lOMoAR cPSD| 46836766
QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ Bài Kiểm Tra Đề bài:
1. Hãy so sánh các chiến lược kinh doanh quốc tế.
2. Nhà quản trị quốc tế dựa vào đâu để đưa ra quyết định tự sản xuất hay thuê
ngoài? Hãy phân tích và đưa ra ví dụ?
3. Theo bạn, một cơ sở ở nước ngoài có thể nâng cao vị thế chiế lược của mình bằng cách nào? Bài làm:
1. Các chiến lược kinh doanh quốc tế: + Chiến lược quốc tế + Chiến lược toàn cầu
+ Chiến lược đa quốc gia
+ Chiến lược xuyên quốc gia
Để có sự so sánh từ 4 chiến lược sau đây là 4 khái niệm của các chiến lược kinh
doanh được sắp xếp từ quy mô thấp tới cao đầu tiên là:
- Chiến lược quốc tế:
hcác gnằb nậuhn iợl gn愃؀t aig mằhn hnart hnạc cợưl nếihc àl ết cốuq cợưl nếihC
nêrt pệihgn hnaod aủc iộrt tợưv gn愃؀n ĩk àv m 愃hp nảs các cáht iahk àv oaig
nểyuhc thị trường nước ngoài.
ऀ m được thiết kế, phát triển, sản xuất và tiêu thụ ở thị trường nội địa r i
được ra nước ngoài với những thích ứng không đáng kể; hoặc sản ph ऀ m được
thiết kế hoàn toàn trong nước, c漃n việc sản xuất và tiêu thụ giao cho các chi nhánh nước ngoài thực hiện.
Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược kinh doanh quốc tế bằng cách xuất
kh 愃u cựl gn愃؀n các ảuq uệih cáht iahk ,iàogn cớưn gnờưrt ịht ar hnìm aủc
m 愃hp nảs các cốt lõi của mình tại các thị trường nước ngoài nơi mà các đối thủ
cạnh tranh trên nếihc àl gnờưht gnũc yâĐ .uếy cựl gn愃؀n gnưhn óc cặoh ,óc
gnôhk óđ gnờưrt ịht lược ban đầu mà các doanh nghiệp lựa chọn khi bước đầu
thâm nhập vào thị trường quốc tế.
- Chiến lược đa quốc gia:
nảs aủc ịrt áig gn愃؀t aig mằhn hnart hnạc cợưl nếihc àl aig cốuq ađ cợưl nếihC
m 愃hp nảs gnứ hcíht hcác gnằb pệihgn hnaod aủc )nậuhn iợl gn愃؀t aig óđ ừt(
m 愃hp với từng thị trường nước ngoài. lOMoAR cPSD| 46836766
Để đáp lại áp lực thích ứng, m ̀i một chi nhánh ở nước ngoài thực hiện hầu hết tất
cả hoạt động tạo giá trị quan trọng như sản xuất, marketing, phát triển sản
ऀ m... Chiến lược này ph愃 hợp khi có sự khác biệt đáng kể giữa các thị trường
- Chiến lược toàn cầu:
ởs ơc nêrt nậuhn iợl gn愃 lược toàn cầu là chiến lược cạnh tranh nhằm gia t؀
nếihC cắt giảm chi phí trên phạm vi toàn cầu.Các doanh nghiệp theo đuổi chiến
lược toàn cầu thường tung ra các sản ph 愃m giống nhau và sử dụng c愃ng một
chiến lược marketing trên tất cả các thị trường. Từng hoạt động tạo giá trị như sản
ऀ m được tập trung thực hiện ở một số ít địa
điểm trên thế giới nhằm khai thác kinh tế qui mô và kinh tế địa điểm. ऀ m
ऀ n hóa, cạnh tranh chủ yếu dựa trên chi phí – giá như linh kiện điện tử, bán d ̀ ऀ m...
- Chiến lược xuyên quốc gia:
nậuhn iợl gn愃؀t aig mằhn hnart hnạc cợưl nếihc àl aig cốuq nêyux cợưl nếihC
gnằb ịrt áig gn愃؀t aig iờht gn
gnôht cách thích ứng sản ph 愃m với từng thị trường.
Các đơn vị kinh doanh có quy n tự chủ cao trong thực hiện các hoạt động kinh
doanh cơ bản như sản xuất, marketing (để thích ứng tốt), đ ng thời có sự phối hợp
chặt ch愃̀ với nhau (để giảm chi phí).
Chiến lược xuyên quốc gia có thể được lựa chọn khi doanh nghiệp đối mặt với áp
lực lớn cả v giảm chi phí và thích ứng với đi Kết luận:
Với chiến lược quốc tế s愃̀ thường áp dụng với những công ty muốn phát triển
ऀ m, hàng hóa của mình ra thị trường quốc tế ( khi những sản ph 愃m của
doanh nghiệp đã được tối ưu hóa trong nước). Khi đó các doanh nghiệp s愃̀ thường
chỉ hướng các sản ph 愃m của mình tới một số thị trường nhất định mà các thị trường đó ph甃
ऀ m của doanh nghiệp (thường là những thị trường
gần với thị trường trong nước để giảm chi phí vận chuyển, c愃ng phong tục tập
quán). Với sự lựa chọn trước những thị trường ph愃 hợp với sản ph 愃m nên
doanh nghiệp s愃̀ không phải chịu những áp lực từ những đối thủ cạnh tranh, áp lực
giảm chi phí, áp lực địa phương ( hoặc những áp lực rất nhỏ). Vì vậy các doanh
nghiệp lựa chọn chiến lược quốc tế cũng thường là những doanh nghiệp có những ऀ khi triển khai
được chiến lược tới từng khu vực đ u phải tìm hiểu và nghiên cứu thị trường ph甃 hợp. lOMoAR cPSD| 46836766
Ví dụ như Tập đoàn Viettel phát triển công ty của Việt Nam sang Lào nơi mà thị
trường không chịu nhi u áp lực v các tập đoàn lớn ( hoặc công nghệ ở Lào c愃n
thấp ), không cạnh tranh nhi u v giá việc lựa chọn chiến lược quốc tế là rất ph愃
hợp khi thị trường trong nước đã được phủ sóng bão h愃a và cần phát triển ra thị
trường quốc tế cũng như những nghiên cứu chỉ cần tập trung ở Việt Nam sau đó
đưa ra các thị trường khác ph甃 hợp.
Khi một doanh nghiệp ban đầu lựa chọn kinh doanh quốc tế với chiến lược quốc
tế nhưng khi muốn mở rộng tới những thị trường khác phải chịu những áp lực v
giá thấp thì s愃̀ lựa
Chiến lược đa quốc gia là ph愃 hợp nhất khi đó các sản ph 愃m của
doanh nghiệp s愃̀ phải thay đổi để ph愃 hợp với địa phương. Vì vậy các sản
ph 愃m của từng địa phương là s愃̀ khác nhau, quy mô sản xuất cũng khác biệt để
ph甃 hợp với địa phương nhưng áp lực v
các đối thủ cạnh tranh v giá s愃̀ không cao.
Ví dụ như Starbucks coffee sau khi lựa chọn chiến lược quốc tế tại những thị
trường ph愃 hợp như Hoa Kỳ, Canada, Anh, Pháp, ... nhưng muốn mở rộng thị
trường kinh doanh sang Châu Á với rất nhi u các phong tục tập quán khác nhau
ऀ m, dịch vụ của mình để ph甃 hợp việc kinh
doanh sản xuất theo Chiến lược Đa quốc gia.
Khi những doanh nghiệp tham gia kinh doanh quốc tế với Chiến lược quốc tế
nhưng sản ph 愃m, hàng hóa của doanh nghiệp phải chịu áp lực v chi phí rất cao
như các đối thủ cạnh tranh v giá, để kinh doanh công ty phải cắt giảm chi phí
bằng cách tập trung sản xuất, giảm maketing, tối ưu sản ph 愃m đại trà, ph愃 hợp
với đa số người tiêu d愃ng thì s愃̀ sử dụng Chiến lược toàn cầu. Và chiến lược toàn
cầu đối ngược lại với chiến lược đa quốc gia ở khía cạnh áp lực chi phí và địa phương hóa.
Ví dụ như Tập đoàn Apple khi sản xuất các thiết bị v điện thoại di động s愃̀ tập
trung sản xuất đại trà cho hầu hết người tiêu d愃ng ở trên toàn cầu khi đó s愃̀ cắt
giảm được chi phí sản xuất giảm giá thành và bán được cho đại đa số người tiêu d甃ng.
Đôi khi với một số ngành sản ph 愃m, hàng hóa đặc th甃 ऀ m
tiêu d甃ng, xe cộ, ... cần thiết và không thể thiếu ở mọi quốc gia các công ty khi
kinh doanh quốc tế vừa muốn mở rộng ra thị trường toàn cầu cũng như lại phải
ph愃 hợp với m ̀i quốc gia thì cần phải áp dụng cả chiến lược toàn cầu và chiến
lược địa phương hóa thì chúng ta có đó là Chiến lược Xuyên quốc gia. Với những lOMoAR cPSD| 46836766
ngành phải chịu áp lực cạnh tranh v giá cần phải có quy mô sản xuất đại trà vừa
phải thay đổi sản ph 愃m cho ph愃 hợp từng thị trường.
Ví dụ như Tập đoàn Toyota sản xuất và kinh doanh ô tô ra toàn cầu, phải chịu áp
lực cạnh tranh v giá với Ford nên phải sản xuất các linh kiện đại trà để cắt giảm
chi phí cạnh tranh được v giá nhưng m ̀i thị trường như Trung Đông, Châu Phi
nóng và sa mạc phải thay đổi v lốp, làm mát cho ph愃 hợp, c愃n thị trường như
iổđ yaht nầc ìht gnôđ a愃m oàv tếyut gn愃؀b àv hnạl gnờưrt iôm iớv cốuQ nàH
4 chiến lược kinh doanh quốc tế trên đ u là những chiến lược dành cho những
doanh nghiệp lớn, với tham vọng mở rộng thị trường thế nhưng m ̀i chiến lược lại
ph愃 hợp với từng hàng hóa sản ph 愃m, công nghệ của m ̀i công ty cũng như
quy mô khác nhau. Với những áp lực cũng như những thị trường khác nhau mà
phải lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tế ph甃 hợp với doanh nghiệp. Câu 2: yếu tố và khía cạnh: - Chi phí:
Yếu tố đầu tiên cần cân nhắc đó là chi phí bao g m chi phí trực tiếp là nguyên
liệu, nhân sự, dây chuy n sản xuất. Các chi phí gián tiếp bao g m bảo hành, bảo
dưỡng, nghiên cứu sản xuất.
Khi tự sản xuất doanh nghiệp s愃̀ giảm được chi phí đơn vị sản ph 愃m khi sở
hữu toàn bộ chu ̀i cung ứng và sản xuất. Nhưng s愃̀ cần đầu tư lớn vào cơ sở hạ
tầng quản lý và nhân viên sản xuất. Khi thuê ngoài thì s愃̀ áp lực giá cả
thay đổi, không tối ưu được lợi nhuận. - Chất lượng:
V chất lượng sản ph 愃m thì cũng phải t愃y thuộc vào công nghệ của doanh
nghiệp. Nếu tự sản xuất thì doanh nghiệp s愃̀ kiểm soát chặt ch愃̀
ऀ m thế nhưng nếu doanh nghiệp c愃n yếu công nghệ sản xuất hoặc
công nghệ của sản ph 愃m yêu cầu thay đổi liên tục thì thuê ngoài lại là một lợi
thế khi tận dụng được công nghệ tiên tiến, chuyên môn của nhà cung ứng có chất lượng cao. - Thời gian cung ứng: lOMoAR cPSD| 46836766
ất doanh nghiệp s愃̀ chủ động trực tiếp v mặt thời gian, c愃n
thuê ngoài doanh nghiệp không chủ động được việc sản xuất s愃̀ ảnh hưởng tới
khâu hoàn thiện sản ph 愃m hoặc kinh doanh, vì thế khi thuê ngoài nhà quản trị
cần kiểm soát chặt ch愃̀ v vấn đ thời gian cung ứng sao cho ph甃 hợp. -
Nhà quản trị cần xem xét khía cạnh nếu sản ph 愃m của hãng là công nghệ độc
quy n được khách hàng tin tưởng thì việc tự sản xuất s愃̀ giúp bảo mật v công
nghệ nhưng nếu sản ph 愃m của doanh nghiệp không phải công nghệ độc quy n
nhưng những nhà cung ứng có sản xuất với công nghệ tiên tiến hơn thì có thể xem
xét việc thuê sản xuất ngoài.
- tấux nảs gn愃:Khả n؀
iốđ nâc ểđ pệihgn hnaod aủc tấux nảs gn愃؀n ảhk cệiv téx mex nầc ịrt nảuq àhN
xem có đủ đáp ứng cho thị trường hay không khi mà thuê ngoài s愃̀ giúp linh hoạt ऀ m.
- Phản ứng của khách hàng:
Doanh nghiệp cần phân tích phản ứng của khách hàng khi doanh nghiệp có các
hoạt động sản xuất thuê ngoài.
Để đưa ra quyết định xem thuê ngoài hay tự sản xuất nhà quản trị cần phải cân
nhắc kỹ lưỡng qua nhi u yếu tố để sản ph 愃m, dịch vụ luôn đạt được chất lượng
tốt nhất nhưng với mức chi phí rẻ nhất. Vừa mang lại sản ph 愃m tốt cho khách
hàng với giá rẻ hơn, vừa mang lại ngu n lợi nhuận tốt nhất cho công ty, doanh
nghiệp. Hầu hết các doanh nghiệp hiện nay chọn lựa mô hình kết hợp, tức là giữ lại
một số quy trình sản xuất và đầu tư vào các khía cạnh chiến lược, trong khi thuê
ngoài những công đoạn khác để tối ưu v
Hoạt động thuê ngoài rất đa dạng, nhìn chung, các khâu trong chu ̀i sản
ph 愃m đ u có thể được thuê ngoài. Công ty chuyên v lĩnh vực sản xuất có thể
thuê một công ty tài chính hoặc kiểm toán thực hiện các hoạt động kiểm toán, kế
toán và hoạch định tài chính. Tương tự, việc quản lý nhân sự với các khâu như
tuyển dụng, đào tạo và chính sách nhân sự cũng có thể được thuê ngoài nhằm giúp
công ty tập trung vào khâu cốt lõi.
ऀ y doanh nghiệp thực hiện thuê ngoài là
nhằm mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động. Tuy nhiên, cũng cần xem xét những
yếu tố khác để đưa ra quyết định thuê ngoài cho từng khâu cụ thể. Theo đó, có 4
trường hợp doanh nghiệp không nên thuê ngoài: thứ nhất, đối với hoạt động có giá
trị chiến lược dài hạn; thứ hai, đối với các khâu mà ngu n lực doanh nghiệp như
kỹ ;cát iốđ iớv os iộrt tợưv gnộđ tạoh iớv iốđ ,ab ứht ;pợh hcíht àl cứht nếik àv lOMoAR cPSD| 46836766
gn愃؀n và thứ tư là đối với các hoạt động doanh nghiệp cảm thấy có thể tự phát triển trong tương lai.
Xem xét hướng và quy mô thuê ngoài: -
Hướng thuê ngoài: Nhà quản trị cần xem xét nên thuê ngoài các dịch vụ ऀ n).
ऀ m chính là điện thoại di động với thương
hiệu riêng thì có thể thuê ngoài sản xuất linh kiện và lắp ráp để chỉ tập trung cho -
Mức độ của hoạt động thuê ngoài: Doanh nghiệp s愃̀ quyết định thuê ngoài
đến ểht óc pệihgn hnaoD ,nạh gnẳhC .hníhc ịrt áig i ̀uhc gnort m愃؀rt nầhp
uêihn oab thuê ngoài gần như toàn bộ các khâu trong chu ̀i giá trị và chỉ tự thực
hiện hai khâu quan trọng là nghiên cứu và phát triển sản ph 愃m và phát triển
thương hiệu. Điển hình là Công ty Apple hoặc BKAV (với sản ph 愃m Bphone)
gần như chỉ tập trung vào hai khâu quan trọng và giá trị nhất này, c愃n thì thuê
ngoài các khâu khác. Trong khi đó, Samsung lại thực hiện nhi u khâu hơn trong
chu ̀i giá trị và chỉ thuê ngoài các khâu kém quan trọng trong chu ̀i. iphone:
Chiến lược kinh doanh quốc tế của Apple với sản ph 愃m là iphone là chiến
lược toàn cầu. Vì vậy với áp lực v ऀ m là rất
lớn, các sản ph 愃m được tối ưu với độ hoàn thiện cao nhất. ểđ ìht nệik hnil àv
tếit ihc nàgn m愃؀rt gnàh óc iạoht nệiđ cếihc tộm gnort cệiv iớV đầu tư dây
chuy n sản xuất số lượng lớn đ愃i hỏi đầu tư rất nhi u v dây chuy n sản xuất,
nguyên vật liệu. Chi phí cho nhân công, quản lý, sản xuất rất lớn. Đi u đó khiến
sản ph 愃m của Apple s愃̀ rất cao, không thể cạnh tranh trực tiếp với Samsung. Vì
vậy để tối ưu được sản ph 愃m của mình với giá rẻ nhất, chất lượng tốt nhất cũng
như công nghệ độc quy n và bảo mật thì Apple quyết định thuê ngoài một số linh
kiện nhưng với tiêu chí đi u kiện của riêng Apple ( MFi ). Điện thoại di động bao
g m 2 phần chính là phần cứng và phần m Ở phần cứng:
Với Chip vi xử lý Apple kết hợp với Foxconn để sản xuất chip nhưng chỉ ở các c
trong việc lắp ráp với tiến trình 3nm đ漃
được. Với công nghệ phát triển hơn của Foxconn nên lãnh dạo của Apple đã quyết
định thuê ngoài công đoạn sản xuất chip bán d ̀n vừa tối ưu được công nghệ hiện lOMoAR cPSD| 46836766
đại của Foxconn vừa giảm được chi phí máy móc sản xuất cũng như nghiên cứu
trong tiến trình lắp ráp 3mn của chip. Thế nhưng việc nghiên cứu sắp xếp bên trong
chip lại là công nghệ tinh chỉnh của Apple nên Foxconn khó có thể sử dụng để sản
xuất cho đối thủ của Apple. Với việc tinh tế trong từng công đoạn sản xuất chip
của Apple cho thấy sự linh hoạt trong việc thuê ngoài cũng như tự sản xuất của
mình. Với màn hình Apple lựa chọn nhà sản xuất Samsung chính đối thủ của mình.
Việc nhà máy sản xuất màn hình của Samsung với công nghệ tiên tiến nhất trên thế
giới hiện nay Apple đã lựa chọn Samsung để cung cấp màn hình cho điện thoại của
mình và để cạnh tranh công bằng với Samsung trong chính những chiếc điện thoại.
Nhận thấy công nghệ sản xuất màn hình của mình không tối ưu hóa hơn đối thủ, và
việc sản xuất màn hình cũng ảnh hưởng không nhỏ tới môi trường vì vậy Apple đã
rất khôn ngoan trong việc sản xuất màn hình nhờ chính đối thủ của mình. C愃n
rất nhi u các chi tiết trong việc sản xuất các linh kiện cũng là tối ưu nhất của
Apple khi nhân công tại Hoa Kỳ là rất cao không thể cạnh tranh được với chính các
đối thủ vì vậy Apple đã thuê hầu hết các linh kiện của mình ở nước ngoài. Và để
tập trung nghiên cứu độc quy n công nghệ phần m m là phần quan trọng làm nên
thương hiệu Apple. Bởi Apple đã nghiên cứu kĩ người d甃ng đ漃i hỏi sự mượt mà
ra. Vì vậy việc giữ lại cốt lõi trong việc
nghiên cứu và sản xuất phần m m và thuê ngoài gia công các linh kiện phần cứng
đã tạo nên sự thành công của iphone nói riêng và Apple nói chung. Việc phân tích
linh hoạt giữa tự sản xuất và thuê ngoài của Apple cho thấy nhà quản trị của Apple
đã phân tích rất kĩ trong các khía cạnh như giá cả, công nghệ, chất ảhk ,n yuq cộđ
ệhgn gnôc ,cát iốđ aủc gnứ páđ naig iờht ,tấux nảs gn愃؀n ảhk ,gnợưl àm gnàh
hcáhk aủc iv hnàh ,gnứ nảhp uức nêihgn àv ,cát iốđ aủc tấux nảs gn愃؀n linh hoạt
trong việc tự sản xuất và thuê ngoài để tối ưu chi phí mà vừa mang lại sản ph 愃m
với công nghệ tốt nhất, đáp ứng thời gian sản xuất nhanh nhất, nhưng v ̀n giữ lại
được cốt lõi, công nghệ của riêng mình mang tới một iphone thành công và bán ra
với số lượng lớn nhất trên thế giới. Câu 3:
"Nâng cao vị thế" trong ngữ cảnh kinh doanh thường đ cập đến việc cải thiện
.gnờưrt ịht nêrt m 愃hp nảs cặoh cứhc ổt tộm aủc hnart hnạc hcác ưt gnờưc gn愃
i u khía cạnh, như địa vị thương hiệu,
chất lượng sản ếht ịv oac gnâN .uầc nàot nệid nệih ựs àv ,iớm iổđ gn愃؀n ảhk ,íhp
ihc ýl nảuq ,m 愃hp gn愃؀t àv nệiht iảc ểđ nệih cựht cứhc ổt tộm àm gnộđ hnàh
àv hnìrt áuq àl cợưl nếihc cường vị thế cạnh tranh của mình.
ảhk gnờưc gn愃؀t gnàc ìht oac gnàc iàogn cớưn ở pệihgn hnaod aủc ởs ơc ếht ịV
iớt àl nơh nớl cặoh ,iộh ãx ,cát iốđ các iớt pệihgn hnaod aủc náhp màđ ếht uư gn愃؀n
quốc gia mà doanh nghiệp hướng tới. Nếu càng có nhi u những cơ sở ở nước ngoài
có tầm ảnh hưởng của các doanh nghiệp c愃n nâng cao cả vị thế đất nước của doanh lOMoAR cPSD| 46836766
nghiệp đó. ếht ịv iớv cớưn tộm aủc m愃؀ht nếyuhc ưhn ết cựht gnort ừt yagn yấht
nậhn ểht óC yàgn oàv maN tệiV m愃 là Chủ tịch nước Yoon Suk Yeol đến th؀
nơh nớl 3202/60/22 vừa qua với tháp tung là rất nhi u các chủ tịch tập đoàn lớn
hàng đầu Hàn Quốc như Samsung, LG, Huyndai,...
Đây đ u là những tập đoàn lớn có cơ sở kinh doanh tại Việt Nam và có những
vị thế rất rõ ràng, những thay đổi rất nhỏ của tập đoàn cũng làm ảnh hưởng một
Điểm chung của những tập đoàn trên đ u là những tập đoàn có tên tuổi lớn, có
những sản ph ऀ m cung cấp những dịch vụ, sản ph 愃m quan trọng tới người tiêu
d愃ng. Những sản ph 愃m của những tập đoàn trên đ u có công nghệ tiên tiến và
vượt trội luôn đổi mới thay đổi với thị trường, luôn tạo những xu thế làm thay đổi
thói quen tiêu d愃ng của người Việt. Tạo được rất nhi u công việc cho người dân
địa phương. Đóng góp to lớn vào cơ sở vật chất của địa phương. Luôn cạnh tranh
lành mạnh trong môi trường kinh doanh với các doanh nghiệp của Việt Nam. Có
những đóng thiện nguyện xã hội, có ý thức bảo vệ môi trường, luôn tuân thủ luật
pháp và hiến pháp của quốc gia. Đây cũng chính là những mục tiêu mà bất kì một
cơ sở kinh doanh ở nước ngoài nào cũng muốn hướng tới để không những nâng
cao vị thế của doanh nghiệp mà c漃n nâng cao vị thế của Đất nước.
Các doanh nghiệp luôn phải có chiến lược định vị thương hiệu mạnh, phát triển
thông điệp rõ ràng, độc đáo tạo nên một hình ảnh tích cực và gắn kết với khách
hàng. Nghiên cứu và hiểu rõ khách hàng để tạo ra chiến lược quảng cáo tiếp thị ph甃
ऀ m đến khách hàng phải luôn luôn đảm bảo chất lượng, tuân
thủ .mât nật ,hnìt nật gnàh hcáhk cós m愃؀hc ụv hcịd óC .gnợưl tấhc v n 愃uhc
uêit các Có giá cả ph愃 hợp với người tiêu d甃ng. Luôn đổi mới sáng tạo sản
ऀ m vượt trội để tạo xu hướng mới cho xã hội. Quản lý đánh giá rủi ro, giảm
thiểu những thiệt hại không đáng có. Tham gia vào các dự án xã hội và môi trường
để tạo dựng hình ảnh tích cực. Tuân thủ các quy định xã hội và môi trường và thực
hiện chiến lược thích ứng. Tạo được các ngu g việc, phát triển hạ
tầng cho địa phương. Đóng góp lớn tới kinh tế xã hội. Và phải luôn tuân thủ đúng
luật pháp, quy định của đất nước.
Những chiến lược này thường là một phần của kế hoạch chiến lược tổng thể của
doanh nghiệp và có thể được đi u chỉnh t愃y thuộc vào môi trường kinh doanh và
mục tiêu cụ thể của tổ chức. Nâng cao vị thế chiến lược đ漃i hỏi sự linh hoạt và khả
.hnaod hnik gnờưrt iôm àv gnờưrt ịht aủc gnộđ nếib ựs gnứ páđ ểđ gnứ hcíht gn愃n؀