Phân Tích Tình Huống Công Ty Thủy Sản Minh Phú | Bài thảo luận Quản Trị Học

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA: KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ
----------
HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ HỌC ĐỀ TÀI:
PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THỦY
SẢN MINH PHÚ (MPC)
Giảng viên: Nguyễn Thanh Hải
Lớp học phần: 241_BMGM0111_09 Nhóm: 9
HÀ NỘI – 2024 1
MỤC LỤC
MỤC LỤC ............................................................................................................................................... 2
LỜI MỞ ĐẦU ..................................................................................................................................... 3
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT .................................................................................................. 4
1.1 Chức năng hoạch định ................................................................................................................. 4
1.1.1 Khái niệm, phân loại và các nguyên tắc hoạch định ................................................................ 4
1.1.2 Nội dung hoạch định .................................................................................................................. 5
1.1.3 Một số công cụ hoạch định ........................................................................................................ 6
1.2 Thông tin và ra quyết định .......................................................................................................... 6
1.2.1 Thông tin quản trị ...................................................................................................................... 6
1.2.2 Quyết định quản trị .................................................................................................................... 7
1.2.3 Ra quyết định quản trị................................................................................................................ 7
1.3 Chức năng lãnh đạo ..................................................................................................................... 9
1.3.1 Khái niệm và các nguyên tắc lãnh đạo ...................................................................................... 9
1.3.2 Phong cách lãnh đạo .................................................................................................................. 9
1.3.3 Động cơ .....................................................................................................................................10
1.3.4 Lãnh đạo nhóm ........................................................................................................................10
1.3.5 Giải quyết xung đột ..................................................................................................................10
CHƯƠNG II: CƠ SỞ THỰC TIỄN ...............................................................................................12
2.1 Tình huống về Công ty Cổ phần Tập đoàn Thủy sản Minh Phú (MPC) ..............................12
2.1.1 Bối cảnh tình huống về MPC ..................................................................................................12
2.2 Giải quyết tình huống ................................................................................................................14
2.2.1 Thực trạng thực hiện các chức năng tại MPC .......................................................................14
2.2.2 Đánh giá thực trạng .................................................................................................................19
2.2.3 Giải pháp công ty đã áp dụng ..................................................................................................21
KẾT LUẬN .......................................................................................................................................24
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................................................25
BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN NHÓM 9....................................................................................26
BIÊN BẢN HỌP NHÓM 9 ..................................................................................................................27 2 LỜI MỞ ĐẦU
Trong nền kinh tế toàn cầu hóa ngày nay, khả năng cạnh tranh của một doanh
nghiệp không chỉ nằm ở chất lượng sản phẩm mà còn phụ thuộc vào chiến lược quản trị
và khả năng ứng biến trước những biến động khắc nghiệt của thị trường. Công ty Cổ
phần Tập đoàn Thủy sản Minh Phú (MPC) – được mệnh danh là "vua tôm" của Việt
Nam – đã trở thành biểu tượng thành công của ngành thủy sản nhờ vào tầm nhìn chiến
lược, sự linh hoạt trong hoạch định, và khả năng lãnh đạo vượt trội. Từ những ngày đầu
với quy mô nhỏ lẻ, Minh Phú đã không ngừng đổi mới để vượt qua vô số thách thức từ
thị trường nội địa đến quốc tế, từng bước chiếm lĩnh các thị trường đòi hỏi cao như Mỹ,
EU, Nhật Bản và hơn thế nữa.
Sự thành công của Minh Phú có được là nhờ vào sự phối hợp nhịp nhàng giữa
các chức năng quản trị cốt lõi: chức năng hoạch định, thông tin và ra quyết định, cũng
như khả năng lãnh đạo mạnh mẽ. Trong bối cảnh thị trường thủy sản luôn biến động với
những rủi ro từ dịch bệnh, sự biến động giá cả và yêu cầu chất lượng ngày càng khắt
khe, Minh Phú đã chứng minh khả năng kiên định và tầm nhìn dài hạn của mình. Công
ty không chỉ đặt ra những mục tiêu phát triển mang tính chiến lược, mà còn linh hoạt
điều chỉnh kế hoạch để thích ứng với các điều kiện thị trường. Thông qua việc đầu tư
vào công nghệ nuôi tôm hiện đại, tăng cường kiểm soát chất lượng và mở rộng thị trường
xuất khẩu sang các quốc gia mới, Minh Phú đã tạo dựng một nền tảng vững chắc để duy trì vị thế của mình.
Bài thảo luận này sẽ đi sâu vào việc phân tích các yếu tố then chốt giúp Minh
Phú vượt qua khó khăn trở thành doanh nghiệp thủy sản hàng đầu Việt Nam, với trọng
tâm là ba nội dung trong quản trị: chức năng hoạch định, chức năng lãnh đạo, thông tin
và ra quyết định. Bằng cách xem xét cách mà Minh Phú đã vượt qua các thử thách lớn
như khủng hoảng dịch bệnh tôm vào giai đoạn 2012 - 2015, cũng như chiến lược phát
triển bền vững nhằm chiếm lĩnh thị phần quốc tế, chúng ta sẽ hiểu rõ hơn lý do vì sao
Minh Phú lại có thể vươn lên trở thành một trong những thương hiệu thủy sản uy tín
nhất không chỉ tại Việt Nam mà còn trên thế giới. 3
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1 Chức năng hoạch định
1.1.1 Khái niệm, phân loại và các nguyên tắc hoạch định
a. Khái niệm: Hoạch định là quá trình nhà quản trị xác định mục tiêu của tổ chức, xây
dựng các kế hoạch hành động cần thiết để đạt mục tiêu.
* Vai trò và lợi ích của hoạch định:
- Tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống;
- Phối hợp các nguồn lực của tổ chức hiệu quả hơn;
- Tập trung vào mục tiêu và sứ mạng của tổ chức;
- Nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức trong quan hệ hợp tác và phối hợp với
các nhà quản trị khác trong tổ chức;
- Sẵn sàng ứng phó và đối phó với những thay đổi của môi trường bên ngoài;
- Phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra nhằm làm cho các hoạt động đó đúng mục tiêu. b. Phân loại: * Phân loại theo quy mô:
- Kế hoạch chiến lược
o Phạm vi áp dụng cho toàn bộ tổ chức
o Thiết lập những mục tiêu tổng thể cho tổ chức
o Định vị tổ chức trong môi trường hoạt động
o Áp dụng trong thời gian dài. - Kế hoạch tác nghiệp
o Chỉ rõ cách thức đạt được những mục tiêu tổng thể
o Áp dụng trong thời gian ngắn.
* Theo thời gian và tính cụ thể:
- Kế hoạch dài hạn: Những kế hoạch có thời gian trên 3 năm
- Kế hoạch ngắn hạn: Kế hoạch có thời gian dưới 1 năm
- Kế hoạch cụ thể: Được xác định rõ 4ang và không thể diễn giải theo cách khác được
- Kế hoạch định hướng: Kế hoạch linh hoạt, thiết lập những định hướng chung, cho
phép lựa chọn khi thực hiện.
* Theo mức độ sử dụng:
- Kế hoạch đơn dụng: Được lập cho một tình huống đặc thù. 4
- Kế hoạch thường trực: Cung cấp hướng dẫn cho các hoạt động lặp đi lặp lại.
c. Nguyên tắc: Để hoạt động hoạch định đạt kết quả phải đáp ứng những đòi hỏi về: Tập
trung, dân chủ, khoa học, thực tiễn, hiệu quả, định hướng, linh hoạt.
1.1.2 Nội dung hoạch định
a. Hoạch định sứ mệnh và tầm nhìn
- Sứ mệnh: Mục đích hay lý do tồn tại của tổ chức và đóng góp sản phẩm, dịch vụ
vào sự phát triển của thị trường.
- Tầm nhìn: Hướng tới sự phát triển trong tương lai của tổ chức.
b. Hoạch định mục tiêu
- Khái niệm: Mục tiêu quản trị là những trạng thái mong đợi có thể có và cần phải
có của hệ thống bị quản trị tại một thời điểm hoặc sau một thời gian nhất định. * Vai trò của mục tiêu
- Mục tiêu là căn cứ để xây dựng hệ thống quản trị (cơ cấu tổ chức).
- Mục tiêu đặc biệt quan trọng trong quá trình quản trị.
- Mục tiêu là điểm xuất phát và là cơ sở của mọi tác động quản trị.
* Các yêu cầu của mục tiêu: Đảm bảo tính liên tục và kế thừa, rõ 5ang, tiên tiến để thực
hiện được sự phấn đấu của các thành viên, xác định rõ 5ang thời gian thực hiện, có kết quả cụ thể.
c. Hoạch định kế hoạch chiến lược
* Tiến trình hoạch định chiến lược
B1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu: Chúng ta là ai? Chúng ta muốn trở thành tổ chức như
thế nào? Các mục tiêu định hướng là gì?
B2. Phân tích nguy cơ, cơ hội của môi trường: Các xu hướng trong môi trường vĩ mô,
Các xu hướng trong môi trường vi mô.
B3. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức
B4. Xây dựng các chiến lược để lựa chọn
- Thâm nhập thị trường: Tìm kiếm cơ hội phát triển thị trường đang hoạt động với
sản phẩm hiện có; Tăng sức mua của khách hàng hiện hữu; Thu hút khách hàng từ
đối thủ cạnh tranh; Biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện tại
- Mở rộng thị trường: tìm kiếm thị trường mới cho sản phẩm hiện có, Tìm kiếm khu
vực thị trường mới, Tìm những thị trường mục tiêu mới, Tìm những người tiêu dùng mới
- Phát triển sản phẩm: Phát triển sản phẩm mới; Cải tiến sản phẩm: về chất lượng,
tính năng, bao bì, quy cách, mẫu mã, … 5
- Đa dạng hóa sản phẩm: Đưa các sản phẩm mới thâm nhập thị trường mới
B5. Triển khai chiến lược: Cần chỉ rõ những hoạt động để đạt mục tiêu; Dự kiến các yếu
tố liên quan: công nghệ, tài chính, marketing, nhân lực, R&D, cơ cấu tổ chức, kỹ năng quản lý, …
B6. Xây dựng các kế hoạch tác nghiệp: Phải xuất phát từ các chiến lược của tổ chức
B7. Kiểm tra và đánh giá kết quả: Tiến hành đồng thời với quá trình hoạch định chiến
lược và tác nghiệp; Cơ sở để xem xét lại mục tiêu, chiến lược, biện pháp kiểm tra và đưa ra điều chỉnh
B8. Lặp lại tiến trình hoạch định: Khi những điều kiện thay đổi, tác động đến hoạt động
của tổ chức; Hoạch định là quá trình liên tục, là phương tiện để đạt mục tiêu
d. Hoạch định kế hoạch hành động
Bao gồm bốn loại hoạch định sau: Chính sách, Thủ tục, Quy tắc, Chương trình
1.1.3 Một số công cụ hoạch định
Mô hình SWOT, Mô hình BCG, Mô hình kinh tế lượng
1.2 Thông tin và ra quyết định
1.2.1 Thông tin quản trị
a. Khái niệm và vai trò của thông tin
- Khái niệm: Thông tin là tập hợp những tin tức, tín hiệu phản ánh diễn biến của một
hoạt động, một sự kiện, một quá trình nào đó. Trong tổ chức, thông tin quản trị là
những tin tức và tín hiệu mới, được thu nhận, được hiểu và được đánh giá là có lợi
ích cho hoạt động quản trị một tổ chức.
- Các hình thức thông tin: Lời nói, chữ viết, trung gian điện tử, cử chỉ, hình ảnh, …
- Vai trò: Hỗ trợ ra quyết định quản trị chính xác, hiệu quả, là lợi dây liên lạc giữa
nhà quản trị và nhân viên. Nắm bắt được thông tin nhanh nhạy sẽ có cơ hội lớn
cạnh tranh trong thị trường.
b. Phân loại thông tin quản trị
- Theo nguồn thông tin: Thông tin bên trong và bên ngoài
- Theo chức năng của thông tin: Thông tin chỉ đạo và thông tin thực hiện.
- Theo kênh thông tin: Thông tin chính thức và không chính thức
- Theo cách truyền thông tin: Thông tin có hệ thống và không hệ thống
- Theo nội dung thông tin: Thông tin đầu vào, đầu ra, thông tin môi trường quản trị,
thông tin hoạt động quản trị.
- Theo mức độ xử lý: Thông tin sơ cấp và thứ cấp.
c. Các nhân tố ảnh hưởng đến giá trị thông tin 6
- Sự thích hợp của thông tin
- Chất lượng của thông tin
- Tính kịp thời của thông tin - Dung lượng thông tin
1.2.2 Quyết định quản trị
a. Khái niệm
- Là việc lựa chọn một hay một số phương án hành động cho tổ chức nói chung hay
cho việc thực hiện một công việc nào đó nhằm đạt được mục tiêu đã định.
b. Các yêu cầu cơ bản của quyết định quản trị - Tính khoa học - Tính thống nhất - Tính kịp thời
- Tính cụ thể, dễ hiểu - Tính thẩm quyền
c. Các loại quyết định quản trị
Có nhiều cách phân loại quyết định quản trị, thể hiện tính đa dạng, phong phú của các
quyết định trong quản trị, thông thường chia các quyết định quản trị theo các tiêu thức sau đây:
- Theo tính chất của quy trình ra quyết định: Các quyết định được lập trình trước,
các quyết định không lập trình.
- Theo cách thức của nhà quản trị: Quyết định trực giác, Quyết định dựa trên cơ sở lý giải vấn đề
- Theo chức năng quản trị: Quyết định về hoạch định, Quyết định về tổ chức, Quyết
định lãnh đạo, Quyết định về kiểm tra.
1.2.3 Ra quyết định quản trị a. Khái niệm
- Ra quyết định quản trị là việc lựa chọn một hay một số phương án hoạt động cho
tổ chức nói chung hay cho việc thực hiện một công việc nào đó nhằm đạt được mục tiêu đã định.
- Là quá trình lựa chọn hoạt động có lợi nhất và là nhiệm vụ quan trọng, mang tính
hệ thống ảnh hưởng đến cả tổ chức.
- Gắn chặt với thông tin, vừa có tính khoa học vừa có tính nghệ thuật.
b. Các loại quyết định quản trị 7
- Theo tính chất của quy trình ra quyết định: Quyết định được lập trình hóa và không được lập trình hóa.
- Theo cách thức ra quyết định: Quyết định trực giác và quyết định dựa trên cơ sở lý giải vấn đề.
- Theo chức năng quản trị: Quyết định liên quan đến 4 chức năng quản trị
- Theo tầm quan trọng của quyết định: Quyết định chiến lược, chiến thuật, tác nghiệp.
- Theo thời gian: Quyết định dài hạn, trung hạn, ngắn hạn.
c. Các phương pháp ra quyết định quản trị
- Các phương pháp định lượng: Mô hình hóa (mô hình lý thuyết trò chơi, mô hình
quản lý dự trữ, quy hoạch tuyến tính, …); Ma trận lợi ích (lựa chọn phương án hiệu
quả nhất); Cây quyết định (ra quyết định dựa trên đánh giá các phương án).
- Các phương pháp định tính: Phương pháp chuyên gia (dựa trên sự thống nhất ý
kiến giữa các chuyên gia).
d. Quá trình ra quyết định
B1. Xác định và nhận diện vấn đề
B2. Tìm các phương án khác nhau
B3. Đánh giá các phương án
B4. Lựa chọn phương án tối ưu
B5. Thực hiện quyết định
B6. Đánh giá quyết định
e. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định
- Khách quan: Mức độ ổn định của môi trường ra quyết định, thời gian, thông tin
Ví dụ: Khi chính trị ổn định, tình hình lạm phát ở mức thấp, tăng trưởng GDP đều đạt
được mức đề ra và các yếu tố môi trường khác ổn định thì việc ra quyết định cũng không
cần cân nhắc nhiều đến các yếu tố môi trường. Ngược lại nếu môi trường bất ổn như
việc lãi suất tăng cao sẽ ảnh hưởng đến quyết định đầu tư của doanh nghiệp, …
- Chủ quan: Cá nhân nhà quản trị, sự 8ang buộc về quyền hạn và trách nhiệm, các
nhân tố bên trong tổ chức (các nguồn lực, văn hóa tổ chức, …)
Ví dụ: Việc ra quyết định phụ thuộc vào trình độ, năng lực, phong cách lãnh đạo của nhà
quản trị. Ngoài ra sự 8ang buộc về quyền hạn và trách nhiệm cũng ảnh hưởng trực tiếp
vì đối với mỗi một chức danh thì gắn với quyền ra quyết định nhất định và các bộ phận
khác nhau thì không ra quyết định cho các bộ phận khác. Các yếu tố bên trong có thể kể
đến nguồn nhân lực, nếu nhân lực dồi dào, chất lượng tốt doanh nghiệp có thể ra quyết
định mở rộng kinh doanh của ngược lại. 8
1.3 Chức năng lãnh đạo
1.3.1 Khái niệm và các nguyên tắc lãnh đạo a. Khái niệm
- Là năng lực gây ảnh hưởng đến cả nhân hay tổ chức, tạo động lực, hướng dẫn, ra
lệnh, uốn nắn tác động đến nhận thức của nhân viên để điều chỉnh hành động của họ để
họ tự nguyện, nhiệt tình thực hiện mục tiêu của tổ chức.
b. Tầm quan trọng của lãnh đạo
- Hiện thực hóa các sản phẩm của hoạch định và tổ chức.
- Nâng cao năng lực, phẩm chất của nhân viên
- Thể hiện tài năng của các nhà quản trị.
c. Các nguyên tắc lãnh đạo
- Đảm bảo sự kết hợp hài hòa giữa các mục tiêu (mục tiêu cá nhân và tổ chức)
- Nhà quản trị đóng vai trò là “phương tiện” giúp nhân viên thỏa mãn nhu cầu mong
muốn của họ: Hiểu nhân viên mong muốn điều gì, thông qua việc thực hiện mục
tiêu tổ chức giúp họ đạt được mong muốn của mình.
- Lãnh đạo phải theo chức trách và quyền hạn: Mỗi nhà quản trị có chức trách và
quyền hạn riêng của mình, không vượt quá quyền hạn cũng không né tránh
- Ủy nhiệm và ủy quyền: Tiến hành ủy nhiệm và ủy quyền cho các nhân viên bên
dưới thực hiện một hoạt động nào đó.
1.3.2 Phong cách lãnh đạo
a. Khái niệm
- Phong cách lãnh đạo là cách thức theo đó người lãnh đạo cư xử đối với những
người dưới quyền và phạm vi các vấn đề mà họ được phép ra quyết định. Phong
cách lãnh đạo là cách ứng xử của người lãnh đạo khi thực hiện chức năng lãnh đạo. b. Phân loại
- Chuyên quyền (độc đoán): một mình nhà quản trị ra quyết định, ra lệnh thực hiện:
độc tài, chuyên chế, quan 9ieu, gia trưởng, rộng rãi.
- Dân chủ (cùng tham gia): những người dưới quyền được quyền tham gia vào quá
trình ra quyết định tùy mức độ: giao tiếp, tư vấn, cùng tham gia ra quyết định.
- Tự do (tự trị): cho phép người dưới quyền tự ra quyết định.
c. Các yếu tố ảnh hưởng đến lựa chọn phong cách lãnh đạo
- Các yếu tố của chính nhà quản trị: Trình độ, năng lực, trạng thái tâm sinh lýVvị trí, mục tiêu, tính cách. 9
- Các yếu tố bên ngoài: cá nhân nhân viên: tuổi tác, giới hạn, kinh nghiệm, tập thể
nhân viên (nhóm), tình huống lãnh đạo.
1.3.3 Động cơ a. Khái niệm
- Là quá trình tâm lý kích thích bản thân hay người khác hành động để đạt được mục
tiêu cá nhân hay tổ chức.
b. Các lý thuyết về động cơ
- Quan điểm cổ điển: Bản chất con người là lười biếng, cần kích thích bằng phần thưởng, kinh tế.
- Quan điểm hành vi: Con người làm nhiều một công việc sẽ dẫn đến chán và cần có
nhu cầu xã hội = nhà quản trị phải tạo điều kiện cho người lạ Quan điểm hiện đại:
Thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết giá trị công bằng.
1.3.4 Lãnh đạo nhóm a. Khái niệm
- Nhóm trong công việc hay trong tổ đội là một tập thể các cá nhân cùng nhau chia
sẻ, có những chuẩn mực nhất định và cố gắng thỏa mãn những nhu cầu của mình
thông qua việc đạt được mục tiêu chung của nhóm. b. Phân loại nhóm
- Theo nguồn gốc hình thành: nhóm chính thức và nhóm không chính thức
- Nhóm theo nhiệm vụ, công việc - Nhóm bạn bè
- Nhóm đặc biệt (các ủy ban) - Tổ, nhóm tự quản - Nhóm đa văn hóa
c. Nội dung quản trị nhóm
- Các giai đoạn phát triển của nhóm: o Giai đoạn hình thành o Giai đoạn sóng gió o Giai đoạn chuẩn hóa o Giai đoạn thực hiện o Giai đoạn ngừng lại.
1.3.5 Giải quyết xung đột
a. Khái niệm và bản chất xung đột 10
- Khái niệm: Xung đột là sự bất đồng giữa hai hay nhiều phía mà mỗi phía cổ làm
tất cả những gì để bên kia chấp nhận quan điểm của mình.
- Bản chất xung đột: Có thể gây ra hậu quả xấu, có thể có tác dụng tốt, tạo ra sự phát triển. b. Phân loại
- Xung đột giữa các cá nhân
- Xung đột giữa cá nhân với nhóm
- Xung đột giữa các nhóm
c. Cách thức giải quyết xung đột - Né tránh - Xoa dịu - Cưỡng bức - Thỏa hiệp
- Giải quyết tận gốc vấn đề 11
CHƯƠNG II: CƠ SỞ THỰC TIỄN
2.1 Tình huống về Công ty Cổ phần Tập đoàn Thủy sản Minh Phú (MPC)
2.1.1 Bối cảnh tình huống về MPC
Hành trình trở thành “vua tôm” của Việt Nam.
Năm 1992, doanh nghiệp tư nhân cung ứng hàng xuất khẩu Minh Phú được thành
lập với vốn điều lệ ban đầu là 120 triệu đồng. Khởi đầu bằng quy mô nhỏ và hoạt động
chủ yếu trong lĩnh vực thu mua, chế biến thủy sản cung ứng cho các đơn vị trong nước
xuất khẩu, Minh Phú đã nhanh chóng đối mặt với những thách thức không nhỏ. Thị
trường thủy sản lúc bấy giờ còn khá sơ khai, yêu cầu về chất lượng sản phẩm chưa cao
và cạnh tranh từ các doanh nghiệp trong và ngoài nước cũng ngày càng gay gắt.
Giai đoạn từ giữa những năm 2000 đánh dấu bước ngoặt quan trọng khi Minh
Phú bắt đầu chiếm lĩnh các thị trường lớn như Mỹ, EU và Nhật Bản - những thị trường
đòi hỏi rất cao về chất lượng và tiêu chuẩn an toàn thực phẩm. Với việc tập trung vào
chất lượng sản phẩm, tuân thủ nghiêm ngặt các quy trình sản xuất đạt chuẩn quốc tế và
phát triển bền vững, Minh Phú đã tạo dựng được niềm tin từ các đối tác lớn trên toàn
cầu, từng bước đưa thương hiệu thủy sản Việt Nam ra thế giới.
Tuy nhiên, vào giai đoạn 2012 - 2015 là thời kỳ đầy khó khăn khi Minh Phú đối
mặt với cuộc khủng hoảng do dịch bệnh tôm lan rộng, khiến nguồn cung bị thu hẹp và
giá tôm biến động mạnh trên thị trường quốc tế. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến doanh
thu và lợi nhuận của công ty. Đứng trước tình thế đó, ban lãnh đạo Minh Phú đã không
ngừng tìm kiếm giải pháp và đưa ra các quyết định táo bạo. Công ty đầu tư vào công
nghệ nuôi tôm siêu thâm canh, một hướng đi mới giúp giảm thiểu rủi ro từ dịch bệnh,
tăng năng suất và nâng cao chất lượng tôm nguyên liệu. Đồng thời, Minh Phú cũng mở
rộng thị trường xuất khẩu sang các quốc gia mới như Hàn Quốc, Trung Đông, và
Australia, giúp đa dạng hóa nguồn thu và giảm thiểu sự phụ thuộc vào các thị trường
truyền thống như Mỹ và EU.
Nhờ sự quyết đoán và tầm nhìn dài hạn, Minh Phú đã không chỉ vượt qua giai
đoạn khủng hoảng mà còn tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng ấn tượng, củng cố vị thế
của mình trong ngành thủy sản thế giới. Đến nay, Minh Phú vẫn là doanh nghiệp xuất
khẩu tôm hàng đầu Việt Nam với doanh thu hàng tỷ USD mỗi năm, chiếm lĩnh thị phần
lớn tại nhiều quốc gia trên toàn cầu. Công ty không chỉ góp phần lớn vào kim ngạch
xuất khẩu của Việt Nam mà còn là biểu tượng thành công của ngành thủy sản Việt Nam.
Câu hỏi: Anh (chị) hãy cho biết tại sao MPC lại có thể trở thành “vua tôm” của
Việt Nam? (Phân tích kỹ hơn dựa trên yếu tố thuộc chức năng hoạch định, chức năng
lãnh đạo, thông tin và đưa ra quyết định). 12
2.1.2 Giới thiệu về MPC
Minh Phú là doanh nghiệp xuất khẩu mặt hàng thủy sản có kim ngạch xuất khẩu
lớn nhất trong tất cả các doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản tại Việt Nam. Từ những năm
2000 đến nay, Tập đoàn Thủy sản Minh Phú đã vươn lên đứng đầu và luôn giữ vị trí
đứng đầu. Đặc biệt hơn, từ khi nhà máy Minh Phú tại Hậu Giang chính thức đi vào hoạt
động, kim ngạch của công ty đã bỏ xa các doanh nghiệp kinh doanh về mặt hàng thủy sản khác.
Việt Nam là một trong những đất nước đứng đầu về xuất khẩu tôm. Để đạt được
điều đó, chất lượng trong từng sản phẩm và thương hiệu gây dựng là yếu tố sống còn.
Tập đoàn Minh Phú đang trên đà đã, đang và sẽ làm tốt hơn thế nữa cho thương hiệu
thuỷ sản Việt Nam vươn ra toàn thế giới.
Công ty Cổ phần Tập đoàn Thủy sản Minh Phú (MPC) chủ yếu sản xuất và cung
cấp các mặt hàng từ tôm. Các dòng sản phẩm chính bao gồm:
- Tôm nguyên liệu đông lạnh: Tôm sú, tôm thẻ chân trắng và tôm hùm được sơ chế và
đóng gói đông lạnh để xuất khẩu.
- Tôm chế biến sâu: Sản phẩm từ tôm được chế biến với các công đoạn thêm gia vị hoặc
làm sạch kỹ, nhằm tăng giá trị và sự tiện lợi cho người tiêu dùng.
- Sản phẩm giá trị gia tăng từ tôm: Minh Phú phát triển các dòng sản phẩm chế biến sẵn
như tôm tẩm bột, tôm tẩm gia vị, tôm sushi, và tôm nướng. Những sản phẩm này hướng
đến các thị trường có nhu cầu sử dụng ngay hoặc chế biến nhanh.
Minh Phú đã thiết kế cơ cấu tổ chức theo mô hình quản trị doanh nghiệp chuyên nghiệp,
đáp ứng nhu cầu phát triển của tập đoàn trong lĩnh vực thủy sản như sau: 13
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Tập đoàn Thủy sản Minh Phú
(Nguồn: Nhóm tác giả tự tổng hợp)
2.2 Giải quyết tình huống
2.2.1 Thực trạng thực hiện các chức năng tại MPC
a. Thực trạng chức năng hoạch định
Hoạch định sứ mệnh và tầm nhìn
Trong giai đoạn 2012-2014, ngành tôm Việt Nam cùng ngành tôm toàn cầu phải
đối mặt với "khủng hoảng kép" khi nền kinh tế thế giới và trong nước gặp nhiều khó
khăn, bất ổn. Đặc biệt, dịch bệnh hội chứng tôm chết sớm (EMS) đã khiến tôm nuôi chết
hàng loạt, làm cho nguồn cung tôm nguyên liệu trở nên khan hiếm trầm trọng. Các nhà
máy chế biến chỉ hoạt động cầm chừng, dưới 50% công suất, đẩy chi phí sản xuất lên
cao. Tuy nhiên, Minh Phú nhận thấy nhu cầu tiêu thụ tôm trên thế giới vẫn rất cao, mang
lại nhiều cơ hội cho xuất khẩu thủy sản, đặc biệt là mặt hàng tôm được ưa chuộng. Vì
thế, Minh Phú đã định hướng sứ mệnh và tầm nhìn rõ ràng cho công ty. 14
Tầm nhìn của Minh Phú khi đó là: “Phấn đấu đạt kim ngạch xuất khẩu 1 tỷ USD trong
vòng 5 năm tới và trở thành công ty chế biến, xuất khẩu tôm hàng đầu thế giới”. Sứ
mệnh đặt ra là: “Đưa con tôm Việt Nam vươn tầm thế giới”.
Sau đợt kinh doanh thua lỗ năm 2015, Minh Phú đã tái định hướng sứ mệnh và
tầm nhìn vào năm 2016, áp dụng cho đến nay với những tầm nhìn, sứ mệnh cụ thể và cam kết mạnh mẽ hơn:
- Tầm nhìn: “Bằng việc xây dựng chuỗi giá trị khép kín và có trách nhiệm, Minh Phú
hướng đến hình thành một hệ sinh thái hoàn chỉnh, mang lại giá trị bền vững cho các
bên liên quan, đồng thời khẳng định Việt Nam trên bản đồ thế giới là nhà cung ứng tôm
chất lượng hàng đầu”.
- Sứ mệnh: “Tập đoàn Thủy sản Minh Phú không ngừng kết hợp kinh nghiệm, sáng tạo
và trách nhiệm xuyên suốt chuỗi giá trị sản xuất tôm, từ khâu đầu đến khâu cuối. Sứ
mệnh của Minh Phú là mang đến cho thị trường toàn cầu những sản phẩm tôm Việt Nam
tốt nhất, sạch nhất và giàu dinh dưỡng, tạo sự an tâm và trải nghiệm tuyệt vời cho người
tiêu dùng. Minh Phú cam kết sản xuất dựa trên các giá trị lịch sử, văn hóa và mục tiêu
phát triển bền vững thông qua đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, bảo vệ môi trường,
cân bằng lợi ích xã hội và đảm bảo quyền lợi vật nuôi.” Hoạch định mục tiêu
Để hiện thực hóa tầm nhìn và sứ mệnh, Minh Phú đã đề ra các mục tiêu cụ thể
trước năm 2013. Trọng tâm là phát triển bền vững ngành sản xuất chính: từ việc sản
xuất tôm giống sạch bệnh, mở rộng nhanh diện tích nuôi tôm thương phẩm, đến sản xuất
chế phẩm sinh học phục vụ cho nuôi trồng thủy sản và chế biến tôm xuất khẩu. Minh
Phú không ngừng nỗ lực giữ vững vị thế là công ty xuất khẩu thủy sản hàng đầu Việt
Nam, duy trì và mở rộng thị trường xuất khẩu hiện có, đồng thời xây dựng thương hiệu
mạnh. Bên cạnh đó, công ty còn thúc đẩy nuôi tôm công nghiệp sạch bệnh và liên kết
với các lâm ngư trường ở Cà Mau, hướng đến việc cung cấp nguồn nguyên liệu sạch
cho các nhà máy chế biến. Đồng thời, công ty chú trọng quản trị doanh nghiệp, tối ưu
hóa tổ chức nhân sự, chính sách lương và phúc lợi nhằm thu hút và duy trì nguồn nhân
lực giỏi, tạo điều kiện tốt cho đội ngũ lãnh đạo, quản lý và công nhân lao động.
Đến năm 2014, mặc dù gặp thách thức lớn từ dịch bệnh EMS, Minh Phú vẫn đạt
doanh thu và kim ngạch xuất nhập khẩu cao kỷ lục. Nhận thấy tiềm năng phát triển,
công ty đã đặt ra những mục tiêu táo bạo hơn thông qua việc xây dựng "Chuỗi giá trị
tôm, cá toàn cầu Minh Phú". Cụ thể, Minh Phú thành lập Viện Nghiên cứu Minh Phú
Aquamekong để nghiên cứu giống, công nghệ nuôi, phòng chống dịch bệnh. Các trại
sản xuất giống chất lượng cao, nhà máy sản xuất thức ăn và thuốc vi sinh cũng được
hình thành để hỗ trợ cho chuỗi cung ứng. Công ty còn phát triển chuỗi cung ứng từ giống, 15
thức ăn, thuốc, chế phẩm vi sinh đến kỹ thuật nuôi và mua lại sản phẩm với giá cạnh
tranh, mang lại lợi ích cho người nuôi. Song song, Minh Phú đầu tư vào hệ thống kho
cảng, logistics và hệ thống phân phối quốc tế, cùng với chuỗi cửa hàng thực phẩm sạch,
nhà hàng thủy sản, và chuỗi thức ăn nhanh phục vụ cả thị trường nội địa và quốc tế.
Năm 2015, dù gặp thua lỗ, Minh Phú không dừng lại mà tiếp tục điều chỉnh và
mở rộng mục tiêu. Công ty phát triển chuỗi giá trị tôm có trách nhiệm, xây dựng chiến
lược nhằm thu hút sự tham gia của các thành phần trong chuỗi sản xuất, từ tôm bố mẹ,
tôm giống, thức ăn, chế biến đến xuất nhập khẩu và logistics, phân phối và bán lẻ. Minh
Phú còn hỗ trợ áp dụng các chứng nhận quốc tế như BAP, ASC, Global GAP, Natureland,
BIO Suisse, EU BIO… vào chuỗi giá trị của mình, tạo lợi thế cạnh tranh và mở rộng cơ
hội tiếp cận đa dạng thị trường và khách hàng, góp phần thúc đẩy thương hiệu Minh Phú trên toàn cầu.
Hoạch định chiến lược
Hình 2.2 Chiến lược phát triển của MPC giai đoạn trước năm 2013
(Nguồn: Báo cáo thường niên của MPC)
Trong những năm 2012, 2013 công ty đã đầu tư đáng kể vào việc tăng công công
suất chế biến, mở rộng thị trường mới và tăng thị phần ở những thị trường truyền
thống…Các chiến lược tăng trưởng chính của Minh Phú bao gồm: Mở rộng thị trường
sang Nga và Trung Quốc, đặc biệt Trung Quốc dự kiến sẽ trở thành một trong những thị 16
trường trọng điểm trong thời gian tới. Không tiếp tục mở rộng diện tích nuôi mà chỉ tổ
chức nuôi hết diện tích nuôi tôm hiện có với quy trình công nghệ nuôi xen với cá rô phi
cũng như nuôi theo công nghệ Biofloc để hạn chế bệnh EMS cũng như các bệnh tôm
khác. Triển khai mạnh mẽ chuỗi cung ứng tôm bền vững Minh Phú để đủ cung cấp tôm
chất lượng cao cho Minh Phú chế biến xuất khẩu. Tăng công suất chế biến thông qua
việc đẩy mạnh hoạt động của nhà máy Minh Phú Hậu Giang. Tăng thị phần ở các thị
trường truyền thống thông qua việc thâm nhập sâu hơn và đa dạng hóa sản phẩm.
Hình 2.3 Chiến lược phát triển của MPC năm 2014
(Nguồn: Báo cáo thường niên của MPC)
Đến năm 2014, doanh nghiệp đã bổ sung những chiến lược mới: Chiếm lĩnh thị
phần từ các nước sản xuất tôm khác, cũng như chiếm lĩnh thị phần từ các nhà sản xuất
tôm trong nước khác. Tăng cường năng lực chế biến và kinh doanh, củng cố và kiểm
soát chất lượng và hiệu quả qua Chuỗi cung ứng. Tạo tích hợp chuỗi giá trị tôm & cá
toàn cầu. Tăng thị phần ở các thị trường truyền thống thông qua việc thâm nhập sâu hơn
và đa dạng hóa sản phẩm. Thành lập viện nghiên cứu Minh Phú Aqua Mekong: nghiên
cứu về giống, công nghệ nuôi, phòng ngừa dịch cũng như chữa bệnh. Thành lập trại sản
xuất giống chất lượng cao và sạch bệnh. Thành lập hệ thống phân phối ở thị trường quốc
tế cùng với các cửa hàng thực phẩm sạch, chuỗi nhà hàng thuỷ sản, chuỗi các nhà hàng
thức ăn nhanh thuỷ sản ở thị trường nội địa cũng như trên quốc tế.
b. Thực trạng thông tin và ra quyết định
Trong giai đoạn 2012-2015, Công ty Thủy hải sản Minh Phú đã nhanh chóng
nhận diện và thích ứng trước những biến động lớn từ thị trường cũng như những thách 17
thức nội tại của ngành. Minh Phú đã xác định rõ "khủng hoảng kép" là mối đe dọa chính
cần được giải quyết, bao gồm hai yếu tố tiêu cực chính. Trước tiên là sự bất ổn của nền
kinh tế trong nước và quốc tế, khiến thị trường tiêu thụ suy giảm. Thứ hai là dịch Hội
chứng tôm chết sớm (EMS) bùng phát, gây thiệt hại lớn cho nguồn cung, dẫn đến khan
hiếm nguyên liệu và chi phí tăng cao. Tình hình trở nên nghiêm trọng hơn vào năm 2015
khi giá thành phẩm và nguyên liệu tôm trên thị trường sụt giảm mạnh do sự cạnh tranh
từ các quốc gia phá giá.
Để ứng phó, Minh Phú đã cân nhắc một số giải pháp toàn diện. Các giải pháp bao
gồm tăng cường kiểm soát chất lượng nguồn tôm bằng mô hình nuôi siêu thâm canh
nhằm giảm thiểu rủi ro từ dịch bệnh, cải thiện chuỗi cung ứng nội địa, tối ưu hóa quy
trình sản xuất để giảm chi phí, nâng cao năng suất chế biến, và đa dạng hóa thị trường
xuất khẩu nhằm giảm sự phụ thuộc vào những thị trường cạnh tranh gay gắt.
Công ty đã đánh giá từng phương án dựa trên hiệu quả thực tế, khả năng triển
khai và mức độ phù hợp với tình hình. Việc nâng cao chất lượng tôm trong nước tuy cần
đầu tư lớn nhưng lại giúp công ty tăng sức cạnh tranh lâu dài. Giải pháp giảm chi phí
sản xuất có thể thực hiện nhanh chóng nhưng có giới hạn nhất định. Trong khi đó, việc
mở rộng sang các thị trường mới tiềm ẩn rủi ro nhưng lại là cách giảm áp lực cạnh tranh
trực tiếp từ các quốc gia phá giá.
Minh Phú đã quyết định tập trung vào phương án tối ưu là cải thiện chất lượng
nguồn tôm và giảm chi phí sản xuất để tăng năng lực cạnh tranh. Đồng thời, công ty mở
rộng thị trường sang các khu vực như Hàn Quốc, Trung Đông, và Australia, giúp đa
dạng hóa nguồn thu và giảm thiểu sự phụ thuộc vào các thị trường truyền thống như Mỹ
và EU. Đây cũng là nơi có yêu cầu cao về chất lượng và ít bị ảnh hưởng bởi biến động
giá từ các quốc gia phá giá.
Công ty đã đầu tư mạnh vào quy trình kiểm soát chất lượng và công nghệ chế
biến hiện đại nhằm tối ưu hóa chi phí. Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) được
đẩy mạnh để cải thiện năng suất và kiểm soát bệnh dịch trong chuỗi cung ứng. Đồng
thời, Minh Phú mở rộng mạng lưới đối tác xuất khẩu và điều chỉnh chiến lược tiếp thị
để thâm nhập sâu hơn vào các thị trường chất lượng cao, tạo lợi thế cạnh tranh bền vững.
c. Thực trạng chức năng lãnh đạo
Tập đoàn Minh Phú, dưới sự lãnh đạo của CEO Lê Văn Quang - “vua tôm,” đã
chuyển mình từ một doanh nghiệp nhỏ thành nhà xuất khẩu tôm hàng đầu thế giới. Khởi
đầu với vốn điều lệ chỉ 120 triệu đồng, qua hơn hai thập kỷ không ngừng đầu tư và mở
rộng, Minh Phú hiện đang nắm giữ vị trí số 1 toàn cầu trong lĩnh vực chế biến tôm với
mục tiêu cán mốc doanh thu xuất khẩu 1 tỷ USD. Thành công này đến từ tầm nhìn chiến 18
lược của ông Quang, từ kinh nghiệm sâu rộng trong ngành thủy sản đến khả năng lãnh
đạo quyết đoán và sáng tạo.
Minh Phú đã áp dụng công nghệ tiên tiến vào toàn bộ quá trình sản xuất, từ nghiên
cứu tôm giống kháng bệnh, xây dựng vùng nuôi thông minh đến tự động hóa nhà máy
chế biến. Công nghệ hiện đại và trí tuệ nhân tạo được ứng dụng để nâng cao chất lượng
sản phẩm và tối ưu hóa quy trình sản xuất, giúp Minh Phú trở thành một doanh nghiệp
thủy sản bền vững và có khả năng cạnh tranh toàn cầu. Nhờ đó, sản phẩm tôm của Minh
Phú không chỉ đáp ứng được các tiêu chuẩn quốc tế mà còn mở rộng được thị phần tại nhiều quốc gia.
Trước những thách thức về giá thành và thị trường xuất khẩu, ông Quang đã linh
hoạt điều chỉnh chiến lược, quyết định tăng cường khai thác thị trường nội địa. Minh
Phú không ngừng hợp tác với các đối tác trong nước để giảm giá thành sản phẩm, giúp
người tiêu dùng trong nước tiếp cận tôm chất lượng cao với giá phải chăng. Đối mặt với
các đối thủ cạnh tranh quốc tế, ông Quang tự tin vào khả năng phát triển mạnh thị trường
nội địa nhờ công nghệ và năng lực sản xuất vượt trội.
Với phương châm phát triển bền vững, Minh Phú luôn tạo điều kiện cho người
nuôi tôm hưởng lợi nhuận ổn định, giúp duy trì nguồn nguyên liệu bền vững. Theo ông
Quang, việc đảm bảo người nuôi tôm có lợi nhuận 20-30% là yếu tố then chốt giúp Minh
Phú giữ vững nguồn cung và tạo niềm tin nơi khách hàng.
Trong nội bộ, Minh Phú không chỉ chú trọng đến hiệu quả kinh doanh mà còn
tập trung vào phúc lợi và môi trường làm việc cho nhân viên. Công ty cung cấp các chế
độ đãi ngộ như bảo hiểm tai nạn và y tế, chỗ ở, ký túc xá cho công nhân, và chính sách
khen thưởng nhằm khuyến khích nỗ lực làm việc. Ngoài ra, Minh Phú đầu tư mạnh vào
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực kế thừa, tạo điều kiện cho con em cán bộ học giỏi
có cơ hội học tập trong và ngoài nước với chi phí do công ty tài trợ.
Ban lãnh đạo của Minh Phú không ngừng giám sát và tối ưu hoạt động sản xuất
kinh doanh, tập trung vào việc xây dựng một môi trường làm việc thân thiện, công bằng
và an toàn, nơi mọi người đều có cơ hội phát triển năng lực. Chính sách đối xử công
bằng, tôn trọng và hỗ trợ nhân viên được chú trọng để xây dựng sự gắn kết và đồng hành
lâu dài với doanh nghiệp.
2.2.2 Đánh giá thực trạng a. Thành tựu
Dưới sự lãnh đạo của ông Lê Văn Quang, Minh Phú đã có bước chuyển mình
mạnh mẽ, từ một doanh nghiệp địa phương trở thành tập đoàn thủy sản hàng đầu thế
giới. Tầm nhìn chiến lược và khả năng nắm bắt thông tin nhạy bén của ông và ban lãnh 19
đạo của công ty đã giúp Minh Phú không chỉ đứng vững tại thị trường trong nước mà
còn vượt lên các đối thủ quốc tế nhờ xác định đúng đắn sứ mệnh, mục tiêu, và chiến
lược phát triển. Nhờ tập trung vào chất lượng, Minh Phú nổi tiếng với sản phẩm tôm cao
cấp, tạo dựng thương hiệu vững chắc trên thị trường toàn cầu, đặc biệt tại Mỹ và EU.
Minh Phú đã thực hiện chiến lược mở rộng thị trường quốc tế, đáp ứng tiêu chuẩn
an toàn thực phẩm quốc tế và áp dụng công nghệ nuôi tôm siêu thâm canh để nâng cao
chất lượng, năng suất, đồng thời giảm rủi ro dịch bệnh. Bên cạnh đó, việc đa dạng hóa
thị trường tại Hàn Quốc, Trung Đông, và Australia giúp công ty ổn định nguồn thu,
tránh phụ thuộc vào các thị trường truyền thống.
Các chiến lược đúng đắn đã giúp Minh Phú đạt mức tăng trưởng mạnh, duy trì
doanh thu hàng tỷ USD mỗi năm, và xây dựng niềm tin từ đối tác toàn cầu nhờ cam kết
về chất lượng và phát triển bền vững. Công ty không chỉ đóng góp đáng kể vào kim
ngạch xuất khẩu quốc gia mà còn trở thành biểu tượng của ngành thủy sản Việt Nam,
minh chứng cho sự thành công của nỗ lực đổi mới và chiến lược bền vững.
Không chỉ tập trung tăng trưởng doanh thu, Minh Phú còn chú trọng phát triển
bền vững, đảm bảo lợi ích cho người nuôi tôm và đối tác để họ có nguồn thu ổn định.
Việc áp dụng công nghệ cao và trí tuệ nhân tạo vào quy trình sản xuất giúp tối ưu hóa
hiệu quả, cải thiện chất lượng sản phẩm và bảo vệ môi trường. b. Khó khăn, hạn chế
Giai đoạn 2012-2015 là thời kỳ đầy thử thách đối với Minh Phú, khi công ty phải
đối mặt với nhiều yếu tố tác động tiêu cực đến hoạt động sản xuất và kinh doanh. Đầu
tiên, dịch bệnh EMS (Hội chứng tôm chết sớm) đã ảnh hưởng nặng nề đến ngành thủy
sản toàn cầu, trong đó có Minh Phú. Dịch bệnh này gây ra tình trạng tôm chết hàng loạt,
làm giảm mạnh nguồn cung tôm sạch trong nước, khiến công ty gặp khó khăn trong việc
duy trì chất lượng và ổn định sản xuất.
Bên cạnh đó, Minh Phú phải chịu tác động từ biến động giá nguyên liệu và chi
phí sản xuất gia tăng. Giá tôm nguyên liệu trên thị trường thế giới không ổn định, và
công ty phải liên tục đầu tư vào quy trình sản xuất khép kín và các biện pháp kiểm soát
dịch bệnh nghiêm ngặt, làm chi phí sản xuất tăng cao. Điều này đặt ra thách thức lớn
cho việc duy trì lợi nhuận và đảm bảo chất lượng sản phẩm trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.
Minh Phú cũng phải đối diện với áp lực từ các đối thủ cạnh tranh quốc tế mạnh
mẽ như Ấn Độ, Thái Lan, Ecuador và Indonesia. Những quốc gia này thường có chi phí
sản xuất thấp hơn và được hưởng các chính sách hỗ trợ xuất khẩu, làm giảm khả năng
cạnh tranh của Minh Phú trên thị trường quốc tế. Điều này khiến công ty gặp khó khăn
trong việc giữ vững thị phần tại các thị trường trọng điểm như Mỹ và EU. 20