Nghiên cứu về việc thực hiện chức năng lãnh đạo tại doanh nghiệp Kido group | Bài thảo luận quản trị học
Trong môi trường kinh doanh hiện đại, quản trị không chỉ đơn thuần là một quá
trình mà là sự phối hợp hiệu quả giữa nhiều cá nhân nhằm đạt được những kết quả mà một cá nhân hoạt động độc lập không thể thực hiện. Hoạt động quản trị chỉ xuất hiện khi con người hợp tác và kết hợp với nhau thành tổ chức. Tài liệu giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao. Mời đọc đón xem!
Môn: Quản trị học(QTH1011) 125 tài liệu
Trường: Trường Đại học Thương Mại 2.6 K tài liệu
Tác giả:
Preview text:
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA HỆ THỐNG THÔNG TIN KINH TẾ VÀ THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ BÀI THẢO LUẬN MÔN: QUẢN TRỊ HỌC ĐỀ TÀI:
NGHIÊN CỨU VỀ VIỆC THỰC HIỆN CHỨC NĂNG LÃNH
ĐẠO TẠI MỘT DOANH NGHIỆP TẬP ĐOÀN KIDO GVHD :
Trần Thị Hoàng Hà, Nguyễn Thị Thu Hà NHÓM : 11 LHP : 241_BMGM0111_06 NĂM HỌC 2024 – 2025
BẢNG PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ MSV HỌ VÀ TÊN NHIỆM VỤ ĐIỂM MỤC LỤC 1
LỜI MỞ ĐẦU...............................................................................................................3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT..............................................................................4
1.1. Khái niệm về nhà lãnh đạo..................................................................................4
1.1.1. Khái niệm lãnh đạo và nhà lãnh đạo.................................................................4
1.1.2. Phẩm chất cần có của nhà lãnh đạo..............................................................4
1.1.3. Phong cách lãnh đạo.....................................................................................5
1.1.4. Phong cách ảnh hưởng tới nhân tố lãnh đạo.................................................7
1.2 Chức năng của nhà lãnh đạo.................................................................................7
1.3 Sự khác nhau giữa lãnh đạo và quản lý..............................................................10
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VIỆC THỰC HIỆN CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN KIDO (KDC)......................................................14
2.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Tập đoàn Kido.......................................14
2.1.1. Giới thiệu về doanh nhân Trần Kim Thành - Chủ tịch HĐQT CTCP Kinh
Đô.........................................................................................................................14
2.1.2. Giới thiệu về Kido Gruop (Sự ra đời và phát triển - Lĩnh vực hoạt động). .15
2.1.3. Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi............................................................18
2.1.4. Cơ cấu tổ chức của Kido.............................................................................20
2.2. Phân tích chức năng lãnh đạo trong công ty Kido.............................................22
2.2.1. Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị - ông Trần Kim Thành. Tình huống
thực tế về phong cách lãnh đạo của nhà quản trị..................................................22
2.2.2. Các yếu tố tác động đến sự lựa chọn phong cách lãnh đạo.........................25
2.2.3. Hành vi lãnh đạo của tổ chức......................................................................27
2.2.4. Kỹ năng lãnh đạo........................................................................................29
2.2.5. Vai trò và chức năng lãnh đạo trong sự phát triển của Kido........................30
2.2.6. Kết quả hoạt động của Kido (Phân tích mối liên hệ giữa việc thực hiện chức
năng lãnh đạo và kết quả hoạt động của doanh nghiệp như doanh thu, lợi nhuận,
năng suất).............................................................................................................32
CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ VÀ NHẬN XÉT................................................................34
PHẦN KẾT LUẬN......................................................................................................38
TƯ LIỆU THAM KHẢO.............................................................................................39 2 LỜI MỞ ĐẦU
Trong môi trường kinh doanh hiện đại, quản trị không chỉ đơn thuần là một quá
trình mà là sự phối hợp hiệu quả giữa nhiều cá nhân nhằm đạt được những kết quả mà
một cá nhân hoạt động độc lập không thể thực hiện. Hoạt động quản trị chỉ xuất hiện
khi con người hợp tác và kết hợp với nhau thành tổ chức. Nhìn chung, quản trị là quá
trình tổ chức, điều phối, và kiểm soát nỗ lực của con người, cũng như vận dụng một
cách hiệu quả các tài nguyên nhằm hoàn thành các mục tiêu đề ra.
Trong bối cảnh doanh nghiệp, chức năng lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong
việc thúc đẩy các hoạt động của tổ chức. Lãnh đạo không chỉ là việc đưa ra quyết định
mà còn là khả năng truyền cảm hứng, xây dựng đội ngũ và dẫn dắt mọi người hướng
tới mục tiêu chung. Tất cả các chức năng quản trị sẽ không đạt được hiệu quả tối ưu
nếu các nhà quản trị không thấu hiểu yếu tố con người trong các hoạt động của họ và
không biết cách lãnh đạo con người để đạt được kết quả như mong đợi.
Hiểu rõ được tầm quan trọng và vai trò của nhà lãnh đạo, nhóm 11 chúng em quyết
định lựa chọn đề tài “ Nghiên cứu về việc thực hiện chức năng lãnh đạo tại một doanh
nghiệp.” Cụ thể, doanh nghiệp mà nhóm 11 lựa chọn là KIDO GROUP. Qua nghiên
cứu này, chúng em hy vọng sẽ đưa ra được cái nhìn sâu sắc về cách nhà lãnh đạo Kido
đã ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của công ty, đồng thời đưa ra những giải
pháp nhằm nâng cao hiệu quả lãnh đạo trong tương lai. 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Khái niệm về nhà lãnh đạo
1.1.1. Khái niệm lãnh đạo và nhà lãnh đạo
Lãnh đạo là một chức năng quan trọng của quản lý, khả năng lãnh đạo là tiêu chí
đánh giá trình độ quản lý, hiệu quả lãnh đạo là chìa khóa để trở thành nhà lãnh đạo
giỏi. Lãnh đạo là sự tác động như một nghệ thuật hay một quá trình đến con người sao
cho họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được mục tiêu của tổ chức, mọi người
cần được động viên để tự nguyện làm việc với sự sốt sắng, tin tưởng, tận tụy tối đa khả
năng của mình. Nhà lãnh đạo là người gây ảnh hưởng đến cá nhân hay tổ chức để từ
đó họ tự nguyện, nỗ lực, hoàn thành mục tiêu của nhà lãnh đạo hay tổ chức.
1.1.2. Phẩm chất cần có của nhà lãnh đạo
Theo đúc kết của nhiều chuyên gia quốc tế, một số nhà lãnh đạo tài năng phải có
những tố chất dưới đây. -
Niềm say mê. Một nhà lãnh đạo hiệu quả là người luôn khát khao làm được
điều gì đó đóng góp cho xã hội, hoặc chí ít là cho mình. Không có sự say mê, thì một
nhà lãnh đạo sẽ không thể có được những quyết định táo bạo và tâm huyết. -
Sự hiểu biết và tính ham học hỏi. Điều chắc chắn là, người lãnh đạo không thể
điều hành tốt nếu họ không hiểu biết gì về lĩnh vực hoạt động của họ. Ngoài những
kiến thức cơ bản trong lĩnh vực hoạt động của mình, người lãnh đạo còn phải đọc
nhiều và luôn có tinh thần học hỏi để không ngừng nâng cao kiến thức, nhận biết và
cập nhật những thông tin và tri thức mới. -
Nhìn xa trông rộng. Tố chất này khác với niềm say mê, song ở khía cạnh nào
đó, nó lại không tách biệt khỏi niềm say mê. Nếu một người không quan tâm đến một
đối tượng, một vấn đề, một hệ thống nào đó, thì người đó sẽ không chú tâm dành thời
gian tìm hướng giải quyết. Tuy nhiên, người lãnh đạo, ngoài niềm say mê, còn phải có
tầm nhìn, cách nhìn nhận và những ý tưởng nhất định trước những thay đổi, để từ đó
vạch ra những biện pháp phù hợp. -
Óc sáng tạo. Người lãnh đạo luôn phải suy nghĩ để làm sao đưa ra những chiến
lược thực hiện tầm nhìn một cách hiệu quả nhất. Trong bất cứ công việc nào, cũng cần
phát huy trí sáng tạo đề thực hiện công việc nhanh nhất, hiệu quả nhất, chất lượng đảm bảo nhất. 4 -
Khả năng truyền đạt thông tin. Người lãnh đạo phải có khả năng diễn thuyết và
truyền đạt thông tin để thuyết phục những người khác tin tưởng, nghe theo và làm theo. -
Khả năng lập kế hoạch và tổ chức. Người lãnh đạo là người luôn nhìn thấy
những việc cần làm và có khả năng giúp tập thể lập kế hoạch và tổ chức việc thực hiện. -
Khả năng làm việc theo nhóm. Người lãnh đạo cần phải có khả năng hoạt động
cùng những người khác, biết lắng nghe, sống trung thực và cởi mở, biết sắp xếp và bố
trí công việc cho nhân viên một cách khoa học và hợp lý, biết cách giải quyết và dàn
xếp những mâu thuẫn nội bộ. -
Tài xoay xở. Người lãnh đạo cần có nghị lực rất lớn. Khi khó khăn, họ không
nản chí. Khi công việc xem ra quá khó, họ sẽ tìm cách tiếp cận khác. Họ luôn tìm kiếm
các giải pháp cho vấn đề, để từ đó lựa chọn hướng đi tối ưu. -
Lòng dũng cảm. Người lãnh đạo là người có một trong những công việc khắc
nghiệt nhất. Người lãnh đạo phải luôn xác định rõ, họ là đại diện cho ai và cần phải
làm gì. Họ phải dũng cảm và cương quyết trong các vấn đề liên quan đến sự sinh tồn
và phát triển của doanh nghiệp, như việc bổ nhiệm, sa thải... -
Sẵn sàng chấp nhận rủi ro. Người lãnh đạo tài năng là người không trôn tránh
trước thực tế, biết lường trước những kịch bản xấu nhất có thể xảy ra với doanh
nghiệp. Khi đó, họ cần có kế hoạch hỗ trợ.
1.1.3. Phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là cách thức mà một nhà lãnh đạo tổ chức, định hướng, và tác
động đến các thành viên trong tổ chức của mình. Phong cách lãnh đạo là cách thức
khá ổn định mà nhà quản trị gây ảnh hưởng đến người thừa hành để thực hiện mục tiêu
đã đặt ra. Việc lựa chọn phong cách lãnh đạo hợp lý có ảnh hưởng lớn đến kết quả,
hiệu quả của hoạt động lãnh đạo. a, Phong cách chuyên quyền
Phong cách chuyên quyền là phong cách mà theo đó nhà quản trị chủ yếu sử dụng
quyền lực hay uy tín chức vụ của mình để tác động đến người dưới quyền.
Nhà quản trị thường là người có tính quyết đoán cao và dứt khoát khi đưa ra các
quyết định quản trị. Điều này giúp cho họ giải quyết mọi vấn đề một cách nhanh
chóng. Trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp, nhà quản trị chuyên quyền có thể
chớp được các cơ hội kinh doanh. Nhà quản trị thường là những người dám chịu trách
nhiệm cá nhân về các quyết định của mình, "dám làm, dám chịu", và do vậy phát huy
được đầy đủ các năng lực và phẩm chất cá nhân tốt đẹp của bản thân. 5
Tuy nhiên, phong cách chuyên quyền cũng tồn tại một vài nhược điểm. Triệt tiêu
tính sáng tạo của các thành viên trong tổ chức, không thừa nhận trí tuệ của tập thể, của
những người dưới quyền. Quyết định của các nhà quản trị chuyên quyền thường ít
được cấp dưới chấp nhận, đồng tình và làm theo, thậm chí còn dẫn đến sự chống đối
của cấp dưới. Trong tổ chức thường có nhiều ý kiến bất đồng, một số người có tâm lý
lo sợ, lệ thuộc. Đây là nguyên nhân chính dẫn đến sự thất bại của các nhà quản trị chuyên quyền. b, Phong cách dân chủ
Phong cách dân chủ là phong cách mà theo đó nhà quản trị chủ yêu sử dụng uy tín
cá nhân để đưa ra những tác động đến những người dưới quyền. Nói cách khác, họ rất
ít sử dụng quyền lực hay uy tín chức vụ đề tác động đến những người dưới quyền.
Phong cách dân chủ giúp phát huy được năng lực tập thể, trí tuệ của tập thể, phát
huy được tính sáng tạo của cấp dưới, tạo cho cấp dưới sự chủ động cần thiết để giải
quyết công việc. Quyết định của các nhà quản trị dân chủ thưởng được cấp dưới chấp
nhận, đồng tỉnh, ủng hộ và làm theo. Ngoài ra thiết lập được mối quan hệ tốt đẹp giữa
cấp trên và cấp dưới, tạo ra được ê kíp làm việc trên cơ sở khai thác những ưu điểm
của hệ thống tổ chức không chính thức.
Tuy nhiên, nếu thiếu đi sự quyết đoán cần thiết, nhà quản trị dễ trở thành người theo
đuổi cấp dưới, ba phải, vì vậy các quyết định thường đưa ra chậm chạp, bỏ lỡ thời cơ.
Nhà quản trị dân chủ nếu không có tài năng thực sự sẽ không dám chịu trách nhiệm cá
nhân về các quyết định của minh, từ đó sẽ làm giảm lòng tin của cấp dưới. Trên thực
tế, có thể xảy ra tình trạng "dân chủ giả hiệu" để lấy lòng cấp dưới. c, Phong cách tự do
Phong cách tự do là phong cách mà theo đó nhà quản trị rất ít sử dụng quyền lực để
tác động đến những người dưới quyền, thậm chí không có những tác động đến họ. Nhà
quản trị thường phân tán quyền hạn cho cấp dưới, để cho cấp dưới sự độc lập cao và
quyền tự do hành động lớn.
Nhà quản trị cấp cao có điều kiện thời gian để tập trung sức lực vào vấn đề chiến
lược. Tôn trọng và phát huy tối đa quyền tự do và chủ động của cấp dưới, tạo điều kiện
để cấp dưới tham gia vào quá trình ra quyết định quản trị. Điều này cho phép khai thác
tài năng của những người dưới quyền. Quyết định của nhà quản trị dễ được cấp dưới
chấp nhận, đồng tình, ủng hộ và làm theo.
Phong cách này sẽ khiến nhà quản trị thường buông lơi quyền lực, thậm chí để cho
những người dưới quyền lấn át quyền lực, khi đó không phát huy được vai trò của nhà 6
quản trị. Họ khó kiểm soát cấp dưới, lệ thuộc vào cấp dưới; công việc có thể bị trì trệ
do thiếu sự tác động, thúc đẩy và giám sát. Nếu kiểm soát không chặt chẽ, lỏng lẻo, thì
mục tiêu của nhà quản trị dễ bị đổ vỡ.
Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu, nhược điểm và chúng phát huy hiệu quả
của lãnh đạo tùy thuộc vào mỗi tình huống, hoàn cảnh cụ thể nhất định. Nhìn chung
phong cách chuyên quyền, độc đoán thường được sử dụng trong trường hợp phải hành
động nhanh, ra quyết định khẩn cấp để tận dụng cơ hội hay cần phải lập lại trật tự
nhanh chóng cho một tổ chức bất ổn. Phong cách lãnh đạo tự do thường được áp dụng
cho ai trường hợp cần phát huy cao độ tính tự chủ, sáng tạo của cấp dưới cho các đối
tượng có trình độ cao, có ý thức tự giác hoặc những người không thích giao tiếp xã hội
hoặc trong các hoạt động cần lấy ý kiến rộng rãi của tập thể.
1.1.4. Phong cách ảnh hưởng tới nhân tố lãnh đạo
Thứ nhất, tùy thuộc vào cá tính mỗi vị lãnh đạo sẽ là nguyên nhân làm người lãnh
đạo định hướng riêng cho mình phong cách.
Thứ hai, phụ thuộc vào chính định hướng giá trị của mỗi cá nhân. Sự lựa chọn một
phong cách lãnh đạo là phản ánh các giá trị cá nhân, niềm tin, lý tưởng cá nhân mà lãnh đạo gắn bó.
Thứ ba, phụ thuộc vào năng lực của mỗi cá nhân người lãnh đạo. Năng lực là những
phẩm chất tâm lý cá nhân giúp cho người lãnh đạo đạt được hiệu quả nhất định. Năng
lực ảnh hưởng đến việc đề ra chiến lược, vạch ra mục tiêu, phương pháp lãnh đạo và
ảnh hưởng đến phong cách và uy tín người lãnh đạo.
Thứ tư, môi trường hoạt động ảnh hưởng lớn đến phong cách của nhà lãnh đạo. Nếu
môi trường tốt họ sẽ phát huy tốt khả năng vốn có của mình.
Thứ năm, là mối quan hệ, đối tượng của hoạt động quản lý, tình huống trong quá
trình hoạt động... là những yếu tố ảnh hưởng đến cách nhìn của người lãnh đạo đi theo một hướng nhất định.
Ngoài những yếu tố trên còn rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo:
cơ chế xã hội, pháp luật, truyền thông, trình độ, phẩm chất, đạo đức, tính cách... 7
1.2 Chức năng của nhà lãnh đạo
Nhà lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng và phát triển công ty,
đồng thời tạo ra môi trường làm việc tích cực và hiệu quả cho nhân viên. Các chức
năng của họ không chỉ tập trung vào việc đạt được các mục tiêu kinh doanh mà còn
chú trọng đến sự phát triển và hài lòng của nhân viên. Một nhà lãnh đạo thành công là
người có thể cân bằng và thực hiện tốt cả hai khía cạnh này. 1.2.1. Đối với công ty
-Định hướng và xây dựng chiến lược:
Xây dựng tầm nhìn và sứ mệnh: Nhà lãnh đạo xác định và truyền tải tầm nhìn và sứ
mệnh của công ty, giúp định hướng chiến lược và mục tiêu dài hạn.
Xác định mục tiêu: Nhà lãnh đạo đề ra mục tiêu dài hạn và ngắn hạn cho công ty, đảm
bảo rằng các mục tiêu này phù hợp với tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức.
Lập kế hoạch: Xây dựng kế hoạch chi tiết để đạt được các mục tiêu đã đề ra, bao gồm
chiến lược marketing, tài chính, nhân sự, và vận hành. -Quản lý tài nguyên:
Đầu tư và phát triển: Quyết định về các khoản đầu tư vào công nghệ, đào tạo, và phát triển sản phẩm mới.
Tài chính: Quản lý ngân sách, đảm bảo sự bền vững tài chính và đầu tư hợp lý vào các dự án chiến lược.
Con người: Phân bổ nguồn nhân lực phù hợp với từng dự án và bộ phận, đảm bảo tối
ưu hóa năng suất lao động.
Cơ sở hạ tầng và công nghệ: Đầu tư vào cơ sở vật chất và công nghệ cần thiết để hỗ
trợ hoạt động kinh doanh.
-Ra quyết định: Ra quyết định quan trọng liên quan đến sự phát triển và hoạt
động của công ty, từ việc mở rộng thị trường đến việc đầu tư vào công nghệ mới.
-Tạo môi trường làm việc tích cực:
Văn hóa doanh nghiệp: Xây dựng và duy trì một văn hóa doanh nghiệp tích cực,
khuyến khích sự sáng tạo, đổi mới, và tinh thần đồng đội.
Giao tiếp hiệu quả: Đảm bảo thông tin được truyền đạt rõ ràng và kịp thời giữa các cấp độ trong tổ chức. 8
- Đại diện và giao tiếp: Đại diện cho công ty trong các giao dịch và quan hệ đối
ngoại, đồng thời đảm bảo thông tin được truyền tải rõ ràng và hiệu quả trong nội bộ.
-Đổi mới và sáng tạo: Khuyến khích và thúc đẩy sự đổi mới, sáng tạo trong công
ty để duy trì sự cạnh tranh và phát triển bền vững.
-Quản lý rủi ro: Nhận diện, đánh giá và quản lý các rủi ro tiềm ẩn để bảo vệ
công ty khỏi những tổn thất không mong muốn.
-Đánh giá và điều chỉnh:
Theo dõi hiệu suất: Theo dõi và đánh giá hiệu suất của công ty thông qua các chỉ số
KPI (Key performance indicators).
Điều chỉnh kế hoạch: Linh hoạt điều chỉnh chiến lược và kế hoạch dựa trên kết quả
đánh giá và thay đổi thị trường.
Cải tiến liên tục: Dựa trên kết quả đánh giá, thực hiện các điều chỉnh và cải tiến cần
thiết để nâng cao hiệu quả kinh doanh.
1.2.2. Đối với nhân viên
-Tạo động lực và khích lệ:
Cung cấp động lực: Khuyến khích và động viên nhân viên thông qua việc cung cấp
feedback tích cực, khen thưởng, và tạo cơ hội phát triển cá nhân.
Xây dựng sự tin tưởng: Tạo môi trường làm việc tin tưởng, nơi nhân viên cảm thấy
được tôn trọng và giá trị của họ được công nhận.
Cung cấp mục tiêu rõ ràng: Đảm bảo mỗi nhân viên hiểu rõ mục tiêu công việc và vai
trò của mình trong tổng thể.
Khuyến khích và khen thưởng: Tạo môi trường làm việc tích cực thông qua việc
khuyến khích, khen thưởng và công nhận thành tích.
-Huấn luyện và phát triển:
Đào tạo: Tổ chức các chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên, giúp
họ nâng cao năng lực và hiệu suất làm việc.
Hỗ trợ và hướng dẫn: Hỗ trợ nhân viên trong việc lập kế hoạch nghề nghiệp và cung cấp cơ hội thăng tiến. -Quản lý hiệu suất:
Đặt mục tiêu: Đặt mục tiêu cụ thể và đo lường được cho từng nhân viên, đảm bảo rằng
mục tiêu này phù hợp với mục tiêu chung của công ty. 9
Đánh giá định kỳ: Thực hiện đánh giá hiệu suất định kỳ, cung cấp phản hồi và hướng dẫn cải thiện. -Giao tiếp và phản hồi:
Mở rộng kênh giao tiếp: Xây dựng các kênh giao tiếp mở, cho phép nhân viên dễ dàng
trao đổi ý kiến và phản hồi.
Thực hiện Gathers Feedback: Định kỳ thu thập phản hồi từ nhân viên để hiểu nhu cầu và mong muốn của họ.
Chấp nhận và thực hiện đổi mới: Dựa trên phản hồi, thực hiện những điều chỉnh cần
thiết để cải thiện môi trường làm việc và chính sách nhân sự. -Quản lý xung đột:
Giải quyết xung đột: Xử lý các xung đột một cách công bằng và hiệu quả, đảm bảo
rằng môi trường làm việc luôn hòa nhã và tích cực.
Xây dựng đồng đội: Khuyến khích tinh thần đồng đội và hợp tác, giảm thiểu xung đột
và tăng cường sự phối hợp.
1.3 Sự khác nhau giữa lãnh đạo và quản lý
1.3.1. Nhà lãnh đạo và nhà quản trị 1.3.1.1Sự giống nhau:
Cả hai đều có vai trò quan trọng trong tổ chức: Cả nhà lãnh đạo và nhà quản trị đều
làm việc hướng tới việc đạt được mục tiêu của tổ chức.
-Yêu cầu kỹ năng giao tiếp và ra quyết định
Kỹ năng giao tiếp: Cả hai cần có kỹ năng giao tiếp hiệu quả để truyền đạt thông điệp,
hướng dẫn và hỗ trợ cấp dưới.
Ra quyết định: Đều phải đưa ra quyết định, dù ở cấp độ khác nhau, ảnh hưởng đến
hoạt động của tổ chức.
-Dẫn dắt: Cả nhà lãnh đạo và nhà quản trị đều cần dẫn dắt đội ngũ của mình, dù quy mô có thể khác nhau. 1.3.1.2 Sự khác nhau: Nhà lãnh đạo Nhà quản trị 10
Là người gây ảnh hưởng (cấp trên, Gây ảnh hưởng đến cấp dưới.
đồng cấp và cấp dưới).
Có thể giữ hoặc không giữ chức vụ gì Có giữ chức vụ trong tổ chức. trong tổ chức.
Dẫn dắt và truyền cảm hứng cho mọi Thực hiện chức năng hoạch định, tổ chức, người. lãnh đạo, kiểm soát. Tầm nhìn và mục tiêu: -Nhà lãnh đạo:
Tầm nhìn: Tập trung vào việc tạo ra tầm nhìn dài hạn, định hình tương lai của tổ chức.
Mục tiêu: Xác định và thực hiện các mục tiêu chiến lược. -Nhà quản trị:
Tầm nhìn: Tập trung vào việc tối ưu hóa và duy trì hiệu quả của hệ thống, quy trình hiện tại.
Mục tiêu: Đảm bảo vận hành trơn tru, hiệu quả và kiểm soát rủi ro. Phạm vi công việc: -Nhà lãnh đạo:
Phạm vi: Rộng, ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức hoặc bộ phận lớn.
Nhiệm vụ: Xây dựng chiến lược, tạo văn hóa, quản lý thay đổi. -Nhà quản trị:
Phạm vi: Tập trung vào các quy trình, hệ thống và tài nguyên cụ thể.
Nhiệm vụ: Quản lý, duy trì, và cải tiến quy trình, đảm bảo tuân thủ và hiệu suất. Kỹ năng và tính cách: -Nhà lãnh đạo:
Kỹ năng: Sáng tạo, tầm nhìn xa, khả năng thích nghi cao.
Tính cách: Khả năng truyền cảm hứng, quyết đoán, có khả năng quản lý rủi ro. -Nhà quản trị:
Kỹ năng: Phân tích, giải quyết vấn đề, quản lý rủi ro, và tối ưu hóa quy trình. 11
Tính cách: Cẩn thận, chi tiết, khả năng đa nhiệm, và kiên nhẫn. Phong cách quản lý:
-Nhà lãnh đạo: Thường sử dụng phong cách dân chủ, khuyến khích sự tham gia và
đóng góp ý kiến từ các thành viên trong nhóm.
-Nhà quản trị: Thường sử dụng phong cách chuyên chế, đưa ra quyết định một cách
rõ ràng và yêu cầu tuân thủ.
Mối quan hệ với nhân viên: -Nhà lãnh đạo:
Tập trung vào phát triển: Khuyến khích sự phát triển và đổi mới của nhân viên.
Mối quan hệ: Có thể ít tiếp xúc trực tiếp với nhân viên tuyến đầu nhưng ảnh hưởng đến toàn tổ chức.
Cách nhìn: Xem con người là nguồn tài năng, khích lệ sự đổi mới và phát triển cá
nhân. Họ tạo ra môi trường cho người khác phát huy hết tiềm năng. -Nhà quản trị:
Tập trung vào hỗ trợ: Cung cấp hỗ trợ và hướng dẫn trực tiếp cho nhân viên trong việc tuân thủ quy trình.
Mối quan hệ: Giao tiếp thường xuyên với nhân viên để giải quyết vấn đề và cải tiến quy trình.
Cách nhìn: Xem con người như một phần của hệ thống, tập trung vào việc phân công
nhiệm vụ, giám sát và đánh giá hiệu suất làm việc.
1.3.2. Vai trò của nhà lãnh đạo và nhà quản trị Nhà lãnh đạo:
- Hiện thực hóa các sản phẩm của hoạch định và tổ chức.
- Tạo ra sức mạnh tinh thần cho tổ chức.
- Nâng cao năng lực làm việc của cá nhân, nhóm trong tổ chức.
- Tạo bầu không khí tốt trong tổ chức. Nhà quản trị: -Vai trò liên kết: Người đại diện Người lãnh đạo 12
Người tạo ra các mối quan hệ - Vai trò thông tin:
Người tiếp nhận thông tin Người xử lý thông tin
Người truyền đạt và cung cấp thông tin - Vai trò ra quyết định: Người phụ trách
Người loại bỏ các vi phạm
Người phân phối các nguồn lực
Người tiến hành các cuộc đàm phán 13
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VIỆC THỰC HIỆN CHỨC NĂNG
LÃNH ĐẠO TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN KIDO (KDC)
2.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Tập đoàn Kido
2.1.1. Giới thiệu về doanh nhân Trần Kim Thành - Chủ tịch HĐQT CTCP Kinh Đô
Hình ảnh chiếc vương miện đỏ được đặt trên hai chữ “Kinh Đô” – hình ảnh gắn liền
với tuổi thơ của rất nhiều người Việt Nam. Một trong hai người sáng lập ra thương
hiệu đình đám, một doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất thực phẩm không
ai khác là doanh nhân Trần Kim Thành, hiện đang là Chủ tịch HDQT Tập đoàn KIDO
(trước đây là Kinh Đô). Ông Trần Kim Thành sinh ngày 07 tháng 07 năm 1960, là một
doanh nhân gốc Hoa. Vị doanh nhân này hiện đang sinh sống và làm việc tại Thành phố Hồ Chí Minh.
Quá trình học vấn và sự nghiệp ban đầu:
- Từ năm 1967 đến năm 1977 : Đi học
Từ khi còn nhỏ, ông Trần Kim Thành đã tiếp xúc với lĩnh vực bánh kẹo qua tiệm bánh
nhỏ của gia đình. Hồi 5-6 tuổi, vị doanh nhân này rất thích hai nhà vật lí lừng danh là
Einstein và Newton. Chính vì thế mà ông muốn tìm tòi, khám phá lĩnh vực khoa học
và có ước mơ sẽ trở thành nhà khoa học trong tương lai. Bước chân vào cánh cửa đại
học, ông vẫn nuôi dưỡng ước mơ thuở bé của mình với việc theo học ngành Vật lý.
Sau đó, vị doanh nhân này mới chuyển hướng dần sang nghiên cứu kinh tế, tốt nghiệp
bằng Cử nhân – Chuyên ngành Quản trị kinh doanh.
- Từ năm 1978 đến năm 1993 : Kinh doanh cơ sở bánh kẹo
Bản thân ông rất muốn thử tài thử sức và chinh phục những thách thức dù chưa biết
tương lai mình chắc chắn sẽ làm gì. Đây chính là động lực thúc đẩy ông khám phá bản
thân ở lĩnh vực kinh doanh. Đối tác đầu tiên của ông là Kao Siêu Lực (người được
mệnh danh là “vua bánh mì” Sài Gòn lúc bấy giờ), hai người đi bán bột mì. Nhưng
không có duyên để tiếp tục với công việc đó, ông tạm dừng lại và quay về làm bánh.
Thời gian đầu, doanh nhân Trần Kim Thành tự xây lò và mỗi ngày ông chỉ làm lượng
bánh không hơn không kém là vỏn vẹn 9kg rồi nhờ những người bán bánh khác góp ý
cho mình. Trong 6 tháng, ông sửa đổi chất lượng thường xuyên để làm sao sản phẩm
của mình ngày một được hoàn thiện. Kết quả không phụ lòng ông chút nào khi ngay
sau đó vị doanh nhân có đơn hàng đầu tiên là 3kg bánh. Công việc kế tiếp phải tính
đến chính là chuyện phân phối các sản phẩm. Ông nhận thấy việc chỉ dừng lại ở con số
4 đại lý lớn ở miền Tây và 1 đại lý ngưng đặt hàng đồng thời thị phần giảm ngay 25% 14
thì tương lai sẽ thật sự mịt mờ. Doanh nhân Trần Kim Thành tìm kiếm thêm những đại
lý khác và sau đó là những nhà phân phối xếp số một tại khu vực cũng để giúp cho
việc quản lý dễ dàng hơn.
- Từ năm 1993 đến nay: Chủ tịch HĐQT CTCP Kinh Đô (KDC) và là thành viên
ban quản trị của một loạt các Tập đoàn khác hoạt động trong lĩnh vực kinh tế tư nhân.
Từ những ngày đầu thành lập của Tập đoàn KIDO đến nay, ông đã dành trọn tâm
huyết cho mọi hoạt động và trong từng cột mốc, giai đoạn phát triển của Kinh Đô, ông
cũng là người truyền cảm hứng và định hướng phát triển rõ ràng cho Tập đoàn KIDO
và các công ty thành viên. Có thể nói, với hơn 30 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh
doanh và quản lý, ông Trần Kim Thành không chỉ đóng góp lớn cho sự phát triển của
Tập đoàn KIDO mà còn có tầm ảnh hưởng đáng kể đến ngành công nghiệp thực phẩm
tại Việt Nam. Ông nổi tiếng với phong cách lãnh đạo sắc bén, luôn theo đuổi các mục
tiêu phát triển bền vững và thích ứng với các xu hướng thị trường.
2.1.2. Giới thiệu về Kido Gruop (Sự ra đời và phát triển - Lĩnh vực hoạt động)
Chính thức góp mặt vào thị trường thực phẩm tại Việt Nam từ năm 1993, chặng
đường hơn 3 thập niên qua đã đánh dấu được Tập đoàn KIDO năng động, sáng tạo,
tiên phong trên thị trường qua các chuỗi sự kiện mang tính bước ngoặt, đánh dấu sự
phát triển lớn mạnh không ngừng.
Đầu những năm 1990 – thời điểm mà thị trường Việt Nam tràn ngập các sản phẩm
bim bim (snack) đang làm mưa làm gió được xuất xứ từ Thái Lan thì ông Trần Kim
Thành cùng em trai là Trần Lệ Nguyên nhân cơ hội đó để phát triển. Dấu mốc năm
1993, Công ty TNHH Xây dựng và Chế biến Thực phẩm Kinh Đô được thành lập.
Khởi đầu là một cơ sở nhỏ với vốn đầu tư 1,4 tỷ đồng, gồm 70 công nhân viên, chuyên
sản xuất và kinh doanh bánh snack – một sản phẩm mới với người tiêu dùng trong nước.
Đến năm 1994, sau hơn một năm kinh doanh thành công với sản phẩm bánh snack,
công ty tăng vốn điều lệ lên 14 tỷ đồng và nhập dây chuyền sản xuất trị giá 750.000
USD từ Nhật Bản. Thành công của bánh snack Kinh Đô với giá rẻ, mùi vị đặc trưng
phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng trong nước nhanh chóng soán ngôi sản phẩm
snack Thái Lan trên thị trường Việt và trở thành bước đệm quan trọng cho sự phát triển
không ngừng của Kinh Đô sau này.
Giai đoạn 1996-1998, Công ty đẩy mạnh đầu tư xây dựng nhà xưởng mới và các
dây chuyền sản xuất bánh cookies, bánh mì, bánh bông lan, kẹo chocolate với công 15
nghệ và thiết bị hiện đại. Đặc biệt, cùng với việc phát triển nhanh chóng thị phần ở
ngành hàng bánh kẹo, Kinh Đô chính thức gia nhập thị trường bánh trung thu.
Năm 1999, công ty nâng vốn điều lệ lên 40 tỷ đồng, đồng thời thành lập trung tâm
thương mại Savico – Kinh Đô, đánh dấu một bước phát triển mới của Kinh Đô sang
các lĩnh vực kinh doanh khác ngoài bánh kẹo. Cũng trong năm 1999, công ty khai
trương hệ thống bakery đầu tiên, mở đầu cho một chuỗi hệ thống cửa hàng bánh kẹo
Kinh Đô từ Bắc vào Nam sau này.
Năm 2000, tiếp tục chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, công ty đầu tư một dây
chuyền sản xuất bánh crackers từ châu Âu trị giá trên 2 triệu USD, đây là một trong số
các dây chuyền sản xuất bánh crackers lớn nhất khu vực.
Năm 2001, từ sự thành công của bánh snack, bánh cookies, crackers, Kinh Đô dần
thâm nhập vào thị trường kẹo, công ty nhập một dây chuyền kẹo cứng và một dây
chuyền sản xuất kẹo mềm. Đây cũng là năm sản phẩm của công ty được xuất khẩu
mạnh sang các nước Mỹ, Pháp, Canada, Đức, Đài Loan, Singapore, Nhật Bản,… Bên
cạnh đó, năm 2001, Kinh Đô mở rộng hoạt động kinh doanh tại phía Bắc với việc
thành lập CTCP Chế biến thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc (NKD). Đến năm 2010, công
ty này đã được sáp nhập vào CTCP Kinh Đô.
Để đảm bảo hiệu quả quản lý trong điều kiện quy mô sản xuất kinh doanh ngày
càng lớn, tháng 9 năm 2002, Công ty Cổ phần Kinh Đô được thành lập với chức năng
sản xuất kinh doanh bánh kẹo để tiêu thụ ở các tỉnh miền Nam, miền Trung và xuất
khẩu. Công ty Cổ phần Kinh Đô có vốn điều lệ là 150 tỷ đồng, trong đó góp vốn của
Công ty TNHH Xây dựng và Chế biến Thực phẩm Kinh Đô là 50 tỷ đồng.
Song song với việc phát triển các sản phẩm mới, Kinh Đô liên tục mở rộng hoạt
động thông qua việc mua bán sáp nhập các doanh nghiệp khác. Thương vụ đầu tiên là
mua lại nhà máy kem Wall của Unilever vào năm 2003. Đây cũng là năm Công ty
TNHH MTV KIDO’S được thành lập.
Năm 2004, Công Ty Cổ phần Thực Phẩm Kinh Đô Sài Gòn được thành lập với chức
năng sản xuất và kinh doanh các loại sản phẩm bánh tươi cao cấp, trực tiếp quản lý và
phát triển hệ thống các Kinh Đô Bakery. Trong năm 2004, Kinh Đô thành lập CTCP
Địa ốc Kinh Đô và CTCP Kinh Đô Bình Dương; đồng thời đưa cổ phiếu NKD của
Kinh Đô Miền Bắc lên niêm yết trên sàn chứng khoán.
Đến năm 2005, Kinh Đô tiếp tục nắm cổ phần chi phối của Tribeco, năm 2007 đầu
tư vào Nutifood, năm 2008 mua lại Vinabico. Tuy nhiên, không phải thương vụ nào 16
Kinh Đô cũng thành công. Công ty chấp nhận lỗ và thoái vốn toàn bộ tại Tribeco và Nutifood.
Năm 2010, Kinh Đô tiến hành hoán đổi cổ phiếu của Công ty Cổ phần Chế biến
thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc và Công ty Cổ phần Ki Do nhằm thực hiện phương án
sáp nhập 2 công ty này vào Kinh Đô.
Tháng 01-02 năm 2012, KDC phát hành riêng lẻ 14 triệu cổ phiếu cho Công ty
Ezaki Glico (một công ty chuyên về bánh kẹo và thực phẩm tại Nhật Bản) với mục
đích khai thác tối đa hiệu quả đầu tư kênh phân phối của KDC.
Năm 2013 đánh dấu mốc 20 năm phát triển của Kinh Đô với sứ mệnh mang “vị
hạnh phúc” phục vụ mọi người. Kinh Đô trở thành sự lựa chọn hàng đầu của người
tiêu dùng và là biểu tượng cho sản phẩm Việt Nam chất lượng cao.
Năm 2014, CTCP Kinh Đô công bố nghị quyết của HĐQT về việc chuyển nhượng
80% cổ phần mảng bánh kẹo cho Tập đoàn Mondelez International với giá trước thuế
gần 7.846,9 tỷ đồng. Bên cạnh đó, công ty quyết định tham gia vào ngành hàng thiết
yếu với sản phẩm đầu tiên là mì ăn liền Đại Gia Đình.
Năm 2015 đến nay, hướng đến mở rộng và phát triển sang lĩnh vực thực phẩm thiết
yếu, Tập đoàn KIDO chính thức được thành lập. Phát huy các nền tảng sẵn có, KIDO
tiếp tục duy trì và phát triển vị thế dẫn đầu với việc mua lại 65% cổ phần Công ty CP
Dầu thực vật Tường An, sở hữu 24% cổ phần Tổng Công ty Công nghiệp Dầu thực vật
Việt Nam – Vocarimex trong năm 2016. Tiếp đó vào năm 2017, số cổ phần sở hữu ở
Tổng Công ty Công nghiệp Dầu thực vật Việt Nam – Vocarimex đã lên đến 54%. Bên
cạnh đó, Công ty còn đầu tư 50% vào Công ty TNHH Chế biến thực phẩm DABACO.
Năm 2018, Công ty TNHH KIDO Nhà Bè được thành lập sau sự kiện mua 51% cổ
phần tại Golden Hope Nhà Bè. Tiếp đó với mục tiêu đa dạng hóa thị trường thông qua
tự sản xuất, thương mại, OEM và liên doanh, giai đoạn 2020 – 2022, KIDO đánh dấu
sự trở lại với ngành hàng bánh kẹo, đặc biệt là bánh trung thu, sáp nhập KIDO Foods
vào KDC và thành lập chuỗi F&B Chuk Chuku. Năm 2023, Tập đoàn tiếp tục mua lại 17
68% cổ phần Thương hiệu Thọ Phát và ra mắt ngành hàng gia vị nhằm chăm sóc gian
bếp gia đình Việt và phục vụ nhu cầu của người tiêu dùng suốt cả ngày.
Chính thức góp mặt vào thị trường thực phẩm tại Việt Nam từ năm 1993, chặng
đường hơn 3 thập niên qua đã đánh dấu được Tập đoàn KIDO năng động, sáng tạo,
tiên phong trên thị trường qua các chuỗi sự kiện mang tính bước ngoặt, đánh dấu sự
phát triển lớn mạnh không ngừng. “Hương vị cho cuộc sống” và trở thành Tập đoàn
thực phẩm hàng đầu tại Việt Nam và vươn tầm Đông Nam Á chính là sứ mệnh và mục
tiêu mà toàn thể CBCNV Tập đoàn KIDO hướng đến. Tập đoàn KIDO đã không
ngừng đầu tư, xây dựng các nhà máy chuyên ngành thực phẩm, liên tục nghiên cứu và
cho ra đời sản phẩm mới, thực hiện chiến lược mua bán, sáp nhập, hợp tác với các đối
tác chiến lược để mở rộng kinh doanh trong lĩnh vực thực phẩm thiết yếu nhằm đáp
ứng mọi nhu cầu của người tiêu dùng Việt. Mỗi sự kiện, mỗi sản phẩm mới được tung
ra thị trường là cột mốc quan trọng đánh dấu thêm một nấc thang phát triển mới, đưa
thương hiệu KIDO và các ngành hàng trong lĩnh vực thực phẩm thiết yếu ngày càng
trở nên gần hơn với người tiêu dùng Việt.
2.1.3. Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi 2.1.3.1. Sứ mệnh
Sứ mệnh của công ty là các mục đích của công ty, những lý do công ty đó ra đời và
căn cứ tồn tại, phát triển của nó. Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của
công ty đó đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại
của công ty đối với xã hội.
Kido là một công ty cổ phần chuyên sản xuất và kinh doanh thức ăn nhẹ tại Việt
Nam, với các mặt hàng chính gồm bánh, kẹo và kem. Tập đoàn Kido là một hệ thống
tích hợp và đồng bộ gồm các công ty hoạt động trong các lĩnh vực thực phẩm, bán lẻ,
địa ốc và tài chính nhằm tạo dựng một cuộc sống tốt đẹp hơn cho mọi người đồng thời
không ngừng gia tăng giá trị cho cổ đông. Sứ mệnh của Kido đối với người tiêu dùng
là tạo ra những sản phẩm phù hợp, tiện dụng bao gồm các loại thực phẩm thông dụng,
thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống. Bên cạnh đó, Kido luôn ươm mầm và tạo
mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu và kỳ vọng trong công việc nhằm phát huy tính
sáng tạo, sự toàn tâm và lòng nhiệt huyết của nhân viên. Công ty hoạt động nhằm phục
vụ người tiêu dùng trên thị trường Việt Nam và một số nước xuất khẩu với những sản
phẩm tiêu dùng hàng ngày đảm bảo an toàn, mang lại cho khách hàng sự thoải mái và
yên tâm khi sử dụng. Và nhằm chiếm được lòng tin của khách hàng để có thể giữ vị trí
là công ty cung cấp thực phẩm hàng đầu Việt Nam. 18
Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển khả năng sinh lợi của công ty là tối
đa hoá lợi nhuận nhằm tạo sự tin tưởng cho các cổ đông. Kido luôn tạo ra tin tưởng
cho các cổ đông bằng chính khoản lợi nhuận lớn, qua đó làm Kido luôn mạnh về
nguồn vốn đội ngũ lãnh đạo (thu hút được nhiều nhà đầu tư). Kido luôn tạo ra lợi ích
cho tất cả thành viên trong quá trình hoạt động từ nhà cung ứng đến các trung gian
phân phối nhằm tạo thành một hệ thống kinh doanh vững chắc từ đó có thể đáp ứng tốt
nhất nhu cầu của khách hàng. Thông qua trung gian phân phối Kido có thể nắm bắt
được mong ước của khách hàng để có thể đáp ứng kịp thời và thay đổi nhu cầu của
khách hàng. Công ty cũng tự đánh giá khả năng của mình " Nhiệt huyết, óc sáng tạo,
tầm nhìn xa trông rộng cùng những giá trị đích thực" với năng lực và khả năng của
mình công ty chứng minh được với người tiêu dùng về chất lượng sản phẩm và luôn
đáp ứng theo nhu cầu của khách hàng, tạo ra những sản phẩm mà khách hàng mong
muốn. Đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty được đào tạo chuyên sau và đảm
bảo có đủ năng lực sản xuất, điều này tạo cơ hội phát triển cho từng cá nhân và toàn bộ
công ty tạo cho nhân viên môi trường làm việc thoải mái, yên tâm. Công ty phát triển
nhằm đóng góp một phần công sức vào sự phát triển của cộng đồng xã hội, làm cho xã
hội ngày càng phát triển. Công ty phát triển mang lại lợi ích lớn cho xã hội và khi xã
hội phát triển thì đó cũng là cơ hội để công ty phát triển. 2.1.3.2. Tầm nhìn
Tầm nhìn là khả năng nhìn xa trộng rộng, hình dung được bức tranh toàn cảnh rõ
nét về tương lai của một tổ chức, cá nhân hay một dự án. Khát vọng vươn lên, không
ngừng phát triển để trở thành doanh nghiệp đầu tư và phát triển bất động sản hàng đầu
Việt Nam. Kido làm cuộc sống đẹp hơn mỗi ngày. Với tâm niệm đó, Kido đều nỗ lực
tạo ra những sản phẩm và dịch vụ để hoàn thiện cuộc sống của mọi người mỗi ngày.
Kido có được sự ủng hộ và niềm tin của khách hàng là vì họ mang đến những ý nghĩa
mới mẻ cho cuộc sống và thỏa mãn được những khát vọng của khách hàng. Hơn nữa,
Kido luôn mang đến niềm tự hào, những giá trị kinh tế và những thành công thương
mại cho người tiêu dùng, đối tác, cổ đông và cả mỗi người tại Kido. Vì vậy sự tin cậy,
tầm nhìn, tính sáng tạo, sự năng động, niềm tự hào và sự phát triển không ngừng của
đội ngũ nhân viên là những giá trị cốt lõi góp phần giữ vững vị trí hàng đầu của Kido trên thị trường.
Kido nhìn nhận được yêu cầu với các loại thực phẩm của khách hàng ngày càng
tăng (phải đạt chất lượng cao và đảm bảo an toàn) nên Kido mang đến cho người tiêu
dùng những sản phẩm an toàn về mặt chất lượng cũng như sự tiện lợi khi sử dụng.
Điều này đã cung cấp một sự hướng dẫn về điều cốt lõi phải bảo toàn, tương lai thôi
thúc doanh nghiệp hướng tới từ đó tạo sự cuốn hút động viên nỗ lực của mọi người, 19
Tài liệu liên quan:
-
Nghiên cứu hoạt động quản trị thành công của coolmate | Bài thảo luận quản trị học
7 4 -
Phân tích phong cách lãnh đạo của ông Lê Hồng Minh và cách VNG Group thực hiện chức năng lãnh đạo trong thực tế | Bài thảo luận quản trị học
25 13 -
Nghiên cứu nội dung học phần Quản trị học tại Vinhomes | Bài thảo luận quản trị học
20 10 -
Nghiên cứu hoạt động quản trị thành công của doanh nghiệp điển hình và vận dụng bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp khởi nghiệp của bạn | Bài thảo luận quản trị học
28 14 -
Nghiên cứu học phần quản trị học thông qua Công ty cổ phần Bao Bì Công Nghệ Thuận Phát | Bài thảo luận quản trị học
23 12