Phân tích tình huống dựa trên cơ sở quản trị của tập đoàn Vingroup | Bài thảo luận quản trị học

LỜI MỞ ĐẦU
Quản trị là một khoa học, đồng thời cũng là một nghệ thuật. Khoa học quản trị giúp
chúng ta biết các lý thuyết một các có hệ thống và vận dụng để giải quyết các vấn đề thực tiễn,
không dựa vào suy nghĩ chủ quan, cá nhân. Nghệ thuật quản trị chính là khả năng nhà quản trị
vận dụng linh hoạt và sáng tạo các lý thuyết vào thực tiễn, tận dụng cơ hội, nắm bắt thời cơ và
sử dụng kinh nghiệm, biết kết hợp giữa trực giác với hiểu biết khoa học.
Đóng vai trò là nền tảng của quản trị chính là các chức năng quản trị. Nhà quản trị thực
hiện các chức năng quản trị để đạt được đến những mục tiêu của tổ chức
Nhằm góp phần làm rõ tính khoa học, cũng như là nghệ thuật trong quản trị, nhóm đã đưa
ra đề tài “Phân tích tình huống dựa trên cơ sở quản trị của tập đoàn Vingroup” làm đề tài cho
học phần Quản trị học của mình.
Bởi vì kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn vẫn còn những hạn chế, thiếu sót nên bài
tiểu luận của em khó tránh khỏi nhiều thiếu sót. Hy vọng rằng sẽ nhận được những lời nhận xét
đóng góp từ quý thầy và mọi người để bài tiểu luận được hoàn chỉnh nhất. Em xin chân thành cảm ơn! I. Cơ sở lý thuyết
1. Thông tin và ra quyết định quản trị 1.1 Thông tin quản trị
1.1.1 Khái niệm thông tin quản trị:
- Thông tin quản trị là những tin tức, tín hiệu mới được thu nhận, được hiểu và được đánh giá là
có ích trong quá trình quản trị tổ chức.
- Thông tin quản trị có thể ở nhiều dạng khác nhau, bao gồm:
oDữ liệu số: doanh thu, chi phí, lợi nhuận, số lượng khách hàng,...
oDữ liệu phi số: văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo,...
oThông tin nội bộ: thông tin về nhân viên, quy trình làm việc,...
oThông tin bên ngoài: thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh,...
1.1.2. Vai trò của thông tin quản trị trong các lĩnh vực:
- Trong việc ra quyết định:
+ Nhận thức vấn đề cần phải ra quyết định
+ Xác định cơ hội, đe dọa cho tổ chức
+ Lựa chọn phương án ...
- Trong các chức năng quản trị:
+ Giúp tiến trình hoạch định có hiệu quả
+ Xây dựng cấu trúc tổ chức hợp lý
+ Lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp
+ Thực hành tốt mục tiêu kiểm soát
- Trong phân tích, dự báo và phòng ngừa rủi ro: + Phân tích, dự báo
+ Xây dựng phương án phòng ngừa rủi ro
1.1.3 Phân loại thông tin quản trị :
- Theo nguồn thông tin:
+ Thông tin bên trong: những thông tin phát sinh trong nội bộ của tổ chức như thông tin
về nhân sự, về tình hình tài chính
+ Thông tin bên ngoài: những thông tin ở bên ngoài tổ chức, như thông tin về thị trường,
về các chính sách, về các văn bản pháp luật có liên quan đến hoạt động của tổ chức...
- Theo chức năng của thông tin
+ Thông tin chỉ đạo: là các thông tin mang các mệnh lệnh, chỉ thị, nhiệm vụ, hướng dẫn
chung cho tất cả các thành viên trong tổ chức.
+ Thông tin thực hiện: là các thông tin về tiến trình thực hiện và kết quả thực hiện mục
tiêu của các cá nhân, bộ phận trong tổ chức. - Theo kênh thông tin
+ Thông tin chính thức: là những thông tin từ các cấp bậc, các khâu, các bộ phận, đơn vị,
và các thành viên trong hệ thống tổ chức chính thức.
+ Thông tin không chính thức: là những thông tin xuất phát từ các nhóm và các mối quan
hệ không chính thức trong tổ chức, nói cách khác là thông tin từ hệ thống tổ chức không chính thức.
- Theo cách truyền thông tin
+ Thông tin có hệ thống: là những thông tin truyền đi theo nội dung và thủ tục đã được
định trước theo định kỳ và trong thời hạn nhất định.
+ Thông tin không có hệ thống: là những thông tin được truyền đi khi có những tình
huống ngẫu nhiên, ngoài dự kiến, đột xuất xảy ra trong quá trình hoạt động của tổ chức.
1.2 Ra quyết định quản trị
1.2.1 Khái niệm ra quyết định quản trị
- Ra quyết định quản trị là việc lựa chọn một hay một số phương án hành động cho tổ chức nói
chung hay cho việc thực hiện một công việc nào đó nhằm đạt được những mục tiêu đã định.
1.2.2 Chức năng ra quyết định quản trị
- Chức năng định hướng theo mục tiêu của tổ chức.
- Chức năng bảo đảm các nguồn lực: Việc sử dụng các nguồn lực của tổ chức như nhân lực, vật
lực đều phải có quyết định của nhà quản trị để đảm bảo các nguồn lực này được sử dụng có hiệu quả.
- Chức năng hợp tác và phối hợp các bộ phận trong tổ chức: Nhà quản trị ra các quyết định trên
cơ sở các thông tin đã xử lý từ các bộ phận khác nhau trong tổ chức và việc thi hành các quyết
định này cũng liên quan đến các bộ phận trong tổ chức. Vì vậy, các bộ phận trong tổ chức cần
phối hợp, hợp tác với nhau để thực hiện các quyết định quản trị liên quan đến chức năng, nhiệm
vụ của từng bộ phận nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
- Chức năng cưỡng bức, động viên các thành viên trong tổ chức thực hiện nhiệm vụ.
- Yêu cầu của quyết định quản trị:
+ Đảm bảo tính khoa học.
+ Đảm bảo tính thống nhất.
+ Đảm bảo tính kịp thời.
+ Đảm bảo tính cụ thể, dễ hiểu.
+ Đảm bảo tính thẩm quyền.
1.2.3 Các loại quyết định quản trị
- Theo tính chất của quy trình ra quyết định
+ Quyết định được lập trình hoá:
Quyết định được lập trình hóa là kết quả của việc thực hiện một dãy các hành động hay
các bước tương tự như khi giải một phương trình toán học.
Các quyết định được lập trình hoá thường có tính cấu trúc cao.
+ Quyết định không được lập trình hoá:
Quyết định không được lập trình hóa là quyết định được đưa ra trong những tình huống
tương đối mới, chứa nhiều yếu tố chưa xảy ra hoặc hiếm xảy ra.
Đối với loại quyết định này, nhà quản trị không thể xác định từ trước trình tự cụ thể các
bước cần phải tiến hành, mà phải tự đề ra quyết định.
- Theo cách thức ra quyết định của nhà quản trị
+ Quyết định trực giác: Là những quyết định được hình thành xuất phát từ cảm nhận trực
giác của người ra quyết định.
+ Quyết định dựa trên cơ sở lý giải vấn đề: Là những quyết định dựa vào sự hiểu biết vấn
đề cũng như kinh nghiệm giải quyết vấn đề.
- Theo chức năng quản trị
+ Quyết định liên quan đến hoạch định: Theo chức năng này, các quyết định quản trị bao gồm:
Quyết định về sứ mệnh của tổ chức.
Quyết định về các mục tiêu của tổ chức trong từng thời kỳ và các mục tiêu bộ phận.
Quyết định lựa chọn các phương án chiến lược hay các biện pháp tác nghiệp.
+ Quyết định liên quan đến tổ chức: Theo chức năng này, các quyết định quản trị bao gồm:
Quyết định mô hình cấu trúc tổ chức.
Quyết định giao nhiệm vụ và quyền hạn cho một chức vụ cụ thể nào đó.
Quyết định cách thức phối hợp giữa các bộ phận, cá nhân trong tổ chức.
Quyết định thành lập hay giải tán một bộ phận nào đó của tổ chức.
+ Quyết định liên quan đến lãnh đạo: Theo chức năng này, các quyết định quản trị bao gồm:
Quyết định áp dụng một biện pháp khen thưởng hay kỷ luật.
Quyết định cách thức tác động tới các nhân viên và bộ phận dưới quyền.
Quyết định ra văn bản hướng dẫn nhân viên dưới quyền thực hiện một công việc nào đó.
+ Quyết định liên quan đến kiểm soát: Theo chức năng này, các quyết định quản trị bao gồm:
Quyết định các tiêu chuẩn kiểm soát.
Quyết định lựa chọn một phương pháp đo lường kết quả.
Quyết định hành động điều chỉnh sẽ được áp dụng.
- Theo tầm quan trọng của quyết định
+ Quyết định chiến lược: Là quyết định liên quan đến mục tiêu tổng quát hoặc dài hạn, có
tính chất định hướng của tổ chức. Đây là những quyết định do lãnh đạo cao nhất của tổ chức
đưa ra nhằm xác định phương hướng và đường lối hoạt động cho tổ chức
+ Quyết định chiến thuật: Là quyết định liên quan đến mục tiêu của các bộ phận chức
năng trong một thời kỳ nhất định. Quyết định chiến lược nhằm giải quyết 1 vấn đề lớn bao quát 1 lĩnh vực
+ Quyết định tác nghiệp: Là quyết định liên quan đến việc điều hành các công việc hàng
ngày của các bộ phận, cá nhân trong tổ chức. Những quyết định này giải quyết những vấn
đề mang tính chuyên môn nghiệp vụ của các bộ phận.
- Theo cấp ra quyết định
+ Quyết định cấp cao: là những quyết định được cấp quản trị cao nhất của tổ chức đưa ra.
Những quyết định này quyết định chiến lược phát triển của tổ chức.
+ Quyết định cấp trung gian: là quyết định được đưa ra bởi cấp quản trị trung gian của tổ
chức. Những quyết định này xác định chiến thuật cho tổ chức.
+ Quyết định cấp cở sở: là quyết định do quản trị cấp thấp nhất trong tổ chức đưa ra,
quyết định các hoạt động tác nghiệp của tổ chức. - Theo thời gian
+ Quyết định dài hạn: Là quyết định cho khoảng thời gian dài hơn một chu kỳ hoạt động
của tổ chức. Các quyết định này có hiệu lực trong khoảng thời gian dài, thường từ 2 năm trở lên.
+ Quyết định trung hạn: Là quyết định trong một chu kỳ hoạt động của tổ chức. Các
quyết định này có hiệu lực trong khoảng thời gian ngắn hơn quyết định dài hạn, thường dưới 2 năm.
+ Quyết định ngắn hạn: Là quyết định cho khoảng thời gian ngắn hơn một chu kỳ hoạt
động của tổ chức. Các quyết định này có hiệu lực hàng ngày, hàng tuần và thường dưới 1 năm.
1.2.4. Quá trình ra quyết định
* Bước 1: Xác định và nhận diện vấn đề
- Mục đích: Tìm ra các vấn đề cần phải giải quyết, nguyên nhân và triệu chứng của vấn đề, vấn đề khủng hoảng
- Để nhận diện vấn đề, cần phải trả lời các hỏi: vấn đề cần ra quyết định là vấn đề gì, đơn giản
hay phức tạp? Vấn đề này có cần phải giải quyết ngay không? Vấn đề này liên quan đến những ai, bộ phận nào?...
- Để xác định và nhận diện vấn đề cần thiết phải thu thập đầy đủ và chính xác các thông tin.
- Từ các thông tin thu được, cần phải xử lý thông tin bằng cách phân loại, lựa chọn những thông
tin cần thiết, nhận diện rõ ràng vấn đề cần phải giải quyết.
* Bước 2: Xây dựng các phương án
- Mực đích tìm các phương án để giải quyết các vấn đề đã được xác định và nhận diện.
- Mỗi phương án là giải pháp giải quyết các vấn đề đã được nhận diện ở bước trên.
- Quá trình tìm các phương án, cần trao đổi, tham khảo ý kiến của đồng nghiệp, tìm kiếm những
quan điểm mới, sàng lọc để xây dựng phương án có tính khả thi cao. Đây là bước đòi hỏi có sự
sáng tạo của tập thể cũng như của nhà quản trị.
* Bước 3: Đánh giá các phương án
- Mục đích xác định giá trị và sự phù hợp của từng phương án - giải pháp
- Đánh giá các phương án - giải pháp có thể dựa trên những cơ sở mong muốn của tổ chức, chi
phí cho phép, giá trị lợi ích và hiệu quả của từng phương án - giải pháp, dự tính các xác suất, rủi
ro có thể xảy ra..., tiến hành lập danh sách để so sánh những thuận lợi, khó khăn của từng phương án - giải pháp.
- Cần phải xác định một số phương án cần thiết có thể áp dụng một cách hiệu quả, phù hợp với
nhu cầu và những đặc điểm của công việc, của con người và của tổ chức đó.
* Bước 4: Lựa chọn phương án tối ưu
- Mục đích là quyết định một giải pháp tốt nhất trong số các giải pháp để thực thi.
- Phương án tối ưu được lựa chọn có thể là:
+ Tốt nhất trong số các giải pháp;
+ Nhà quản trị cảm thấy hài lòng, thoả mãn;
+ Đạt tới một sự cân bằng tốt nhất giữa các mục tiêu;
- Các nhà quản trị có thể lựa chọn các cách thức ra quyết định khác nhau:
+ Cách thức 1: Nhà quản trị độc lập ra quyết định dựa trên những thông tin tin cậy có
được, không cần tham khảo ý kiến với các thuộc cấp khác.
+ Cách thức 2: Nhà quản trị đề nghị các thuộc cấp cung cấp các thông tin, sau đó tự quyết định.
+ Cách thức 3: Nhà quản trị trao đổi thuộc cấp có liên quan để lắng nghe ý kiến của họ,
không cần tập hợp ý kiến, sau đó, nhà quản trị ra quyết định.
+ Cách thức 4: Nhà quản trị trao đổi với tập thể để lấy ý kiến và tập hợp ý kiến chung của
họ. Sau đó, nhà quản trị quyết định, nội dung quyết định đó có thể là có hoặc không có ý kiến của tập thể.
+ Cách thức thứ 5: Nhà quản trị trao đổi ý kiến với tập thể và đi đến thống nhất chung, sau
đó, cùng tập thể đề ra quyết định. Quyết định đưa ra có ý kiến đa số của tập thể.
* Bước 5: Thực hiện quyết định
- Những công việc cần làm trong giai đoạn này là:
+ Xác định mọi thứ sẽ như thế nào khi quyết định hoàn toàn được thực hiện.
+ Phác thảo trình tự công việc theo thời gian và những công việc cần thiết để quyết định
hoàn toàn thực hiện được.
+ Liệt kê nguồn lực và những thứ cần thiết để thực hiện từng công việc.
+ Ước lượng thời gian cần để thực hiện từng công việc.
+ Phân chia trách nhiệm cho từng cá nhân theo từng công việc cụ thể.
+ Tổ chức thực hiện công việc, phối kết hợp các cá nhân, bộ phận thực hiện công việc.
- Nhà quản trị phân công thực hiện quyết định cụ thể, rõ ràng và đầy đủ các nội dung của quyết
định tới các bộ phận và cá nhân có trách nhiệm thực hiện.
* Bước 6: Đánh giá quyết định
- Nhà quản trị căn cứ vào mục tiêu để đánh giá quyết định đúng hay sai, quyết định thành công hay thất bại.
- Nhà quản trị cần phải thường xuyên theo dõi, kiểm tra việc thực hiện phương án đã lựa
chọn, tức là kiểm ra các quyết định quản trị đã triển khai trong quá trình quản trị của tổ chức như thề nào.
1.2.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định quản trị
* Các yếu tố khách quan
- Mức độ ổn định của môi trường ra quyết định
+ Nếu môi trường ra quyết định quản trị ổn định, ít có yếu tố biến động thì việc ra quyết
định sẽ nhanh chóng, các quyết định quản trị có thể có ý nghĩa và giá trị trong thời gian dài.
+ Đối với môi trường không ổn định, khi ra quyết định quản trị, ngoài việc lựa chọn sử
dụng các phương pháp ra quyết định khoa học, nhà quản trị còn cần dựa trên những kinh
nghiệm của bản thân, sử dụng triệt để kỹ năng tư duy và học hỏi kinh nghiệm từ các nhà
quản trị thành công khác. - Thời gian
+ Ở mỗi giai đoạn khác nhau, thời gian khác nhau, các yếu tố bên trong một tổ chức có
sự biến động thì mục tiêu quản trị cũng khác nhau.
+ Nhà quản trị căn cứ vào mục tiêu để lựa chọn các phương án tối ưu giải quyết vấn đề
phát sinh hay để ra quyết định quản trị trong từng tình huống cụ thể. - Thông tin
+ Thông tin là căn cứ quan trọng nhất để ra quyết định quản trị.
+ Nhà quản trị cần có đầy đủ, chính xác, kịp thời các thông tin cần thiết để ra các quyết
định thực hiện các chức năng quản trị như: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát.
* Các yếu tố chủ quan - Cá nhân nhà quản trị
+ Quyết định quản trị phụ thuộc nhiều vào năng lực, kinh nghiệm, trình độ, khả năng
hiểu biết, kỹ năng sử dụng các phương tiện kỹ thuật phân tích thông tin, tính cách... của nhà quản trị.
+ Bên cạnh đó, việc lựa chọn quyết định quản trị còn phụ thuộc vào mong muốn, mục
tiêu của bản thân nhà quản trị trong quá trình quản trị tổ chức.
- Sự ràng buộc về quyền hạn và trách nhiệm
+ Mức độ và nội dung của các quyết định quản trị tùy thuộc tương ứng với quyền hạn và
trách nhiệm của mỗi nhà quản trị. Điều đó đặt ra với nhà quản trị chỉ được ra các quyết
định quản trị trong thẩm quyền của mình.
* Các yếu tố bên trong của tổ chức
- Các yếu tố bên trong của tổ chức ảnh hưởng đến quyết định quản trị có thể kể đến như: sứ
mạng, mục tiêu, chiến lược phát triển của tổ chức; các nguồn lực về nhân lực, tài chính, cơ sở
vật chất; văn hoá tổ chức... Các yếu tố này giúp nhà quản trị có thêm thông tin về tính khả thi
của các quyết định để lựa chọn quyết định quản trị đúng đắn.
2. Chức năng hoạch định
2.1 Khái niệm hoạch định :
- Hoạch định là quá trình nhà quản trị xác định mục tiêu của tổ chức, xây dựng các kế hoạch
hành động cần thiết để đạt mục tiêu
2.2 Vai trò và lợi ích của hoạch định :
- Tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống
- Phối hợp các nguồn lực của tổ chức hiệu quả hơn
- Tập trung vào mục tiêu và sứ mạng của tổ chức
- Nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức trong quan hệ hợp tác và phối hợp với các nhà
quản trị khác trong tổ chức
- Sẵn sàng ứng phó và đối phó với những thay đổi của môi trường bên ngoài
- Phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra nhằm làm cho các hoạt động đó đúng mục tiêu.
2.3 Nội dung hoạch định
2.3.1 Hoạch định sứ mệnh tầm nhìn
- Sứ mạng là mục đích hay lý do tồn tại của tổ chức. Sứ mệnh định hướng xác định mục tiêu chiến lược tổ chức.
- Tầm nhìn là những điều mà tổ chức sẽ hướng tới
- Khi xác định sứ mạng, lãnh đạo tổ chức/doanh nghiệp cần phải tính đến các yếu tố sau:
+ Lịch sử hình thành và phát triển của tổ chức/doanh nghiệp.
+ Những năng lực đặc biệt, cốt lõi của doanh nghiệp.
+ Môi trường hoạt động của tổ chức.
- Sứ mạng có thể thay đổi tùy theo: sự thay đổi của tổ chức, thay đổi lãnh đạo cấp cao hoặc
quan điểm của họ và sự thay đổi của môi trường hoạt động của tổ chức.
Ví dụ: Sứ mệnh Vingroup: “ Vì một cuộc sống tốt đẹp hơn cho mọi người”
Tầm nhìn: “Vingroup định hướng phát triển thành tập đoàn công nghệ - công nghiệp -
thương mại dịch vụ hàng đầu khu vực”
2.3.2 Hoạch định mục tiêu
- Mục tiêu của tổ chức là đích (hay kết quả) mà nhà quản trị mong muốn đạt được. Do đó, mục
tiêu là nền tảng của hoạch định.
- Mục tiêu được xác định dựa trên cơ sở sứ mệnh nhiệm vụ, nhằm thực hiện sứ mạng, nhiệm vụ tổ chức
- Mục tiêu có thể là điểm kết thúc của một hành động hay kết quả của tổ chức mong muốn đạt được. - Đặc trưng
+ Tính đo được và cụ thể + Tính định hướng + Tính thành quả - Phân loại
* Mục tiêu chung và mục tiêu bộ phận:
- Mục tiêu chung của tổ chức là mục tiêu do các nhà quản trị cấp cao xác định và tất cả các bộ
phận, thành viên trong tổ chức phải có trách nhiệm thực hiện. Mục tiêu chung của tổ chức mang
tính tổng thể, toàn diện và hướng đến thực hiện sứ mạng của tổ chức, nó cũng được xem là
phương tiện để thực hiện sứ mạng.
- Mục tiêu bộ phận do các nhà quản trị các bộ phận xác định.Tùy theo chức năng, nhiệm vụ của
mỗi bộ phận mà các bộ phận xác định cho mình mục tiêu để thực hiện mục tiêu chung, mỗi bộ
phận có thể có mục tiêu riêng song không thể mâu thuẫn với mục tiêu chung, phải đảm bảo sự
hài hòa, tạo thuận lợi cho thực hiện mục tiêu chung.
* Mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng
- Mục tiêu định lượng là mục tiêu được lượng hóa qua các chỉ tiêu định lượng, bằng những con
số cụ thể. Ví dụ mục tiêu doanh thu, lợi nhuận, thị phần,...
- Mục tiêu định tính là mục tiêu không thể lượng hóa bằng những con số, ví dụ: nâng cao chất
lượng phục vụ người tiêu dùng... Song về nguyên tắc chúng phải được xác định sao cho có thể
đánh giá được qua các tiêu chí nhất định.
* Mục tiêu kinh tế và mục tiêu xã hội
- Mục tiêu kinh tế là mục tiêu phản ánh kết quả hoạt động kinh tế mà tổ chức mong muốn đạt
được (ví dụ: mục tiêu doanh thu, lợi nhuận, sức sinh lời của vốn, thị phần...).
- Mục tiêu xã hội phản ánh kết quả về mặt xã hội mà tổ chức mong muốn đạt được (ví dụ: chất
lượng phục vụ người tiêu dùng, tạo công ăn việc làm, bảo vệ môi trường,...).
- Các mục tiêu kinh tế, xã hội có mối quan hệ tác động lẫn nhau, tạo điều kiện tiền đề cho nhau
để thực hiện và hướng đến thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.
* Mục tiêu dài hạn, trung hạn và ngắn hạn
- Mục tiêu dài hạn là mục tiêu mang tính chiến lược, có thời hạn dài (thường từ 5 năm trở lên,
tùy thuộc mỗi tổ chức). Các mục tiêu dài hạn hướng đến thực hiện sứ mạng của tổ chức.
- Mục tiêu trung hạn được xác định trên cơ sở mục tiêu dài hạn. Mục tiêu trung hạn là mục tiêu
mang tính chiến thuật có thời hạn 2-3 năm, định hướng đến thực hiện mục tiêu dài hạn.
- Mục tiêu ngắn hạn, có tính tác nghiệp, có thời hạn từ một năm trở xuống, xác định trên cơ sở
mục tiêu trung hạn và định hướng thực hiện mục tiêu trung hạn.
2.3.2 Hoạch định chiến lược
- Hoạch định chiến lược là tổng thể các hành động và quyết định của nhà quản trị nhằm soạn
thảo các chiến lược chuyên biệt giúp tổ chức đạt được mục tiêu. - Nội dung hoạch định
+ Hoạch định kế hoạch hành động chính sách:
Chính sách là những quy định nhằm hướng dẫn tư duy hay đặt ra khuôn khổ cho việc ra quyết định hành động.
Chính sách chỉ rõ mục tiêu cơ bản và quy định phương hướng hành động để đạt được mục tiêu đề ra.
Chính sách là các chỉ dẫn để ra các quyết định nhằm thực hiện chiến lược, kế hoạch, giúp
nhà quản trị và nhân viên luôn hành động hướng đến thực hiện mục tiêu chung trong mỗi
điều kiện, hoàn cảnh, do đó tập trung được các nguồn lực, sức mạnh để thực hiện mục tiêu.
Chính sách có nhiều loại: chính sách tổng quát và chính sách cụ thể.
Đặc điểm chính sách hiệu quả: + Tính linh hoạt + Tính toàn diện + Tính phối hợp
+ Tính đồng bộ, hệ thống + Tính rõ ràng + Tính đạo đức
Ví dụ: Chính sách đổi trả hàng hóa
+ Hoạch định kế hoạch hành động thủ tục:
Thủ tục mô tả chuỗi những hành động cần thiết được thực hiện theo một trật tự thời gian
trong một tình huống cụ thể.
Thủ tục do đó cung cấp những hướng dẫn chi tiết để xử lý những việc thường xảy ra,
giúp người thực hiện biết cách hành động và hành động nhất quán trong mọi tình huống,
vì thế khi thực hiện thủ tục nhà quản trị ít được tự do lựa chọn phương án hành động.
Thủ tục tồn tại ở tất cả các cấp quản trị, trong toàn bộ tổ chức và các bộ phận trong tổ chức.
Thủ tục có thể liên quan đến nhiều bộ phận, song cũng có thể tồn tại trong một bộ phận.
+ Hoạch định kế hoạch hành động nguyên tắc:
Quy tắc xác định rõ những gì được làm, không được làm trong một điều kiện, hoàn cảnh nhất định.
Quy tắc là quy định chung bắt buộc mọi người phải tuân theo, không để một ai làm theo ý riêng của mình.
Quy tắc hướng dẫn hành động nhưng khác với thủ tục là không ấn định trình tự thời gian.
Quy tắc hướng dẫn hành động một vấn đề cụ thể trong một giới hạn nhất định, còn thủ
tục thì được tính đến trong một hoàn cảnh mà ở đó có một chuỗi hành động có mối liện hệ với nhau.
+ Hoạch định kế hoạch hành động quy trình:
Chương trình là tổ hợp các mục tiêu, chính sách, thủ tục, quy tắc, các nhiệm vụ và các
bước phải tiến hành, các nguồn lực cần sử dụng và các yếu tố cần thiết khác để nhằm
thực hiện một mục, tiêu nhất định của tổ chức.
Chương trình bao gồm các mục tiêu và một loạt các hoạt động được chỉ rõ các bước tiến
hành để đạt mục tiêu.
Chương trình có thể lớn và dài hạn, cũng có thể nhỏ và ngắn hạn.
Chương trình chỉ sử dụng một lần.
+ Hoạch định kế hoạch hành động ngân sách:
Ngân sách là bản tường trình (kế hoạch) về nguồn lực được phân bổ biểu thị dưới dạng
tiền tệ để thực hiện một chương trình, kế hoạch hành động cụ thể nhằm đạt mục tiêu đặt ra.
Quá trình lập ngân sách gồm 4 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Lãnh đạo cấp cao tuyên bố mục tiêu của tổ chức.
Giai đoạn 2: Các nhà quản trị bộ phận trực thuộc soạn thảo kế hoạch hành động mà bộ
phận mình đóng góp vào thực hiện mục tiêu và xác định chi phí để thực hiện kế hoạch.
Giai đoạn 3: Các nhà quản trị cấp cao xem xét các đề nghị về ngân sách của các bộ phận,
chỉ dẫn các bộ phận những điều chỉnh cần thiết, các bộ phận hiệu chỉnh theo chỉ dẫn của lãnh đạo cấp cao.
Giai đoạn 4: Hoàn thiện việc soạn thảo ngân sách và các nhà quản trị cấp cao duyệt ngân
sách ngân sách của tổ chức, doanh nghiệp, trong đó xác định rõ các nguồn tài chính cần
huy động, phân bổ và sử dụng để thực hiện kế hoạch tổng thể của tổ chức, doanh nghiệp.
- Xây dựng kế hoạch chiến thuật và kế hoạch tác nghiệp
+ Để thực hiện chiến lược, tổ chức phải soạn thảo và tổ chức thực hiện các kế hoạch
chiến thuật và các kế hoạch tác nghiệp.
+ Việc xây dựng kế hoạch chiến thuật do các nhà quản trị cấp trung thực hiện, các kế
hoạch tác nghiệp do các nhà quản trị cấp cơ sở thực hiện.
+ Quá trình xây dựng kế hoạch chiến thuật và kế hoạch tác nghiệp bao gồm việc xác định
mục tiêu và các biện pháp nhằm thực hiện mục tiêu. Thời hạn thực hiện kế hoạch chiến
thuật là 2- 3 năm, kế hoạch tác nghiệp là từ 1 tuần đến 1 năm.
+ Mục tiêu của kế hoạch chiến thuật và kế hoạch tác nghiệp là nhằm tổ chức thực hiện
mục tiêu, chủ trương, phương châm chiến lược đã lựa chọn và phải chọn con đường ngắn
nhất, có hiệu quả nhất để thực hiện chúng.
+ Nội dung của kế hoạch chiến thuật, tác nghiệp là những biện pháp nhằm triển khai cụ
thể về những vấn đề sau:
Những công việc, nhiệm vụ gì phải thực hiện?
Ai (bộ phận nào) phải thực hiện?
Làm việc (phối hợp) với ai (bộ phận nào)?
Khi nào làm? Làm bao lâu? Làm ở đâu?
Mục tiêu (kết quả) cần đạt được?
Trách nhiệm và quyền hạn cụ thể?
Những nguồn lực phải huy động, sử dụng?
+ Nội dung của các kế hoạch chiến thuật và kế hoạch tác nghiệp thường được cụ thể hóa
bằng các chỉ tiêu định lượng rõ ràng hoặc chỉ tiêu định tính có thể đánh giá được.
2.2.4. Các công cụ hỗ trọ hoạch định 2.2.4.1. Ma trận SWOT:
- Phân tích môi trường kinh doanh, xác định điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses), cơ
hội (Opportunities) và thách thức (Threats) của doanh nghiệp.
- Giúp doanh nghiệp đưa ra chiến lược phù hợp với năng lực nội tại và môi trường bên ngoài. 2.2.4.2. Ma trận BCG:
- Phân tích danh mục sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp dựa trên 4 yếu tố: thị phần tương đối
và tốc độ tăng trưởng thị trường.
- Giúp doanh nghiệp xác định chiến lược cho từng sản phẩm/dịch vụ (tập trung đầu tư, duy trì,
thu hoạch hoặc loại bỏ).
2.2.4.3. Ma trận GE-McKinsey:
- Phân tích sức hấp dẫn thị trường và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Giúp doanh nghiệp xác định chiến lược phù hợp cho từng thị trường (tăng trưởng, thâm nhập, thu hoạch hoặc rút lui).
2.2.4.4. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter:
- Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh chính trong ngành: đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ cạnh
tranh tiềm năng, nhà cung cấp, khách hàng và sản phẩm thay thế.
- Giúp doanh nghiệp xác định chiến lược cạnh tranh phù hợp.
2.2.4.5. Mô hình chuỗi giá trị:
- Phân tích các hoạt động tạo giá trị của doanh nghiệp, từ khâu đầu vào đến khâu đầu ra.
- Giúp doanh nghiệp xác định điểm mạnh, điểm yếu trong chuỗi giá trị và tìm kiếm cơ hội cải
thiện hiệu quả hoạt động.
2.2.4.6. Phân tích PESTLE:
- Phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến doanh nghiệp: chính trị, kinh tế, xã hội,
công nghệ, luật pháp và môi trường.
- Giúp doanh nghiệp dự đoán các rủi ro và cơ hội tiềm năng, từ đó đưa ra chiến lược phù hợp.
2.2.4.7. Phân tích SWOT nội bộ:
- Phân tích các điểm mạnh, điểm yếu nội bộ của doanh nghiệp dựa trên 3 yếu tố: nguồn lực, năng lực và quy trình.
- Giúp doanh nghiệp xác định các yếu tố cần cải thiện để nâng cao năng lực cạnh tranh.
2.2.4.8. Phân tích SWOT bên ngoài:
- Phân tích các cơ hội và thách thức bên ngoài doanh nghiệp dựa trên 3 yếu tố: thị trường, đối
thủ cạnh tranh và môi trường kinh tế.
- Giúp doanh nghiệp xác định các cơ hội cần khai thác và thách thức cần vượt qua.
Ngoài ra, còn có một số công cụ hỗ trợ hoạch định khác như:
- Kế hoạch chiến lược (Strategic Plan)
- Kế hoạch kinh doanh (Business Plan)
- Hệ thống quản trị theo mục tiêu (Management by Objectives - MBO)
- Hệ thống cân bằng điểm (Balanced Scorecard - BSC) Lưu ý:
- Việc lựa chọn công cụ hỗ trợ hoạch định phù hợp phụ thuộc vào mục tiêu, quy mô và đặc thù của từng doanh nghiệp.
- Cần kết hợp sử dụng nhiều công cụ khác nhau để có được một kế hoạch hoạch định hiệu quả.
3. Chức năng lãnh đạo 3.1 Khái niệm
- Khái niệm lãnh đạo: Lãnh đạo là gây ảnh hưởng đến nhân viên hay tổ chức để họ hoàn thành
một cách tự nguyện các mục tiêu của tổ chức.
- Nhà lãnh đạo là người gây ảnh hướng đến cá nhân hay tổ chức để từ đó họ tự nguyện, nỗ lực,
hoàn thành mục tiêu của nhà lãnh đạo hay tổ chức.
3.2 Tầm quan trọng của lãnh đạo
- Lãnh đạo góp phần quan trọng trong hiện thực hóa các sản phẩm của quá hoạch định và tổ chức.
- Lãnh đạo giúp phát huy và sử dụng hiệu quả các nguồn lực tiềm năng, thông qua việc tìm ra
những phương pháp đúng đắn nhằm thúc đẩy khả năng của từng cá nhân và tổ chức.
- Giúp nâng cao năng lực, phẩm chất của nhân viên và tạo ra bầu không khí lành mạnh, sức
mạnh tinh thần của doanh nghiệp
- Lãnh đạo là người dẫn đầu, lãnh đạo tốt sẽ trở thành tấm gương cho nhân viên.
3.3 Nguyên tắc lãnh đạo
- Đảm bảo sự kết hợp hài hòa giữa các mục tiêu.
- Nhà lãnh đạo phải đóng vai trò là phương tiện để giúp nhân viên thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của họ.
- Nhà lãnh đạo phải theo chức trách và quyền hạn.
- Nhà lãnh đạo phải tuân thủ nguyên tắc của ủy nhiệm, ủy quyền trong lãnh đạo.
3.4 Phong cách lãnh đạo và lựa chọn phong cách lãnh đạo
3.4.1. Khái niệm
- Phong cách lãnh đạo là cách thức khá ổn định mà nhà quản trị gây ảnh hưởng đến người thừa
hành để thực hiện mục tiêu đã đề ra.
3.4.2 Các loại phong cách lãnh đạo
- Theo cách thức sử dụng quyền lực của nhà quản trị
+ Phong cách chuyên quyền: Sử dụng mệnh lệnh
Luôn đòi hỏi cấp dưới phục tùng tuyệt đối Tự ra quyết định
Ít quan tâm đến các yếu tố con người mà quan tâm nhiều đến kết quả công việc => Ưu điểm:
Quyết định dứt khoát giúp giải quyết vấn đề nhanh chóng, nắm bắt được thời cơ
Dám chịu trách nhiệm cá nhân giúp phát huy được các năng lực và phẩm chất cá nhân tốt đẹp => Nhược điểm:
+ Làm mất tính sáng tạo của các thành viên trong tổ chức
+ Ít nhận được sự đồng tình, chấp thuận + Phong cách dân chủ:
Sử dụng uy tín cá nhân để đưa ra những tác động với những người dưới quyền
Thường sử dụng hình thức động viên khuyến khích, hướng dẫn đối với cấp dưới
Không yêu cầu cao sự phục tùng tuyệt đối
Tạo không khí sáng tạo, cởi mở
Các quyết định có tính mềm dẻo, định hướng và hướng dẫn => Ưu điểm:
+ Phát huy tính sáng tạo của tập thể
+ Được sự ủng hộ, đồng tình của cấp dưới
+ Tạo mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức => Nhược điểm:
+ Đưa ra quyết định chậm chạp, bỏ lỡ thời cơ
+ Tình trạng dân chủ giả hiệu + Phong cách tự do:
Ít sử dụng quyền lực
Đóng vai trò là người cung cấp thông tin
Ít tham gia vào hoạt động tập thể
Phân tán quyền hạn cho cấp dưới => Ưu điểm:
Tập trung vào chiến lược
Tạo điều kiện để cấp dưới tham gia vào quá trình ra quyết định
Được ủng hộ, đồng tình của cấp dưới => Nhược điểm:
Dễ bị lấn áp quyền lực
Khó kiểm soát cấp dưới
Mục tiêu dễ bị đổ vỡ
- Theo hướng quan tâm đến công việc và con người quản trị
+ Phong cách lãnh đạo hệ thống 1: Hướng đến công việc ở đó nhà quản trị ít hay không
tin, không tín nhiệm cấp dưới. Cấp dưới không được tham gia vào quyết định. Các hình
phạt nghiêm khắc và kiểm tra chặt chẽ
+ Phong cách lãnh đạo hệ thống 2: Tập trung vào công việc và có mức độ quan tâm nhất
định đến nhân viên. Các quyết định mang tính phân quyền, it sử dụng các phần thưởng và hình phạt.
+ Phong cách lãnh đạo hệ thống 3: Thể hiện sự tin cậy với cấp dưới nhưng chưa hoàn
toàn. Sử dụng thưởng phạt để thúc đẩy nhân viên. Các quyết định có sự tham khảo ý kiến của cấp dưới
+ Phong cách lãnh đạo hệ thống 4: Cấp dưới được tham gia vào quyết định quản trị.
Hoàn toàn tin cậy, tín nhiệm cấp dưới
3.5 Chức năng của nhà lãnh đạo
3.5.1 Đối với doanh nghiệp
- Xây dựng và thúc đẩy mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Quản lý và phân bổ tài nguyên của doanh nghiệp một cách hiệu quả.
- Xây dựng và phát triển đội ngũ nhân sự, bao gồm việc đào tạo, phát triển và giữ chân nhân tài.
- Tạo ra môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới.
- Thiết lập và duy trì mối quan hệ với các đối tác, khách hàng và cộng đồng.
- Đảm bảo tuân thủ các quy định pháp lý và chuẩn mực đạo đức trong hoạt động kinh doanh.
3.5.2 Đối với nhân viên
- Định hướng và hỗ trợ: định rõ mục tiêu và kế hoạch công việc cho nhân viên, đồng thời hỗ trợ
họ trong quá trình thực hiện công việc và phát triển cá nhân.
- Tạo điều kiện làm việc tích cực: tạo ra môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo
và đổi mới, đồng thời giúp nhân viên cảm thấy hạnh phúc và hài lòng trong công việc.
- Phát triển nghề nghiệp: phát triển nghề nghiệp cho nhân viên thông qua đào tạo, hướng dẫn và
cung cấp cơ hội thăng tiến.
- Giao tiếp và lắng nghe: khả năng giao tiếp hiệu quả và lắng nghe ý kiến của nhân viên, tạo cơ
hội cho họ thể hiện ý kiến và ý tưởng.
- Đánh giá và công nhận: đánh giá công bằng hiệu suất làm việc của nhân viên và công nhận
những đóng góp tích cực từ phía họ.
II. Phân tích tình huống doanh nghiệp Vingroup 1.
Giới thiệu doanh nghiệp
1.1 Lịch sử hình thành
- Vingroup được thành lập vào năm 1993 với tên Technocom tại Ukraine.
- Đầu những năm 2000, Technocom trở về Việt Nam, tập trung đầu tư vào lĩnh vực du lịch và
bất động sản với hai thương hiệu chiến lược ban đầu là Vinpearl và Vincom.
- Năm 2007, Tập đoàn VinGroup phát hành cổ phiếu trên sàn chứng khoán TP.HCM với ký hiệu vic.
- Năm 2008, vingroup đã hỗ trợ thành lập quỹ đầu tư và phát triển tài năng bóng đá Việt Nam.
- Năm 2009, technocom vietnam đổi tên thành vingroup và chuyển trụ sở chính từ Ukraina về hà nội.
- Vingroup được biết đến là tập đoàn hàng đầu và thành công tại Việt Nam, hoạt động trong
nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm bất động sản, du lịch, giải trí, y tế và giáo dục.
- Công ty có một số công ty con như vinhomes, vincom Retail, vinpearl, vinmec, và vincharm,
cùng nhiều công ty con khác.
1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
- Tầm nhìn: “Vingroup định hướng phát triển thành tập đoàn công nghệ - công nghiệp - thương
mại dịch vụ hàng đầu khu vực”
- Sứ mệnh: “ Vì một cuộc sống tốt đẹp hơn cho mọi người”
- Giá trị cốt lõi: “Tín - Tâm - Trí - Tốc - Tinh - Nhân”
“Tín”: Vingroup đặt chữ TÍN lên vị trí hàng đầu, lấy chữ TÍN làm vũ khí cạnh tranh và
bảo vệ chữ TÍN như bảo vệ danh dự của chính mình. Vingroup luôn cố gắng chuẩn bị
đầy đủ năng lực thực thi, nỗ lực hết mình để đảm bảo đúng và cao hơn các cam kết của
mình với khách hàng, đối tác; đặc biệt là các cam kết về chất lượng sản phẩm – dịch
vụ và tiến độ thực hiện.
“Tâm”: Vingroup đặt chữ TÂM là một trong những nền tảng quan trọng của việc kinh
doanh. Vingroup tôn trọng pháp luật và duy trì đạo đức nghề nghiệp, đạo đức xã hội ở
tiêu chuẩn cao nhất. Vingroup coi trọng khách hàng, lấy khách hàng làm trung tâm,
luôn quan tâm, chăm sóc khách hàng tận tình, mang đến những sản phẩm - dịch vụ tâm
huyết, hoàn hảo nhất; coi sự hài lòng của khách hàng là thước đo thành công.
“Trí”: Vingroup coi sáng tạo là sức sống, là đòn bẩy phát triển, nhằm tạo ra giá trị khác
biệt và bản sắc riêng trong mỗi gói sản phẩm– dịch vụ. Vingroup đề cao tinh thần dám
nghĩ dám làm, sáng tạo, khuyến khích tìm tòi, ứng dụng các công nghệ khoa học kỹ
thuật vào trong sản xuất, quản lý,... Vingroup đề cao chủ trương về một “Doanh
nghiệp học tập”, không ngại khó khăn để học, tự học và “vượt lên chính mình”.
“Tốc”: Vingroup lấy “Tốc độ, hiệu quả trong từng hành động” làm tôn chỉ và lấy “Quyết
định nhanh – Đầu tư nhanh – Triển khai nhanh – Bán hàng nhanh – Thay đổi và thích
ứng nhanh..” làm giá trị bản sắc.. Vingroup đề cao khát vọng tiên phong và xác định
“Vinh quang thuộc về người về đích đúng hẹn”. Vingroup coi trọng tốc độ nhưng luôn
lấy câu “Không nhanh ẩu đoảng” để tự răn mình.
“ Tinh”: • Vingroup có mục tiêu là: Tập hợp những con người tinh hoa để làm nên những
sản phẩm - dịch vụ tinh hoa; mọi thành viên được thụ hưởng cuộc sống tinh hoa và
góp phần xây dựng một xã hội tinh hoa. Vingroup mong muốn xây dựng một đội ngũ
nhân sự tinh gọn, có đủ cả Đức và Tài, nơi mỗi thành viên đều là những nhân tố xuất
sắc trong lĩnh vực công việc của mình.
“Nhân”: Vingroup xây dựng các mối quan hệ với khách hàng, đối tác, đồng nghiệp, nhà
đầu tư và xã hội bằng sự thiện chí, tình thân ái, tinh thần nhân văn. Vingroup luôn coi
trọng người lao động như là tài sản quý giá nhất; xây dựng môi trường làm việc
chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo và nhân văn; thực hành các chính sách phúc lợi ưu
việt, tạo điều kiện thu nhập cao và cơ hội phát triển công bằng cho tất cả nhân viên 1.3 Thành tựu
- Năm 2006, Vinpearl Land, khu vui chơi giải trí đầu tiên được khai trương tại Nha Trang.
- Năm 2007, vingroup được niêm yết trên sàn chứng khoán TP.HCM.
- Năm 2010, Tập đoàn Vingroup đã bán hoạt động kinh doanh ở Ukraine cho Nestlé với giá 150 triệu USD.
- Năm 2018, 10% Vinhomes được niêm yết trên sàn chứng khoán TP.HCM và Vinfast, bộ phận
ô tô của tập đoàn, trở thành nhà sản xuất ô tô nội địa đầu tiên có công suất sản xuất 250.000 ô tô/năm.
- Vingroup đứng số 1 trong Bảng xếp hạng Top 10 Doanh nghiệp Tư nhân lớn nhất Việt Nam
năm 2019 và duy trì vị trí thứ 6 trong Top 10 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam, sánh ngang với
nhiều Tập đoàn Nhà nước và Doanh nghiệp Vốn đầu tư nước ngoài. Tính đến ngày 30/9/2019,
tổng tài sản Vingroup đạt 357.159 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu đạt 125.408 tỷ đồng, tăng lần lượt là
24% và 26,7% so với năm 2018.
- Năm 2023, Vingroup, Vinfast và Vinhomes nhận 5 huy chương vàng tại các giải thưởng tài
chính châu Á, bao gồm công ty được quản lý tốt nhất Việt Nam, quan hệ nhà đầu tư tốt nhất
Việt Nam, ESG tốt nhất Việt Nam, Best Dei (đa dạng, công bằng và hòa nhập) tại Việt Nam, và
công ty bất động sản tốt nhất việt nam.
1.4 Bộ máy tổ chức của Vingroup 2. Mô tả tình huống
VinGroup và Intel đã hình thành mối quan hệ đối tác chiến lược nhằm tận dụng các công nghệ
tiên tiến của cả đôi bên để phát triển các giải pháp đổi mới trên nhiều lĩnh vực khác nhau.
Trong đó bao gồm các giải pháp liên quan tới các dự án thành phố thông minh và tòa nhà thông
minh có hỗ trợ 5G, quy trình sản xuất thông minh, dịch vụ đám mây, hệ thống AI và hệ thống
hỗ trợ lái xe tiên tiến (ADA) như Mobileye. VinGroup mong muốn xây dựng một hệ sinh thái
công nghệ và tích hợp các công nghệ tiên tiến vào các sản phẩm và dịch vụ của mình, trong khi
Intel mang đến chuyên môn về phân tích dữ liệu, trí tuệ nhân tạo và đổi mới điện toán trên xe để
hỗ trợ các sáng kiến của VinGroup. Sự hợp tác này sẽ mang đến các cơ hội cho các giải pháp
thành phố thông minh và tòa nhà thông minh hỗ trợ 5G, hợp tác về các giải pháp nhà máy thông
minh để sản xuất pin và xe điện, đồng thời xác định kiến trúc điện toán tối ưu cho các ứng dụng
AI trong nhiều lĩnh vực khác nhau. VinGroup và Intel cùng đặt mục tiêu mang đến những đổi
mới công nghệ nhằm nâng cao an toàn đường bộ, thúc đẩy các hoạt động sản xuất bền vững và
tạo ra các thành phố thông minh hơn trong tương lai gần.
3. Phân tích hoạt động quản trị của doanh nghiệp VinGroup
3.1 Thông tin và quyết định quản trị * Thông tin:
- Vingroup và Intel thiết lập quan hệ đối tác chiến lược để phát triển các công nghệ tiên tiến.
- Mục tiêu: Tạo ra nhiều hệ thống máy tính tiên tiến, bao gồm:
Giải pháp tòa nhà thông minh và thành phố thông minh hỗ trợ 5G.
Quy trình sản xuất thông minh. Dịch vụ đám mây. Hệ thống AI.
Hệ thống hỗ trợ lái xe tiên tiến (ADAS) dựa trên công nghệ Mobileye. - Lý do hợp tác:
Vingroup muốn hợp tác với các đối tác toàn cầu để xây dựng hệ sinh thái công nghệ và
tích hợp các công nghệ tiên tiến vào sản phẩm, dịch vụ của mình.
Intel có chuyên môn về phân tích dữ liệu, trí tuệ nhân tạo và các cải tiến điện toán trên xe. - Lĩnh vực hợp tác:
Phát triển sản xuất, dịch vụ thông minh và các sáng kiến về xe điện của Vingroup.
Khám phá các cơ hội cho các giải pháp tòa nhà thông minh và thành phố thông minh hỗ trợ 5G.
Hợp tác về các giải pháp nhà máy thông minh để sản xuất pin dây chuyền và sản xuất xe điện Vinfast.
Xác định một kiến trúc điện toán được tối ưu hóa và có thể mở rộng cho các ứng dụng
AI trong nhiều lĩnh vực khác nhau. - Mục tiêu chung:
Mang lại những cải tiến công nghệ giúp đường sá an toàn hơn, sản xuất bền vững hơn
và thành phố thông minh hơn. - Lợi ích:
Nâng cao hiệu quả hoạt động
Tăng cường trải nghiệm khách hàng
Phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới
Góp phần xây dựng hệ sinh thái công nghệ
Thúc đẩy đổi mới sáng tạo
* Quyết định quản trị:
Tiến trình đưa ra quyết định:
1. Xác định vấn đề: VinGroup muốn phát triển các công nghệ tiên tiến để tạo ra nhiều hệ thống
máy tính tiên tiến. VinGroup và Intel hợp tác để duy trì tính cạnh tranh và đổi mới trong bối
cảnh công nghệ đang thay đổi nhanh chóng. Bằng cách hình thành mối quan hệ đối tác, cả hai
công ty đều hướng đến việc tận dụng thế mạnh và chuyên môn của nhau để phát triển các giải
pháp và dịch vụ tiên tiến trong nhiều lĩnh vực khác nhau, như thành phố thông minh, tòa nhà
thông minh, sản xuất thông minh, dịch vụ đám mây, hệ thống ai và hệ thống hỗ trợ người lái tiên tiến (ADAS).
2. Thu thập thông tin:
- Vingroup thu thập thông tin về một số lĩnh vực mới có tiềm năng để phát triển và tích hợp
công nghệ, bao gồm các dự án thành phố thông minh và tòa nhà thông minh hỗ trợ 5G, giải
pháp nhà máy thông minh để sản xuất pin và xe điện, và hệ thống AI và ADA (Advanced
Driver-Assistance Systems) như Mobileye.
- Intel có kiến thức và kinh nghiệm lớn trong lĩnh vực phân tích dữ liệu, trí tuệ nhân tạo và đổi
mới điện toán trên xe, giúp hỗ trợ các sáng kiến của VinGroup.
- Các cơ hội về hợp tác trong việc xác định kiến trúc điện toán tối ưu cho các ứng dụng AI trong
nhiều lĩnh vực khác nhau.
- Mục tiêu chung của hai công ty là mang đến các đổi mới công nghệ để nâng cao an toàn đường
bộ, thúc đẩy hoạt động sản xuất bền vững và tạo ra các thành phố thông minh hơn trong tương lai gần.
3. Phân tích thông tin: Việc hợp tác này sẽ giúp VinGroup xây dựng hệ sinh thái công nghệ
và tích hợp các công nghệ tiên tiến vào sản phẩm, dịch vụ của mình. Intel sẽ hỗ trợ phát triển
sản xuất, dịch vụ thông minh và các sáng kiến về xe điện của VinGroup.
- Vingroup đã xác định một số lĩnh vực hợp tác chính với intel, bao gồm các dự án thành phố
thông minh và tòa nhà thông minh có hỗ trợ 5g, quy trình sản xuất thông minh, dịch vụ đám
mây, hệ thống ai và hệ thống hỗ trợ người lái tiên tiến (adas) như Mobileye.
- Trong bối cảnh các thành phố và tòa nhà thông minh, Tập đoàn Vingroup có thể tận dụng
chuyên môn của Intel trong phân tích dữ liệu và AI để phát triển các giải pháp sáng tạo nhằm cải
thiện chất lượng cuộc sống cho cư dân đô thị. bằng cách tích hợp các công nghệ tiên tiến vào
các sản phẩm và dịch vụ của mình, Vingroup có thể xây dựng một hệ sinh thái công nghệ giúp
tăng cường an toàn đường bộ, thúc đẩy sản xuất bền vững và tạo ra các thành phố thông minh hơn.
- Về sản xuất thông minh, Tập đoàn Vingroup có thể hợp tác với Intel để phát triển các giải
pháp sản xuất thông minh cho sản xuất pin và xe điện. Sự hợp tác này sẽ giúp Vingroup xác
định kiến trúc điện toán tối ưu cho các ứng dụng AI trong nhiều ngành khác nhau, điều cần thiết
để duy trì tính cạnh tranh và đổi mới trong bối cảnh công nghệ đang thay đổi nhanh chóng.
- Hơn nữa, Vingroup có thể tận dụng chuyên môn của intel về điện toán ô tô để hỗ trợ các sáng
kiến của mình trong ngành ô tô. bằng cách tích hợp các hệ thống hỗ trợ người lái (ADAS) tiên
tiến như mobileye vào sản phẩm của mình, Vingroup có thể giảm đáng kể nguy cơ tai nạn và cải
thiện an toàn đường bộ nói chung. 4. Lập kế hoạch - Hành động