Phân tích chức năng lãnh đạo của doanh nghiệp Công ty TNHH sản xuất và thương mại 3C group | Bài thảo luận quản trị học

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI --- --- BÀI THẢO LUẬN NHÓM 7
HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ HỌC
ĐỀ TÀI: Phân tích chức năng lãnh đạo của doanh nghiệp
Doanh nghiệp khảo sát: Công ty TNHH sản xuất và thương mại 3C group Thực hiện : Nhóm 7
Mã lớp học phần : 242_BMGM0111_02
Giảng viên giảng dạy : Dương Thị Thúy Nương LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường không ngừng biến động và cạnh tranh ngày
càng khốc liệt, vai trò của người lãnh đạo trong doanh nghiệp ngày càng trở nên
quan trọng và mang tính quyết định đến sự sống còn, phát triển bền vững của tổ
chức. Quản trị học – với tư cách là một môn khoa học nghiên cứu về quá trình tổ
chức, điều hành và tối ưu hóa hoạt động doanh nghiệp – luôn đề cao bốn chức
năng cốt lõi: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Trong đó, chức năng lãnh
đạo được xem là linh hồn, là yếu tố kết nối giữa chiến lược và con người, là chất
xúc tác giúp tổ chức vận hành một cách linh hoạt, sáng tạo và hiệu quả trong mọi hoàn cảnh.
Lãnh đạo không đơn thuần là chỉ huy hay ra lệnh. Lãnh đạo trong doanh nghiệp
hiện đại đòi hỏi sự kết hợp hài hòa giữa tầm nhìn chiến lược, khả năng truyền cảm
hứng, kỹ năng quản lý con người, năng lực ra quyết định và sự thấu hiểu về văn
hóa tổ chức. Một lãnh đạo hiệu quả cần phải hiểu rõ văn hóa doanh nghiệp, nắm
bắt được nhu cầu và mong muốn của nhân viên, từ đó tạo ra môi trường làm việc
tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và cống hiến.
Để hiểu rõ hơn vai trò cũng như cách thức thực hiện chức năng lãnh đạo trong môi
trường thực tiễn, nhóm chúng em lựa chọn Công ty TNHH Sản xuất và Thương
mại 3C Group làm đối tượng nghiên cứu. Thành lập từ tháng 9 năm 2015, 3C
Group, với thương hiệu 3C Roastery, đã nhanh chóng khẳng định vị thế là một
trong những đơn vị tiên phong trong lĩnh vực cà phê đặc sản tại Việt Nam. Công ty
không chỉ tập trung vào việc cung cấp các sản phẩm cà phê chất lượng cao, mà còn
chú trọng đến việc đào tạo và phát triển nhân lực, cũng như xây dựng mối quan hệ
bền chặt với cộng đồng yêu cà phê. Với phương châm “Coffee – Creative -
Connection”, 3C Group không chỉ tạo được dấu ấn riêng trên thị trường mà còn
xây dựng được một đội ngũ nhân sự năng động, chuyên nghiệp, cùng chung chí
hướng phát triển vì giá trị chung.
Sự thành công của 3C Group không chỉ đến từ chất lượng sản phẩm, mà còn từ
chiến lược lãnh đạo hiệu quả của ban quản lý. Họ đã xây dựng một tầm nhìn rõ
ràng, xác định sứ mệnh cụ thể và đề ra các giá trị cốt lõi làm kim chỉ nam cho mọi
hoạt động của công ty. Cụ thể, 3C Roastery đặt mục tiêu chia sẻ đam mê về cà phê
đặc sản, mang đến những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng,
đồng thời đồng hành và phát triển cộng đồng cà phê chất lượng cao. Bên cạnh đó,
lãnh đạo của 3C Group cũng chú trọng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp
tích cực, nơi mà mỗi nhân viên đều cảm thấy được trân trọng và có cơ hội phát
triển. Họ tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các khóa đào tạo chuyên sâu về
cà phê, khuyến khích sự sáng tạo và đóng góp ý kiến, từ đó nâng cao hiệu suất làm
việc và tạo ra môi trường làm việc thân thiện, chuyên nghiệp.
Trong bài thảo luận này, nhóm sẽ phân tích chi tiết về chức năng lãnh đạo tại 3C
Group, bao gồm: phong cách lãnh đạo được áp dụng, cách thức xây dựng và thực
hiện chiến lược, phương pháp tạo động lực và phát triển nhân viên, cũng như
những thách thức mà công ty đã đối mặt và cách họ vượt qua. Thông qua đó,
chúng em mong muốn làm rõ vai trò quan trọng của lãnh đạo trong việc định
hướng và thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp trong ngành công nghiệp cà phê
đầy cạnh tranh đồng thời mang đến một cái nhìn. Đây không chỉ là một nội dung
học thuật, mà còn là bài học thực tiễn hữu ích giúp sinh viên định hình tư duy lãnh
đạo, phát triển năng lực quản trị cá nhân, và chuẩn bị hành trang vững chắc để
bước vào môi trường kinh doanh chuyên nghiệp trong tương lai rõ ràng, khách
quan và sâu sắc hơn về chắc năng lãnh đạo trong doanh nghiệp. Nhóm xin trân
trọng cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của giảng viên bộ môn, đồng thời hy vọng
nhận được những ý kiến đóng góp quý báu để bài thảo luận được hoàn thiện hơn
về nội dung lẫn hình thức. BIÊN BẢN HỌP NHÓM
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc Ngày 05 tháng 04 năm 2025
BIÊN BẢN THỐNG NHẤT ĐÁNH GIÁ QUÁ TRÌNH LÀM VIỆC NHÓM 7
Lớp học phần: 242_BMGM0111_02 Thời Gian: ngày 05/04/2025 Bắt đầu: 21h30 Kết thúc: 22h 1. Địa điểm: Google meet
2. Thành phần tham gia: 8 thành viên nhóm 7 3. Nội dung cuộc họp
- Chủ toạ nêu lý do : Thống nhất đánh giá quá trình làm việc nhóm 5 môn
Quản trị học, điều chỉnh bảng điểm của các thành viên
- Chụ toạ nêu lên đánh giá, nhận xét từng thành viên trong quá trình làm bài
thảo luận. Biểu quyết đồng ý hoặc phản đối bởi tất cả thành viên
- Nêu lên ý kiến của từng thành viên trong quá trình thảo luận để rút kinh nghiệm
- Sau khi biểu quyết, nhóm đã biểu quyết thống với bảng đánh giá thành viên với mức điểm như sau: Đồng ý :08/08 Phản đối: 0/08
BẢNG PHÂN CÔNG NGHIỆM VỤ VÀ ĐÁNH GIÁ T Họ và tên Mã sinh viên Lớp hành chính Đánh giá nhóm trưởng Nhiệm vụ LÊ QUỲNH HƯƠNG 24D100023 K60A1 NGUYỄN QUỲNH HƯƠNG 24D100074 K60A2 ĐẶNG NGỌC KHÁNH 24D100024 K60A1 NGUYỄN TRỌNG KHÁNH 24D100075 K60A2 PHẠM HOÀNG KHÁNH 24D100025 K60A1 TRẦN MINH KIÊN 22D280027 K58HC2 TRẦN TUẤN KIỆT 24D100026 K60A1 DƯƠNG HOÀI LINH 24D100027 K60A1 NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Khái niệm và các nguyên tắc của lãnh đạo
1.1.1. Khái niệm lãnh đạo và nhà lãnh đạo
- Lãnh đạo là gây ảnh hưởng đến nhân viên hay tổ chức để họ hoàn thành một
cách tự nguyện các mục tiêu của tổ chức. Khái niệm trên cho thấy nội hàm
của lãnh đạo được thể hiện các nội dung sau:
+ Một là, gây ảnh hưởng nhằm tác động đến nhận thức của con người qua đó điều
chỉnh hành vi và hành động của họ để đạt được mục tiêu của tổ chức.
+ Hai là, hoạt động gây ảnh hưởng gồm: tạo động lực, hướng dẫn và các hoạt động
khác bằng những phong cách lãnh đạo thích hợp với mỗi thời điểm, hoàn cảnh,
đảm bảo tính khoa học và nghệ thuật trong thực hành lãnh đạo.
+ Ba là, để gây ảnh hưởng, người lãnh đạo phải có quyền lực, quyền lực nhà lãnh
đạo có thể được tổ chức trao, cũng có thể do họ tự tạo ra bằng tài năng, uy tín, sức
hấp dẫn, sự gương mẫu, đi đầu …
- Nhà lãnh đạo là người gây ảnh hưởng đến cá nhân hay tổ chức để từ đó họ tự
nguyện, nỗ lực, hoàn thành mục tiêu của nhà lãnh đạo hay tổ chức.
1.1.2. Tầm quan trọng của lãnh đạo trong quản trị
- Hiện thực hóa các sản phẩm của hoạch định và tổ chức
Nhà lãnh đạo là người biến các kế hoạch và cơ cấu tổ chức thành hành động cụ thể.
Họ phân công công việc, giám sát tiến độ, điều phối nguồn lực và điều chỉnh hoạt
động để đảm bảo kế hoạch được thực hiện hiệu quả, đúng mục tiêu đề ra.
- Tạo ra sức mạnh tinh thần cho tổ chức
Lãnh đạo giúp xây dựng niềm tin, động lực và cảm hứng trong đội ngũ. Họ đóng
vai trò như một nguồn năng lượng tích cực, giúp nhân viên cảm thấy có giá trị, từ
đó thúc đẩy sự cống hiến và gắn bó với tổ chức.
- Nâng cao năng lực làm việc của cá nhân, nhóm trong tổ chức
Một trong những vai trò quan trọng của nhà lãnh đạo là phát triển con người. Thay
vì chỉ yêu cầu kết quả, họ cần quan tâm đến việc trang bị kỹ năng, hỗ trợ chuyên
môn, tạo cơ hội học hỏi và phát triển cho nhân viên. Đồng thời, lãnh đạo còn giúp
các nhóm phối hợp tốt hơn, hiểu rõ vai trò của từng người trong tổng thể công việc
chung. Khi mỗi cá nhân và mỗi nhóm đều được nâng cao năng lực, tổ chức sẽ có
một nền tảng vững chắc để tăng trưởng lâu dài.
- Tạo bầu không khí tốt trong tổ chức
Môi trường làm việc ảnh hưởng trực tiếp đến tâm lý và hiệu quả của nhân viên.
Nhà lãnh đạo cần tạo ra một bầu không khí tích cực, nơi mọi người cảm thấy an
toàn, được tôn trọng và có động lực cống hiến. Họ phải biết cách lắng nghe, đồng
cảm, xử lý mâu thuẫn một cách tinh tế, và tạo ra sự gắn kết trong nội bộ.
1.1.3. Các nguyên tắc lãnh đạo
Nguyên tắc 1: Đảm bảo sự kết hợp hài hòa giữa các mục tiêu
- Nhà quản trị cần tạo ra sự liên kết hài hòa giữa mục tiêu cá nhân của mỗi
thành viên, mục tiêu của từng bộ phận và mục tiêu chung của toàn tổ chức.
- Sự thống nhất về mục tiêu chính là nền tảng vững chắc để tạo nên sự thống
nhất trong nhận thức và hành động, từ đó tăng cường sức mạnh tập thể nhằm
đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Nguyên tắc 2: Nhà lãnh đạo đóng vai trò là cầu nối giúp nhân viên thỏa mãn nhu
cầu và mong muốn cá nhân
- Nhân viên có xu hướng tuân theo và hành động theo chỉ dẫn của những
người lãnh đạo mà họ cảm thấy có thể hỗ trợ, đáp ứng nhu cầu của bản thân.
- Do đó, hoạt động lãnh đạo cần hướng tới việc tạo động lực cho nhân viên,
giúp họ chủ động hành động để thực hiện mục tiêu của tổ chức, đồng thời đạt
được mục tiêu cá nhân.
Nguyên tắc 3: Lãnh đạo phải phù hợp với phạm vi trách nhiệm và quyền hạn
- Mỗi nhà quản trị trong hệ thống tổ chức chỉ được sử dụng quyền hạn trong
phạm vi chức trách được giao để tác động đến cấp dưới.
- Việc sử dụng quyền lực phải đi kèm với trách nhiệm, nhằm đảm bảo sự minh
bạch và hiệu quả trong công tác lãnh đạo.
Nguyên tắc 4: Tuân thủ các nguyên tắc về ủy nhiệm và ủy quyền trong lãnh đạo
- Nhà quản trị cần đảm bảo thực hiện đầy đủ quá trình ủy nhiệm và ủy quyền cho cấp dưới.
- Đồng thời, việc ủy nhiệm và ủy quyền phải tuân theo các nguyên tắc nhất
định để duy trì tính kỷ luật, sự rõ ràng và hiệu quả trong quản lý tổ chức.
1.1.4. Phong cách lãnh đạo và lựa chọn phong cách lãnh đạo Các phong Phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo dân Phong cách tự do cách lãnh chuyên quyền chủ đạo
Khái niệm Là phong cách mà nhà quản Là phong cách lãnh đạo mà Là phong cách mà nhà
trị sử dụng quyền lực và uy nhà quản trị dùng uy tín cá quản trị gần như không
tín chức vụ để điều hành, ra nhân thay vì chức vụ để ảnh can thiệp vào công việc
lệnh và yêu cầu cấp dưới hưởng đến cấp dưới, khuyến của cấp dưới, chỉ đóng
phục tùng tuyệt đối. Họ khích sự tham gia vào quá vai trò cung cấp thông
thường tự quyết định, kiểm trình ra quyết định. Họ quan tin và phân quyền. Cấp
soát chặt chẽ và ít quan tâm tâm đến ý kiến tập thể, tôn dưới được tự chủ và
đến con người, chủ yếu chú trọng con người, tạo môi hành động độc lập ở
trọng kết quả công việc.
trường làm việc hợp tác và mức cao. cởi mở. Đặc điểm
- Thiên về sử dụng mệnh - Thường sử dụng hình thức - Nhà quản trị đóng vai lệnh.
động viên khuyến khích, trò là người cung cấp
- Luôn đòi hỏi cấp dưới sự hướng dẫn đối với cấp dưới. thông tin. phùng tùng tuyệt đối.
- Không đòi hỏi cấp dưới sự - Nhà quản trị thường
- Thường dựa vào năng lực, phục tùng tuyệt đối. rất ít thậm chí không
kinh nghiệm, uy tín chức vụ - Thường thu thập của những tham gia vào hoạt động
của mình để tự đề ra các người dưới quyền, thu hút, tập thể và sử dụng ít quyết định.
lôi cuốn cả tập thể vào việc quyền lực của mình để
- Kiểm tra chặt chẽ, nghiêm ra quyết định.
tác động đến người dưới
khắc đối với các hoạt động - Các quyết định có tính quyền. của cấp dưới.
mềm dẻo, định hướng và - Phân tán quyền hạn
- Ít quan tâm đến yếu tố con hướng dẫn được chú ý nhiều cho cấp dưới, để cho
người mà chủ yếu quan tâm hơn.
cấp dưới sự độc lập
đến kết quả công việc.
- Nhà quản trị chú trọng đến cao, quyền hạn tự do
- Nhà quản trị chú trọng đến hình thức tác động không hành động lớn.
hình thức tác động chính chính thức, thông qua hệ
thức, thông qua hệ thống thống không chính thức. chính thức. Ưu điểm
- Nhà quản trị thường là - Phát huy được năng lực tập - Phát huy tối đa năng
người có tính quyết đoán cao thể, trí tuệ, phát huy tình lực cá nhân, phù hợp với
và dứt khoát khi đưa ra thần sáng tạo của cấp dưới, người có trình độ cao và
quyết định, giúp giải quyết tạo cho cấp dưới sự chủ ý thức tự giác, giúp nhà
vấn đề một cách nhanh động cần thiết để giải quyết quản trị tập trung vào
chóng, phù hợp với môi công việc. chiến lược dài hạn.
trường cần hành động khẩn - Quyết định của nhà quản - Tôn trọng và phát huy cấp.
trị thường được cấp dưới tối đa quyền tự do và
- Nhà quản trị thường là chấp nhận, đồng tình, ủng chủ động của cấp dưới,
người dám chịu trách nhiệm hộ.
tạo điều kiện cấp dưới
cá nhân về các quyết định - Thiết lập được mối quan hệ tham gia vào quá trình ra của mình.
tốt đẹp giữa cấp trên và cấp quyết định quản trị. dưới,… - Quyết định của nhà
quản trị thường được cấp dưới chấp nhận, đồng tình, ủng hộ Nhược
- Triệt tiêu tính sáng tạo của - Nếu thiếu sự quyết đoán - Nhà quản trị thường điểm
các thành viên trong tổ chức. cần thiết, nhà quản trị dễ trở buông lỏng quyền lực,
- Quyết định của các nhà thành người theo đuôi cấp thậm chí để cho những
lãnh đạo chuyên quyền dưới. người dưới quyền lấn
thường ít được cấp dưới - Nhà quản trị dân chủ nếu át quyền lực, khi đó
chấp nhận, có thể dẫn đến sự không có tài năng thực sự sẽ không phải phát huy
chống đối của cấp dưới.
không dám chịu trách nhiệm được vai trò của nhà
- Trong tổ chức thường có cá nhân về các quyết định quản trị.
nhiều ý kiến bất đồng của mình, từ đó làm giảm - Khó kiểm soát cấp
(nguyên nhân chính dẫn đến lòng tin của cấp dưới.
dưới, lệ thuộc vào cấp
sự thất bại của nhà quản trị - Trên thực tế, có xảy ra tình dưới, công việc có thể bị chuyên quyền).
trạng “dân chủ giả hiệu” để trì trệ do thiếu sự tác lấy lòng cấp dưới. động,... - Nếu kiểm soát không
chặt chẽ thì mục tiêu của
nhà quản trị dễ bị đổ vỡ. Kết luận:
Mỗi phong cách có ưu và nhược điểm riêng, phù hợp với từng hoàn cảnh. Phong
cách chuyên quyền phù hợp khi cần ra quyết định nhanh. Phong cách dân chủ hiệu
quả trong môi trường công khai, minh bạch. Phong cách tự do phù hợp khi cần phát
huy tính sáng tạo và tự chủ.
Nghiên cứu của Lewin cho thấy phong cách dân chủ cho kết quả tốt về hiệu suất và
sự hài lòng; phong cách tự do dù hiệu quả thấp nhưng lại khiến nhân viên hài lòng nhất.
1.2. Động cơ và lý thuyết về động cơ
1.2.1. Khái niệm động cơ
Động cơ là quá trình tâm lý của con người kích thích họ hành động để đạt
được mục tiêu của cá nhân hay của tổ chức
Người có động cơ sẽ tích cực làm việc, duy trì nhịp điệu làm việc tích cực và
có hành vi định hướng vào mục tiêu mong muốn đạt được. Vì thế động cơ kéo theo
sự nỗ lực, kiên trì của con người (hay tổ chức) trong hành động hướng đến mục đích.
Động cơ bắt đầu từ một nhu cầu (mục tiêu mong muốn đạt được) và thúc đẩy
hành vi của con người hành động nhằm đạt được nhu cầu (mục tiêu).
Thực hiện công việc của mỗi người là kết quả của sự kết hợp giữa động cơ
thúc đẩy với năng lực của chính họ.
Không có động cơ, người lao động thường thiếu nhiệt huyết, làm việc đối
phó, từ đó ảnh hưởng nghiêm trọng đến hiệu quả công việc của tổ chức.
1.2.2. Lý thuyết về động cơ
- Lý thuyết cổ điển về động cơ
Taylor và trường phái quản trị khoa học cho rằng con người lười biếng, dễ chán khi
làm việc lặp lại, vì vậy cần dùng kích thích kinh tế như lương, thưởng, phạt để tạo động lực làm việc.
- Lý thuyết tâm lý xã hội (quan điểm hành vi)
Động lực làm việc xuất phát từ quan hệ giữa con người với nhau trong tổ chức.
Quản trị cần trao quyền tự chủ, tăng vai trò tổ chức không chính thức, khuyến
khích giao tiếp, quan hệ xã hội.
- Lý thuyết hiện đại về động cơ
Thuyết nhu cầu của Maslow: Nhu cầu con người gồm 5 bậc từ thấp đến cao. Khi
nhu cầu thấp được thỏa mãn, con người sẽ hướng đến nhu cầu cao hơn. Quản trị
cần xác định đúng cấp độ để kích thích phù hợp.
Thuyết của David McClelland và E.R.G: Có 3 loại nhu cầu: thành tựu, liên minh,
quyền lực. Mỗi người có động cơ khác nhau tùy theo loại nhu cầu đang theo đuổi.
Thuyết kỳ vọng của Vroom: Động lực = Mức độ đam mê x Sự kỳ vọng (tin rằng nỗ
lực sẽ đạt được mục tiêu).
Thuyết về sự công bằng: Người lao động muốn được đối xử công bằng. Nếu không
sẽ dẫn đến bất mãn. Quản trị cần lắng nghe phản hồi và tạo điều kiện công bằng
trong đánh giá, đãi ngộ và thăng tiến. 1.3. Quản trị nhóm 1.3.1. Khái niệm nhóm
- Nhóm trong công việc hay trong đội là một tập thể các cá nhân cùng nhau
chia sẻ những chuẩn mực nhất định và cố nỗ lực tìm cách thỏa mãn nhu cầu
của mình thông qua việc đạt được mục tiêu của nhóm.
- Nhóm làm việc có vai trò vô cùng quan trọng trong tổ chức:
+ Hoàn tất công việc cần sự kết hợp: kiến thức, chuyên môn hay quan điểm
(không thể tìm thấy ở một cá nhân).
+ Công việc của các cá nhân có tính phụ thuộc lẫn nhau cao. 1.3.2. Phân loại nhóm
Theo nguồn gốc hình thành: nhóm chính thức, nhóm phi chính thức Nhóm chính thức Nhóm phi chính thức Mục tiêu của
nhóm Lợi nhuận, hiệu quả
Sự hài lòng, thỏa mãn (nhu cầu)
mục tiêu của các thành viên Nhóm chính thức Nhóm phi chính thức Nguồn gốc hình
thành Theo kế hoạch của tổ chức Tự phát, tự nguyện Ảnh hưởng đến
Quyền lực của chức vụ, tiền
Tính cách, tài năng, uy tín các thành viên thưởng
Do nhóm suy tôn (thủ lĩnh)
Thông tin liên lạc Các kênh thông tin chính thức của tổ chức
Tin đồn, truyền miệng, kênh khác Quan hệ cá nhân
Thiết lập theo công việc và
Tự nguyện, tự phát theo nhu cầu quy định của tổ chức của các thành viên Kiểm tra
Theo quy định của tổ chức
Theo phản xạ của xã hội, chuẩn mực của nhóm
- Nhóm theo nhiệm vụ, công việc: là nhóm được xác định trong tổ chức chính
thức gồm những người được phân công cùng làm việc với nhau để hoàn
thành nhiệm vụ hay công việc nào đó.
- Nhóm có cùng sở hữu hay lợi ích: là nhóm được hình thành tự nguyện, liên
kết với nhau để đạt được mục tiêu cụ thể hoặc thỏa mãn nhu cầu nào đó (ví
dụ một số thành viên hội đồng quản trị liên kết với nhau để thực hiện lợi ích của họ).
- Nhóm bạn bè (cùng học, làm việc, cùng quê hương) là nhóm mà thành viên
thường có một hay nhiều đặc tính chung và liên minh này có thể mở rộng
vượt ra khỏi tổ chức chính thức.
- Nhóm đặc biệt (các ủy ban): các ủy ban được lập ra nhằm một số mục đích:
giải quyết mâu thuẫn, kiến nghị những biện pháp, đưa ra những ý tưởng và ra
quyết định nhằm giải quyết nhiệm vụ nào đó.
- Tổ, nhóm tự quản: là nhóm (chính thức) các nhân viên được trao quyền chủ
động (và do đó chịu trách nhiệm) để hoàn thành các công việc và nhiệm vụ nhất định.
- Nhóm đa văn hóa: là nhóm các nhân viên có sự đa dạng về văn hóa.
1.3.3. Nội dung quá trình quản trị nhóm
Hiểu được các giai đoạn phát triển của nhóm là yếu tố quan trọng để thúc
đẩy sự phát triển của nhóm và phát huy vai trò của nó đối với việc hoàn thành các
nhiệm vụ của tổ chức.
Sự phát triển của nhóm thể hiện trên hai khía cạnh:
- Phát triển các mối quan hệ giữa các thành viên.
- Các hoạt động nhằm thực hiện nhiệm vụ của tổ chức. a.
Các giai đoạn phát triển của nhóm
Có 5 giai đoạn phát triển của nhóm:
Giai đoạn thứ nhất - giai đoạn hình thành
- Là giai đoạn các thành viên thỏa thuận và chấp nhận nhau để cùng tồn tại trong một nhóm.
- Trong giai đoạn này, các thành viên tỏ ra giữ ý, khiêm nhường và có phần
hơi lạnh nhạt. Mâu thuẫn hiếm khi bùng phát do chủ yếu mọi hoạt động còn mang tính chất cá nhân.
- Mỗi cá nhân sẽ đều có ý kiến riêng và nhìn chung đều dè dặt. Dường như
không ai chứng tỏ được khả năng làm lãnh đạo của nhóm.
- Ở giai đoạn này nhà quản trị cần tìm kiếm sự đồng thuận giữa các thành viên
thông qua sự thống nhất về mục tiêu, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức, quyền lực để
các thành viên chấp nhận nhau trong một tổ chức; đây là giai đoạn tiền đề để
các thành viên có thể làm việc được với nhau thực hiện mục tiêu của nhóm.
Giai đoạn thứ hai - giai đoạn sóng gió
- Đây là giai đoạn nảy sinh những mâu thuẫn trong nội bộ nhóm, mặc dù các
thành viên chấp nhận sự tồn tại của nhóm nhưng vẫn chống lại sự kiểm soát
của nhóm đối với cá nhân.
- Đây là thời kì bắt đầu hình thành bẻ cánh, có sự xung đột giữa các tính cách
trái ngược, không ai chấp nhận ý kiến của người khác mà chưa có cuộc tranh cãi gay gắt trước đó.
- Đặc biệt là có rất ít sự giao tiếp giữa các thành viên, vì không ai sẵn sàng
nghe người khác nói cũng như không chịu mở lòng với người khác.
- Cuộc chiến tranh ngầm này mang tính cực đoan với những lời châm chọc, công kích lẫn nhau.
- Cuối giai đoạn sẽ hình thành nên một trật tự rõ ràng về các quan hệ lãnh đạo
trong nội bộ nhóm. Ở giai đoạn này nhà quản trị phải nhận dạng đúng đắn
những mâu thuẫn tồn tại ở nhóm, tăng cường trao đổi thông tin, tăng cường
sự hiểu biết lẫn nhau giữa các thành viên, áp dụng các phương pháp và thủ
thuật khác nhau, thích hợp với từng tình huống và cá nhân để sớm đưa nhóm
vào hoạt động ổn định.
Giai đoạn thứ ba - giai đoạn chuẩn hóa
- Là giai đoạn phát triển các mối quan hệ trong nhóm, các thành viên của
nhóm tiến đến sự liên kết chặt chẽ bền vững.
- Các tiểu nhóm bắt đầu nhận ra giá trị của mô hình làm việc hợp tác, do đó sự
xung đột dần lắng xuống.
- Vì tinh thần hợp tác đã rõ ràng hơn nên mọi thành viên cảm thấy an toàn để
phát biểu ý kiến của mình và mọi vấn đề bắt đầu được thảo luận cởi mở với toàn nhóm.
- Đặc biệt là mọi người đã lắng nghe ý kiến lẫn nhau.
- Phương pháp làm việc nhóm bắt đầu được thiết lập và được mọi thành viên thừa nhận.
- Kết thúc giai đoạn chuẩn hóa cơ cấu nhóm trở nên vững chắc và nhóm được
đồng hóa. Nhà quản trị phải tạo điều kiện cho các thành viên giúp đỡ lẫn
nhau, chia sẻ thông tin, tăng cường sự phối hợp, hợp tác giữa các thành viên.
Giai đoạn thứ tư - giai đoạn thực hiện
Là giai đoạn mà cấu trúc nhóm là cấu trúc chức năng đầy đủ và được
thừa nhận. Các thành viên nhóm từ chỗ hiểu biết lẫn nhau đến nắm tay nhau
cùng nhau thực hiện nhiệm vụ. Đây là giai đoạn cuối cùng của sự phát triển.
Trên cơ sở nề nếp đã được tạo ra, nhà quản trị cần phải tận dụng năng lực, kỹ
năng của mỗi thành viên để giải quyết nhiệm vụ đã đặt ra.
Giai đoạn cuối cùng - giai đoạn ngừng lại
Đây là giai đoạn nhóm đã hoàn thành nhiệm vụ, chuẩn bị giải thể. b. Các bước thực hiện
Quản trị nhóm là một quá trình thực hiện các chức năng: Xác định mục tiêu, xây
dựng kế hoạch hành động, thiết kế tổ chức thực hiện sự lãnh đạo và kiểm tra các
hoạt động của nhóm theo chuẩn mực đã xác định. Xác định mục tiêu nhóm
Nhóm công việc có hai mục tiêu:
- Mục tiêu do tổ chức đặt ra mà vì mục tiêu này nhóm được quyết định thành lập.
- Mục tiêu riêng của nhóm (hay mục tiêu nội bộ nhóm) gồm 2 loại:
+ Mục tiêu thành tựu: là đích cuối cùng nhóm phấn đấu đạt được, nó định
hướng hoạt động của nhóm
+ Mục tiêu duy trì: tạo động lực làm việc và duy trì sự tồn tại của nhóm
Nhóm càng phát triển (trưởng thành) thì các mục tiêu càng trở nên rõ ràng và có ý
nghĩa hơn với các thành viên.
Trên cơ sở mục tiêu, nhiệm vụ đã xác định, nhóm xây dựng cơ cấu tổ chức của
nhóm, xây dựng kế hoạch hành động để phối hợp và kết hợp các hoạt động của các
bộ phận, cá nhân trong nhóm đảm bảo thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ.
Xây dựng cơ cấu tổ chức nhóm
Cơ cấu nhóm được xây dựng trên cơ sở mối quan hệ cấp trên, dưới, đồng cấp; trật
tự thứ bậc theo chức vụ; quy định trách nhiệm và quyền hạn của mỗi chức danh, tổ
chức mạng lưới thông tin liên lạc, hình thành các chuẩn mực ứng xử và dự kiến kết
quả thực hiện công việc và nhiệm vụ mà nhóm mỗi cá nhân trong nhóm đảm nhận;
quy định cơ chế phối hợp giữa các bộ phận, cá nhân trong nhóm trong quá trình hoạt động. Lãnh đạo nhóm
Để đạt được mục tiêu, một trong các chức năng quan trọng nhất của quản trị
nhóm là lãnh đạo nhóm.Trong tổ chức chính thức người lãnh đạo được bổ nhiệm
bởi cấp trên và trong tổ chức phi chính thức người lãnh đạo được nhóm suy
tôn.Người lãnh đạo sử dụng quyền lực được tổ chức trao cho để gây ảnh hưởng tới
người dưới quyền, thực hiện thưởng, phạt để hướng mọi người phải hành động thực
hiện mục tiêu. Người lãnh đạo trong nhóm phi chính thức dùng uy tín (năng lực,
trình độ, phẩm chất) để gây ảnh hưởng đến các cá nhân trong nhóm, định hướng
hoạt động của họ theo mục tiêu đã định .Để lãnh đạo nhóm hiệu quả nhà quản trị
nhóm cần phải thực hiện tốt các vai trò là người huấn luyện, người quản trị mâu
thuẫn, xung đột, người dàn xếp và liên lạc với bên ngoài.
Kiểm tra các hoạt động của nhóm theo chuẩn mực
Các chuẩn mực kiểm tra hoạt động của nhóm được quy định trong tổ chức chính
thức buộc các cá nhân trong nhóm phải thống nhất cách thức hành động nhằm đạt
tới mục tiêu. Trong tổ chức phi chính thức chuẩn mực được hình thành một cách tự
nguyện theo yêu cầu của các thành viên, việc chấp hành các chuẩn mực này cũng
tự nguyện và sự phán xét của tập thể, xã hội chính là sự kiểm soát.
Sự phục tùng các chuẩn mực của nhóm phụ thuộc các yếu tố:
+ Sức ép của nhóm và các thành viên khác.
+ Sự kiểm tra và bắt buộc phải thi hành của nhóm. 1.4. Quản trị xung đột
1.4.1. Khái niệm và phân loại xung đột
-Xung đột là sự bất đồng giữa hai hay nhiều phía (cá nhân hay nhóm) mà mỗi
phía cố gắng làm tất cả những gì có thể để phía bên kia chấp nhận quan điểm
của mình trong việc giải quyết các vấn đề liên quan đến lợi ích hay các giá trị xã hội.
- Xung đột trong tổ chức có thể có một số loại chủ yếu sau:
+ Xung đột giữa các cá nhân: do khác nhau về cái nhìn nhận, nhận thức một sự
vật, hiện tượng, quan điểm, tính cách, lợi ích.
+ Xung đột cá nhân với nhóm do quan điểm hay lợi ích của nhóm và cá nhân
không phù hợp, mâu thuẫn nhau.
+ Xung đột giữa các nhóm: mâu thuẫn giữa các nhóm chính thức với nhau, không
chính thức với nhau và giữa nhóm chính thức và nhóm phi chính thức... (các bộ
phận, nhóm với nhau, chính quyền với công đoàn...).
+ Xung đột bên trong cá nhân: đây là mâu thuẫn, xung đột không thuộc loại đã nêu
trong khái niệm. Phổ biến là mâu thuẫn về vai trò và trọng trách của cá nhân trong
tổ chức (nhà quản trị giao những nhiệm vụ mâu thuẫn nhau cho nhân viên thực
hiện), yêu cầu công việc mâu thuẫn nhu cầu cá nhân... do đó, nhà quản
trị cần phải tránh để không dẫn đến hiệu quả thấp, hậu quả xấu.
1.4.2. Các nguyên nhân của xung đột
Xung đột trong tổ chức thường xuất phát từ các nguyên nhân chủ yếu sau đây:
- Do phân phối các nguồn lực không hợp lý, thiên vị cho các cá nhân, bộ phận.
- Do sự phụ thuộc giữa công việc với nhiệm vụ, giữa cá nhân và nhóm trong quá
trình hoạt động (người, nhóm này thực hiện hay hoàn thành công việc, nhiệm vụ lại
phụ thuộc vào người khác, nhóm khác) dẫn đến những nỗ lực, cố gắng của cá nhân,
nhóm để hoàn thành công việc song lại không thể hoàn thành vì liên quan đến một
bộ phận khác (ví dụ nhóm bán hàng rất tích cực, nỗ lực song kết quả lại không đạt
vì bộ phận mua hàng kém, bán không được).
- Do sự khác nhau về mục tiêu giữa các cá nhân, bộ phận mà những mục tiêu này
lại mâu thuẫn, loại trừ nhau.
- Sự khác biệt trong quan điểm, nhận thức về các giá trị: Cùng một sự vật, hiện
tượng song những người khác nhau có thể có sự khác nhau về nhận thức, quan
điểm đánh giá về đúng, sai, tốt, xấu, phải, trái về sự vật, hiện tượng đó từ đó dẫn
đến mâu thuẫn xung đột.
- Sự khác nhau trong ứng xử và kinh nghiệm sống, làm việc: Sự khác nhau về lối
sống, ứng xử, trình độ hiểu biết và kinh nghiệm công tác, kinh nghiệm sống cũng
làm giảm sự hiểu biết lẫn nhau, những đánh giá khác nhau về các giá trị dẫn đến mâu thuẫn, xung đột.
- Giao tiếp tồi: Giao tiếp tồi cản trở việc người khác không hiểu đúng tình huống
hay quan điểm của bản thân người truyền đạt thông tin cho người khác. Điều đó
cũng có thể là một nguyên nhân gây ra mâu thuẫn, xung đột.
1.4.3. Phương pháp xử lí xung đột