Phân Tích Tình Huống Quản Trị Doanh Nghiệp Nike | Bài thảo luận quản trị học

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI Viện Quản trị Kinh doanh BÁO CÁO THẢO LUẬN:
PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ TRONG DOANH NGHIỆP NIKE Nhóm thực hiện: Nhóm 02
Lớp học phần: 232_BMGM0111_02
Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Thanh Hải Hà Nội, 2024 LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, trước khi bắt đầu đề tài thảo luận cho học phần Quản trị học,
nhóm 2 chúng em xin được bày tỏ sự kính trọng và lòng biết ơn tới nhà trường đã tạo
điều kiện cho chúng em được học tập, tiếp cận môn học này. Đặc biệt, chúng em muốn
gửi lời tri ân sâu sắc đến Giảng viên Nguyễn Thanh Hải, người đã trực tiếp giảng dạy,
tận tình truyền đạt tri thức – kinh nghiệm – trải nghiệm quý báu của bản thân và giúp
đỡ chúng em trong quá trình nghiên cứu và học tập.
Tuy nhiên, do thời gian có hạn cũng như vốn kiến thức còn hạn chế, bài thảo
luận của chúng em chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót. Nhóm rất mong
nhận được sự góp ý, nhận xét từ phía thầy cô và cùng các bạn độc giả để bài làm của
chúng em đạt được hiệu quả tốt nhất.
Nhóm 02 chúng em xin chân thành cảm ơn! 2 MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU..............................................................................................................9
A. CƠ SỞ LÝ THUYẾT............................................................................................10
I. NHÀ QUẢN TRỊ.................................................................................................10
1.1. Khái niệm và vai trò nhà quản trị...............................................................10
1.2. Các cấp bậc nhà quản trị.............................................................................11
1.3. Các kỹ năng cần thiết của nhà quản trị......................................................12
1.4. Trách nhiệm xã hội của nhà quản trị..........................................................13
II. THÔNG TIN VÀ RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ..........................................14
2.1. Thông tin quản trị........................................................................................14
2.2. Ra quyết định quản trị.................................................................................18
2.3. Quản trị thông tin để ra quyết định quản trị.............................................23
III. CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH.......................................................................27
3.1. Khái niệm và tầm quan trọng của hoạch định...........................................27
3.2. Quá trình hoạch định chiến lược.................................................................27
3.3. Các công cụ hỗ trợ hoạch định....................................................................28
B. PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ...........................................................31
I. KHÁI QUÁT VỀ DOANH NGHIỆP NIKE......................................................31
1.1. Giới thiệu chung...........................................................................................31
1.2. Tầm nhìn và sứ mệnh...................................................................................31
1.3. Một số sản phẩm chính của Nike................................................................32
1.4. Cơ cấu tổ chức..............................................................................................33
1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây.......................33
II. MÔ TẢ TÌNH HUỐNG....................................................................................35
III. PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG..........................................................................36
3.1. Nhà quản trị..................................................................................................36
3.2. Thông tin và ra quyết định quản trị............................................................40
3.3. Chức năng hoạch định.................................................................................42
C. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ.................................................................47
I. ƯU ĐIỂM VÀ HẠN CHẾ..................................................................................47
1.1. Ưu điểm......................................................................................................... 47
1.2. Hạn chế......................................................................................................... 47
II. GIẢI PHÁP........................................................................................................ 47 3
LỜI KẾT LUẬN........................................................................................................49
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................50 4 LỜI MỞ ĐẦU
Trong thế giới kinh doanh ngày nay, việc quản trị hiệu quả không chỉ là một
yếu tố quan trọng mà còn là chìa khóa để đảm bảo sự thành công và sự bền vững của
một doanh nghiệp. Nike, một trong những tên tuổi hàng đầu trong ngành công nghiệp
thể thao và giày dép, không phải là một ngoại lệ. Tuy nhiên, thành công của Nike
không đến từ sự tự nhiên mà là kết quả của sự quản trị thông minh, chiến lược và linh hoạt.
Trong suốt quá trình phát triển, Nike đã phải đối mặt với nhiều thách thức
quản trị đa dạng, từ việc duy trì vị thế cạnh tranh đến việc quản lý chuỗi cung ứng
phức tạp và thách thức về quản lý nhân sự. Trong tinh thần đó, bài thảo luận này sẽ tập
trung vào việc phân tích một tình huống quản trị cụ thể trong doanh nghiệp Nike, đồng
thời đề xuất các giải pháp và định hướng để vượt qua những hạn chế và khó khăn.
Bằng cách tiếp cận chủ đề này, chúng ta không chỉ có cơ hội hiểu rõ hơn về
cách mà một doanh nghiệp lớn như Nike ứng phó với những thách thức quản trị, mà
còn có thể rút ra những bài học quý báu cho các doanh nghiệp và nhà quản trị trong
mọi lĩnh vực. Điều này đặt ra một cơ hội để khám phá sâu hơn về cách thức quản trị
hiệu quả có thể đóng vai trò quyết định trong việc thúc đẩy sự phát triển và thành công của một tổ chức. 5 A. CƠ SỞ LÝ THUYẾT I. NHÀ QUẢN TRỊ
1.1. Khái niệm và vai trò nhà quản trị 1.1.1. Khái niệm
Theo chức năng quản trị: Nhà quản trị là người hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm soát hoạt động trong tố chức nhằm đạt được mục tiêu của tố chức.
Theo hoạt động tác nghiệp: Nhà quản trị là người đàm nhận chức vụ nhất định trong
tổ chức, điều khiển công việc của các bộ phận, cá nhân dưới quyền và chịu trách
nhiệm trước kết quả hoạt động của họ.
Nhà quản trị là chủ thể trong hệ thống quản trị, là người đưa ra các tác động
quản trị. Nhà quản trị làm việc trong tổ chức, nhưng không phải bất kỳ một thành viên
nào của tổ chức cũng là nhà quản trị.
Nhà quản trị là người điều khiển người khác để họ thực hiện công việc và chịu
trách nhiệm về kết quả thực hiện công việc đó, cũng có khi nhà quản trị thực hiện cả
những công việc của người thừa hành (nhà quản trị cấp cơ sở). 1.1.2. Vai trò
Nhà quản trị là người thực hiện các chức năng quản trị từ hoạch định, tổ chức,
lãnh đạo đến kiểm soát các hoạt động trong tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu của tổ
chức trong từng giai đoạn phát triển. Trong quá trình đó, nhà quản trị phải tương tác
với nhiều cá nhân, tổ chức khác nhau và ứng xử theo cách thức khác nhau.
Nhà quản trị có vai trò quan trọng, quyết định các mối quan hệ trong và ngoài
tổ chức, triển khai thực hiện các công việc của tổ chức để đạt mục tiêu.
Nhà quản trị quyết định sự tồn tại và phát triển của bộ phận tổ chức mà họ là người điều hành. Vai trò liên kết
Nhà quản trị là người đại diện
Nhà quản trị là người lãnh đạo
Nhà quản trị có ảnh hưởng lớn đến nhân viên dưới quyền và đến bộ phận, đơn vị mình phụ trách
Nhà quản trị là người tạo ra các mối quan hệ Vai trò thông tin
Nhà quản trị là người tiếp nhận thông tin
Nhà quản trị là người xử lý thông tin
Nhà quản trị là người truyền đạt và cung cấp thông tin Vai trò ra quyết định
Nhà quản trị là người loại bỏ các vi phạm 6
Nhà quản trị là người phân phối các nguồn lực
Nhà quản trị là người tiến hành các cuộc đàm phán
1.2. Các cấp bậc nhà quản trị
1.2.1. Nhà quản trị cấp cao
Nhà quản trị cấp cao là những người giữ các chức vụ vị trí hàng đầu trong tổ
chức. Họ chịu trách nhiệm về thành quả cuối cùng của tổ chức.
Họ đưa ra các chỉ dẫn, phương hướng mang tính chiến lược trong sự cân nhắc
nguồn lực của tổ chức, cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài. Nhà quản trị cấp
cao là những người xác định các mục tiêu, chính sách và chiến lược chung cho tổ chức
và thiết lập các mục đích tổng quát để cấp dưới thực hiện. Họ là những người đề ra
những quyết định dài hạn, mang tính chiến lược, ảnh hưởng đến toàn bộ các hoạt động của tổ chức.
Các chức danh của nhà quản trị cấp cao trong một tổ chức doanh nghiệp thường
là Chủ tịch hoặc Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc hoặc Phó Tổng Giám
đốc, Giám đốc hoặc Phó Giám đốc.
1.2.2. Nhà quản trị cấp trung
Nhà quản trị cấp trung là các nhà quản trị hoạt động ở dưới các nhà quản trị cấp
cao nhưng ở trên các nhà quản trị cấp cơ sở, họ nằm ở giữa các cấp bậc quản trị.
Nhà quản trị cấp trung trực tiếp giám sát, kiểm tra các nhà quản trị cấp cơ sở.
Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định chiến thuật, thực hiện các chiến lược và các
chính sách của tổ chức, phối hợp với các hoạt động, các nguồn lực, tổ chức thực hiện
các công việc để hoàn thành mục tiêu chung.
Nhà quản trị cấp trung phải linh hoạt, năng động, sáng tạo, biết tạo động lực,
biết khuyến khích sự hợp tác và giải quyết các xung đột giữa các cá nhân với nhóm và
giữa các cá nhân với nhau trong nhóm để không những duy trì nhóm mà còn đưa
nhóm ngày càng phát triển 7
Nhà quản trị cấp trung phải đóng vai trò như là đầu mối liên kết thu thập và
cung cấp thông tin phản hồi cho các bộ phận. Với chức năng liên kết nhà quản trị cấp
trung có các trách nhiệm như sau:
Thứ nhất, hoạch định và điều phối nguồn lực.
Thứ hai, phối hợp nhóm làm việc độc lập.
Thứ ba, chỉ đạo việc thực hiện công việc của các bộ phận.
Các chức danh của nhà quản trị cấp trung: trưởng bộ phận, chi nhánh, phòng,
ban, đơn vị trực thuộc,…
1.2.3. Nhà quản trị cấp cơ sở
Là những người trực tiếp theo dõi, giám sát và kiểm tra công việc của những
người thừa hành. Họ chịu trách nhiệm về việc sử dụng trực tiếp các nguồn lực theo sự
phân công trong tổ chức, là người phân công các nhiệm vụ cụ thể cho nhân viên thừa
hành và đảm bảo công việc được thực hiện theo kế hoạch đã đề ra.
Nhà quản trị cấp cơ sở là những người trực tiếp tham gia các hoạt động tác
nghiệp như các nhân viên dưới quyền của họ, thậm chí có khả năng làm tốt nhất những
công việc mà những người thừa hành phải làm.
Để thực hiện các chức năng nhiệm vụ của mình nhà quản trị cấp cơ sở cần phải
có kiến thức chuyên môn hiểu biết tốt về công việc các phương tiện vật chất kỹ thuật
và các phương pháp trong lĩnh vực cụ thể.
Các chức danh: đốc công, tổ trưởng, trưởng nhóm, trưởng ca...
1.3. Các kỹ năng cần thiết của nhà quản trị 1.3.1. Kỹ năng chuyên môn
Kỹ năng chuyên môn, hay còn gọi là kỹ năng kỹ thuật, là những khả năng cần
thiết để thực hiện công việc chuyên môn cụ thể về lĩnh vực hoạt động của bộ phận do
nhà quản trị phụ trách.
Nhà quản trị có kỹ năng chuyên môn để có thể hiểu được các công việc của bộ
phận mình phụ trách, từ đó ra các quyết định chính xác về các lĩnh vực chuyên môn,
hướng dẫn, chỉ đạo nhân viên thực hiện tốt các hoạt động tác nghiệp, đồng thời giúp
các nhà quản trị có thể xử lý kịp thời những tình huống phát sinh trong quá trình hoạt động của tổ chức.
Kỹ năng chuyên môn đòi hỏi nhà quản trị có kiến thức chuyên môn, thậm chí
có thể sử dụng thành thạo các công cụ và kỹ thuật thực hiện chuyên môn đó. 1.3.2. Kỹ năng nhân sự
Kỹ năng nhân sự, hay còn gọi là kỹ năng giao tiếp nhân sự, là khả năng làm
việc với người khác, khả năng giao tiếp với người khác và khả năng phối hợp hoạt
động giữa các cá nhân, bộ phận trong tổ chức. 8
Kỹ năng nhân sự là cơ sở hình thành nên năng lực giao tiếp, cho phép các nhà
quản trị đạt hiệu quả cao khi tác động đến những người khác. 1.3.3. Kỹ năng tư duy
Kỹ năng tư duy là khả năng nhận thức, phán đoán, hình dung và trình bày
những vấn đề ngay cả khi chúng còn trong dạng tiềm ẩn hay trong tương lai
Kỹ năng tư duy giúp nhà quản trị, đặc biệt là nhà quản trị cấp cao, có tầm nhìn
chiến lược, bao quát được toàn bộ hoạt động của tổ chức trong mối quan hệ với các
yếu tố bên trong, bên ngoài tổ chức, từ đó hoạch định chiến lược, chính sách phù hợp
với sứ mạng, mục tiêu của tổ chức.
1.4. Trách nhiệm xã hội của nhà quản trị
1.4.1. Các quan niệm về trách nhiệm xã hội Quan niệm thứ nhất
Chỉ có một trách nhiệm duy nhất, đó là giải quyết các vấn đề nguồn lực và năng
lực hoạt động của tổ chức để nâng cao hiệu quả hoạt động, hay là đạt được các mục
tiêu mà nhà quản trị mong muốn đạt được trong phạm vi giới hạn của pháp luật cho phép
Lợi ích xã hội được đảm bảo một cách tốt nhất gián tiếp qua hoạt động kinh tế,
cụ thể là qua việc thu lợi ích và sử dụng (phân phối) lợi ích của tổ chức. Quan niệm thứ hai:
Trách nhiệm xã hội được thực hiện không phải chỉ bằng kinh tế, mà phải bằng
hàng loạt các yếu tố ngoài kinh tế.
Quan điểm này coi trách nhiệm xã hội của nhà quản trị là sự thừa nhận một
nghĩa vụ xã hội nằm ngoài phạm vi yêu cầu của luật pháp mà nhà quản trị phải tuân
thủ khi quản trị một tổ chức.
1.4.2. Nội dung trách nhiệm xã hội
Nhà quản trị thực hiện trách nhiệm xã hội thông qua việc quản trị tổ chức thực
hiện trách nhiệm xã hội và về cơ bản nội dung trách nhiệm xã hội được tạo thành nấc thang như sau: Trách nhiệm tự do Trách nhiệm đạo đức Trách nhiệm pháp lý 9 Trách nhiệm kinh tế
1.4.3. Lý do thực hiện trách nhiệm xã hội
Một là, mỗi tổ chức là một bộ phận, là tế bào của một xã hội rộng lớn hơn. Giữa
các bộ phận, tế bào, các yếu tố của một tông thể có tác động qua lại lẫn nhau. Sự tồn
tại và phát triển của mỗi tổ chức được hòa trong sự tôn tại và phát triển của cả hệ
thống Vì vậy, nhà quản trị thực hiện trách nhiệm xã hội không chỉ chỉ tổ chức mình mà
còn phải cho cả hệ thống.
Hai là, việc thực hiện trách nhiệm xã hội giúp nhà quản t phát hiện và nắm bắt
các thời cơ, cơ hội khi nó vừa mới xu hiện, đồng thời phòng ngừa các nguy cơ, rủi ro
bất trắc xảy ra trong quá trình quản trị. Chẳng hạn, khi doanh nghiệp tuân thị luật bảo
vệ môi trường, các doanh nghiệp có thể phòng ngừa rủi ro môi trường xuất hiện bất cứ
lúc nào, đó là hiện tượng ô nhiễm môi trường ảnh hưởng đến cuộc sống và sức khỏe
người dân Đồng thời, doanh nghiệp cũng có thể có cơ hội đầu tư vào các dự án xử lý
môi trường vừa có lợi cho doanh nghiệp và vừa có ích cho xã hội.
Ba là, thực hiện trách nhiệm xã hội là vì chính quyền lợi của tổ chức nói chung
và của nhà quản trị nói riêng. Tổ chức tồn tại và phát triển được trước hết phải đảm
bảo sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của tổ chức, đảm bảo tái sản xuất/ hoạt động
giản đơn và cao hơn là tái sản xuất/ hoạt động mở rộng của tổ chức Điều này chỉ có thể
có được khi nhà quản trị thực hiện tốt trách nhiệm xã hội.
II. THÔNG TIN VÀ RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 2.1. Thông tin quản trị
2.1.1. Khái niệm và vai trò của thông tin quản trị Khái niệm
Thông tin quản trị là những tin tức và tín hiệu mới được thu nhận, được hiểu và
đánh giá là có ích trong quá trình quản trị tổ chức. Là các thông tin được sử dụng trong
quá trình quản lý và điều hành doanh nghiệp, bao gồm các thông tin về tài chính, kế
toán, nhân sự, sản xuất, tiếp thị và khách hàng. Nó là cơ sở để các nhà quản lý đưa ra
các quyết định, phát triển chiến lược và giám sát hoạt động của doanh nghiệp.
Vai trò của thông tin quản trị
Thông tin có một vai trò hết sức to lớn trong quản trị. Nhiều công trình nghiên
cứu chỉ ra rằng trong mỗi tổ chức muốn các hoạt động quản trị có hiệu quả thì điều
không thể thiếu được là phải xây dựng một hệ thống thông tin tốt. Chính vì thế, vai trò
hết sức quan trọng của thông tin trong quản trị được thể hiện như sau: 10
Vai trò trong việc ra quyết định:
Ra quyết định là một công việc phức tạp, khó khăn và hết sức quan trọng của
các nhà quản trị. Để ra được một quyết định đúng đắn các nhà quản trị cần rất nhiều
thông tin. Thông tin ở đây sẽ giúp cho các nhà quản trị giải quyết đúng đắn và có hiệu quả các vấn đề sau:
(1) Nhận thức vấn đề cần phải ra quyết định
(2) Xác định cơ hội, và các mối hiểm nguy trong kinh doanh
(3) Xác định các cơ sở, tiền đề khoa học cần thiết để ra quyết định
(4) Lựa chọn các phương án
Vai trò trong hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, điều hành và kiểm soát:
Trong các lĩnh vực tổ chức, hoạch định, điều hành, kiểm soát, thông tin có vai
trò cực kỳ quan trọng trên các phương diện sau: Nhận thức vấn đề Cung cấp dữ liệu Xây dựng các phương án Giải quyết vấn đề
Uốn nắn và sửa chữa các sai sót, lệch lạc Kiểm soát
Vai trò trong phân tích, dự báo và phòng ngừa rủi ro.
Trong các hoạt động sản xuất và kinh doanh ở mỗi doanh nghiệp việc phòng
ngừa rủi ro có một tầm quan trọng đặc biệt. Để phòng ngừa rủi ro có hiệu quả thì
thông tin lại có một ý nghĩa hết sức lớn lao trong các lĩnh vực sau: Phân tích. Dự báo.
Xây dựng phương án phòng ngừa rủi ro
2.1.2. Phân loại thông tin quản trị Theo nguồn thông tin
Thông tin bên trong: những thông tin phát sinh trong nội bộ của tổ chức như
thông tin về nhân sự, về tình hình tài chính của tổ chức...
Thông tin bên ngoài: những thông tin ở bên ngoài tổ chức, như thông tin về thị
trường, về các chính sách, về các văn bản pháp luật có liên quan đến hoạt động của tổ chức…
Theo chức năng của thông tin
Thông tin chỉ đạo: là các thông tin mang các mệnh lệnh, chỉ thị, nhiệm vụ,
hướng dẫn chung cho tất cả các thành viên trong tổ chức. 11
Thông tin thực hiện: các thông tin về tiến trình thực hiện và kết quả thực hiện,
mục tiêu của các cá nhân, bộ phận trong tổ chức. Theo kênh thông tin
Thông tin chính thức: là thông tin từ các cấp bậc, các khâu, các bộ phận, đơn
vị, và các thành viên trong hệ thống tổ chức chính thức.
Thông tin không chính thức: là thông tin từ các cá nhân và các mối quan hệ
không chính thức trong tổ chức.
Theo cách truyền thông tin
Thông tin có hệ thống: thông tin truyền đi theo nội dung và thủ tục được định
trước theo định kỳ và trong thời hạn nhất định.
Thông tin không có hệ thống: là những thông tin được truyền đi theo những
tình huống ngẫu nhiên, ngoài dự kiến, đột xuất xảy ra trong quá trình hoạt động tổ chức. Theo nội dung thông tin
Thông tin đầu vào: thông tin về tình hình các yếu tố đầu vào như thông tin về
nguyên nhiên vật liệu, về thị trường lao động, về thị trường vốn.
Thông tin đầu ra: thông tin về kết quả hoạt động của tổ chức.
Thông tin phản hồi: thông tin về phản ứng của các thành viên trong tổ chức và
của các cá nhân, tổ chức có liên quan.
Thông tin về môi trường quản trị: thông tin về các yếu tố của thị trường quản
trị như thông tin về chính trị, luật pháp, các thiết chế xã hội…
Thông tin về hoạt động quản trị: thông tin liên quan đến chủ thể chính trị, đối
tượng quản trị, thông tin về quá trình ra quyết định, hoạch định, tổ chức chỉ đạo, kiểm soát. Theo mức độ xử lý Thông tin sơ cấp Thông tin thứ cấp
2.1.3. Quá trình thông tin quản trị 12
(1) Người gửi (người phát tin, người mã hoá): nguồn phát thông tin và bắt đầu của
quá trình truyền thông. Người gửi là người khởi xướng thông điệp, có ý nghĩ muốn
truyền tin sang người nhận
(2) Thông điệp: những tín hiệu, những ý nghĩ mà người gửi muốn truyền cho người nhận
(3) Mã hóa: quá trình chuyển những thông điệp thành những biểu tượng được sử dụng để truyền đi
(4) Kênh: con đường đi chuyển thông tin từ người gửi đến người nhận và là phương
tiện mà qua đó thông điệp di chuyển từ người gửi đến người nhận
(5) Người nhận (người nghe, người giải mã): người nhận thông tin, có nhu cầu về
thông tin để ra các quyết định
(6) Giải mã: quá trình trong đó các biểu tượng được diễn dịch bởi người nhận.
(7) Phản hồi: dòng thông tin nối ngược từ người nhận đến người gửi, là thông điệp từ
người nhận đến người gửi
2.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị thông tin
Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến giá trị thông tin, hay nói cách khác, giá trị thông
tin được quyết định bởi nhiều yếu tố, trong đó quan trọng nhất là các yếu tố sau đây:
Sự thích hợp của thông tin
Thông tin cung cấp các dữ liệu để giúp nhà quản trị xây dựng phương án và lựa
chọn phương án để ra quyết định quản trị. Nhà quản trị cần thông tin thích hợp ở từng
lĩnh vực cụ thể, giai đoạn cụ thể trong quá trình quản trị. Sự thích hợp của thông tin thể hiện ở chỗ:
Thứ nhất, thông tin cần phải cung cấp theo đúng mục tiêu đã được xác định.
Thứ hai, thông tin được cung cấp phải là cơ sở khoa học để ra những quyết định quản trị đúng đắn. 13
Thứ ba, thông tin cần phản ánh đúng những dữ kiện có liên quan đến các vấn đề cần phải giải quyết.
Thứ tư, thông tin cần tiện lợi cho người sử dụng.
Chất lượng của thông tin
Chất lượng thông tin là mức độ thỏa mãn nhu cầu về thông tin của những người sử
dụng thông tin. Thông tin có chất lượng là những thông tin: Rõ ràng và đầy đủ Chính xác và trung thực Hệ thống và tổng hợp Cô đọng và lôgic
Bất cứ đối tượng nào có nhu cầu thông tin đều cần thông tin có chất lượng.
Thông tin có chất lượng mang lại nhiều lợi ích:
Tiết kiệm được thời gian
Hỗ trợ ra quyết định được tốt hơn
Giúp nhà quản trị nhận thức đúng những thay đổi, những xu hướng và phát triển
Tính kịp thời của thông tin
Tính kịp thời của thông tin được quyết định bởi những điều kiện cụ thể, trong
những tình huống cụ thể và bởi sự chín muồi của vấn đề. Thông tin kịp thời giúp nhà
quản trị giải quyết công việc nhanh chóng, nhiều khi chớp được các cơ hội có lợi cho
tổ chức, cho nhà quản trị. Việc thu thập và xử lý thông tin làm sao đúng lúc người sử
dụng cần để ra quyết định, không quá sớm và không quá muộn.
Thu thập và xử lý thông tin quá sớm sẽ không bao quát hết cả những thay đổi
giai đoạn sau, điều này sẽ làm giảm giá trị thông tin.
Thu thập và xử lý thông tin quá muộn dẫn đến ra quyết định không kịp thời, bỏ
lỡ thời cơ hoặc làm cho quyết định trở nên kém giá trị. Dung lượng thông tin
Thông tin có giá trị là thông tin bảo đảm cung cấp cho nhà quản trị những thông
tin cần thiết và đủ để ra các quyết định đúng đắn, chính xác. Thừa hay thiếu thông tin
đều làm giảm giá trị thông tin.
2.2. Ra quyết định quản trị 2.2.1. Khái niệm
Ra quyết định quản trị là việc lựa chọn một hay một số phương án hành động
cho tổ chức nói chung hay cho việc thực hiện một công việc nào đó nhằm đạt được
những mục tiêu đã định. 14
Một quyết định quản trị thường có các đặc điểm sau:
Quyết định quản trị trực tiếp hướng vào thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Quyết định quản trị chỉ do nhà quản trị (lãnh đạo) ra quyết định.
Quyết định quản trị đề ra khi vấn đề đã chín muồi nhằm khắc phục sự khác biệt
giữa tình trạng tất yếu và tình trạng hiện tại của hệ thống.
Quyết định quản trị là sản phẩm trí tuệ mang tính sáng tạo của nhà quản trị
trong quá trình thực hiện các chức năng quản trị.
Quyết định quản trị được thực hiện qua hình thức: bằng văn bản và phi văn bản.
Quyết định quản trị liên quan trực tiếp đến quá trình thu thập, xử lý và
truyền đạt thông tin. Trong mỗi quyết định quản trị luôn có sự thâm nhập của cả bốn
chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra.
2.2.2. Các loại quyết định quản trị
Có nhiều cách phân loại quyết định quản trị, thể hiện tính đa dạng, phong phú
của các quyết định trong quản trị, thông thường chia các quyết định quản trị theo các tiêu thức sau đây:
Theo tính chất của quy trình ra quyết định
Quyết định được lập trình hóa: là kết quả của việc thực hiện một dãy các hành
động hay các bước tương tự như khi giải một phương trình toán học. Các quyết
định được lập trình hóa thường có tính cấu trúc cao. Cách thức ra quyết định
được lập trình hóa thường được sử dụng trong các tình huống có mức độ lặp lại
tương đối thường xuyên.
Quyết định không được lập trình hóa: là quyết định được đưa ra trong những
tình huống tương đối mới, chứa nhiều yếu tố chưa xảy ra hoặc hiếm xảy ra. Đối
với loại quyết định này, nhà quản trị không thể xác định từ trước trình tự cụ thể
các bước cần phải tiến hành, mà phải tự đề ra quyết định.
Theo cách thức ra quyết định của nhà quản trị
Quyết định trực giác: là những quyết định được hình thành xuất phát từ cảm
nhận trực giác của người ra quyết định.
Quyết định dựa trên cơ sở lý giải vấn đề: là những quyết định dựa vào sự hiểu
biết vấn đề cũng như kinh nghiệm giải quyết vấn đề.
Theo chức năng quản trị
Quản trị là quá trình thực hiện bốn chức năng: Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo,
Kiểm soát. Đối với mỗi chức năng, nhà quản trị cần thiết ra quyết định khác nhau theo
yêu cầu hoạt động của tổ chức. 15
Quyết định liên quan đến tổ chức
Quyết định liên quan đến hoạch định
Quyết định về sứ mệnh của tổ
Quyết định mô hình cấu trúc tổ chức chức
Quyết định về các mục tiêu của
Quyết định giao nhiệm vụ và quyền
tổ chức trong từng thời kỳ và các
hạn cho một chức vụ cụ thể nào đó mục tiêu bộ phận
Quyết định cách thức phối hợp
Quyết định lựa chọn các phương
giữa các bộ phận, cá nhân trong tổ
án chiến lược hay các biện pháp chức tác nghiệp
Quyết định thành lập hay giải tán
một bộ phận nào đó của tổ chức
Quyết định liên quan đến lãnh đạo
Quyết định liên quan đến kiểm soát
Quyết định áp dụng một biện
pháp khen thưởng hay kỷ luật
Quyết định các tiêu chuẩn kiểm
Quyết định cách thức tác động soát
tới các nhân viên và bộ phận
Quyết định lựa chọn một phương dưới quyền pháp đo lường kết quả
Quyết định ra văn bản hướng
Quyết định hành động điều chỉnh
dẫn nhân viên dưới quyền thực sẽ được áp dụng
hiện một công việc nào đó
Theo tầm quan trọng của quyết định
Mỗi loại quyết định có vị trí, vai trò khác nhau. Ở tầm mức quản trị khác nhau
đòi hỏi các loại quyết định khác nhau, phụ thuộc vào đó là chiến lược, chiến thuật hay
tác nghiệp trong một tổ chức. Khi đó, các quyết định quản trị được phân theo: quyết
định chiến lược, quyết định chiến thuật và quyết định tác nghiệp.
Quyết định chiến lược: là quyết định liên quan đến mục tiêu tổng quát hay dài
hạn, có tính chất định hướng của tổ chức. Đây là những quyết định do nhà lãnh đạo
cao nhất của tổ chức đưa ra nhằm xác định phương hướng vận động liên quan đến tất
cả các cá nhân, các bộ phận trong tổ chức; áp dụng cho một khoảng thời gian dài và có
liên quan đến hệ thống ngang cấp và đến cả hệ thống cấp trên và trực tiếp.
Quyết định chiến thuật: là quyết định liên quan đến mục tiêu của các bộ phận
chức năng trong một thời kỳ nhất định, thường được đưa ra bởi các bộ phận cấp trung
gian, có tác dụng thay đổi tức thì hoạt động có tính chất nội bộ trong việc thực hiện
các mục tiêu chiến lược.
Quyết định tác nghiệp: là quyết định liên quan đến việc điều hành các công
việc hằng ngày của các bộ phận, cá nhân trong tổ chức, thường được đưa ra bởi các bộ
phận cấp cơ sở liên quan trực tiếp đến việc thực hiện các nhiệm vụ hằng ngày, có tính
chất điều chỉnh hoặc bù đắp những thiệt hại nảy sinh. Theo cấp ra quyết định 16
Hệ thống quản trị được chia theo ba cấp quản trị: cấp cao, cấp trung gian và cấp
cơ sở, tương ứng với các nhà quản trị cấp cao, nhà quản trị cấp trung và nhà quản trị
cấp cơ sở. Quyết định quản trị vì thế có thể được phân loại theo các cấp quản trị.
Quyết định cấp cao: là những quyết định được cấp quản trị cao nhất của tổ
chức đưa ra. Những quyết định này quyết định chiến lược phát triển của tổ chức.
Quyết định cấp trung gian: là những quyết định được đưa ra bởi cấp quản trị
trung gian của tổ chức. Những quyết định này xác định chiến thuật cho tổ chức.
Quyết định cấp cơ sở: là quyết định do quản trị cấp thấp nhất trong tổ chức đưa
ra, quyết định các hoạt động tác nghiệp của tổ chức. Theo thời gian
Theo thời gian quá trình quản trị, các quyết định quản trị được chia thành: quyết
định dài hạn, quyết định trung hạn và quyết định ngắn hạn.
2.2.3. Các phương pháp ra quyết định quản trị
Phương pháp định lượng (1) Mô hình hóa
Bước 1: Thiết lập bài toán.
Bước 2: Xây dựng mô hình.
Bước 3: Kiểm tra tính đúng đắn của mô hình.
Bước 4: Áp dụng mô hình.
Bước 5: Đổi mới mô hình.
(2) Phương pháp ma trận lợi ích
Ma trận lợi ích (hay ma trận thanh toán) là một phương pháp xác suất – thống
kê cho phép thực hiện việc lựa chọn phương án có hiệu quả.
(3) Phương pháp cây quyết định
Cây quyết định là phương pháp ra quyết định dựa vào sơ đồ hình cây thể hiện
việc đánh giá các phương án quyết định theo từng bước.
Cây quyết định cho phép nhà quản trị tính toán được các hướng hành động khác
nhau, tính toán các kết quả tài chính, điều chỉnh cho chúng phù hợp với khả năng dự
kiến và so sánh nó với các phương án khác. Phương pháp định tính
Phương pháp định tính phổ biến được áp dụng trong quá trình ra quyết định là phương pháp chuyên gia.
Phương pháp chuyên gia là quy trình ra quyết định dựa trên sự thống nhất ý
kiến của các chuyên gia theo quy trình sau:
Bước 1: Thành lập nhóm chuyên gia. 17
Bước 2: Các chuyên gia trả lời các câu hỏi cho trước, đồng thời nêu ý kiến cá nhân của mình.
Bước 3: Mỗi chuyên gia được làm quen với câu trả lời và ý kiến của các chuyên gia khác trong nhóm.
Bước 4: Các chuyên gia xem xét lại ý kiến của mình. Nếu ý kiến đó không
trùng lặp với ý kiến của các chuyên gia khác thì cần phải giải thích tại sao lại như vậy.
Bước 5: Quy trình này được lặp đi lặp lại ba, bốn lần cho đến khi tìm được sự
thống nhất của tất cả các chuyên gia và nhà quản trị căn cứ vào các ý kiến
chung đó mà ra quyết định.
2.2.4. Quá trình ra quyết định quản trị
Bước 1: Xác định và nhận diện vấn đề
Để xác định và nhận diện vấn đề cần thiết phải thu thập đầy đủ thông tin. Đây là
việc làm cần thiết đảm bảo tính phù hợp của thông tin. Ngoài nguồn thông tin hệ thống
thông tin quản trị cung cấp, các nguồn thông tin khác cần tìm kiếm có thể từ cấp trên,
cấp dưới, đồng nghiệp, từ các tổ chức dịch vụ cung cấp thông tin, từ các cơ quan quản
lý nhà nước, từ các phương tiện thông tin đại chúng như sách báo, tạp chí, truyền hình,
trên trang mạng internet, báo cáo nội bộ, từ khách hàng, hàng cung cấp, các chuyên
gia, khảo sát thực địa,…
Từ các thông tin thu được, cần phải xử lý thông tin bằng cách phân loại, lựa
chọn những thông tin cần thiết, nhận diện rõ ràng vấn đề cần phải giải quyết.
Bước 2: Xây dựng các phương án
Trên cơ sở những thông tin, dữ liệu có được, nhà quản trị tiến hành xây dựng
phương án thực hiện. Mỗi phương án là giải pháp giải quyết các vấn đề đã được nhận
diện ở bước trên. Quá trình tìm các phương án, cần trao đổi, tham khảo ý kiến của
đồng nghiệp, tìm kiếm những quan điểm mới, sàng lọc để xây dựng phương án có tính
khả thi cao. Đây là bước đòi hỏi có sự sáng tạo của tập thể cũng như của nhà quản trị.
Bước 3: Đánh giá các phương án
Đánh giá các phương án – giải pháp có thể dựa trên những cơ sở mong muốn
của tổ chức, chi phí cho phép, giá trị lợi ích và hiệu quả của từng phương án – giải
pháp, dự tính các xác suất, rủi ro có thể xảy ra,… tiến hành lập danh sách để so sánh
những thuận lợi, khó khăn của từng phương án – giải pháp.
Mỗi phương án – giải pháp đều có ưu, nhược điểm nhất định. Vì vậy, đánh giá
các phương án – giải pháp cần phải phân tích đầy đủ ưu, nhược điểm và dự đoán kết
quả (kể cả hậu quả) của từng phương án khi được áp dụng.
Bước 4: Lựa chọn phương án tối ưu
Đây là bước quan trọng nhất, bởi vì tại đây nhà quản trị chỉ được phép chọn
một phương án và phải bảo vệ quyết định đó, đồng thời đảm bảo cam kết đồng thuận
và sự hỗ trợ cần thiết của tất cả cá nhân, bộ phận trong tổ chức tham gia. 18
Ở đây, các nhà quản trị có thể lựa chọn các cách thức ra quyết định khác nhau:
Cách thức 1: Nhà quản trị độc lập ra quyết định dựa trên các thông tin tin cậy
có được, không cần tham khảo ý kiến với các thuộc cấp khác.
Cách thức 2: Nhà quản trị đề nghị các thuộc cấp cung cấp các thông tin, sau đó tự quyết định.
Cách thức 3: Nhà quản trị trao đổi thuộc cấp có liên quan để lắng nghe ý kiến
của họ, không cần tập hợp ý kiến, sau đó, nhà quản trị ra quyết định. Quyết định
này có thể bị ảnh hưởng hoặc không bị ảnh hưởng bởi các ý kiến của thuộc cấp.
Cách thức 4: Nhà quản trị trao đổi với tập thể để lấy ý kiến và tập hợp ý kiến
chung của họ. Sau đó, nhà quản trị quyết định, nội dung quyết định đó có thể là
có hoặc không có ý kiến của tập thể.
Cách thức 5: Nhà quản trị trao đổi ý kiến với tập thể và đi đến thống nhất
chung, sau đó, cùng tập thể đề ra quyết định. Quyết định đưa ra có ý kiến đa số của tập thể.
Bước 5: Thực hiện quyết định
Đây chính là hành động chấp hành hay thực hiện phương án đã chọn. Khi thực
hiện quyết định, cần tính đến những hành động cần thiết và đảm bảo các nguồn lực cần
thiết để thực hiện các hành động đó.
Những công việc cần làm trong giai đoạn này là:
Xác định mọi thứ sẽ như thế nào khi quyết định hoàn toàn được thực hiện.
Phác thảo trình tự công việc theo thời gian và những công việc cần thiết để
quyết định hoàn toàn thực hiện được.
Liệt kê nguồn lực và những thứ cần thiết để thực hiện từng công việc.
Ước lượng thời gian cần để thực hiện từng công việc.
Phân chia trách nhiệm cho từng cá nhân theo từng công việc cụ thể.
Tổ chức thực hiện công việc, phối kết hợp các cá nhân, bộ phận thực hiện công việc.
Ở bước này, nhà quản trị phân công thực hiện quyết định cụ thể, rõ ràng và đầy
đủ các quyết định cụ thể, rõ ràng và đầy đủ các nội dung của quyết định tới các bộ
phận và cá nhân có trách nhiệm, nhiệm vụ và vị trí của mình trong hoạt động của tổ
chức, đồng thời có thể phối hợp thực hiện công việc có hiệu quả theo đúng mục tiêu đã xác định.
Bước 6: Đánh giá các quyết định
Để có thể thực hiện tốt bước này, nhà quản trị cần phải thường xuyên theo dõi,
kiểm tra việc thực hiện phương án đã lựa chọn, tức là kiểm tra các quyết định quản trị
đã triển khai trong quá trình quản trị của tổ chức như thế nào.
2.3. Quản trị thông tin để ra quyết định quản trị
2.3.1. Các dòng thông tin để ra quyết định quản trị
Dòng thông tin bên trong tổ chức 19
Trong tổ chức, thông tin được truyền tải theo nhiều dòng: từ trên xuống, từ dưới lên, từ ngang sang,…
Dòng thông tin từ trên xuống: Dòng thông tin này biểu hiện sự hướng dẫn, chỉ
đạo của nhà quản trị đối với các hoạt động của cấp dưới, là hình thức nhằm đảm
bảo cấp dưới thực hiện các hoạt động theo yêu cầu của nhà quản trị
Dòng thông tin từ dưới lên: Dòng thông tin này từ dưới lên thường là các báo
cáo, kiến nghị, đề xuất, khiếu nại, yêu cầu của các cấp dưới đến cấp cao hơn trong tổ chức.
Dòng thông tin ngang: Dòng thông tin này cung cấp thông tin cho các cá nhân,
bộ phận đồng cấp cùng thực hiện, liên kết những người cùng cấp trong tổ chức
khi thực hiện nhiệm vụ.
Dòng thông tin chéo: Đây là hình thức thông tin kết nối các cá nhân, bộ phận ở
các cấp khác nhau nhưng không có quan hệ báo cáo trực tiếp.
Dù thông tin được truyền đạt theo dòng nào thì hình thức truyền đạt thông tin
để ra quyết định quản trị trong tổ chức cũng thường được thực hiện qua ba hình thức:
Thông tin bằng văn bản, thông tin bằng lời nói và thông tin phi ngôn ngữ.
Dòng thông tin bên ngoài tổ chức
Dòng thông tin bên ngoài tổ chức liên quan đến những yếu tố khác nhau trong
môi trường hoạt động của tổ chức, ví dụ như khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung
cấp, các cơ quan Nhà nước…
Quá trình đánh giá các dòng thông tin bên ngoài tổ chức như sau: 20