Phân Tích Thương Vụ Mua Lại Columbia Pictures (1989) môn Sáp nhập, mua lại và tái cấu trúc doanh nghiệp | Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

TÊN THƯƠNG VỤ: THƯƠNG VỤ SONY MUA LẠI COLUMBIA PICTURES (1989)
Câu hỏi: Hãy phân tích các yếu tố dẫn đến sự thất bại của thương vụ này. Từ đó, theo Bạn, những yếu tố
quyết định sự thành công hay thất bại của 1 thương vụ M&A là gì? Hãy phân tích theo quan điểm của Bạn. Trả lời: I/
Tóm tắt thương vụ: ngày 28 tháng 9 năm 1989, Sony đã công bố mua lại hãng sản xuất phim Columbia
Pictures, hình thành nên hãng phim Sony Pictures Entertainment. Trước đó, Sony là công ty điện tử hàng
đầu, nằm trong top tập đoàn lớn của Nhật Bản với các sản phẩm về tivi, máy tính xách tay, máy chụp ảnh.
Còn Colombia Pictures là nhà sản xuất phim lớn của Mỹ, và đã được Cocacola mua lại vào năm 1982.
Sau khi thành công mua lại Columbia, Sony đã đạt được lợi nhuận kỷ lục vào năm đó nhưng rồi nhanh
chóng thất bại trong các năm sau.
Nguyên nhân dẫn đến thất bại của thương vụ này:
1/ Những yếu kém từ ban quản trị:
Ban lãnh đạo của Sony chưa tính toán kỹ lượng mọi mặt của vấn đề, đặc biệt là kỹ nhuận và chi phí trước
khi đưa ra quyết định. Không chỉ riêng khoản nợ 1,4 tỷ USD, Sony còn phải bỏ ra nhiều chi phí khác để
có được thỏa thuận mua bán này. Mức giá mua cho thương vụ có thể nói là quá cao và không chính xác.
Đồng thời việc thuê CEO mới là Jon peters và Peter Guber với mức thù lao quá lớn (2,7 triệu USD/năm,
8% giá trị thị trường tăng thêm của công ty trong 5 năm và 50 triệu USD tiền thưởng sau 5 năm). Ngoài
ra CEO này còn vướng lùm xùm với công ty cũ (Warner Bros) dẫn đến Sony bị kiện và phải chi một
khoản bồi thường 1 tỷ USD. Như vậy số tiền bỏ ra để có Columbia lên đến 6 tỷ USD. Sony thất bại vì đã
áp dụng cách tuyển dụng và bổ nhiệm giám đốc điều hành không giống ai. Hậu quả là họ đã tự đưa mình
vào một tình huống pháp lý không thể biện hộ mà Warner đã khai thác và thu về hàng triệu đô la.
Guber và Peters lẽ ra đã có thể vượt qua được trở ngại này nếu họ điều hành trường quay có lãi. Tuy
nhiên, điều duy nhất họ làm được là đã khẳng định hùng hồn sai lầm của Sony trong việc tuyển chọn và
phong chức cho họ. Cả hai đã vung tay quá trán tiền bạc của Sony. Họ đã chi 200 triệu đô la để tân trang
lại trường quay Culver City và làm tăng chi phí hành chính lên 50%. Chỉ trong hai năm đầu tiên sau vụ
mua lại, Sony đã đầu tư một tỉ đô la khác vào công ty này. Mỉa mai thay, Chủ tịch Sony – Akio Morita –
lại là đồng tác giả của cuốn sách ra đời không lâu trước vụ mua lại này, với tiêu đề Người Nhật không thể
nói không. Jon Peters đã bước ra khỏi Columbia Pictures không kèn không trống hai năm sau đó.
Những năm sau thương vụ, các CEO đã chi quá nhiều so với lợi nhuận thu về ít ỏi của Columbia Pictures,
dẫn đến kết quả kinh doanh thất vọng đến từ việc vận hành không hiệu quả này.
2/ Thất bại về tài chính
Như đã đề cập, Sony mua lại Columbia với giá 3,4 tỷ USD- chưa từng có tiền lệ - trong khi Columbia
đang có sẵn trong mình khoản nợ lớn lên tới 1,4 tỷ USD. Sở dĩ Sony trả giá cao như vậy do họ tin rằng
thương vụ mua lại này sẽ giúp Sony bành chướng vị thế của mình trong lĩnh vực giải trí và tiếp cận nhanh
hơn kênh phân phối màu mỡ ở Mỹ, từ đó quảng bá rộng rãi cho các sản phẩm của mình. Tuy nhiên
thương vụ diễn ra trong bối cảnh nền kinh tế bắt đầu suy thoái, là khởi đầu của một thảm họa tài chính cho Sony trong tương lai.
3/ Vấn đề bộ máy nhân sự:
Việc trả thù lao quá cao cho 2 CEO ở trên đã làm dấy lên một làn sóng phản ứng tiêu cực khi những
người lao động khác cho rằng họ đang bị thiệt thòi, dẫn đến tâm lý chống đối và mâu thuẫn lợi ích nội bộ.
Nhân sự không cống hiến cho công ty và không quan tâm đến lợi ích chung cần mang lại cho công ty.
4/ Xung đột văn hóa:
Nhật Bản và Mỹ rõ ràng là hai đất nước có nền văn hóa rất khác nhau. Sự khác biệt trong văn hóa giữa
Sony và Columbia Pictures là điều không thể tránh khỏi. Đặc biệt sự khác biệt đến từ quan điểm kinh
doanh, về lãnh thổ địa lý, về kinh nghiệm chuyên môn và văn hóa công sở giữa 2 chủ thể này không bổ
trợ cho nhau mà tạo ra sự xung đột, khó có thể trở thành một tập thể thống nhất trong nội bộ công ty.
5/ Yếu kém trong quản trị rủi ro:
Thời điểm thương vụ này xảy ra, ngành sản xuất phim đang trên đà suy giảm. Xu hướng mới hình thành
tập trung thị hiếu của khán giả vào các thể loại phim remake trên những tiểu thuyết nổi tiếng. Sony đã
không dự đoán và nhạy cảm được với điều này, cũng không có bất kỳ chiến lược quản trị rủi ro nào phù
hợp để ứng phó, tạo nên sự thất bại trong kinh doanh của Sony Pictures sau sáp nhập.
6/ Thất bại trong chiến lược:
Có thể nói thương vụ này là một thương vụ M&A rất phưc tạp. Trước khi bị mua lại, Columbia đã có
những sự thay đổi lớn trong bộ máy quản lý, đã có một cuộc đình công của Hiệp hội Nhà văn Mỹ, đã có
nhiều bộ phim doanh thu thất vọng và đáng kể nhất là vụ bê bối của chủ tịch hãng phim David Begelman
vào cuối 1970. Trước khi đi mua lại, Sony không có nhiều kinh nghiệm trong hoạt động sản xuất phim,
đối mặt với rủi ro trong khâu tiêu thụ và doanh thu từ bán phim thiếu ổn định trong khi chi phí hoạt động
quá lớn. Ngay từ đầu, mục đích của thương vụ này cũng không rõ ràng vì Sony cho rằng các chương trinh
ca nhạc và bộ phim của Columbia có thể quảng cáo cho các sản phẩm điện tử của mình nhưng đây chỉ là cái cớ.
Kết luận: Có thể nói Sony ôm tham vọng lớn về việc đạt được doanh thu khủng và mở rộng sang thị
trường sản xuất phim ở Mỹ và thế giới tuy nhiên đáng tiếc rằng họ chưa tìm hiểu kỹ các yếu tố khác biệt
và bức tranh toàn cảnh; cũng như chưa hiểu rõ những rủi ro mà họ sẽ phải đối mặt, điều này đã dẫn đến
sự thất bại của thương vụ này. II/
Như vậy, đâu là những yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của một thương vụ M&A. Để trả lời
được câu hỏi này, chúng ta cần phải liệt kê, phân tích và quản lý được đồng thời những lợi ích và rủi ro
nếu chúng ta thực hiện thương vụ M&A trước khi đưa ra quyết định có làm hay không. Quan trọng là,
những lợi ích mang lại đó phải lớn hơn, thậm chí là vượt trội hơn so với những rủi ro có thể gặp phải, thì
thương vụ M&A đó mới thật sự là một chiến lược béo bở.
Các lợi ích cần được đo đếm bao gồm:
1/ Tăng trưởng doanh thu: thương vụ M&A này có giúp công ty tăng quy mô kinh doanh hay không, có
làm giảm chi phí hoạt động từ đó tăng lợi nhuận hay không
2/ Mở rộng thị phần, tăng quy mô doanh nghiệp: nếu là sáp nhập ngang thì thị phần kinh doanh sau
sáp nhập có được mở rộng đáng kể và chiếm ưu thế trên thị trường hay không, công ty có khả năng mở
rộng mạng lưới phân phối và từ đó giúp sản phẩm chiến lĩnh thị trường hay không
3/ Giảm chi phí nhân lực: các công ty có được thừa hưởng công nghệ và năng lực quản lý để năng cao
hiệu quả điều hành và hoạt động kinh doanh hay không
4/ Tăng nguồn lực tài chính: việc thực hiện M&A có làm gia tăng sức mạnh về tài chính của doanh
nghiệp, mang lại các cơ hội đầu tư béo bở và các dự án lớn tiềm năng hay không
5/ Giảm chi phí đầu tư: công ty có tận dụng được nguồn lực có sẵn như thiết bị nhà xưởng, máy mọc,
nhận lực, kênh phân phối của công ty mực tiêu hay không
6/ Tăng sức mạnh cạnh tranh: M&A diễn ra với việc bên mua sẽ được nắm quyền kiểm soát một phần
hoặc toàn bộ với công ty bị mua lại. Từ đó đối thủ cạnh tranh của cũng sẽ giảm xuống.
Các rủi ro phổ biến cần chú ý khi cân nhắc về một thương vụ M&A:
1/ Rủi ro về mặt pháp lý: cần kiểm tra thật kỹ các vấn đề về mặt pháp lý trước khi quyết định mua lại
thâu tóm hay sáp nhập để tránh được các rủi ro trong quá trình hoạt động, rủi ro liên quan đến cơ quan
Nhà nước, từ các hành động vô ý hay cố ý của bộ máy quản lý và tranh chấp của công ty với người lao
động và các vấn đề kiện tụng, pháp lý khác.
2/ Rủi ro về mặt tài chính: liên quan đến việc góp vốn, nguồn vốn không minh bạch, rủi ro đến từ tài sản
được định gía sai khác với giá trị thực tế, rủi ro đối với các khoản nợ đối với các bên. Để giảm thiểu điều
này, cần có một bên kiểm toán độc lập rà soát và kiểm tra các khoản mục liên quan đến tài chính để định
giá lại công ty mục tiêu.
3/ Rủi ro về thị trường, chính sách kinh tế- xã hội và đặc thù ngành
4/ Rủi ro về khác biệt địa lý và xung đột văn hóa
5/ Rủi ro mang yếu tố cá nhân: đến từ những tham vọng và tư lợi riêng của một vài các cá nhân giữ
chức vụ lớn trong bộ máy quản trị công ty.
Từ đó các nhân tố có thể làm cho M&A thất bại có thể kể đến như: xác định sai giá trị công ty mục tiêu
hay tính toán sai về những giá trị cộng hưởng mà thương vụ M&A có thể mang lại. Nguồn nhân lực và
lãnh đạo yếu kém. Sự thiếu hợp tác giữa hai công ty sau thương vụ cũng góp phần manh nha những
nguồn cơ thất bại trong hoạt động kinh doanh và phối hợp nội bộ. Các lợi ích chiến lược không đúng đắn,
có thể xuất phát từ tham vọng của một cá nhân hoặc tập thể đơn lẻ nào đó là nó sẽ dễ trở thành tiền đề cho
thất bại của thương vụ khi công ty đi chệch hướng kinh doanh ban đầu. Những cạm bẫy về sự không
tương thích trong văn hóa giaxuw hai công ty. Ngoài ra, cần cân nhắc khi chi trả quá nhiều tiền cho việc
thực hiện thương vụ khi đặt lên bàn cân với những lợi ích mà nó mang lại. Nhiều thương vụ nhịu sức
nóng của giao dịch- các thỏa thuận gây nhiều sức ép lớn khi phải cảnh trạnh với nhiều đối thủ khác cũng khát khao muốn mua lại.