, tư vấn và giải đáp khách hàng nhiệt tình, chuyên nghiệp.
Các dịch vụ kèm theo: Vietnam Airlines miễn phí 20kg hành lý kí gửi cho hành khách
khi bay nội địa. Ngoài ra, hãng cũng có các bữa ăn nhẹ hoàn toàn miễn phí dành cho các
hành trình bay dài (trên 2 tiếng).
2.1.1.6 Tầm nhìn, sứ mệnh của Vietnam Airlines a, Tầm nhìn
Giữ vững vị thế của Tổng công ty là doanh nghiệp hàng không số 1 tại Việt Nam
Không ngừng cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ, tiếp tục kế thừa những
kinh nghiệm đúc kết xuyên suốt quá trình thành lập và phát triển doanh nghiệp.
Tạo dựng môi trường làm việc thân thiện, chuyên nghiệp, hiệu quả, nhiều cơ hội phát
triển cho người lao động b, Sứ mệnh Page | 9 lOMoAR cPSD| 45474828 Quản trị học
Tạo lập và bảo vệ các giá trị đầu tư bền vững cho chủ sở hữu, thành viên và đối tác dựa
trên sự minh bạch về tài chính, chuyên nghiệp về tổ chức.
Hài hòa những lợi ích cơ bản của Chủ sở hữu, Người lao động. Đối tác và cộng đồng
dựa trên phương châm điều hành trung thực và công bằng
Kiên trì xây dựng đội ngũ nhân viên có đạo đức tốt, giỏi chuyên môn.
2.2. Phân tích môi trường ngành
2.2.1. Khách hàng
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tín
nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Khách hàng có ưu
thế có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp bị giảm do ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng
cao hơn nữa. Khách hàng có lợi thế trong các điều kiện sau:
Lượng mua hàng chiếm tỷ trọng lớn trong khối lượng hàng hóa bán ra của doanh
nghiệp. Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém và khó khăn.
Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua.
Doanh nghiệp cần thiết lập là mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng để giữ
khách hàng, thông thường các doanh nghiệp hay thành lập các lý lịch của khách hàng nhằm
thu thập thông tin định hướng cho sự tiêu thụ, nếu chỉ để giữ khách hàng thì mới chỉ là
nhiệm vụ của quản trị doanh nghiệp mà đòi hỏi một chiến lược kinh doanh đi xa hơn nữa
là làm thế nào để khách hàng cung cấp thông tin chính xác, làm ưu thế cho doanh nghiệp
tức là làm chủ tương quan thế lực giữa doanh nghiệp – khách hàng.
Chi phí để giữ 1 khách hàng cũ bằng 1/3 chi phí tìm khách hàng mới. Ngược lại khách
hàng cũ là người cung cấp hàng hóa do vậy cũng có những sức ép: giá, chất lượng, … cách
làm cho doanh nghiệp là chủ tương quan này là những điều khoản ràng buộc trong hợp
đồng kinh tế, bằng công nghệ tiên tiến, độc quyền….
* Đối với vận chuyển hành khách Page | 10 lOMoAR cPSD| 45474828 Quản trị học
Nhìn chung khách hàng của ngành vận tải hàng không có khả năng hoặc sẵn sàng chi
trả cao để đổi lấy việc sử dụng dịch vụ vận tải hàng không có ưu điểm nhanh chóng, tiện
nghi và thuận lợi. Tổng công ty dựa trên tiêu chí nguồn tiền chi trả, phân loại thành hai đối
tượng khách hàng chủ yếu như sau:
Khách hàng tự trả tiền: khách hàng tự bỏ tiền của mình ra để sử dụng dịch vụ vận
chuyển hàng không vì các lý do cá nhân như du lịch, thăm người thân, đi lao động, … do
đó yếu tố giá cước là yếu tố quan trọng quyết định lựa chọn nhà vận chuyển.
Khách hàng được trả tiền: khách hàng sử dụng dịch vụ vận chuyển hàng không vì mục
đích công việc mà được tổ chức, doanh nghiệp hoặc nhà nước chi trả, họ quan tâm tới chất
lượng phục vụ khi lựa chọn nhà vận chuyển.
* Đối với vận chuyển hàng hóa
Thực tiễn cho thấy các hàng hóa được vận chuyển bằng hàng không thông thường có
những đặc điểm chính như sau:
Hàng hóa có thể tích, khối lượng và số lượng ở giới hạn nhất định.
Hàng hóa cần vận chuyển nhanh chóng và an toàn
Hàng hóa có cự ly vận chuyển dài Hàng hóa có giá trị cao
Dựa vào đặc điểm đó, tổng công ty phân chia khách hàng thành hai đối tượng chính,
đó là các đại lý vận chuyển và các khách hàng riêng lẻ.
Đối với các đại lý vận chuyển, do yêu cầu giới hạn về chi phí nên giá cước và mức tiện
lợi, phù hợp là hai yếu tố quan trọng nhất khi xem xét nhà vận chuyển.
Đối với khách hàng riêng lẻ, thời gian vận chuyển nhanh chóng và chất lượng dịch vụ
(như điều kiện lưu trữ, tính bảo mật riêng tư, an toàn, thủ tục, …) là những yếu tố chính
trong việc lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng không. Page | 11 lOMoAR cPSD| 45474828 Quản trị học
2.2.2. Nhà cung ứng
Nhà cung ứng máy bay và phụ tùng bay: trên thế giới hiện nay chỉ có 2 nhà cung cung
ứng chủ yếu máy bay chở khách phản lực thân rộng là Boeing (của mỹ) và Airbus 9 của
liên minh Châu Âu). Đây là ngành sản xuất đòi hỏi rất cao về kỹ thuật, công nghệ và nguồn
vốn…. Các nhà sản xuất đều có chính sách hỗ trợ đào tạo chuyển giao công nghệ cho bên
mua hoặc sử dụng. nguồn cung cấp vật tư phụ tùng máy bay cũng được thực hiện thông
qua dịch vụ sau bán hàng của các nhà sản xuất và các đại lý của nhà sản xuất. Do đó, áp
lực của các nhà cung ứng về phương tiện bay là không cao.
Nguồn cung cấp nhiên liệu bay cũng trở lên khó lường do giá dầu mỏ trên thế giới có
sự biến động mạnh. Trong năm 2008, tổng công ty đã chịu thua lỗ khi giá nhiên liệu lên
quá cao và một trong những biện pháp tình thế là tăng phụ thu xăng dầu vào giá cước vận
chuyển. Đây là yếu tố không thể thương lượng riêng.
Các dịch vụ hỗ trợ khác nhau như bảo hiểm, khai thác điểm đỗ, sân bay, an ninh, …
cũng có xu hướng tăng giá do tình hình chính trị thế giới có nhiều bất ổn hơn.
Nếu vật tư khan hiếm thì doanh nghiệp phải đi tìm nhà cung ứng còn khi vật tư dồi dào
thì nhà cung ứng phải đi tìm doanh nghiệp, đây chính là mối tương quan thế lực giữa doanh
nghiệp – nhà cung ứng. Do vậy doanh nghiệp phải chủ động thiết lập mối quan hệ giữa
doanh nghiệp và nhà cung ứng. Thường thì đây là mối quan hệ lâu dài hữu hảo hơn đối với
khách hàng bởi vì doanh nghiệp mong muốn cho nhà cung ứng cho doanh nghiệp vật tư
đầy đủ, kịp thời, đảm bảo số lượng chất lượng… Các nhà cung ứng gây sức ép đối với
doanh nghiệp trong các trường hợp sau:
Khi họ là nhà độc quyền và không có sản phẩm thay thế.
Khi doanh nghiệp mua yếu tố đầu vào sản xuất không phải là mặt hàng thiết yếu trong
cơ cấu kinh doanh của nhà cung ứng.
Khi sản phẩm đầu vào quan trọng, ảnh hưởng đến chất lượng và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Page | 12 lOMoAR cPSD| 45474828 Quản trị học
Do đó các doanh nghiệp cần phải tìm ra các biện pháp để ràng buộc các nhà cung ứng như:
Cung cấp vốn sản xuất cho họ.
Cung cấp phương tiện sản xuất.
Đầu tư và nhà cung ứng….
Doanh nghiệp đừng bao giờ cho nhà cung ứng vật tư độc quyền cung cấp cho doanh nghiệp.
2.2.3. Đối thủ cạnh tranh
Xu thế mở cửa và hội nhập của Việt Nam, chính phủ chủ trương thực hiện chính sách
“mở cửa bầu trời” cho phép các hãng hàng không mới khai thác được tham gia khai thác
trên thị trường Việt Nam, việc canh tranh giành giật và nắm giữ thị phần rất quyết liệt. do
đó cần chuẩn bị những điều kiện tốt nhất, nâng cao năng lực cạnh tranh và tận dụng tối đa
lợi thế có sẵn để sẵn sàng cho các cuộc cạnh tranh diễn ra mạnh trong tương lai.
Tuy nhiên theo chính sách của Nhà nước trong giai đoạn hiện nay, thị trường nội địa
sẽ là thị trường riêng của các hãng hàng không Việt Nam hoặc phía Việt Nam có cổ phần
(các hãng Vietnam Airlines, Jetstar Airlines, …)
Hiểu biết đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp do
nhiều nguyên nhân. Các đối thủ cạnh tranh quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc
thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào các đối thủ cạnh tranh. Mức độ cạnh
tranh dữ dội phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố; số lượng doanh nghiệp tham gia
cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hàng hóa sản phẩm.
Theo M. poter, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong
ngành hoặc mới có mặt trong ngành nhưng chưa cung cấp dịch vụ và nó có thể ảnh hưởng
tới ngành trong tương lai. Việc gia nhập của các doanh nghiệp mới sẽ lamg tăng mức độ Page | 13 lOMoAR cPSD| 45474828 Quản trị học
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành, tuy nhiên mức độ cạnh tranh này
sẽ phụ thuộc vào các yếu tố, điều kiện gia nhập ngành.
Các đối thủ cạnh tranh của Vietnam Airlines có thể kể đến như: Vietjet, Bamboo
Airways đây là hai hãng hàng không chính trực tiếp tham gia vào hoạt động kinh doanh
ngành hàng không, chiếm lấy thị phần của Vietnam Airlines. Trong quá khứ có những lúc
không chỉ biên lợi nhuận giảm, thị phần của Vietnam Airlines cũng bị ảnh hưởng khi
Bamboo Airways dự kiến sẽ tiếp tục giành được thị phần từ các hãng hàng không lớn với
các đường bay mới. Đến cuối năm 2019, Bamboo Airways đã tăng gấp đôi số tuyến bay
trong nước so với hiện nay (17 tuyến), qua đó thâm nhập hoàn toàn mạng lưới tuyến bay trong nước.
Bên cạnh đó, hãng hàng không giá rẻ Vietjet Air cũng đang liên tục tấn công vào những
thị trường thế mạnh của Vietnam Airlines. Sau khi áp đảo hoàn toàn Jetstar trong phân khúc
hàng không giá rẻ, những năm gần đây, Vietjet Air chú trọng mở rộng các đường bay quốc
tế, tập chung chủ yếu vào khu vực Đông Á. Năm 2018, số đường bay quốc tế cũng tăng
lên 66 đường, chiếm gần 2/3 tổng số đường bay của hãng.
Số lượng đối thủ cạnh tranh và kết cấu của họ:
Nếu trong ngành số lượng đối thủ cạnh tranh ít thì cường độ cạnh tranh nhỏ. Nếu cường
độ cạnh tranh có xu thế tăng lên thì các doanh nghiệp bao giờ cũng muốn giữ cường độ
cạnh tranh ổn định do vậy sẽ có xu thế liên kết với nhau bằng cách hội nhập đối với kết
cấu đối thủ cạnh tranh thì cần phải phân tích xem trong ngành có thủ lĩnh đứng đầu hay
không, nếu có thì doanh nghiệp cần phân tích đường đi nước bước của thủ lĩnh, nếu thủ
lĩnh phát giá nào thì doanh nghiệp cũng bán theo giá đó. Nếu kết cấu không có thủ lĩnh thì
cường độ cạnh tranh bất thường và doanh nghiệp cần phải phân tích các nhóm đối thủ cạnh tranh với nhau.
2.2.4. Các cơ quan hữu quan
Đối tượng hữu quan là một cá nhân hoặc nhóm cá nhân có thể gây ảnh hưởng hoặc bị
ảnh hưởng bởi các hành động của doanh nghiệp. Về cơ bản, đối tượng hữu quan là khái
niệm chỉ những bên mà doanh nghiệp phải có trách nhiệm. Page | 14 lOMoAR cPSD| 45474828 Quản trị học
Các nhà quản trị cần phải xác định đầy đủ các đối tượng hữu quan với hai lí do chính: (1)
Để có được nguồn lực cần thiết, doanh nghiệp cần phải nhận ra các nhóm
kiểmsoát các nguồn lực hiếm; (2)
Sự hỗ trợ của các nhóm hữu quan giúp doanh nghiệp giữ danh tiếng và
thươnghiệu của mình trong chính cộng đồng doanh nghiệp và xã hội.
Mối quan hệ giữa Vietnam Airlines và đối tượng hữu quan
Mỗi đối tượng hữu quan đều có kì vọng của mình, ví dụ như khách hàng mong muốn
từ Vietnam Airlines chất lượng dịch vụ tốt và giá cả hợp lí để mang lại những chuyến bay
an toàn, thoải mái. Nhận biết điều này Vietnam Airlines cần phải hiểu được những ưu tiên
và kì vọng của các nhóm hữu quan khác nhau và không chỉ quan tâm đến duy nhất lợi ích
của chủ sở hữu mà phải ứng xử phù hợp với niềm tin và giá trị của các bên hữu quan của
doanh nghiệp mà đối tượng chính ở đây là những khách hàng – những người mang lại
doanh thu và lợi nhuận từ việc sử dụng dịch vụ của hãng hàng không Vietnam Airlines.
Tính phức tạp của kinh doanh phụ thuộc chủ yếu vào mối quan hệ của Vietnam Airlines và
các đối tượng hữu quan của mình. Doanh nghiệp cần phải hiểu rõ các hoạt động của mình
ảnh hưởng đến mức độ nào đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp để có được các
mối quan hệ tích cực, từ đó mang lại giá trị cho doanh nghiệp.
Danh sách các đối tượng hữu quan
Bước đầu tiên đối với nhà quản trị là xác định được các đối tượng hữu quan có thể gây
ảnh hưởng đến hoặc bị ảnh hưởng bởi hoạt động của doanh nghiệp mình. Sau đây là danh
sách các đối tượng hữu quan đối với phần lớn các doanh nghiệp trong đó có Vietnam Airlines
Có hai cách xếp loại chính đối với đối tượng hữu quan:
Cách thứ nhất, theo mức độ tương tác của doanh nghiệp đối với xã hội, đối tượng hữu
quan được chia thành đối tượng hữu quan chính và đối tượng hữu quan thứ cấp: Page | 15 lOMoAR cPSD| 45474828 Quản trị học
- Các đối tượng hữu quan chính thường bao gồm nhân viên, cổ đông, bên cho vay,nhà
cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, các nhà phân phối bán buôn và bán lẻ.
- Các đối tượng hữu quan thứ cấp thường bao gồm cộng đồng địa phương, chính
phủ,các tổ chức hiệp hội và công chúng nói chung.
Cái khó trong việc phân loại này là tùy vào thời điểm mà mức độ tham gia và mức độ
gây ảnh hưởng của các đối tượng là khác nhau. Ngoài ra, mỗi doanh nghiệp lại có ưu tiên
riêng của mình. Chính vì thế phân loại này có thể thay đổi theo hoàn cảnh và ưu tiên của doanh nghiệp.
Theo cách khác, các bên hữu quan được nhóm theo tiêu chí bên trong và bên ngoài doanh nghiệp
- Các bên hữu quan bên ngoài của Vietnam Airlines bao gồm chủ sở hữu, các tổ
chứcbảo vệ người lao động, công chúng.
- Các bên hữu quan bên trong của Vietnam Airlines là các cổ đông, cán bộ nhân
viênbao gồm: các giám đốc điều hành, các nhà quản trị khác và các thành viên ban quản trị.
Có hai quan điểm trái chiều chính về khái niệm đối tượng hữu quan:
Thứ nhất, danh sách các đối tượng hữu quan là rất lớn và khác nhau và các đối tượng
hữu quan thường có các mục tiêu có thể đối lập nhau, chính vì thế không thể có sự đồng
nhất quan điểm về tầm quan trọng cũng như số lượng của đối tượng hữu quan.
Thứ hai, việc đáp ứng được kì vọng của tất cả các đối tượng hữu quan là nhiệm vụ bất
khả thi. Doanh nghiệp không biết được kì vọng cụ thể của từng đối tượng hữu quan, trừ cổ đông.
Một chủ đề liên quan chặt chẽ với cách tiếp cận đối tượng hữu quan là quản trị vấn đề,
trong đó bao gồm việc xác định các vấn đề mà doanh nghiệp phải đối mặt cũng như các
phản ứng của doanh nghiệp đối với các vấn đề đó. Về phía doanh nghiệp Vietnam Airlines,
ưu tiên hàng đầu vẫn là đáp ứng, phục vụ được các nhu cầu của nhiều đối tượng khách Page | 16 lOMoAR cPSD| 45474828 Quản trị học
hàng từ đó mang lại nguồn doanh thu, lợi nhuận đồng thời chiếm được thị phần của các
hãng hàng không khác. Điều này mang ý nghĩa quan trọng trong việc đáp ứng các kỳ vọng
của các đối tượng hữu quan khác như: cổ đông, cán bộ nhân viên, … bởi phải có lợi nhuận
doanh nghiệp mới kêu gọi được thêm nhiều cổ đông góp vốn đồng thời đáp ứng vấn đề
lương thưởng của cán bộ nhân viên, …
2.3. Đánh giá tác động của môi trường ngành đến hoạt động quản trị của doanh nghiệp
2.3.1. Cơ hội
Xu thế mở cửa và hội nhập của Việt Nam, chính phủ chủ trương thực hiện chính sách
“mở cửa bầu trời” cho phép các hãng hàng không mới khai thác được tham gia khai thác
trên thị trường Việt Nam, việc canh tranh giành giật và nắm giữ thị phần rất quyết liệt. Do
đó cần chuẩn bị những điều kiện tốt nhất, nâng cao năng lực cạnh tranh và tận dụng tối đa
lợi thế có sẵn để sẵn sàng cho các cuộc cạnh tranh diễn ra mạnh trong tương lai.
Tận dụng thời cơ những năm qua VN airlines đã đẩy nhanh tiến độ các dự án mua máy
bay. Tính đến thời điểm này các dự án của VNA đã cơ bản hoàn thành với đội bay gồm 5
máy bay tầm xa B777, 20 máy bay tầm trung (B767, A320, A321) 11 chiếc máy bay tầm
ngắn như fokker 70 và atr 72 và trong tương lai đội bay của hãng càng được bổ sung,
Vietnam Airlines đủ điều kiện cạnh tranh với các nước trong khu vực.
Cơ sở hạ tầng của VN airlines được hoàn thiện, đảm bảo chất lượng quốc tế, đủ điều
kiện phục vụ chuyến bay quốc tế đi và đến. Các dịch vụ bảo dưỡng máy bay tại các xí
nghiệp A75, A76 ngày càng được nâng cao về chất lượng đủ khả năng bảo dưỡng các máy bay hiện đại.
Nhờ sự đầu tư này trong những năm gần đây, Vietnam Airlines luôn đảm bảo tốc độ
phát triển cao và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu chủ yếu: khối lượng vận chuyển đã đạt
mức 3,5 đến 4 triệu hành khách một năm; Tốc độ tăng trưởng luôn đạt 12% đến 15% một
năm; Vận chuyển hàng hóa luôn đạt 5 nghìn tấn đến 70 nghìn tấn một năm: Thị phần vận
tải hành khách quốc tế đạt mức 42% đến 45%; Tổng doanh thu đạt 12 đến 15 nghìn tỷ mỗi
năm: Nộp ngân sách đạt ở mức 20 tỷ đồng mỗi năm: Lợi nhuận trước thuế đạt 700 đến 900 Page | 17 lOMoAR cPSD| 45474828 Quản trị học
tỷ đồng mỗi năm: Nguồn vốn chủ sở hữu được bảo toàn và không ngừng lớn mạnh từ 1075
tỷ đồng năm 1996 đến nay đã đạt trên 3500 tỷ đồng.
2.3.2. Thách thức a, Khách hàng
Người dân Việt Nam có mức thu nhập bình quân đầu người ở mức thấp, với tư tưởng
và văn hoá: “Cần – Kiệm – Liêm – Chính” thường thấy, người dân Việt Nam cùng lối sống
tiết kiệm vẫn sẽ cân nhắc lại chi phí cho mỗi chuyến bay. Nhìn chung khách hàng của
ngành vận tải hàng không có khả năng hoặc sẵn sàng chi trả cao để đổi lấy việc sử dụng
dịch vụ vận tải hàng không có ưu điểm nhanh chóng, tiện nghi và thuận lợi. b, Nhà cung ứng
Như ta biết, ngành hàng không Việt Nam nói riêng và thế giới nói chung đều chịu
những tổn thất nặng nề do các hoạt động hàng không bị đình trệ bởi dịch bệnh Covid-19.
Hãng hàng không VietNam Airlines cũng không phải ngoại lệ.
Theo dự kiến, Vietnam Airlines sẽ giảm tải cung ứng khoảng 60%; doanh thu giảm
50.000 tỷ đồng tương đương giảm 65% so với kế hoạch do ảnh hưởng của dịch bệnh COVID-19 vào năm 2020.
Trong thư gửi người lao động, Tổng giám đốc Vietnam Airlines Dương Trí Thành cho
biết, hãng hiện đang đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức khi các kết quả sản xuất kinh
doanh bị ảnh hưởng nặng nề do dịch bệnh Covid-19 và mong muốn người lao động đoàn
kết, chung tay vượt qua giai đoạn thử thách trong thời gian đó.
So với các phương tiện vận chuyển thay thế khác đường bộ, đường sắt và đường thủy
có lợi thế về khối lượng vận chuyển lớn, chi phí vận chuyển thấp, thích hợp với việc vận
chuyển các hàng hóa khối lượng lớn cồng kềnh, vận tải hàng không lại có lợi thế về thời
gian vận chuyển nhanh, an toàn, tiện nghi ở khoảng cách dài dành cho người có thu nhập
cao hoặc sẵn sàng chi trả; hay vận chuyển các hàng hóa gọn nhẹ, có giá trị lớn, cần thời
gian vận chuyển ngắn. Vì vậy, trong các phân khúc thị trường của vận tải hàng không đã Page | 18 lOMoAR cPSD| 45474828 Quản trị học
lựa chọn thì khả năng thay thế của các sản phẩm này là không cao, nhất là trên những đường bay quốc tế.
c, Về đối thủ cạnh tranh
Theo CAPA, các tập đoàn hàng không hàng đầu của Đông Nam Á như AirAsia và
Lion, đều đang nhắm đến việc mở thêm các chi nhánh mới tại Việt Nam. Ngày 31/3/2017,
Tập đoàn AirAsia thông báo về việc ký hợp đồng mới với các nhà đầu tư Việt Nam, trong
khi Lion vẫn đang tìm kiếm đối tác ở Việt Nam.
Một startup hàng không khác của Việt Nam, VietStar, đã có giấy phép kinh doanh và
đang chuẩn bị để khởi động dịch vụ vào cuối năm 2017 hoặc năm 2018. Bất cứ hoạt động
khởi nghiệp nào trong thị trường nội địa Việt Nam đều sẽ dẫn đến quá tải, gây sức ép lên
sản lượng vốn đã yếu.
CAPA đánh giá rằng, thị trường hàng không Việt Nam có thể không đủ khả năng để
hấp thụ một dự án khởi nghiệp mới nào nữa. Nếu AirAsia ra mắt thành công tại Việt Nam,
và Lion ra mắt Batik Việt Nam, một cuộc cạnh tranh khốc liệt có thể sẽ xảy ra. d, Các cơ quan hữu quan
Sự ổn định hệ thống chính trị chính là một trong nhưng yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến
tình hình phát triển của doanh nghiệp. Vì tính chất ngành hàng không nên ngoài các chuyến
bay trong nước thì với các đường bay quốc tế còn bị phụ thuộc vào chính trị các nước khác
ngoài việt nam. Chẳng hạn như tình hình an ninh tại Iraq, tại Liban do tình hình chính trị
bất ổn nhiều chuyến bay của VNA bị hủy gây nhiều thiệt hại cho doanh nghiệp.
Còn hiện tại tình hình chính trị và pháp luật đều rất ổn định cho doanh nghiệp phát
triển. Vietnam Airlines nằm trong số các công ty trực thuộc sự quản lý của Chính phủ, đây
chính là ưu thế do được hậu thuẫn về vốn, bảo hộ kinh doanh, các chính sách về tài chính
đặc biệt trong các thời kỳ bão khó khăn do tác động của khủng bố, chiến tranh và dịch bệnh và giá nhiên liệu, … Page | 19 lOMoAR cPSD| 45474828 Quản trị học
Nhưng luật hàng không quốc tế tham gia kinh doanh tại Việt Nam, điều này sẽ làm hạn
chế sự bảo hộ của Nhà nước đối với Vietnam Airlines
III. Kiến nghị và giải pháp
3.1. Những kiến nghị của Vietnam Airline về khách hàng:
Một trong những nhân tố ảnh hưởng đến nhu cầu, hành vi của hành khách là hệ thống
phân phối bán hàng hoạt động như thế nào. Khách hàng sẽ cảm thấy thích khi được phục
vụ một cách chuyên nghiệp, nhiệt tình, chọn ra một hành trình tốt nhất cho họ. Một khi
khách hàng đã hài lòng về dịch vụ của một hãng thì việc lựa chọn một hãng hàng không
khác đối với họ rất ít, cho dù giá vé có giảm hơn. Vì lý do trên, hoạt động của hệ thống bán
hàng sẽ là một tiêu chuẩn để khách hàng lựa chọn sản phẩm.
Mở rộng hình thức phân phối sản phẩm thông qua đại lý đem lại cho khách nhiều thuận
lợi. Để tiến hành phát triển đại lý thuận lợi hơn, Vietnam airlines có thể thực hiện dưới hai hình thức sau:
- Mở rộng đại lý theo chiều rộng: Vietnam airlines phát triển các đại lý mới độc lập
màcác đại lý mới đó không liên quan đến các đại lý cũ. Điều này đòi hỏi đại lý phải đảm
bảo năng lực đại lý như các kỹ năng bán, các công cụ hỗ trợ bán… Đại lý phải đảm bảo
đầy đủ tiêu chuẩn của một đại lý.
- Mở rộng đại lý theo chiều sâu: Đại lý mẹ phát triển đại lý con, giúp cho đại lý mới
cóđược sự trợ giúp của đại lý mẹ về kỹ năng bán cũng như kinh nghiệm phục vụ khách hàng.
Bên cạnh phát triển đại lý, Vietnam airlines cần phải có chính sách hỗ trợ thích hợp:
-Có chế độ khen thưởng cho các đại lý có doanh thu cao hoặc chất lượng phục vụ khách
hàng tốt. Mức thưởng phạt có thể căn cứ trên quy mô hoạt động của đại lý.
- Tổ chức các hội nghị, hội thảo hàng năm giúp các đại lý gặp gỡ với nhau học hỏi
traođổi kinh nghiệm, phục vụ khách hàng tốt hơn.
- Hỗ trợ kinh phí hoạt động quảng cáo cho các đại lý. Đầu tư phát triển đồng bộ
cácbảng hiệu của các đại lý để đi đến thống nhất bảng hiệu đại lý trên toàn hệ thống. - Định Page | 20